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黃金、鉑金、白銀價格百年走勢對比

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Gobal Financial Data圖表呈現的1910年以來黃金、鉑金與白銀價格走勢顯示，目前三種金屬都處於它們各自交易價的最高水平。而最近鉑金的表現吸引了更多的目光。

百年老店改革　該用內力或外力？

2013-04-29  TCW

組織改革該靠內部自己來，還是引進外力刺激比較好，前者的好處是，內部人員了解企業文化，可以量身打造適合進度，但是缺點則是人情包袱重。此外，若非遭遇重大挑戰，組織內部很難凝聚改革共識。藉由外力雖然客觀，但是外人不了解企業運作與文化，引起內部的反抗更大，這就是擁有一百一十八年歷史的台大醫院，在引入管理制度改革時，面對的重大挑戰。 一九八年代後，政府對公立醫院的補助降低，對於所有公立醫院而言是一記警鐘，台大醫院也不自外於此趨勢。 為了兼顧社會責任、醫療品質和財務自足，一九九九年，現任院長陳明豐，著手引入平衡計分卡等管理制度，至今是台灣實施平衡計分卡最久的醫院，還延伸轄下五家分院，是國內管最多分院的公立醫院。另一方面，台大醫院對於政府的教學研究補助經費依賴度也逐年降低。 台大醫院初期以內部力量發動改革，到二一年，陳明豐力推參加全球最權威國際醫療品質評鑑認證 JCI（Joint Commission International），由外人來評鑑台大醫院，成為公立醫院率先參與JCI評鑑者。陳明豐主張，唯有透過外人的眼光，才能再次刺激改革力度。 擁有二十六個醫療單位，專任員工六千四百人，台大醫院組織龐大不下於企業。 我們邀請陳明豐院長與台灣大學會計系教授劉順仁對談，組織改革，該用外力？或者該用內力？ 台大會計系教授劉順仁（以下簡稱劉）：不像企業多靠營收、獲利衡量經營績效，很多非營利事業改革難以成功，是因為沒有立即明顯的危機，等到最後看到危機，已經動不了了，你怎麼說服內部啟動改革？ 台大醫院院長陳明豐（以下簡稱陳）：早期醫院經營，醫生對醫院的風險是熱忱、執著還有理想，每天早上七點鐘就來，晚上十一點才回去，我把他稱為浪漫式醫療，因為只有個人付出努力。 這樣，熱情、執著、努力和理想性非常好，但是社會在改變，現在非營利組織也要考慮的是，如何讓你的組織效率好一點，品質改善，就得有管理的作為。 例如，現在規定進醫院一定要佩帶名牌，以前沒有嚴格規定，就會發生有人拿了醫師袍騙病人。雖然是一件小事，但是對於病人很重要。 醫生多認為自己的工作是照顧病人，但是我希望給大家一個觀念，醫生是領導者，訓練一批人照顧病人，比我一個人的力量更大，就像我一直講，院長的任務不是去看更多病人，而是創造更好的環境。 劉：台大醫院都是頂尖的人才，獨立思考性強，這與管工廠製造業不同，如何讓這些以熱情驅動的醫生，接受得改變的想法？ 陳：醫生的自主性都很高，理想性都很大，你要激進的改變不是那麼容易。 台大改革首部曲漸進計畫，塑造改革氣氛 我們沒有一開始就馬上全面實施平衡計分卡。我們先組成讀書會，每個禮拜就平衡計分卡的內容和價值做模擬了解，慢慢在醫院裡面做推廣說明會，塑造改革氣氛。到了二二年才開始先在行政部門推，二五年才推廣到醫院醫療單位，台大醫院沒有辦法很快速去做改革，一定要潛移默化。 在我上任副院長後，發生一件事也影響了我改革的想法，台大醫院的開刀房大火（編按：台大醫院在二八年發生開刀房起火意外），對我們來說有暮鼓晨鐘效果，去思考到底是怎麼回事。 當然，這麼老的醫院，你可以很簡單當成電線走火的意外，但是我認為，一個事情發生，絕對不是只有一個原因而已。當時我在想怎麼將開刀房火災事件當成很重要的指標，利用這次事件，除了讓醫院的安全全面性的改進，也把醫院的管理再往前推。現在，除了硬體管理，下至清潔的阿姨、傳送人員，上至醫生還有外包人員，都要受防火的訓練。 我們還參加了JCI的評鑑（編按：台大醫院在二一年決定參加國際評鑑 JCI）。 台大改革二部曲用國際標準，內化新習慣 劉：變革管理裡面第一步，也是最難的一步，就是讓組織感覺到危機感，非變不可，如果沒有共識，再多的力量也很難喚起大家改變。但是平衡計分卡是漸進式的改革，JCI是靠外力推動改革，有時間的壓力，不一定會過關，一旦失敗，丟了台大醫院的臉，同仁的信心也會被打擊，您當時為何要參加JCI？ 陳：我們當時都喊說：「成功不必是我，失敗不要是我（笑）。」其實，內部會議討論時，當然有人反對。但，最重要是JCI目的不是看你過不過，而是努力準備的過程，內化成組織做事的習慣。 我不靠JCI做國際醫療，因為我根本不需要，但是做JCI，可以讓組織文化與國際接軌，這是最重要的內涵。 台大醫院找國內評鑑考核，我們某些不好的地方他們不太敢講，所以我們需要一個國際組織來看我們到底缺失在哪裡，透過這樣的方式，讓大家知道什麼是國際的標準。 舉個例子，又如醫院過去講感染防制，重點放在醫療作業和人員準備過程對安全環境軟硬體全面改造。參加JCI才知道，為了防範感染，他們就連醫院的基本清潔與流程都很重視，不僅要區分清潔與非清潔區，還會請清掃工按照SOP（標準作業流程）做清潔，看是否真的符合標準。 我希望藉著這個方式，讓我們的同仁知道我們確實有進步，但是不要太自我感覺良好，再好的組織，沒有危機感一定會被超越。 台大改革三部曲用跨部門溝通，加強合作 劉：透過JCI來改變組織立意良好，但是怎麼讓基層的人也知道你的用意，否則大家只是覺得你加重他們工作，到最後就是流於形式。況且，醫護人員宣誓進來是要照顧病人，現在要他們擬定SOP、行政工作。如果他心不甘情不願，根本無法達到你想改善品質的目的？ 陳：這只能靠溝通，讓同仁漸漸知道環境在變。溝通還有一個作用，由於JCI是自己訂標準作業流程，然後請對方來評鑑，所以要做什麼樣的SOP，跨部門的人員大家都要坐下來談，找出可以執行、符合評鑑標準的方法，避免設立太不切實際的流程，所以我們不是全盤西化，而是順應自己狀況調整。 這帶來另一個好處，醫生也加入團隊運作，醫生專業知識強，但是溝通連結能力弱。如果要讓整個組織進步，太多專才容易變成困擾，大家只知道自己，卻不知道別人，所以這個方式也讓跨部門合作成為可能。 劉：以您的經驗來說，何時應引用內力改革，何時應引用外力較好？ 陳：內部人員來推動改革，優點是內部人員比較了解組織的文化及制度現行的問題；缺點則是內部人員可能因太習慣於現狀，而且常常會有人情的包袱，大家都不想當壞人。 如由外力來推動改革：在制度建立期間，他們可能不了解機構的組織文化，光是摸索組織架構跟作業流程，就要花費很多時間；但外力沒有人情包袱，推動改革時是一個好的觀察者與評估者。 我的經驗是，在建立制度初期，內力改革是OK的，但是若是要落實稽核，就會比較困難，這時就要適度的藉助外力進行客觀的評估。外力與內力要相輔相成，改革才容易成功。 遇到改革危機強化查核機制，加強警覺性 劉：另外一個大家討論最多的，就是台大「愛滋病患事件」（編按：二一一年八月，台大因為內部疏失導致五名病患接受愛滋病人器官捐贈），當時有負面的聲音是說，即便過去做管理改善，還是照樣會出這種事情，當組織在改革中遇到挫折，您該怎麼處理，讓同仁不至於覺得過去的努力都是白費？ 陳：我們一直覺得很遺憾，做JCI等那麼多努力，還是發生這種事情。組織遇到危機，我會先分析，發生問題是因為國家的制度、醫院管理，或者個人執行層面的問題。 後來我們調查是個人在執行面上溝通的問題，在通報是否為愛滋病陰性或陽性的溝通上出了錯。其實，標準流程，醫院的管理制度都有，只是在執行的過程中沒做好。 我們得到很大的教訓，從這個事情，我們知道我們需要加強醫者的熱忱和警覺性。 我常和同仁說，醫院是學習型的組織，學習要容許犯錯，但是對學員來說，他的心態是必須跟錯誤「說不」的心態做事情，你才會有警覺心，因為醫院裡面一點小小的錯，關係到病人的生命。 【延伸閱讀】台灣名師觀點︾用內力累積小勝，外力考驗成效 組織改革，靠外力或是內力？通常靠外力已經是該組織無力改革，但不變則危及存亡，企業需要激烈式改革時通常會借用外力，但是假設不是遭遇這樣的危機，一般都會採用內部改革，藉著不斷的小勝，累積凝聚內部改革的信心。但內力用久了，到一定程度得用外力讓改革力度再加強，並檢驗成果。靠外力改革的另一個好處是，讓領導者與同仁站在同一陣線，降低上下階層改革的衝突。 台大醫院推動改革，至今做了十四年，也許會覺得漫長，這是以熱情而非物質報酬為號召的非營利組織，在推動內部改革時，必須取得內部共識所致。 至於何時可以找外部壓力？我建議是當組織內第一級戰將準備好，第二級戰將堪用，就可以透過外部壓力檢驗改革成效，否則等大家都覺得準備好了可以作戰，就已經太遲了。 無論引入外力或內力改革，導入管理制度時，領導者必須時時記住其目的，否則很容易流於形式，為了做而做。 另外，導入管理制度都會加重同仁的工作負擔，因此領導者必須重視溝通的深度，讓第一線同仁了解引入外力的理由，彼此有共識，才可降低對外的反彈心態，不至於演變成上下交相賊。 （口述●劉順仁 文●曾如瑩）

Art Cashin: 百年聯儲，百年試錯

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股神巴菲特放棄的《華郵》 亞馬遜執行長卻接手 貝佐斯買下百年老報的三大圖謀

2013-08-19  TWM

亞馬遜（Amazon）總裁傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的兩隻眼睛有些微不對稱，他認真講話時會睜大左眼，另一隻則懶洋洋地垂著，很像在看著你，眼神焦距又像越過你，看到了更遠的地方。 當貝佐斯在上周宣布，以個人名義用二．五億美元、新台幣七十五億元買下美國最具權威報紙《華盛頓郵報》（Washington Post）的實體及網站經營權時，他的聚焦點肯定落在《華郵》後面，那個我們都還沒看到的地方。貝佐斯從華倫．巴菲特的手上拿下《華郵》的股權，到底為了什麼？ 可以確定的是，貝佐斯絕對不是為了短期利潤，他還曾預測實體報紙將在二十年內滅絕。他買下的這家報紙去年虧損了五千四百萬美元，而且過去七年的銷售額一年不如一年，集團合併稅前淨利只是他收購價格的十一分之一。事實上，以貝佐斯持有一九％的亞馬遜公司股票計算，持股市值約二八○億美元，亞馬遜股價一天的波動，對貝佐斯財富的影響程度，恐怕就會超過收購報紙的金額。 就算走下坡，發行超過百年的《華郵》，權威仍然不容否認。它可是在一九七○年代揭發前美國總統尼克森醜聞「水門案」的報紙，旗下曾經擁有超過一千名記者。 當所有專家瘋狂猜測貝佐斯的意圖時，他自己則對《華郵》的未來三緘其口，拒絕所有採訪，只把自己的公開信當成《華郵》的其中一篇新聞公布。其實，這是貝佐斯買下一家公司後的標準行動，○九年，亞馬遜用十二億美元買下網路服飾商城Zappos.com後，他就錄了一段八分鐘的短片給新同事，介紹他的理念和動機。和給《華郵》的公開信相比之下，就可以看出貝佐斯對《華郵》經營的想法。 解碼一 用﹁亞馬遜方式﹂經營報紙在○九年的溝通影片中，貝佐斯對Zappos.com的同事首先分享自己創業十五年來犯過的許多錯誤，「我全身都是疤痕，」但他接著語調一轉，「如果你真的對消費者執著，那麼無論你犯了多少錯誤，都能夠補救。」這是貝佐斯的中心思想：「對消費者執著，將是所有的救贖。」貝佐斯對消費者的執著，曾經引起亞馬遜員工的不滿。亞馬遜前工程師艾倫．拉塔沙克(Ellen Ratajak)在接受《華郵》的採訪時透露，貝佐斯堅持要讓消費者滿意的企圖心，經常到了「不可理喻的頑固程度」，也會在會議上大聲斥責同仁。 這種幾乎能以宗教比擬的消費者本位思想，這一回，貝佐斯顯然也引進報紙的經營。他雖然沒有對《華郵》同仁侃侃而談編輯取向，但他也提到：「讀者是我們的試金石，我們必須知道他們關心什麼：政府官員、地方領袖、餐廳開幕、商業活動、運動等等，然後從他們最關心的事情反推回來……。」也就是給消費者真正需要的東西。 貝佐斯雖然用「自己還有另一份熱愛的工作要做」，暗示他將繼續把重心放在亞馬遜本業，不會干涉《華郵》的日常營運和報導方向，但相較於《華郵》前董事長道納．葛蘭姆(Donald Graham)多次強調報紙是「社會公器」，貝佐斯以讀者偏好為優先的觀念，仍然和過去明顯不同。 但是，就這樣嗎？他買了美國最具歷史意義的報紙，就只期待透過調整編輯取向讓它起死回生？貝佐斯的重點，在接下來這一段。 解碼二 讓夕陽新聞業再創新 「因為對客戶的執著，所以我要『創新』（invent）。」貝佐斯在影片裡說。「當我們遇到問題時，我們不會選擇Ａ或Ｂ，一定會想出一個方法解決二難，同時完成Ａ和Ｂ。」消費者不會主動告訴你應該怎麼做，所以，貝佐斯要求同仁必須要先改變自己的思惟，才跳出框架，為了消費者改變。 同樣的，貝佐斯這一回也在公開信上提到：「網路正在改變新聞業：新聞週期縮短、收入來源被侵蝕、新興的競爭方式，很多新聞報導甚至是零成本。現在沒有一個供我們參考的行業範本，新聞業的前景也不明朗。我們需要去開創新的模式，這也表示我們得不斷實驗。」這場基於創新的實驗，或許正是《華郵》需要的；它的衰退不單只因為報業環境沒落，相較於另一份早在九六年就已成立報紙網站的地方報紙《紐約時報》，讀者遍及全美，並在世界各地不斷成長，從○七年的九十萬份成長到今年三月的一百八十三萬份；《華郵》讀者在過去七年不斷減少，顯然它對讀者的掌握，以及對新媒體的運用，一年不如一年。 而雖然貝佐斯是以個人名義買下報紙，但是把報紙和亞馬遜這個龐大的王國結合，應該是必然的實驗過程，畢竟，先宣告一個夕陽產業即將滅絕，然後再買下該產業最有代表性的企業，唯一合理的作法，就是把這個夕陽產業重新創新。 別忘了，亞馬遜的電子書行動裝置Kindle，正是顛覆了圖書出版業和報業的元凶之一。而且，不只是全球商務電子的龍頭，它的雲端資料庫等大數據（Big Data）服務也是目前唯一能和谷歌匹敵的競爭者，亞馬遜會宣稱自己「比消費者還了解自己的購物習慣」，就是因為龐大的資料分析。手握「掌握讀者口味」的利器，在這一趟「讓夕陽產業重生」的實驗中，貝佐斯的勝算並不算小。 解碼三 建造完整的數位媒體帝國 最後，《華郵》不是貝佐斯第一個買的新聞媒體。在今年四月，貝佐斯就以五百萬美元投資美國一個財經新聞網站Business Insider。 許多人把股神巴菲特這二年連續收購了二十九份地方日報拿來比較，但貝佐斯的動機可能更複雜。 巴菲特買報紙，乃是相信美國社會需要一份好的地方性報紙，來作為社區訊息的樞紐，這不是網路能替代的。曾經在股東會上說過「保證報業有一○％的收益」的巴菲特，這次還是認賠，易手給貝佐斯。而這位新東家的想法，則剛剛好相反。 如果把歷史拉長，早在十年前，貝佐斯就不斷在擴充他的網路帝國。除了新聞之外，他也曾經買下全球最大的電影資料庫ＩＭＤＢ，並且開始著手進行影音的製作。 現在，貝佐斯透過亞馬遜的線上出版軟體，讓每個人都能夠自行出版書籍；他也通過「Kindle單行本」(Kindle Single)，單獨販賣五千字到三萬字的文章。 而貝佐斯賣出的第一個「單行本」，就是美國總統歐巴馬獨家專訪，採訪主題，「剛好」就是「美國報業的衰落」。未來，這種新形態的文章，很有可能會同時取代書籍和新聞！ 現在，我們可以稍微看到，貝佐斯那不太一樣的眼光，看到的未來，是什麼光景。他買下垂死的老報紙，真的是拯救它？還是讓它變成一個我們都沒看過的新媒體？這個答案，可能只有貝佐斯才知道。 《華郵》的起落 1877年 發行第一份報紙，年銷售只有1萬份1933年 經營不善，瀕臨倒閉，新買主(葛蘭姆家族 )買下1954年購併主要競爭者《時代先驅報》1981年 另一家主要競爭者《華盛頓星報》關閉2004年 獲得18項普立茲獎2008年 獲普立茲 14 個新聞獎項中的 6 項大獎2013年 貝佐斯以 2.5 億美元收購 撰文‧楊卓翰

百年錯譯 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20130914/18422249

說史130920傑弗遜傳(37) 百年樹人 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/09/20/%E8%AA%AA%E5%8F%B2130920%E5%82%91%E5%BC%97%E9%81%9C%E5%82%B337-%E7%99%BE%E5%B9%B4%E6%A8%B9%E4%BA%BA/

說史130920

傑弗遜傳(37) 百年樹人

朝日執筆

 

〈美國簡史番外篇〉： 天才傑弗遜和他的對手們（十八）傑弗遜的退休生活 The Retirement of Jefferson

維珍尼亞政府和議會知道傑弗遜正積極投身教育事業，於是希望這位德高望重的前總統，也能為維珍尼亞制定一套完整的教育系統。這正是傑弗遜一直想做的事，他當然欣然答應。

傑弗遜提出的教育體系，其實是他多年思考的結果，其中已參考了很多古典和當代的教育理論和專家學者的思想精華，當然還有世界各地實踐的結果。這個體系對今天的我們而言，可謂平平無奇，因為它的結構幾乎和我們今天的教育系統一模一樣— 反過來看，也許這種「前瞻性」，正是最值得我們敬佩之處！***

傑弗遜將整個教育系統分為三個階段。首先是初級教育，他認為基礎學校Elementary Schools（似乎已相當於今天的小學和初中）應該遍佈全州，開支則由當地居民負擔。孩子在這裏學習閱讀、書寫、算術和地理。 這一階段的教育應該是強制性的，***每個人都應該接受這些最初階的教育，獲取「了解的能力」。

第二個階段是學院Colleges，也就是今天的高中（甚大專乃至本科課程）。傑弗遜認為維珍尼亞最少要建設九所學院，開支由州政府承擔。基礎學校中成績較好，而又希望學習實用專門知識的畢業生，可以在這些學院裏學習農藝、科學、或各種手工藝。

教育系統的最高層階是一所「州立大學State University」。最優秀的學生在大學裏學習政治、法學、醫學、科學和哲學等「高等知識」。他們將會成為醫生、律師、科學家、學者和政治領袖。有錢子弟負擔自己的學費，而州政府則資助出類拔萃的窮苦學生。

 

傑弗遜建議州政府把大學的位置設在夏洛特鎮，那裏位於交通要津，而且氣候溫和。最重要的是，傑弗遜已開始在當地建設「夏洛特鎮大學」，他願意把校舍送給「維珍尼亞大學University of Virginia」，條件只有一個—「維珍尼亞大學」的校舍和課程設計，都要由傑弗遜繼續負責。為此，傑弗遜甚至親自到議會游說。

也許與一般人的想象大相逕庭，天才橫溢的傑弗遜竟是一個非常糟糕的公開演說者。他雖然舉止優雅，但大多數時候都像是喃喃自語，以致聽眾往往聽不到他說什麼。阿當斯曾說過，自己從未在傑弗遜的公開演說中，連續聽到三句話。正因如此，傑弗遜取消了前兩任總統到國會親自宣讀國情諮文的傳統，而改為將諮文直接送達國會，並在報章全文刊載。一直到1913年，才由 威爾遜總統Thomas Wilson恢復這個由總統親自演說的「傳統」。在傑弗遜的八年總統任內，一共只作過兩次公開演說。

儘管傑弗遜的演說並不動聽，但既然這位地方賢達、政壇元老親自駕臨，並且願意主動把這個艱鉅的任務攬上身，維珍尼亞的議員們當然是求之不得。他們對傑弗遜的整套計劃也非常認同，但也有人表示憂慮，因為這個計劃涉及龐大開支，擔心稅收會因此而大幅增加。

傑弗遜的支持者努力地進行游說，藉著前總統的威望，議會最後通過了計劃的大部分內容。州政府同意把維珍尼亞大學設在夏洛特鎮，並決定每年向大學撥款一萬五千美元，其中部分用以資助窮苦學生。

得知學校將會成為維珍尼亞最高的學術殿堂，傑弗遜更加用心地建設這所他理想中的大學，投入的精力和金錢也越來越多。精益求精的結果，是建築費的不斷增加。除此以外，傑弗遜還希望能夠聘請頂尖的教授前來任教，他派人到全國各地，甚至歐洲延聘一流學者，這些當然都是錢。為此，傑弗遜除了努力說服州議會增加撥款外，也四出向州內士紳募捐，而他自己也身體力行，幾乎將全份家當都傾注在這所大學之中。

二百多年後的參觀者都會認同，傑弗遜的確是一位優秀的建築師。校園設計揉合了古典希臘和羅馬的風格，優雅精緻。其中最特別的是，他以圖書館為校園的建築中心，而不像當時其他的大學校園，以教堂為中心。在傑弗遜的建築原案中，甚至根本沒有「禮拜堂」這一項。這樣的設計，充份表現了傑弗遜一直推崇的「人文主義精神」。整個校園建築沒有哥德式的高聳，卻充滿古典主義的圓渾和諧。

傑弗遜對校舍的建設非常著緊，不過，他認為課程的制定，才是整所大學的靈魂！為此，傑弗遜與來自政治、法律、教育等不同領域的專家好友反覆討論和研究。傑弗遜在退休後，與因為黨爭而一度反目的好友阿當斯，重修舊好，彼此經常通信，既閒話家常，也交流關於政治、教育等重大議題的意見。而這位前總統，也的確在很多方面，與傑弗遜英雄所見略同。

 

被當世稱為「政治哲學家」的阿當斯有以下兩句名言：

“The government of the United States is not, in any sense, founded on the Christian religion！”「合眾國政府從任何方面看來，都並非建立在基督教的基礎上！」

“This would be the best of all possible worlds, if there were no religion in it!” 「沒有宗教的世界，是在所有可能出現的世界中，最好的一個！」

經過反覆的思量，傑弗遜作出了一個在當時而言，委實非常大膽且沒有先例地決定—- 把宗教元素剔除在大學的課程以外！這個決定無疑會為他和將會落成的大學帶來很多不必要的麻煩，但傑弗遜還是堅持這樣做。究其原因，得由傑弗遜的「宗教觀」說起。

當傑弗遜還活躍於政壇時，他的政敵都喜歡攻擊他是一個「無神論者」—- 這在當時是一個相當嚴重的「道德指控」***，這種指控直到傑弗遜退休後也沒有停止。傑弗遜對此並不認同，他覺得自己是一個虔誠的教徒。他一生信奉唯一的真神，信「天理天道」，甚至相信死後的審判，但拒絕相信世間上任何「超自然的神蹟」，他曾直斥基督教的核心—「聖父恩寵童貞聖母聖靈感動產下聖子」是無稽之談：

“And the day will come, when the mystical generation of Jesus, by the Supreme Being as His Father, in the womb of a virgin, will be classed with the fable of the generation of Minerva, in the brain of Jupiter.”

「總有一天，人們都會認為，耶穌有個超人爸爸，並在處女子宮中神秘誕生的故事，與彌涅耳瓦（即希臘神話中的雅典娜）從朱庇特（宙斯）的腦中爆出來的說法一樣，頂多只是一個寓言。」

傑弗遜甚至毫不隱諱他對「基督教」的反感：「基督教是所有曾經廣泛影響人類的體系中，最為墮落的一個！Christianity is the most perverted system that ever shone on Man.」後世的歷史學家一般都將他定位為「自然神論者Deist」，自然神論者推崇理性原則，把上帝解釋為非人格的始因。****

這其實也是當時歐洲及美洲「自由知識分子」某種程度上的「共同信仰」— 上帝創造了宇宙和它存在、運行的規則，在此之後上帝並不再對這個世界的發展產生影響。這種思潮在美國知識分子中亦非常流行，只是像傑弗遜那樣敢言的人當然不多。

傑弗遜在《獨立宣言》中用「創造者Creator」一字來代表替「神God」，並認為「祂」創造的不單是物質的世界，還包括「道德」和「理性」。傑弗遜在這篇讓他永垂不朽的宣言中指出，「生存、自由和追求幸福」的權利，正是這位「創造者」賦予人類最基本且不可剥奪的權利。

不過，有一點必須說明。儘管傑弗遜對教會的罪行和劣跡深惡痛絕，並對耶穌的「神秘誕生」和「超驗復活」等「神性」嗤之以鼻，但他本人對耶穌的道德教誨極端尊崇，他認為耶穌雖然不是「神」，但卻是一個道德完備的導師，傑弗遜更常自稱為「真正的基督徒」— 畢竟也是吃基督教奶水大的嘛！在他的眾多著作中，有一本也許不太為人所知的《福音簡要》— 裏面是經傑弗遜編刪的「耶穌教誨」，很有點「孔子刪詩」的味道。

 

傑弗遜並且一直主張「政教分離」。*** 維珍尼亞殖民地建立之初，即以英國國教會為「法定宗教」，國教會接受殖民地政府資助，所有出任公職者均會被授予「某區主教」或「某地教會代表」的身份，傑弗遜本人出任公職時也曾被任命為「教區代表」。在傑弗遜發表《維珍尼亞聲明Notes on Virginia》，廢除國教會的「法定地位」之前，當地甚至有法律規定「否認上帝或三位一體之存在……取消任公職之資格……並入獄三年。」

1779年，傑弗遜完成「宗教自由法」的草案。1784年至1786年間，傑弗遜雖然遠在法國，但仍越洋與最佳戰友麥迪遜遙相呼應，聯手對抗美國革命「特級元老」（與Samuel Adams和Thomas Paine同輩），當時的維珍尼亞州長 亨利Patrick Henry。後者主張恢復州政府對教會的官方資助。經過傑麥二哲的不懈努力，1786年具有「州憲」意味的《維珍尼亞宗教自由法Virginia Statute for Religious Freedom》，終於在「維珍尼亞公民大會Virginia General Assembly」上獲得通過。這部法案成了後來《憲法第一修正案》的藍本，被視為是「美式自由」的象徵。

傑弗遜堅決反對宗教對政府的運行構成干預，認為必須建立「政教阻隔之牆Wall of Separation between Church and State」。在他任職總統期間，曾拒絕按照華盛頓和阿當斯的成例，主持宣佈齋戒日Day of Fasting與感恩節的典禮。然而，他也並不認同應該對公職人員的信仰加設限制。因為讓無論什麼人都擁有「相信任何事物」或「不相信任何事物」的權利，這才是「真正的宗教自由」！

基於傑弗遜對「上帝干涉凱撒」— 宗教侵凌世俗事務的強烈反對，也為了保障「真正的宗教自由」，傑弗遜堅持將宗教課題，摒棄於維珍尼亞大學的課程之外。維珍尼亞大學是美國史上第一間沒有「宗教背景」的學校。*** 校內沒有教牧，更沒有宗教課程— 這簡直就像今天中國大陸有這麼的一間重點大學，校內竟然不設「黨委書記」，也沒有「政治課」，一樣教人不可思議！

除此以外，維珍尼亞大學的課程編排還有一另項創新之處。傑弗遜的維珍尼亞大學，並沒有今天大學的所謂「學系」和「主修」概念，所有科目都是選修的，學生可以完全按照自己愛好和專長，自由地追求學問— 這才是真正的「大學」呀！今天的「碩士」、「博士」表面上都「上溯古風」，號曰「哲學」；唯卻在後面加上「in Chemistry」、「in Engineering」之類。嗚呼！夫君子不器，專於理工（或任何科目），則何博之有？當然，時至今日，維珍尼亞大學的這個「優良傳統」也早已蕩然無存，實在令人不勝感嘆！

維珍尼亞大學還開了另一個風氣之先，就是她的入學考試制度。傑弗遜認為維珍尼亞大學既是為全州人民而設，則全州人民亦當可按同一標準申請入學。任何維珍尼亞居民，無論出身背景、貴賤貧富，只要能夠通過入學考試，即可獲得取錄。

 

經過六年的艱苦營建，1825年3月，維吉尼亞大學終於開學了。首屆學生有三十人。傑弗遜去世前，經常都會邀請教職員和學生到蒙地沙羅作客，其中一名學生就是後來成為知名作家，被譽為「推理小說之父」的 愛倫．玻Edgar Allan Poe。

傑弗遜雖然為了建立維珍尼亞大學，付出了所有的金錢、體力和心思，但在其有生之年，能夠看到校園落成啟用，師生在校園內自由地追逐真理，可謂此生無憾！

我們一起回顧了傑弗遜偉大的一生，下一集將會是本故事的大結局。在最後的一集裏，我們將會看到傑弗遜，還有他偉大對手們的最後時光。敬請期待下一集──天才傑弗遜和他的對手們（結局篇）！

說史131120橡膠的百年興替 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/11/20/%E8%AA%AA%E5%8F%B2131120%E6%A9%A1%E8%86%A0%E7%9A%84%E7%99%BE%E5%B9%B4%E8%88%88%E6%9B%BF/

「姹紫嫣紅色，從知渲染難，他時好花發，認取血痕斑。」雙照樓詩稿

說史131120

橡膠的百年興替： 世界貿易血淚史(二)

Tony執筆

 

汽車不但使二十世紀成為石油世紀，也成為橡膠世紀。 不過如無橡膠輪胎讓汽車以超過八十公里時速奔馳卻不發出刺耳摩擦聲，恐怕它也難以大受歡迎罷！

橡膠於十九世紀末首度成為熱門商品， 最優質的野生巴西橡膠樹，原產於亞馬遜森林，是幾種產膠乳的植物中最好用的一種。 不過在森林裡，橡膠樹平均分布密度每英畝不到一顆，採收實在得花很多時間，生產難有效率可言。 橡膠生產商唯有僱用大量採集工以濟營運。

原本因為歐洲輸入的疾病和生活資源遭到白人掠奪而日益短缺， 巴西原居民數量經己大幅下降， 部分則搬到更偏遠更與外界隔絕的角落求生存。 留下來的印第安人由於兩次大旱，餓死了數十萬人而流離失所， 生活迫使他們淪為採集工。 雖然叢林裡潛伏著種種危機，但飢餓的人甚至小孩都被逼冒險進入。

 

橡膠榮景帶來許多苦難， 另一方面也為亞馬遜河流域某些大城帶來前所未有的財富。 河上游約一千五百公里的 馬瑙斯城成為暴發戶集中地， 除了豪宅，更有裝飾華麗的歌劇院，富人生活極盡奢華，據說甚至把華麗的衣服送到巴黎去翻新縫補。

橡膠榮景所創造的財富也改變了國家界線，原本幾乎無人居住且未曾勘察的大片熱帶森林，由於具備經濟價值，毗鄰國家紛紛宣稱為己所有，引發了領土紛爭。

 

當時所有工業強國都是橡膠主要消費國，但她們大多是温帶國家，自身國境內種不成熱帶植物橡膠樹。 後來橡膠樹種籽被一位英國貿易商人偷運進英國，他因而被封爵位。 植物學家先把種子種在英國皇家植物園，栽種成功後再移植到馬來西亞熱帶殖民地。***

英國人掌控著當地政治形勢，有能力清除原生雨林，人工培植的橡膠樹叢排列整齊，樹與樹間距離在不妨礙生長下達到最緊密程度，採收效率也達到最大化。*** 荷蘭步其後塵，也在東印度群島(今印尼)如法泡製。

 

橡膠園工人日子卻過得極差，清除茂密森林後，更多陽光照進地面水塘，滋生了瘧蚊。 加上食物與醫療設施貧乏，動輒殘酷懲罰，使頭幾十年的死亡率驚人，每年高達百分之五，最糟年份更有五分之一工人死亡。 土地的日子也不好過，單一作物耗盡森林養分，於是很快便要大量施肥。

在歐洲資金的挹注，歐洲植物學家的管理，東南亞豐沛人力的投入下，馬來西亞及東印度群島大面積栽種橡膠，成為全球最大的生產地。 兩殖民地很快即佔全球天然橡膠產量三分之二。 到了第一次世界大戰爆發時，掌控全球橡膠市場的已不再是原來的生產霸主巴西了。

橡膠樹一旦成熟，只需投入極少成本照顧便可連續生產許多年，大量栽種很快導致產能過剩***， 1913年價格已跌至每公斤2美元， 比較1910年最高峯價12美元跌幅超過百分之八十。 自此，生產者常盡力限縮供應量。

美國作為全球消耗量佔七成五的地方，卻未能自給自足。 一九二零年代初，英荷兩國聯手哄抬價格， 輪胎業鉅子 Firestone轉而找上西非 賴比瑞亞Liberia(意為 “自由之地”)，那是一個由解放了的前美國黑奴後代統治的國家。諷刺的是，美國公司因向內陸部落酋長召募人力數目太多，招致「國際聯盟」某委員會裁定其為買賣奴隸罪行。

賴比瑞亞雖產出大量橡膠，仍遠不足以滿足美國的需求。同時，Firestone的朋友汽車業巨擎 享利·福特 Henry Ford轉向巴西，1927年買了100萬公頃地闢作橡膠園，不料為害蟲弄得一敗塗地，於1942年被迫廢棄。

 

另外，美國企業家曾經試種狀似蒲公英的橡膠植物「橡膠草」以圖替代，因為產量低且逢橡膠價格於經濟大蕭條時期加倍暴跌而棄種。 (1932年橡膠價格跌至最低點每公斤只剩0.06美元)。

橡膠草的先天局限鼓勵了「合成橡膠」的試驗。 它由德國人在第一次世界大戰前首先研發，起因擔心戰事一旦爆發，英國皇家海軍會切斷其熱帶產物之進口。一戰期間德國取得局部成功，並在一九三零年代進一步改善其產品。 當時合成橡膠除了較昂貴，質素還較差，不適合應用於負荷相當重量的輪胎。*** 這使它不適合用於飛機輪胎或坦克履帶，因此軍方仍渴求天然橡膠。
兩次世界大戰大大促進了合成橡膠的問世， 如今世界供應過半由合成橡膠提供。 1960年巴西橡膠產量只佔全球百分之二， 甚至國內所需也大部分由進口或石油副產品合成的橡膠供應。

戰爭使橡膠的主要生產國和消費國分屬不同陣營，第二次世界大戰是最後一次。世人一度認為品質逐步改善的合成橡膠最終會取代天然橡膠大部分市場，但一九七零年代石油價格飆升，天然橡膠價格也因此回升，此後天然橡膠一直佔有全球市場約三分之一。

如今各個工業和軍事強國，大概不會再因沒巴西橡膠樹而睡不著，反而愈來愈多人靠著這種特別的多年生植物，繼續享受奔馳的樂趣！

台灣辜家的百年政商之路

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201311/t20131121_519866.htm
范博宏 周冠年/文 

　　

　　頭頂「台灣第一豪門」名號的鹿港辜家，歷經日本殖民時期、國民黨執政及政黨輪替而不倒，其百年興旺離不開政商關係的庇護，在歷次經濟改革中都因掌有信息優勢而獲得先機發展壯大。不過，辜家傳承至第四代時，政商關係的雙刃劍效應顯現，「辜振甫-辜濂松」的叔侄配雖為家族傳承史上一段佳話，但脆弱的傳承路徑加上過於依賴政商關係，最終導致辜家傳承受阻，兩度分家。其中經驗教訓，猶可為傳承剛起步的中國內地富人家族所借鑑。

　　

　　2013年5月31日，台灣地區擁有百年歷史的鹿港辜家第四代接班人、前中國信託金融控股公司（2891.TW）副董事長辜仲諒所涉的「紅火內線交易案」二審判決出爐。台北高等法院依違反「證交法」等罪，判處辜仲諒有期徒刑9年8個月，並處以巨額罰金1.5億元新台幣，一時之間坊間一片愕然。

　　

　　被辜濂松寄予厚望的長子辜仲諒多年來官司纏身，甚至委身境外，令辜家交接班計劃一再擱置。為重回商界舞台，辜仲諒近年來積極投身公益，2012年5月在台灣大學成立「中國信託慈善基金會兒少暨家庭研究中心」，本人親任諮詢委員，本欲借慈善基金會董事長之名低調走向前台，從而接手辜家傳承重任，沒想到因官司二審被重判，為其繼承家族企業的前景蒙上一層陰影。

　　

　　台灣地區新舊「五大家族」

　　

　　家族集團企業作為台灣地區民營經濟的骨幹與核心,在區域經濟中扮演著重要角色。台灣地區歷來都有「五大家族」的說法。傳統的「五大家族」由北至南分別為基隆顏家、板橋林家、霧峰林家、鹿港辜家和高雄陳家。另外，隨著2002年以來台灣地區進行金融改革，金融控股公司蔚然成風，許多大家族和財團也經營金融業，以金融為槓桿使得家族財富成倍升值，從而產生了另類的「金控家族」。從《福布斯》2013台灣50富豪榜可以統計得出，台灣地區前50大富豪中，近兩成富豪的財富來源為金融業，而各老牌家族更無一不染指金融行業；其中較著名者為中信辜家與開發辜家（均出自鹿港辜家）、新光吳家與台新吳家、國泰蔡家與富邦蔡家等六家，簡稱為「吳吳辜辜蔡蔡」。所以近年來也有人概括出台灣「新五大家族」，即台塑王家、遠東徐家、國泰與富邦蔡家、和信與中信辜家、新光與台新吳家。其中傳統的五大家族獨鹿港辜家猶引領風騷。而板橋林家、霧峰林家、高雄陳家儘管不在前五大榜上，但在金融產業方面仍保持著相當的影響力，僅僅是規模不及「吳辜蔡」三家而已。

　　

　　由此可見，百年以來，台灣地區歷經殖民統治時期、國民黨執政時期和民進黨時期，各大家族財閥歷經滄桑，幾度沉浮；但無論「五大家族」、「五大財閥」還是「新五大家族」的名頭如何變遷，來自鹿港的辜家始終名列其中，長盛不衰，因而被稱為「台灣第一豪門」。　 

　　

　　鹿港小鎮走出的「第一豪門」

　　

　　羅大佑作曲填詞自唱的「鹿港小鎮」是指台灣地區中部面對台灣海峽的漁港，也是數百年前福建移民渡海峽赴台的重要港口。鹿港辜家在台灣地區歷史悠久，自十三世祖辜仁蓀於清朝康熙初年從福建泉州遷台以來，世居台灣鹿港，與聲名顯赫的連戰家族不分軒輊。用「時勢造英雄」來形容鹿港辜家的崛起一點都不為過。辜家的發跡始於辜振甫的父親辜顯榮。1866年出生的辜顯榮21歲就開始經商，往來台灣與沿海各大港口間，26歲與陳笑結婚。1895年，清政府在簽訂喪權辱國的《馬關條約》之後，被迫將台灣、澎湖列島等割讓予日本，日本軍隊在基隆港登島，開始了對台灣約半個世紀的殖民統治。而當時小有名聲的辜顯榮則被台北大稻埕富商推舉為代表，帶領日本軍隊和平進入台北城，並協助維護台北城的秩序。這一舉動在歷史上頗具爭議，辜顯榮也曾被冠以「漢奸」的罵名。由於辜顯榮對日本殖民統治的各項措施極力配合，且其為人處事深受日本人的賞識，因而順利取得種種特權事業，在日本人的准許之下成立了大和商社，獲得了鹽、糖、鴉片、樟腦等大量商品在台灣的特許經營權與專賣權；不僅如此，辜顯榮還積極從事土地開墾、金融業等各項投資，使得辜家的事業在日本殖民統治時期達到巔峰，累積了龐大的財富，一舉成為當時台灣的第一富商。

　　

　　二戰之後，台灣結束了日本殖民統治，鹿港辜家並未受到「親日」牽連，反而將家族產業平穩傳承至第二代辜振甫、第三代辜濂松叔侄，在叔侄二人的整合重組下，辜家事業版圖進一步發揚光大。1954年4月，在台灣國民黨當局的支持下，辜振甫主持公營企業—台灣水泥公司的民營化改制，開闢了辜家產業的新天地。上世紀60年代，台灣當局大力獎勵投資以加速經濟發展，辜振甫把握時機，又引領辜家從產業界邁向金融界：1966年4月，辜振甫在台灣當局的支持下，在一批台灣上市公司的基礎上組建了「中華證券投資公司」，1970年將其改組成「中國信託投資公司」。此後，辜家產業的擴張便以「中國信託」為核心，逐漸發展成為規模龐大的家族企業集團。1991年，辜振甫借「謙沖致和，開誠立信」八字對聯，將「中國信託」更名為「和信企業團」，彰顯其一代儒商本色，和信企業團旗下產業涉及金融、保險、證券投資、租賃、房地產、建築開發、酒店、水泥、橡膠、百貨、航運、進出口、電子、通訊等眾多領域，其資產規模一度超過350億美元，在台灣家族企業中成為翹楚。

　　

　　正所謂「將門無犬子」，鹿港辜家百年以來開枝散葉，除了開山鼻祖辜顯榮、二代嫡系接班人辜振甫以及第三代接班人辜濂松之外，還培養出了許多名人，並活躍在政界、商界與學界：辜顯榮第六子辜偉甫也是社會名流，其財力和政商關係不在五哥辜振甫之下，只是在作為接班人的辜振甫事業出現轉機時甘願退居幕後，從此熱心於文化事業，曾創辦榮星合唱團、榮星花園等；辜顯榮小兒子辜寬敏則常年活躍在政壇，還曾於2008年參與民進黨主席競選，敗於蔡英文；辜寬敏長子辜朝明則是一名資深金融學者，擁有美國霍普金斯大學金融學博士學位，曾任美國紐約聯邦儲備銀行的國際外匯專家，現任野村證券綜合研究所的首席經濟學家（圖1）。

　　

　　

　　借助政商關係「槓桿」，辜家發揚光大

　　

　　貴為「台灣頭號紅頂商人」的鹿港辜家，其百年興旺理所當然離不開政商關係的庇護；這一優勢也使其他家族難以望其項背。政商關係一直是辜家的傳家寶，在辜氏家族集團的興起、發達與傳承中均扮演著重要角色。被譽為「政商最後貴族」的辜氏家族一代巨擘辜振甫生前接受記者訪問，在回答辜家幾經政權更替，都能屹立不倒的問題時，他說：「沒有政治關係，你也保不住」，但是，「政治，是用來保護的，不要想用政治去賺錢，若因此而掉進去就麻煩了」。由此可見鹿港辜家對於政商關係這一家族核心競爭力的深刻認識。

　　

　　辜家有多名家族成員曾在台灣歷屆政權中擔任要職，發揮著巨大的影響力：早在清政府時期，辜顯榮就因平亂有功獲賞五品軍功；在日本殖民統治時期就任台北保良局局長；此後，辜顯榮又歷任台中廳參事、總督府評議員等顯赫要職，並多次獲雙光旭日章、四等授瑞寶章等殊榮。其子辜振甫更是「青出於藍而勝於藍」，在國民黨當政時期深受蔣氏父子器重，1956年被指派參加日內瓦國際勞工會議，從此開始了經濟外交，並得到蔣介石的器重，擔任過其日語翻譯。辜振甫商旅仕途均很順利，在成為工商界巨頭後，1982年被提名為國民黨中常委，進入國民黨的權力核心；1989年當選「海基會」首任董事長，其後成功5連任，並在1993年實現了兩岸中斷往來40多年後的首度正式接觸，即「汪辜會談」，在兩岸和平統一的青史上留下濃重一筆。辜振甫的侄子辜濂松此後全盤接手了辜振甫在工商界的巨頭地位，他在國際工商界享有盛名，曾任工商協進會常務理事、亞洲商工總會榮譽會長兼諮詢委員會主席、艾森豪威爾獎金台灣協會董事兼秘書長、台北租賃商業公會理事長、亞洲金融投資公司董事等職，在政界曾任「中華民國總統府」國策顧問和資政等要職，顯赫一時。

　　

　　不僅如此，辜家與台灣的歷屆當權者，包括日偽時期的日本殖民統治者、國民黨敗退到台灣以後的蔣介石夫婦、李登輝夫婦、連戰以及陳水扁等人，關係都非常密切。辜振甫的妻子嚴倬云是望族紳士林熊祥的外甥女、嚴復的孫女，其妹妹嫁給了當時中央社台北分社主任葉明勳，其兄又娶林熊祥之女為妻，與姑母嫁給林家的連戰是親戚。嚴倬云在婚後也相當活躍，得到宋美齡賞識，一直和蔣孝文之妻徐乃錦輪流擔任台灣基督教女青年會理事長，1992年任「婦聯會」總幹事。她與李登輝之妻曾文惠相交甚厚。辜濂松之子辜仲諒早在讀中學時就認李登輝為乾爹，那時李的獨子去世，悲痛之餘辜家成為李家的精神支柱，辜濂松的妻子林瑞慧更成為李登輝之妻的密友。另外，辜仲諒也與陳水扁夫婦有著密切來往，並因此深陷陳水扁洗錢案，足見其與陳水扁夫婦關係之深、交往之密。

　　

　　政商關係對於辜家最大的幫助在於，辜家可以通過政商關係把握政府政治經濟動向，獲取信息優勢，在歷次經濟改革中掌握先機，從而保證家族企業在不斷變化的政治經濟生態中獲得最大優勢從而發展壯大。這也從辜家發展壯大的軌跡可見一斑。

　　

　　日本殖民統治時期。1898年，日本殖民統治者改變統治策略為「以台製台」的懷柔策略，對台灣民眾的抵抗採取軟硬兼施的招降措施，辜顯榮因其特有的政商地位和處事手腕長袖善舞，居間協調，開始真正飛黃騰達。日本佔領台灣地區以前，當地食鹽原採用官賣制度。日據初期，日本統治者為了收攬人心，廢除官鹽制度，採取民製、民運、民銷的懷柔政策，任由民間自由買賣，造成鹽價波動。辜顯榮利用自己的獨特地位獻計獻策，從中獲得鹽田的特許經營權，並於1900年被任命為全台官賣鹽商組合長，獲得全台灣鹽田的半壁江山。隨後，辜顯榮又逐漸獲得諸如糖、鴉片、樟腦等大量商品在台灣的特許經營權與專賣權，奠定辜家基業，成為台灣首富。

　　

　　國民黨政權土改時期。國民黨退據台灣地區之際，發跡於日據時期的辜家不僅沒有衰敗，反而在家族事業上更加輝煌，這要歸功於第二代傳人辜振甫在政界的長袖善舞。1949年開始，台灣進行土地改革，實施「耕者有其田」政策，將農林、工礦、紙業與水泥四家公營企業轉至民營，將徵收土地的地價折合成這四家公司的股票，發給地主作為補償。當時，辜家是台灣第三大地主，擁有大約1萬多公頃土地。辜振甫憑藉政商關係獲得改革信息優勢，審時度勢，積極配合，將自家大量田產上繳，換得了四家公營企業的股票，這些股票對他日後在工商界重新崛起可謂功不可沒。後來，辜振甫在親戚葉明勳的大力推薦下，出任「經濟部顧問」，並任台灣水泥公司股東大會秘書處處長，負責籌劃有關轉移民營事宜。1954年，辜振甫正式入主台泥公司，這個水泥產量佔全台超1/3的公司成為日後「和信企業團」的支柱產業，使得鹿港辜家在新時代成功由大地主轉型為真正意義上的家族企業財團。

　　

　　金融改革時期。如果說辜氏家族從進入台泥公司起重新崛起，那麼佈局金融業可謂辜家事業的巔峰。1962年2月，台灣當局成立證券交易所，備受蔣氏父子信任的辜振甫被邀出任董事長，辜氏家族藉機進入高利潤的金融及准金融行業。1966年，辜振甫與人合資設立中華證券投資公司。5年後，台灣當局開放信託業，辜振甫遂將中華證券投資公司改組為中國信託公司，成為台灣第一家信託公司。此後，辜家事業的發展便以中國信託公司為核心，逐步發展為中信關係企業集團，後改為和信集團。2002年，台灣地區實施金融改革，辜家再次佔得先機，成立金融控股公司，經營範圍涵蓋股票、債券、保險、信託和彩票等多個領域，利用金融槓桿成倍擴張家族財富，使和信企業團的核心業務逐漸由台泥等實業過渡到中信等金控行業，也為鹿港辜家主脈由辜振甫一支轉移到辜濂松一支埋下了伏筆。

　　

　　獨特的政商關係讓辜家屢佔先機，在每一次的政治經濟生態變化中辜家總能順時應勢，做大做強。不過，在經歷了政黨輪替、國民黨重掌政權之後，有著政治潔癖的馬英九大門不再為財團而開，政商關係進入「冰河期」，至此，依靠政商關係發展的貴族財團時代正式結束，百年辜家的傳承也遭遇難題，辜家為其過於依賴政商關係的模式付出了沉重代價。

　　

　　傳承之路路障重重，辜家兩次分家

　　

　　「叔侄傳承」路徑不穩

　　

　　如同其他大家族一樣，辜顯榮也是妻妾成群，子孫滿堂。他共有8子4女，由於前三個兒子均為領養或過繼，因此，辜濂松的父親、排行老四的辜岳甫才是辜顯榮真正意義上的嫡親長子，辜濂松則為實際上的長子長孫，地位本不容置疑；但其父親英年早逝致其失去依靠，母親又因被人誣陷而身陷囹圄,年幼的辜濂松從小受到家族其他成員的歧視，全靠五叔辜振甫的細心呵護與精心培養，才順利成長並成為辜振甫的得力助手，家族地位扶搖直上，由此辜家形成了辜濂松作為長孫與其五叔辜振甫同時登上家族傳承舞台的局面。這一特殊的家族情況形成「叔侄搭檔」的現象，辜振甫顧全家族大義，並未選擇自己的兒子繼承家業，而是設計了「辜振甫—辜濂松—辜啟允（辜振甫長子）—辜仲諒（辜濂松長子）」的「叔侄傳承」方案，以保證家族大業掌握在成熟得力的家族成員手中。「叔傳侄」本非穩定的傳承路徑，而辜啟允的個人財務問題與身體情況惡化也使得「叔侄傳承」的神話徹底灰飛煙滅。

　　

　　2000年底，辜啟允被正式確診患有肝癌，於是家族事業的權力結構也隨之發生了巨大變化。不久後，辜啟允個人投資8%的和信流通家又爆出「跳票事件」，個人財務問題浮出水面。當時有人估計涉及金額達新台幣三四百億之多。為保住上市公司不受影響，辜振甫決定將他所統領的和信集團內金融事業體系，全部交給侄子辜濂松接手經營。同年底，他與辜啟允兩父子一同辭去「中國人壽」董事長與總經理職務，由辜濂松三子辜仲立接任董事長，和信集團分家初現端倪；數十天後，辜啟允病逝，辜振甫與辜濂松共同協商，為了確保幾家上市公司不受牽連，雙方達成以債換股、股權轉換、徹底切開上市公司的協議，和信企業團分家已經在所難免：辜振甫幼子辜成允倉促接手台泥等事業，而長子早逝也讓辜振甫的健康每況愈下。

　　

　　2003年，資產規模曾達350億美元、由辜振甫一手創建並掌管的「和信企業團」在經過兩年多的整合之後正式分家，分為「中信集團」與「和信集團」（圖2）：中信集團由辜濂松一脈主導，以金融事業為主營業務，旗下公司包括中國信託金控、中國信託人壽保險、中租迪和、國喬石化、台灣慧智、緯來電視網、台灣全祿、聯廣、捷和建設等；和信集團由辜振甫一脈主導，以生產事業為主營業務，旗下公司包括台灣水泥、中國合成橡膠、福聚、和信電訊、和平電廠、中信大飯店等（註：2006年，和信集團出售福聚股權，退出福聚之經營；2010年，和信集團退出電訊業，旗下和信電訊被併入遠傳電信）。由此，鹿港辜家完成了第一次分家，由辜振甫主導的和信企業團走入歷史，而辜濂松一脈掌控的金控集團掌握的資產總額超過其五叔辜振甫一脈所掌的和信集團五倍之巨，事實上成為了鹿港辜家的真正代言人與傳承者。

 

　　

　　欽定接班人官司纏身

　　

　　中信辜家掌門人辜濂松共有三子，分別為辜仲諒、辜仲瑩和辜仲立。三個兒子個性大不相同，辜仲諒最海派、人際經營能力最佳；辜仲瑩則被認為最聰明、最具開創性，有「獵豹」之稱，但是個性直接；辜仲立最低調、最持穩，經營上非常尊重職業經理人的意見。辜仲諒作為長子，外形高大俊朗，擁有海外名校學位，從小就受到父親辜濂松的百般呵護與極力栽培，在和信企業團未分家之時即被辜振甫指定為「隔代接班人」，可謂眾望所歸，是中信集團接班人的不二人選。

　　

　　然而事與願違，中信辜家的交接班計劃再次被打破。最善經營人際關係的長子辜仲諒因繼承家族事業的需要從而全盤繼承了父親的政商關係，沒想到作為政治「菜鳥」的他一著不慎，不僅深陷陳水扁海外洗錢案件，2006年更是因中信金控併購兆豐金控股權而身陷「紅火案」，於2013年6月二審裁決中被判9年8個月重刑，接班遙遙無期；老二辜仲瑩並不甘居大哥身後，希望獨立開創事業，在要求分家被拒後，個性直接的他果如「獵豹」之稱，以小吃大入主「開發金控公司」，誓與其兄火拚，甚至傳出兩兄弟為了搶奪金控公司，爭相巴結陳水扁一家的消息。辜濂松為營救陷入開發金爭奪戰的辜仲瑩被迫動用家族資金，導致兩兄弟反目，互不來往。無獨有偶，老二辜仲瑩也一度身陷開發金控併購金鼎證券案，分身乏術。兩兄弟同時官司纏身，老三常年旅居海外，中信辜家傳承遲遲未能推進，身患重病的老父辜濂松不得不搬出表弟顏文隆做「顧命大臣」，代理中信金董事長，意圖維持辜家經營權。2012年12月6日，辜濂松在美國紐約病逝，中信辜家正式分家，由三個兒子分別接管，辜仲諒仍然作為接班人入主中信集團的主力旗艦「中信金控」等系列企業，二子辜仲瑩則成為當初在父親幫助下以小吃大拿下的「開發金控」等產業的新主人，幼子辜仲立則成功接手以海外事業和不動產為主的「中租系」企業（圖3）。自此，中信辜家一分為三，辜濂松一手締造的「中信王朝」也走入了歷史。

 

　　

　　在中信辜家遭遇危機的同時，辜振甫一脈經營的、以實業為主的「和信集團」卻穩紮穩打，幼子辜成允痛定思痛，成功化解債務危機，旗下主力台泥公司（1101.TW）在2003年開啟組織變革後再度恢復元氣，重振雄風，目前更是大舉進軍內地市場，形勢看漲（圖4）。辜成允本人在2013年以14.4億美元的身家躋身福布斯富豪榜且位列中信辜家之前，正可謂「三十年河東三十年河西」，讓人唏噓不已。

 

　　

　　路障重重，分家成必然

　　

　　鹿港辜家百年來兩度分家，其背後的深層次原因值得分析。在筆者去年出版的《關鍵世代》書中介紹的「特殊資產—路障」分析框架下，我們可以嘗試作出分析。

　　

　　特殊資產勢弱。毫無疑問，不同時期緊密的政商關係推動了鹿港辜家的日益壯大，是辜家所獨有的特殊資產；但這一特殊資產在台灣政治生態歷經日本殖民統治、國民黨威權統治直至政黨交替執政之後已日趨勢弱，甚至成為「雙刃劍」，使得辜家接班人身陷囹圄，家族傳承陷入困境。失去政商關係這一特殊資產庇護的辜家難免陷入分家的窘境。

　　

　　傳承路障重重。首先，辜家特殊的家族情況導致了雖為佳話卻脆弱的「叔侄傳承」路徑，傳承人選一旦出現意外事件，這一路徑就會被輕易破壞，家族傳承佈局陷入困境。其次，辜家在實業與金融兩大版圖的發展產生顯著差異，甚至在實業板塊爆發財務危機時，為顧全大局，隔離風險，辜家不得已將版圖進行切割，無奈分家。最後，家族欽定接班人兄弟不和且身陷官司，分身乏術，家族產業的穩定傳承也化為泡影。

　　

　　因此，在家族特殊資產勢弱，傳承路障重重的背景之下，鹿港辜家的兩次分家成為了必然。

　　

　　百年傳承的啟示

　　

　　鹿港辜家走過的百年就是一部完整的家族傳承的編年史，也是眾多豪門世家發跡與騰飛的縮影：服膺不同時期的當政者，力求家族自保；在緊握政商關係這一核心競爭力後，憑藉信息優勢與敏銳的嗅覺在歷次改革中分得一杯羹，從而「拜將封侯」，實現飛黃騰達。但政商關係猶如「雙刃劍」，雖一度引領辜家獨領風騷，成就輝煌，造就了「台灣頭號紅頂商人」和「台灣第一豪門」的殊榮，現如今卻在嶄新的政治生態下逐漸勢弱，路障重重，甚至讓接班人身陷囹圄，家族傳承陷入困境。但不可否認的是，鹿港辜家能走到今天，家業長盛不衰，自有其道理：家族四代開枝散葉，多子多孫，同時重視家族成員的精英教育，不僅降低了家業傳承的風險，同時提高了家族傳承的質量，多位家族精英成員活躍在政壇、商界與學界等不同領域，最大限度提高了家族影響力，這種不同領域的協同效應對於家族的持續發展意義重大；另外，家族成員互相護持，深明大義，將家族整體利益置於個體成員的利益之上，也是家族不凋零、家業長青的重要原因—辜振甫與辜濂松的「叔侄配」至今仍是家族傳承史上的一段佳話。今後的辜家在台灣未來的政經生態與家族氛圍下將何去何從？辜振甫-辜成允一支經營實業、走入內地與國際市場，而辜濂松一系衷情本地金融業、續走政商路線。前者獲初步成功，後者仍深陷泥潭。看來失去政商資源後的辜家，走向市場是一條好路。

　　

　　筆者過去一項對近20年來香港、台灣和新加坡200宗家族企業傳承案例的研究顯示，家族企業在繼承過程中都面臨巨大的財富損失，在繼承年度及此前5年及此後3年的累計股票超額收益率平均高達-60%，即財富蒸發六成（詳見《新財富》2009年12月號本專欄），由此可見家族企業生存、傳承之艱巨，家族企業的繼承人更是任重而道遠。台灣辜家已經延續到第四代的傳承，期間有曲折有教訓，也有值得借鑑的地方，而內地的商業家族剛進入第二代的大規模接班進程中，如何規劃家族與企業的長遠延續與發展，是一個非常重要的課題。

跨國公司百年繁榮的秘笈 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101er19.html
打造百年老店是很多中國企業家的夢想，投資於這些百年企業，獲得長期優異的回報也是價值投資派基金經理們的夙願。在中國企業家思考「百年大計」之時，歐萊雅、寶馬等業界翹楚用百年榮譽提供了樣本。

   全球最大的化妝品企業歐萊雅，1907年開始創業。今天，歐萊雅收入達到200億歐元，淨利潤25億歐元，並且每年還能保持10%的增長。不可思議的是，百年的豐功偉績只經歷了5位CEO的傳承。100多年間，雖然經歷了家族股權傳承，上市和雀巢收購其股權，始終沒有改變專業團隊經營公司的治理軌跡。5位CEO平均掌管超過20年，而且背景相同：一畢業就加入歐萊雅，職業生涯的前20年從基層做起，後20年擔任CEO。1872年在日本成立的資生堂卻是另一番光景。過去10年裡他們的CEO幾乎是3年一變，結果是公司擴張乏力，經營績效低迷。

　　歐萊雅的做法讓投資於它的雀巢獲得了啟示，他們通過併購建立起1000億美元的全球最大食品帝國，在中國收購太太樂、銀鷺、徐福記等企業的過程中，雀巢給創業者和管理團隊保留了20%到40%的股權，並邀請他們繼續經營企業。巴菲特在他的併購中同樣保留了20%股權給創始人和經營團隊。

　　在歷經兩次大戰依舊從戰爭廢墟中崛起的企業寶馬，也體現了同樣的規律。在過去50年裡，寶馬僅有6位CEO的更迭。這6位CEO都有著大體相同的經歷：機械學博士的學歷，畢業後就進入寶馬，從工程師幹起，在職業生涯的最後10年升到管理層崗位。

　　在1837年成立以來的176年裡，美國的農用機械行業龍頭約翰迪爾更難以置信地只有9位CEO的更迭。

　　反觀中國，在過去10年中為資本市場創造巨大收益的那些公司，如萬科、格力電器、濰柴動力、青島啤酒和宇通客車在某一階段也都具備這種看似簡單的治理特徵。它們大多由國企轉製為公眾公司，管理團隊卻機緣巧合地形成了內部傳承的治理格局。穩定和內部傳承的管理層治理結構保證了企業家能夠深謀遠慮，讓企業在市場佔有率、經營績效和投資者回報層面均取得優良業績。

　　回溯歷史可以發現，中國晉商採用的大掌櫃模式與職業經理人持股也非常相似。大掌櫃們擁有20%的紅利分配權，商號的買賣才得以風生水起，東家才能財源廣進。反觀現在國有資本經營、依仗股東權利頻繁更換CEO、官員空降方式經營的企業，成功者寡，失敗者卻比比皆是，投資者更是處於訴求無門的境地。

　　可以想像，如果一個人一生只在一家企業工作，他就會把企業當做自己的家，把將要相處一生的同事當成兄弟姐妹，絕不會因為短期收益而背棄家庭的穩定和安全。在德國企業中，管理者需要對職工推選的監事會負責，而不只是對代表資本家的董事會負責。在當權者的決策是基於對組織的愛而不只是個人利益的時候，企業的凝聚力和經營策略才可能經得起歷史的檢驗。

　　在當下資本市場股東結構高度變動，國有股權即將退出競爭性行業的時候，我們更有必要回顧下成功企業的治理經驗。我們相信，建立優秀的治理文化將越來越成為公司的長期競爭力所在。

 

    致謝：感謝信璞實習生Gao Yuyu對歐萊雅,Zhou Hongwei對寶馬的案例研究支持。

【案例】百年哈雷：如何讓幾代人都成為死忠粉絲的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57496.html

1983年，哈雷摩托車成立了品牌社區性質的車友會――Harley Owners Group(哈雷車友團)，將其粉絲聚於一堂，並被簡稱作HOG。今天，HOG已發展到115個國家，80多萬會員，在中國有數千位死忠粉絲。HOG的死忠粉絲大多數是消費力極高的中青年男性，對他們來說HOG更是一種生命存在的方式。讓i黑馬來告訴你，品牌商是如何在組織之初，分析、調用商品本身的所有人文內涵的?HOG又是如何發揚自己巨大的組織力和影響力的?忠粉特質的最初養成1903年，第一輛哈雷・戴維森摩托車誕生。根據官司言記載，它產自威斯康星州密爾沃基市的一個工棚，由威廉・哈雷和亞瑟・戴維森用雜七雜八的零件拼湊而成。當這兩個毛頭小夥在工棚里揮汗如雨的時候，也許偶爾會做過百萬富翁的白日夢，但肯定還沒有瘋狂到把哈雷和所謂的美國精神綁在一起。直至二戰，情況發生了變化。美國人的二戰英雄除了麥克阿瑟、艾森豪威爾和巴頓，還有一群定格在電影里的飛行員，他們也是一幫開著摩托車四處轟鳴的亡命徒，路的一端是空中決鬥、死亡和勛章。美國飛行員奠定了摩托車文化的全部基礎。除了震耳欲聾的馬達，哈雷騎士最重要的行頭是黑色皮夾克，那是飛行員的專利。影響之深，還可以從戰後蓬勃興起的摩托車俱樂部中看出。其中的典型，就是“地獄天使”。奧爾森後來回憶，“地獄天使”這個詞，給他的MC(英文“摩托車俱樂部”的縮寫)極大的啟示，最後不僅繼承了名字，還把白底紅字的飛虎隊“地獄天使”的標誌也抄襲為自己的會標，且一定要縫在黑色皮夾克背後。隨著MC的興起，一出極具美國特色的場景長盛不衰：夕陽下，引擎嘶吼聲中，濃煙滾滾，夾雜著一股燒輪胎的焦味，一群精壯漢子身著一水兒的黑皮夾克，從地平線上飛速駛來，表情木然又透著幾絲得意，胯下是清一色的哈雷摩托車。領頭那個猛男，名叫馬龍・白蘭度。這是20世紀50年代電影《飛車黨》的經典鏡頭。《飛車黨》取材於1947年的事實事件，史稱“霍列斯特騷亂”。在加州一處小鎮的國慶活動中，美國摩托車協會贊助舉行年度的“吉蔔賽巡遊節”，結果從全國擁來4000名摩托車手，場面失控成了打砸搶，最後演變為騷亂。事後，主辦方摩托車協會聲稱“99%的車手都是守法的好公民，只有剩下那1%的是暴徒。”此語一出，直接後果是在英文中增添了一個詞知――“百分之一的人”，專指反社會的摩托車手和摩托車俱樂部。說來也奇怪，“飛車黨”的模仿對象是飛行員，其群體中也有大量複員軍人。戰鬥英雄們剛剛以生命捍衛的這個國家，怎麽突然就成他們必欲除之而後快的對象了呢?只能說，戰爭越殘酷越刺激，和平就越無聊越沒勁。心態上的落差讓英雄們無法融入正常生活，於是滑入底層。正如某一位“飛車黨徒”說的：“我們就是喜歡炫耀，所以弄出一大堆噪音，然後每個人都會看我們。”“自由”的灌入與強化複員軍人造反，只是戰後美國大變革的胎動。等十幾年後嬰兒潮一代登上歷史舞臺，那對現在秩序的挑戰才叫兇狠。所有的美國價值觀，都在20世紀60年代經歷了嚴懲的動遙，或者幹脆重塑，而哈雷摩托，真正地成了“在路上”的流浪者們的聖騎。這一代哈雷騎士的偶像，顯然出自1969年的影片《逍遙騎士》。長發、長須、長鬢角，身著花襯衫和黑皮夾克的男主角彼得，與朋友開著威風凜凜的哈雷摩托車穿越美國。哈雷出場時，比彼得本人更隆重――通體鍍鉻的車身銀光閃閃，極具視覺沖擊力。再仔細看，那車已經被改裝得像彼得本人一樣瘦長。整部影片里，彼得都拉著一張冷酷麻木的長臉，開上哈雷的第一個動作，就是把手表扔了――標誌著和一切社會習俗決裂。直到這個鏡頭，“自由”這塊閃閃發光的招牌終於釘上了哈雷文化，此前只有青春期的不負責任和放浪形骸。騎上哈雷，彼得們飛馳在沈睡的美國南方，尋找自由。他們看到了神秘宗教公社里一群絕望的精神病人，他們看到了釀酒成性卻又有特權的律師(象征主流人群)。整個美國已經墮落得不可救藥，於是彼得們帶著妓女去嗑藥、亂交。電影里有一句著名的臺詞，彼得冷漠地說：“我從來沒想變成別人。”這句話在社會層面上的效果極其荒謬――“逍遙騎士”不想做別人，可別想要變成他。一時間，按電影里的樣式改裝哈雷摩托竟蔚然成風。可怕之處就在於此――“追尋自由”，但這一行為不再是自由的，而是模仿。嬉皮士的叛逆，在外觀上驚人相似：長須長發不剪，墨鏡不摘，黑皮夾克不脫;在精神上，嬉皮士們紛紛求助於東方宗教和毒品;在目的上，追尋到的所謂“自由”，不過是一種複制的心理感受。集大成之體現，是20世紀70年代名作《禪與摩托車維修的藝術》中的一段話：“它(哈雷摩托)沒有什麽車窗玻璃在面前阻擋你的視野，腳下飛馳而過的是實實在在的水泥公路，和你走過的土地沒有兩樣。它結結實實地躺在那兒，雖然因為速快而顯得模糊，但是你可以隨時停車，讓那份踏實深深印在你的腦海里。”依靠HOG度過“更年期”時光荏苒，進入1980年代，當年的飛車黨都已老去，哈雷也需要更多的高學歷、高收入群體加入，它怎麽辦?這時，隨著汽車工業大發展和更多娛樂方式的勃興，哈雷似乎不可避免地進入了“更年期”。哈雷如何才能面對社會環境的如此巨大的變革?它想起了“會員俱樂部”這種方式，這就是HOG誕生的背景。值得稱道的是，哈雷俱樂部的組織者從最開始起，就決心不僅僅是建立一個會員交流互動社區，而是決定建立一個“文化聚合體”――不是僅僅通過哈雷文化去吸引粉絲，而是要贊助、激發粉絲一起互動，發動意旨明確、特征鮮明、轟轟烈烈的文化運動。自然，這些活動也要借助社會事件的威力。今天，所有熟悉哈雷的人都明白，正是1983年哈雷成立車友會HOG和1987年5月老兵節HOG組織的“滾雷行動”大遊行，使哈雷在商業拓展和文化渲染上並行不悖。尤其是大遊行活動，發展至今，規模越搞越大，在“9 11”之後，它甚至演變成了美國愛國主義大閱兵。第20屆“滾雷行動”大遊行中，共有10萬輛哈雷摩托車大遊行，組成星條旗的海洋。響徹雲霄的引擎聲中，車手們無論男女，一律黑皮衣，牛仔褲，紮著大花頭巾，一臉以身為美國人而自豪的囂張。更有趣的是，在這個隊伍中，既可能出現反對當下政策的一派，也可能出現支持總統的一派，哈雷在其間毫發無損、左右逢源。因為兩邊都信奉著一個早已似是而非的概念――“自由”，這可是哈雷文化量重要的一道光環。因為信奉自由，所以哈雷騎士在黑皮衣里穿上一件切・格瓦拉頭像的汗衫，是最恰如其分，也頗為常見的裝束。《紐約時報》上，記者在哈瓦那采訪得知，格瓦拉的幼子居然也是一個哈雷車迷。這些HOG的積極措施都在防止哈雷“變老”。甚至到今天，在各種哈雷慶典會場，人們開始看到了越來越多的女性車手――盡管為了駕馭大體量哈雷，這群女性顧客的塊頭也不小，而且風吹日曬讓她們滿臉褶子，但比這更重要的是――她們同樣抱有對獨立、自由和夢想的追求。王菲愛上的，可能是哈雷的他剛剛經歷轟動式離婚的李亞鵬，就是HOG的一員。這位略顯拘謹、收斂的明星，並非HOG的核心群體，但卻是哈雷和HOG的標準目標群體。為什麽這麽說?李亞鵬實際上很早就愛上摩托，這是緣於周潤發主演的那部影片――《阿朗的故事》。片中所表現的那種“摩托車騎士”的精神令他非常向往：“那是一種對夢想和自由的執著追求。”年少的他從中得到了很大的啟發。而後來的訪談顯示，哈雷機車對李亞鵬而言，應該更像是一種精神圖騰，是一種能讓他在短暫時間內逃離正統、釋放情感的寄托載體。“哈雷機車代表著一種無拘無束、獨來獨往的形象，一種追求真正自由的精神和勇氣。這種哈雷精神對充滿壓力的演藝事業有深刻的輔助作用。”因此，李亞鵬曾說：感覺開哈雷是一種“令自己完全放松和釋放自己的方式”。靈性、自由的王菲所喜歡的，可能也就是這一刻的李亞鵬。【如何讓一個傳統品牌通過粉絲團得到新生?】1、放下自己，相信顧客傳統品牌領導者經常談到“口碑”，但他們最不信的，卻恰恰是顧客能幫自己創造大規模的推廣和大規模的銷售。問題在於，他們沒有給顧客可以幫自己主動傳播的內容和素材。更核心的是，他們不認為顧客在市場中占有主動性，也不相信基於人文和情感的交流，能激發顧客“自發創造推廣內容”的能量。但是，時代已經變了!2、尋找人、產品和文化的融匯點我們見過太多的“文化營銷”，但如果不是落實到與個人生命體驗、族群文化精神對接的層面，都只能是放空炮，達不到人的心坎上。無論多麽傳統或者多麽偏僻的行業，都可以尋找到真正的人文感動點。這些感動點，必然處於人、產品和文化的融匯點上。你可以不像哈雷機車那樣，成為美國文化的一個標誌，但卻可以聚焦細分領域，制造或應用各式各樣的亞文化分支。粉絲，不會為商業瘋狂，但卻會為人文買單。3、組織，組織，再組織當你痛斥人們精神的空虛和心靈的孤獨，就已經表明他們需要精神的填補和心靈的安慰。因此你必須主動去幫助粉絲建設交流、活動的家園。有時你不需要通過其他渠道建設粉絲團。哈雷車友團各地區分支的主要建設者，是其當地的經銷商――分銷渠道，在賣貨、周轉和配送外，其實可以承擔更多的品牌文化使命。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：鄒浩川 | 編輯：weiyan | 責編：韋