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心態正確與否？

這才是房產交易+互聯網的正確姿勢

導讀 : 無論看起來是多麽完美的商業閉環，真正精力都應該聚焦在用戶身上。

長期以來，伴隨著房地產行業的黃金時代。互聯網僅僅通過作為房地產企業和中介公司吸引客戶的廣告營銷工具。就賺的體滿缽滿。巔峰時期，搜房的市值曾超過80億美金。

然而，隨著房地產行業從黃金時代褪色，市場從過去一房難求，回歸正常。房子不再那麽容易賣時，開發商面臨巨大的去庫存壓力，漸漸不願意為虛無縹緲的品牌廣告付費。中介公司也不堪忍受在平臺網站發布房源信息的高昂成本，組成中介聯盟聯合起來抵制平臺網站。變革開始發生了。

房產交易+互聯網蘊含著巨大的價值

作為總價值12萬億的產業，房產互聯網蘊含的機會遠不止付費廣告那麽簡單。而隨著行業由賣方市場向買方市場轉化。市場的成交結構也在發生變化。存量房比重逐漸增大（一線城市存量房交易規模已經超過增量房交易規模），房產交易的供應方構成發生變化，分散的賣房業主逐漸成為供應的主流。

這個趨勢意味著，連接供應商與消費者（尤其是賣房業主與購房客戶）間的渠道變得從來沒有如此重要，一個連接供需雙方的巨型交易平臺出現的可能性變大。而由於房產天然的高客單價，應該是普通消費者所能消費的最大宗商品。動輒一筆交易成百上千萬交易金額，中間產生的交易傭金、後續延伸的金融服務、裝修服務有著巨大商業想象空間。誰能成為這個交易平臺，誰就能主導這個12萬億產業。

群雄逐鹿的戰場

顯然不止一個人看到了這個新趨勢。在14年後，尤其在2015年，伴隨互聯網+概念的東風，房產交易行業突然湧現大批互聯網玩家，房產行業內部也在紛紛轉型。從租房切入二手房交易的愛屋吉屋、以金融為切入點的土豪創業公司平安好房。以新房渠道帶客，切入房產交易的房多多、好屋中國。向線下劇烈轉型的線上巨頭搜房，從線下向線上轉型的線下巨頭鏈家、中原、我愛我家。這些房產新勢力及轉型的傳統玩家，紛紛在虛晃一槍後，將打造一個O2O平臺提供房產交易及延伸服務上作為商業價值落地方案。

房產交易+互聯網的本質

然而，無論看起來是多麽完美的商業閉環，真正精力都應該聚焦在用戶身上，因為戰略不管規劃得如何宏大，最終都要落地，就需要打開市場，而打開市場最重要的是打動用戶的心。

在房產交易領域，一個房產交易平臺能否打動用戶，需要回答兩個問題：

1）能否提供豐富的房源信息供客戶選擇；

2）能否保證客戶交易體驗的高承諾、高效率以及高品質；

1與2實際分別代表了房產交易最核心的線上的房源信息與線下的用戶體驗；

互聯網中介與傳統中介的優劣勢

很多互聯網中介在第1點和第2點都面臨一個最大的挑戰，在於：無論線上房源信息的開拓與維護，還是提升線下服務質量、保障用戶體驗，都依賴專業的經紀人。有經紀人就涉及到對經紀人的選、育、用、留以及相配套的一系列體系和制度支撐。

銷售管理向來是一個很慢的過程，從底層熟練業務員的培養到中層高層管理團隊的磨合與錘煉是需要一個長期過程。而房產銷售行業由於開單率非常低，經紀人的培養周期更加漫長。這一切對於習慣於輕的互聯網團隊並非擅長的事情。

為了急於求成，互聯網中介選擇高薪挖人、以低傭金鼓勵客戶跳單。到了資本寒潮之際，資金鏈收緊，面臨著巨大成本壓力。

與此同時，傳統中介向線上轉型也有很多不適應的地方。比如互聯網的開放、透明精神與傳統經紀人習慣於利用信息不對稱獲利的習慣相悖。如何運用制度改變傳統經紀人的作業習慣。既需要勇氣也需要智慧。

除外，互聯網中介向線下的擴張，也可能是一種通過金錢換時間的拖延策略，賭註壓在消費者的購房習慣會逐漸向線上轉型，經紀人的職能逐漸被互聯網剝離取代，最終退化成在線客服。真的當在線賣房買房成為一種新常態，互聯網企業將一統房產交易市場江湖。

畢竟，一切皆有可能不是麽？3年前又有誰會想到出門打車會要先掏出手機呢?

過去的一年是房產交易+互聯網領域混戰的一年。有大開大閡的合縱連橫，也有老謀深算的運籌帷幄，有遲暮英雄的複出，也有少壯新秀的異軍突起，有人馬蹄輕急，有人黯然離去。一切紛擾混亂，或許在2016會看到塵埃落定的曙光。

版權聲明： 本文作者顧晨璐，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。

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標簽 房產 互聯網

吳聲：創意是這個時代唯一正確的姿勢

吳聲 2016-05-05 17:18

黑馬說：

創意、技能變現、內容，在互聯網新概念層出不窮的今天，這三個詞卻又幹又重。吳聲老師教給我們理解互聯網的法門就是忘記互聯網：一切回到從人出發，從心出發，一切概念都可以被重新定義。

文|吳聲

基於內容的IP化商業，所謂的天生帶感，就是新自媒體的經營形態，我們定義為商業出口，全渠道、全媒介，擺脫渠道形態。未來自媒體的超級IP商業形態，我把它定義為內容+社群+商業。所以去哪里呢？是以用戶經營為核心，基於人格化的價格觀表達，生活方式的倡導，與用戶希望形成精神體驗層面的連接與變現。

我們經常說未來已經到來，只是尚未被均勻分配，也只是尚未流行。那麽我們該如何思考新流量紅利的可能性？ 

 憑什麽寶馬的H5能夠刷屏？

我們的內容創業者該怎樣去收割紅利？我今天組織了三句話：

第一句話，創意是這個時代唯一正確的姿勢。什麽叫姿勢正確？微博剛剛興起的時候，我們發現很多人不會說人話，會說人話的就能收割微博的紅利。

微信剛剛崛起的時候，我們很多人也沒有形成微信文案這種文本的能力，我們不知道它是基於文字、圖片、音頻混排的謀篇布局能力，這也讓很多人錯失了微信上半場的紅利。

我去年初建議一位老師說，你可以把主要精力放在秒拍美拍等這種有非常強能力的流量品牌。這是一個加速叠代的時代，現在才進場就晚了。而怎樣形成這樣一種能力？怎樣形成這樣一種正確的姿勢？只有一個關鍵詞，叫做創意。

剛才我和丁豐兄在臺下交流的時候，就感覺到，創意本身勝過了我們的平臺價值。今天互聯網連接的基礎設施豐富、完備和成熟，我們用生活的一種新姿勢，善用流量的平臺，就可以打破隔絕生態。最近兩天，很多人被寶馬M2的一個H5刷屏了，普遍認為它超越了去年吳亦凡入伍的H5。

其實它的制作方式更簡單，成本更低，但是當我們去理解寶馬這樣一句廣告語可以在我們的微信圈橫行直撞的時候，我們知道並不是朋友圈本身，也不是我們說所謂的體驗本身，而更多的是基於這種創意的正確姿勢，形成了引爆的能力。

我們再去看今天的科比退役。很多人發現科比被玩壞了，為什麽？因為廉價沒有創意的情懷反而造成了一種粉碎科比次元壁的現實。

創意告訴我們，IP的核心在於持續穩定的內容產出，有賴於形成創意可預期、可期待的，能夠被訂閱的機制。我為什麽要打開你的訂閱號，我為什麽要打開你的頭條號？是基於內容創意能力穩定的期待，它要可訂閱。

“技能變現”才是王道

第二句話，“技能變現”者。比如說papi醬的吐槽表演微表情，就是典型的“技能變現”。特定領域的技能本身，能夠形成更加有效的連接，在這個連接中要思考的在於我們自身的一種“技能變現”如何成為獨特性、差異化、識別性。只有形成我們自己的特點，才能機會形成我們自媒體可連接、可社群運營的結果。

在這一點上，我們甚至可以去想，所有能夠被定義為成功背後的偶然，如果要總結一種必然，其實都符合上面說的定律。我們可以去看“二更食堂”，去看各種優質的頭條號。頭條號“矽谷密探”意味著什麽？它的創始人很好地找到了缺口，就是信息的不對稱，我們需要創新制高地的即時信息。矽谷密探就類似於我們需要羅輯思維，它是應運而生所形成的一種新模式和內容需要。在這一點上，我們都有機會成為特定領域的技能變現者。這不是講工匠精神的一種大詞，而在於所謂的手藝人精神，說白了就是我們要形成自身稟賦獨特性的形成。

怎麽靠IP做電商

第三句話，電商就是內容。當你在選擇你所出售的商品，當你在選擇你變現模式，當你在選擇廣告投放的時候，我們要記住四個詞：鏈路更短，路徑更快，效率更高，連接更準。

什麽叫路徑更短？能夠直接賣的就不要有那麽長的前戲了，但是第一姿勢要正確，第二你具備這種可連接性，可協作度，你有獨特的價值能夠形成一種交換、售賣，能夠形成一種服務的可持續。如果我是一個動漫的達人，那麽我完全可以選擇一個旅行社去合作開發一個IP旅行的線路，在草長鶯飛的四月，是不是可以去東京領略一部新番的發布？

你會發現在整個過程中，所謂的人格化，所謂溫度感的本身就是商品。你所選擇的某一樣茶具就已經隱含了你的品位，隱含了你的審美趣味和生活方式，不要再說這是我們的周邊。它不是衍生品，它不是周邊，它本身就是我們IP內容經營的需要，它本身就是我們內容首要的定義能力。

為什麽一個在動漫開發最成熟的日本，很多日本的年輕人要到香港去買變形金剛的手辦呢？因為香港是全世界做的最好的。有人說這就是粉絲經濟，那有什麽不對呢？我們生活的意義是什麽？今天所有人都在講消費升級，什麽是消費升級？消費升級到底是意味著老齡化中國社會更加有能力的一種財務自由呢？還是意味著中產階級的人口紅利，還是意味著移動互連時代新的消費模式新崛起呢？重要的是為優質的內容付費，為特定的情感付費，為有價值的連接付費，正在成為我們這個時代的常態。所以價值敏感性才會超越價格的敏感性。

如果電商是IP經營，那麽流量何來？頭條號是紅利，淘寶有沒有機會呢？淘寶作為超級用戶入口還有極強的紅利，你現在不進入嗎？那京東眾籌呢？難道我們參加京東眾籌就是為了募集資金嗎？不是的。它包含了神秘人的評測，包含了天使用戶的獲取，包含了一種品牌的塑造，乃至於可行化產品MVP的一種叠代。

你會發現這個加速度的時代，無數的新流量的平臺，新的業務形態正以我們不可思議的方式崛起，我們今天在座的是新榜的內容榜樣，但是未嘗不是新平臺誕生的榜樣。

任何時候我們要形成基於包含了今日頭條、喜馬拉雅、優酷愛奇藝樂視在內的一種新平臺流量紅利的快速擁抱。你現在進入二更的平臺，二更就是一個全新的孵化器，你要去形成這樣一種紅利能力的轉化。

還有一種能力很重要，那就是從我們的獨特性中形成亞文化。比如烘焙，美食，單身，職場，三國殺，買買買，導購，遊戲，在我們所理解的各種特定的圈層區隔里，我們必須要定義到屬於我們自己的亞文化的群體。只有讓我們自己的一種切片、切口和切點更小，小到塵埃里，如張愛玲說，“低到塵埃里，開出花來”，這才是屬於我們自己的鮮花綻放和盛開不敗。我們必須把這樣一種用戶經營本身，轉化為我們商業模式的核心，成為我們超級IP塑造的一種能力。

我們自身的商業模式的核心是用戶經營，是基於亞文化群體所形成的自帶流量的能力。內容創業毫無疑問是一個最好的時代，但我們不要被這些概念所一葉障目，我們要更加深刻地去理解自己，定義自己的稟賦。

為什麽創意是這個時代唯一正確的姿勢，為什麽我們要成為一個真正意義上的技能變現者，這才是IP的核心，為什麽“電商就是內容”應該成為我們定義商業模式最重要的前提。三個為什麽送給新榜的各位用戶，謝謝。

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把稀缺的時間花在正確的事上！99%的創業者並不知道怎麽做

Nicholas C. Zakas 2016-05-18 17:33

黑馬說

把問題從開放轉向封閉，是創業者做產品定位過程中最重要的能力，最艱難的不是做什麽，而是不做什麽。事實上，在產品設計過程中，關於優先級分歧是普遍存在的。反複討論和分歧的解決有利於後續開發順利進行，但評判標準是什麽呢？矽谷頂級工程師Nicholas C. Zakas為評判產品設計中的優先級建了一個坐標系，初衷是解決工程師與產品負責人評判標準不一致帶來的溝通障礙。但對於創業者而言，它值得反複琢磨，因為大多數人沒有想清楚自己在做的事是不是現階段最值得做的事。

作者|Nicholas C. Zakas     編譯|Emily

每一個創業團隊也許都經歷過這樣的掙紮：

A重要 耗時X月

B重要 耗時Y月

C重要 耗時Z月……

在資源有限、競對環伺的情況下，ABCD到底該怎麽排序呢？

Nicholas C. Zakas 現任職於 BOX，他曾是雅虎首頁前端主管，編寫過包括《Maintainable JavaScript》在內的多本技術書籍。 作為頂級工程師，深度參與產品設計開發，Nicholas多次看到工程師花大量時間在一些他看來非常小的細節上。這些細節的重要性與其所占據的優先級並不匹配，本不應被分配如此大的註意力。

事實上，在產品設計過程中，做與不做的分歧是普遍存在的。分歧不是壞事，反複討論和分歧的解決有利於產品後續開發順利進行。但分歧出現後，最終該以什麽標準拍板，做與不做的評判標準似乎並不明晰。

Nicholas思考了產品負責人會遭遇的初始問題，他的答案是人盡皆知的兩個指標 —— 投入的成本和產出的價值。但他將二者作了詳細拆分：

獲得的價值是什麽？

對不同人的標準可能不一樣，對於產品負責人來說，它界定的對象是產品所有可能功能，評估的要點是一項功能對用戶、產品或公司整體是否提供了有意義的點。在一個健康的組織里，產品負責人會根據市場情況、自身優勢來綜合判斷價值。

價值意味著這些：

1.競爭優勢

產品負責人應該創造出用戶有需求的東西，這意味著著他們不會選擇用其他的方式（比如競爭對手們在做的）來滿足自己的需求。

2.銷售量

這項工作能讓你所在的企業獲得更多的用戶，或者拿到更大的訂單量。

3.用戶滿意度

觸到用戶的痛點，不管是通過解決Bug還是通過增加新功能。這是確保現存用戶留存，同時贏得良好的聲譽的關鍵。

4.戰略

你想做的東西能否會讓公司在一個更大的戰略層面取得一個領先地位，比如，公司可能想進入新的領域或者進軍新的地區。

當然，判斷價值可能還有其他的參考標準，但上述標準將是主要的驅動因素。如果你無法從任何一個點來定義它的價值，那就不要做無用功了。

付出的成本是什麽？

付出對不同的人意味著不同的東西，但從根本上說，它意味著完成一項任務所需要的工作量。它的衡量指標有：

1. 需要的人力

一個2人耗的任務毫無疑問比一個1人耗的任務工作量更大。當然，工作量的增加可能並不意味著人數也要隨之倍增，可以通過一些嘗試讓需要多人協同的工作更有效地開展，從而減少人力投入。

2.需要的時間

當給出了合適的人力之後，它需要花費多少時間來做這事？當沒有足夠的人力時，它需要多久？如果事情進展並不順利的話，它又需要花費多久？掌握工作的每一個條塊需要花費多久非常關鍵。

3.複雜性與風險

工作的難度不完全由時間來衡量。越複雜的工作，產生或留下BUG的可能性越高。一個變動的複雜度越高，帶給系統的風險就越大，謹慎程度也應隨之升級。

計算一項任務的工作量時，可能還應該考慮其他因素，但基本上以上是主要的參考點。

多年以來，Nicholas一直用下圖這個坐標系來考量工作中的一些抉擇。縱軸是該項工作所提供的價值量，它延長的方向代表價值的提升。橫軸代表工作所需要耗費的工作量，軸線往右工作量越大。

最有趣的地方在於，分析一項工作分別投射在價值線和努力度上的位置。

上圖有四個象限，他們因投入產出比不同分為四類：

1. 唾手可得

這指的是只需要付出一點努力就能完成的低價值度工作。落到這個象限的事務類型通常會人帶來這樣的感覺，“不妨一做”，它需要付出的工作量等同於得到的價值，所以這是值得做的。

2.妙手生花

這指的是只需花費少量努力就能得到極大價值的事情。它可能不會經常出現，但當做了這件事後反饋回的結果天壤之別。Nicholas有過的經驗是，當他在雅虎時，作為工程師他曾同某些Ajax請求的性能問題作鬥爭。“當時我們發現由於一個錯誤配置Ajax響應沒有被壓縮。這個例子中，只需要花費幾分鐘時間我就能解決這個問題，它對性能帶來的改變則是巨大的，甚至是天翻地覆。”

3.苦心孤詣

這指的是需要花費很多努力從而得到較大價值的事務類型。比如重新設計一個應用或者升級一些底層架構等。把時間花在這些事情上可能不是最有趣的，但它是有價值的。

4.差勁透頂

就像它的名字所暗示的，這指的是低價值但需要耗費較多精力去完成它。它付出的工作量遠超該工作量所獲得的價值，這意味著你在浪費時間（同等工作量情況下，如果有更高價值回報的事務，你可能更應該去做那些）。

有75%的事情值得做

落到具體執行時，問題就出現了。在產品開發中，很有可能，工程師和產品負責人分別有自己認定的坐標軸。工程師可能會知道這項工作需要花費的時間，產品經理可能知道它能提供的價值。如何確定某項工作會落在這張圖的哪個部分呢？

讓產品負責人和工程師給自己的那部分進行賦值，分數的區間分別在1~10.你有75%的機會得到結論，這個工作是可以接受的以及是值得做的。

而從創業者角度來看，分清自己做的事處於哪一象限至關重要。

在工作量上，它們的排序如下：唾手可得≈妙手生花＜苦心孤詣≈差勁透頂

在價值量上，它們的排序如下：差勁透頂≈唾手可得＜苦心孤詣≈妙手生花

確保你在做正確的事

創業者行事往往講究快速行動，但比起行動更重要的是方向。多想你的To do list里的事在價值象限中居於什麽地位。大部分時候，你可能是在“唾手可得”和“苦心孤詣”這個區域工作，當然這些也是值得做的事務範疇。如果發現自己正在做“妙筆生花”這個區域的事情，你應該為自己鼓掌。但如果陷入了“差勁”這個區間，想辦法跟相關的人聊一聊，看有沒有辦法挪動它的象限。

如果發現自己做的事處於“差勁”這個象限，可能要做以下這些事。

首先，減少投入工作量看是否會有類似的產出。（這樣你就步入了唾手可得這個象限），這可能意味著以最小投入實現了價值。

第二類是，挖掘工作的更多價值，（這樣你就步入了可接受的範疇）。每條路徑都是可以接受的，不能接受的是繼續在無效區域做同樣的事。當然，最後的選項是不要做這件事。有些時候，它也是正確的選擇，這樣你就離開了上面的這種價值圖了。

總之，不要隨意花時間在性價比低的事情上，還有大把高價值的事務呢。

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創業公司倒閉大潮，教你正確燒錢速度？

以太學堂 2016-06-01 10:16

黑馬說

時刻關註企業自身變化和市場環境，理性分析“燒錢”速度，有進有退，及時調整資金策略，你才有可能在創業公司倒閉的大潮中取得難得的勝利。

文|Mark Suster

什麽是一家創業公司的正確燒錢速度？這里沒有簡單答案，但是可以建立一個類似坐標軸的框架。以下是創業者需要知道的：

毛現金消耗率vs凈現金消耗率

前者指公司每月消耗的資金總量，後者指公司每月流掉的錢，比如如果你每月花50萬，同時賺35萬，那麽你“凈現金消耗率”就是15萬（50-35）。

同樣，如果你銀行里有300萬，凈現金消耗率是15萬，那麽在凈現金消耗率不變情況下，你能活18個月多點的時間。而如果你每月燒60萬（有些公司的確如此），你只能撐5個月。

這對你現有投資人和潛在投資人都是一個衡量信號：有關你要多快再融資，以及正面對的風險；對潛在投資人，還包括你需要多少錢。如果你很趕，那麽你對投資人的杠桿作用也就越低。

另外我經常看到一些公司：月凈現金消耗量只有10萬，卻希望融600-800萬。我第一個問題就會問：

“老兄，請問如果你每月只燒10萬，到底為什麽你要融這麽多錢？”

不管他們背地里在想什麽，我最後聽到的答案通常是：因為我辦得到。

但“我辦得到”不等於你就該這麽做。在你還沒準備好就融過多錢，結果通常非常負面。

現在，我換種問法：

“假設你融到了600-800萬，你打算怎麽用這筆錢？”

下面，是我經常聽到的一些答案，但對投資人，都不是真正可接受答案：

1、我們準備擴大團隊（但沒有告知具體人員是誰的細節）；

2、我們準備在產品營銷方面戰略性燒錢；

3、我們想制定強勁的Balance sheet（老兄，你資產負債表上放的是我們機構的錢。如果你用得合理，當然一切都好，否則我寧願少投少冒險）；

4、想收購（如果能明確指出想收購誰，投資人通常更願資助，但這不是鼓勵不良行為，外加多數早期創業公司的並購都失敗，所以這也不是投資機構希望給到非常年輕公司花錢的方式。）

另外，盡管“凈現金消耗率”是多數投資人最關註指標，但“毛現金消耗率”也並非不重要。

當經濟只朝一個方向走（比如2009-2014），多數人會把毛現金消耗率完全拋在腦後，不過留心的人會記得：當市場整體發生轉向，一個公司收入可以迅速變化。

而在以下這些情況，公司會尤其脆弱： 

1、你收入過於聚焦（比如少量幾個重點客戶，占了你總收入很大比例）；

2、你買單客戶中有大量創業公司（市場一旦崩潰，很多創業公司就會以匪夷所思的各種方式迅速破產或資金鏈斷裂）；

3、收入依賴廣告（變量很大，客戶要不要投放廣告非常容易根據市場形勢迅速變化）；

4、客戶面臨“權衡性花錢”和“必要性花錢”的對決，你想想“阿司匹林”和“處方藥”的區別。

這就是為什麽投資人喜歡SaaS(軟件即服務）的原因，它有循環性收入鏈，付錢最多客戶占比總收入低於5%、客戶續單率高於90%；這也就是為什麽這類企業往往比其他類型商業模式估值更高的原因。

成長vs盈利能力

這對問題更複雜，我不止一次說過要提高公司增長和利潤之間平衡的意識。

首先是“毛利潤率”問題，這是指：你將銷售商品或服務總成本考慮在內基礎上，你銷售某件商品或服務賺到的利潤。

如果你毛利率很低（10%-30%），而你想做一個大的、可規模化業務，這就很難，因為你要銷售大量產品去覆蓋你運營成本。

世上確實也存在一些毛利率很低但能玩轉得很好的企業，但一般都是規模偏大、架構已非常好且新進入者很難和他們競爭的成熟企業。在創業公司的世界里，低毛利率幾乎就等於死亡。

這就是為什麽許多互聯網零售商都已失敗或正走向失敗的原因（許多毛利率35%），也是為什麽很多毛利率高達80%以上的軟件公司要比傳統零售商或消費級產品公司更具價值的原因，但軟件公司，經常也會需要花更多時間，去達到規模化並最終達到收益頂峰。

有些記者喜歡熱情宣稱“XX公司收入高達2000萬”並認定這種公司一定很好，這是不對的。

這樣的公司也可能非常不怎樣，比如如果它其實是在做替別人賣鞋等實物生意，那麽它就要比那些看上去銷售額只有500萬但賣的是利潤非常高的軟件公司要差很多。

最重要一件事是，那些商業模式表現為：在收入規模化上能做到非常迅速，並有高毛利率的公司，往往更應該引入風險資金促進公司成長，因為當你已經找到商品和市場契合度，並正處於快速規模化，你會想在競爭對手進入前提前搶占市場份額。

想象一下DropBox、Airbnb、Uber、MakerStudidos這些公司，你目標是投資工程師團隊保持產品領先、投資新辦公室/地理位置（提前搶占市場）、投資市場（搶先吸引顧客），而所有這些事經常需要在你賺錢前就大量花錢。不過如果你使用這一策略，很大程度將必須依賴下面我要講的第3點。

資金可用度

實際上沒人能回答“一個創業公司到底該燒多少錢”，我們可以分以下幾種情況看：

1、如果你沒有強有力風投，並且沒有強勁資產負債表（銀行賬戶上沒多少錢），那麽該燒多少錢？請保持精簡，一旦發現產品和市場契合，並確信自己想對這方面加大投資，就再去加大力度融資;

2、如果你已有強有力風投支持，賬上現金也很充足，你可能會比那些只拿了天使、賬上沒什麽錢的公司更能接受更激進燒錢方式（比如每月30-40萬）；

3、如果你成長非常非常快，並也已融到4000萬，那麽你每月燒100萬不瘋狂（有超過3年現金支撐），它會讓你發展得非常快去合法化掉你每年1200萬這樣的燒錢速度。

你的估值創造，必須至少是你燒錢速度的3倍，否則，你就是在浪費投資人的估值。

試想：如果你融了1000萬美金，價格是：融資前你公司估值3000萬（總估值4000萬美金），那麽投資人會需要你在退出時至少能達到1.2億美金（3倍）的估值，這樣，他們才能擊中LP對自己期望的“最小回報”目標。所以，所有這些你花掉的錢，都應該能增加公司估值或最終創建IP。

如果你和投資人關系很強大；你手上有一份強勁資產負債表（現金很多）；你業務表現非常強勁；同時基於這些，你認為自己將來能很容易從投資機構那融到錢，那麽，你就能夠比那些條件不如你的公司容忍更高燒錢速度。

當然，燒錢很大程度要歸結於投資人的信任。記住：如果你燒光了錢並別無其他選擇時，你錢燒越多，投資人對你的杠桿作用相對性地也就越高。

估值

我想特別強調下估值在燒錢事情上的影響。

我一直建議創業公司“在正常範圍內最大化融資”，意思是：創始人想通過很高估值來融資，沒錯（目的將股權稀釋降到最低），但如果你公司估值與你業績不符，並且你還真又需要錢了，你下一次融資會難上加難。

因為估值下降的公司是很難融到錢的：內部人會反對；外部人會有心理差距，他們看到你估值下降，公司處於分岔口，他們通常就走掉了。

所以實際上，你對可承受燒錢方式的自我評定，很大一部分，其實也和你公司目前估值相關。

打個比方，如果：你曾以5000萬美金估值融資；現在銀行賬戶上有200萬現金；市場對你反饋比以前更好；不管外部融資環境多麽嚴峻，你確信公司再融資時估值至少是5000萬。

否則，我就會對更高燒錢方式持謹慎態度；而如果你上一輪融資時估值是2.5億+美金，那我就會更慎之又慎。

綜上

不存在所謂“正確”燒錢速度，你要做的只是時刻關註自身變化和外部環境。

理解遊戲規則，市場一旦變化，你要快速彈回。如果你成本可調節性變量很大（能快速降低成本），一般來說你能承擔更多風險。

而如果你成本大部分為固定（設備、辦公用品、庫存等諸如此類），就要格外小心。高額固定成本+高負債率拖垮了許多偉大公司。

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如何運用“戰略直覺”來幫我們做正確的判斷？

青山資本 2016-06-28 10:57

每天，創業者和投資人都要面臨很多“決定”的考驗。比如，創業者需要決定產品叠代的進程和方向，招一個人，或者開掉一個人，投資人也要去決策到底投不投一個項目。

在做各種選擇題和判斷題之間，如何做一個正確的決定？

每當問別人做一個好的決定的秘密，很多成功的“過來人”就露出迷之微笑：“相信你的直覺！”

事實上，如果一個人在“不假思索”的狀態下，靠簡單的“直覺”就能做出一個影響全盤的決定，很難說是真正正確的，甚至是完全不靠譜的。

這是為何？因為直覺和直覺是不同的。

從知識的獲得而言，人和人之間很難拉開差異，但是對於知識信息的加工和整理，系統化和結構化後再指導人做新的決定，這個過程中會出現很大差異。所以在選擇相信你的直覺之前，要看，你是基於怎樣的直覺。

最近，美國客戶關系管理平臺Intercom上的作者Geoffrey Keating在 “正確的直覺（THE RIGHT KIND OF INTUITION）”這篇文章中，詳細講到簡單的應激性直覺有多麽不靠譜。

在他看來，

創業者要經常面臨一個不確定的世界。為了對抗這種不確定，人們通常有一種應激性反應，不基於對各種可能性的深入思考，而是會做出快速、基於直覺的決定。而且，大家會傾向於認為，自己的直覺是對的。

實際上恰恰相反。尤其是當我們依賴錯誤的思考路徑時，直覺往往是錯的， 而且還會誤導我們。

這是為什麽呢？

因為我們在思考的時候，會采取一種叫“專家直覺（expert intuition）”的方式，看起來似乎很專業，但其實是需要依靠我們熟悉的事情，比如過去工作的正向反饋做決定。比如，我們看到按藍色按鈕的次數超過了按紅色按鈕的次數。嗯，下一次，我們會感覺（這是一種直覺），還是按藍色是對的。

某種程度上，依靠過去的經驗來做決定，這是一種甚為保險，甚至讓我們獲得成功的方法。比如投資的賬面回報可以超過10%，但需要註意的是，這種不冒險的選擇也意味著有可能錯過了10000倍的回報。

有趣的是，很可能我們陷入到這種“專家直覺”的框框中，保守謹慎，不敢冒險，也很難更新自己的直覺反應系統，但自己並不覺得。

一位叫保羅·蘭德（Paul Rand）的教授曾讓他的學生做了個“羅（洛）夏測試（Rorschach Test）”。這是一種人格投射類的測驗。他發布了一個很簡單的任務，“用這些線做點什麽”。Rand先Po了一個答案，一個笑臉，然後，他又加了一點顏色和陰影，讓它看起來像個小醜。

但是，學生的做法很出乎意料，竟然沒有人使用顏色，也沒有人超出框框外冒險。他們的直覺讓他們不敢做出逾越或者開創性的舉動。

Geoffrey Keating提倡，不要用“專家直覺”，而是要用“戰略直覺（strategic intuition）”。 戰略直覺挺有趣，也需要付出一些時間上的代價：它不是產生於靈光乍現，飛速思考的瞬間，而是恰恰是一些相對與要解決的事情遊離或者相對放松的時刻，比如洗澡的時候，走路的時刻。

一句話來說，當我們有足夠多的時間和問題相處，甚至系統思考的時候，我們才會產生戰略直覺。

但是，也許是因為時間的緊迫感以及競爭壓力所致，創業公司很少采用這種戰略直覺。人們不是通過反省、複盤來做很多決定，更多的決定是一種應激性的。因為如果能快速的找到答案的決定，很可能沒有真正系統深入地思考問題。 青山資本一直倡導深入思考，慢創業，如何運用“戰略直覺”來幫我們做正確的判斷？

1.慢就是快，深入思考。

這是Geoffrey Keating的建議。運用“戰略直覺”的關鍵是，比起第一個或者快速回答問題，有足夠的時間，去想，去思考，讓那些不靠譜的想法浮現出來，找到真正可行的解決方案。如果那些膚淺的思考都占了上風，我們必輸無疑。

2.穿越風暴眼，跳出來思考。

如果一個人的決定是依賴於過去或者周圍人的經驗，比如都按藍色按鈕或者都在一個正方形里做畫，很難形成新的突破，即使做一個新的決定很大程度是過去的重複，很難有新的突破。

但跳出來，看到全局會發現“think different”。

最近上映的《獨立日2：卷土重來》中的一個細節可以形象地描繪這一點：飛行員劫持了外星人的戰鬥機沖破了星際障礙回來拯救地球人，不料在蜂後的作用力下，被蜂後控制，他們孤註一擲啟動了融合驅動，冒著自身機體燃燒的代價穿越了風暴眼，成功逃離蜂後的控制，然後有策略地進行受控俯沖，將蜂後擊倒在地，最後拯救了全人類。

3.靠戰略直覺而非感覺。

在訓練自己戰略直覺之時，還要理性地防止“跟著感覺走”。如果做判斷是受欲望的驅使和意誌力的驅使，比如我特別想要，或者特別想達到一個目標，這種直覺只能是“跟著感覺走”；更可靠的是基於理性和經驗的“戰略直覺”，站在全盤的角度，將已有信息系統化，理論化，用多種信息組合來還原事情的面目，從而做決定。

我們經常在媒體上看到一些故事，當成功的創業者在後來回想做出一個決定進而扭轉或者推動了整個公司的進程，甚至這個決定還有些悲壯，甚至稱之為“一個英雄的瞬間”的時候，當問及做出這個決定的動機時，他會吐出兩個字“直覺”！

這是一種戰略直覺還是專家直覺，抑或是一種感覺呢？歡迎一起探討。

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哪些正確的戰略決定讓蘑菇街陳琪笑到了最後？

袁媛 2016-07-13 16:59

見陳琪前，他的傳奇一直流傳於江湖。有投資人把他列為最優秀的創業者，也有投資人認為他是一位快速自我叠代的CEO，另一位獲得如此贊譽的是滴滴CEO程維。引發我好奇心的是，過去幾年，他是如何創立成長最快的女性電商的？

成功的公司是那些持續做了正確決定的公司，而失敗的公司是只做錯某個決定的公司。迄今為止陳琪遇到過四個重大的戰略決定。

第一個是選擇擅長的戰場。靈氣、親和力，以及對人性的洞悉，這些是一個產品型的CEO的特質。陳琪是設計師出身，設計和心理學本就一脈相承。在創立蘑菇街之前，他被評價為淘寶最好的產品經理。寫代碼，設計，運營過社區，這些點連接起來，就誕生了蘑菇街，蘑菇街以Pinterest的形態驚艷出現。這個重要的切入點，成為蘑菇街第一件“做對了”的事。在相當長一段時間內，這種類Pinterest模式的電商蔚然成風。 

為什麽一款產品會成為爆款？爆款出現具有偶然性，可能是因為logo的布局、slogan 的字斟句酌，也或者僅僅是一個簡單的配色。作品是CEO自己內在價值的表達，而碰巧在某一個點上與他同時代的一群人發生了心理共鳴。同一時間上，可以做這件事的可能不止一個人，某種程度上，這個人是被選擇的。 

在過去幾年，隨著移動互聯網的潮水，有幾位創業者主導了過去幾年的女性市場，陳琪算得上勢均力敵的同時代對手中，有美圖的吳欣鴻、小紅書的毛文超和聚美優品的陳歐。巧得是，這幾位都是男生、年齡相近、從不同角度切入市場，最後做出感覺和態度各自迥異的產品。

第二件事是草船借箭，利用了流量紅利。2011年，蘑菇街起步，正是微博最紅火的兩年。2010年微博也初起步，最大的號粉絲也10萬不到。少有人會料到微博以後會變成輿論主陣地，不容忽視的主流媒體，以及各類網紅百花齊放的舞臺。陳琪敢賭微博會是未來成長最快的流量來源，和前一代的站長時期的建立在流沙上的流量不同，社交流量和導購變現讓商業模式建立在更堅實的基礎上，一位電商CEO形容這個時期的導購形態為“淘寶客流正規化”。此外，陳琪也巧妙地利用了騰訊廣點通的貨幣化階段，蘑菇街是廣點通最早，最大的客戶。

第三件事則是做marketplace，從信息流導購變成重形態的電商，其中有被動的外部原因，快速崛起的美麗說和蘑菇街同時被淘寶打壓。 創業初的公司像生長在鹽堿地上的幼苗，需要自尋出路。

陳琪自認擅長“前端”，對用戶更感興趣，如果沒有外部壓力，蘑菇街會變成什麽樣？如果導流模式還走得通，那就專註做前端，借蘑菇街為種子用戶，再繼續向前探索，用social形態的產品發揮更多的創造力。電商實際上限制了社交產品的發展。導流模式盈利豐厚，沒有經營壓力，當時蘑菇街50多個人，每天收入就有100多萬。倉稟足，創造性就可以更自由一些。

轉型電商後，陳琪會克制想象力。為了高效執行，他需要把自己大多數的想法先擱置一邊。產品型公司美圖，和蘑菇街走了迥異的路，這兩家公司的演變有點像上一代的阿里巴巴和騰訊，一個交易基因濃厚，擅長轉換和變現，另一個則以社交和產品取勝。

“能不能被選擇，個體無能為力，但可以選擇相信自己可以更好、更優秀，並進行充分的自我發展，以及，像產品那樣，通過學習，不停自我叠代，永遠超過大多數人，這是唯一的可能性。”陳琪說。

陳琪做對的第四件事，是把戰略從電商調整到了內容。在蘑菇街的新生態中，“網紅”成為重要的一環，而陳琪賦予電商形而上的意義，想激勵一代代的年輕女性。

陳琪似乎是個對過去沒有負擔的人，在蘑菇街的每個重要節點，他都敢於做出非常重大的戰略調整，實現從產品feature到業務的變革。

“做產品最重要的是移情和共情的能力，把自己想象成用戶，去感受他的感受。 ”這是產品型CEO 最核心的能力，這種帶點藝術性、難以量化的特質更像是一種天賦，是藝術而非科學。這像是業內盛傳的所談到的，能做出爆款的團隊或CEO，在某些方面總會異於常人。 

這種感覺最後落實到產品上，成為非常碎片的細節，但剛好就把一群人的某個點戳中了，但你也很難說這是個什麽玩意兒，反正你自己就是這麽個人。“就像是一款對年輕人有持續吸引力的社交應用，看產品我就知道創始人一定很了解經常玩Pub那群人，否則他做不出這個產品，如果你們告訴我他是一個工程師，是個宅男極客，見鬼我才不相信。”陳琪說。 

除此之外，唯一能做，就是到廟里多拜拜。杭州著名的靈隱寺，陳琪每年都會去多次。最開始是三個創始人一起，後來規模壯大，變成了公司團建。“我們從來不求菩薩做任何事，去了就講段子，逗菩薩開心就好。”反正，創業維艱到了最後，就是任何可能有用的事情你都會做，而所有的事都會做到極致到不能再做為止。

產品的天賦或嗅覺可以培養嗎？陳琪的經驗是接觸的人要足夠多，要能夠沙泥俱下海納百川式和各種人接觸，才能在觀察中培養出對人的理解力。

陳琪是浙江人，在一份針對近五年中國互聯網獨角獸（估值至少為10億美元的公司）的統計中，位於北京的公司最多，創始人卻以江浙籍居於首位。蘑菇街和美麗說合並之後，陳琪有一半時間花在了北京，入鄉隨俗。 

和已經蔚然成風、井然有序的江浙商業文化相比，北京是個更粗糙的地方。相較於江浙的規則感，北京則是無序中橫沖直撞的生命力。北京的創始人更狂野，勇於燒錢，善於在商業模式成熟之前用一輪輪投資的錢領跑對手，有商業格局。

在過去一兩年逐漸激烈的行業整合和並購中，勢均力敵的行業公司往往南北各據一方，而最終的結果是以北方公司主導並購居多。蘑菇街是為數不多的，地處南方並主導並購的公司。陳琪總結，杭州是個賺錢的地方，但北京是擁有掌握核心話語權人群在的地方。蘑菇街是少數打破這種規則的公司，看得出來，他在努力適應這種北方文化。

作者簡介：袁媛是紀源資本(GGV Capital)的市場負責人，加入紀源資本前，在財經媒體《福布斯》擔任采寫編輯，負責報道TMT領域的創新創業和早期資本趨勢。

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共和黨大會的“政治正確”：把美國失業問題推給中國

美國共和黨正在召開的全國代表大會，在對華問題上異常強硬。

在當地時間周二晚上的發言中，特朗普在黨內初選階段的競爭者、新澤西州州長克里斯蒂(Chris Christie)是又一個把中國掛在嘴邊的共和黨大佬。

克里斯蒂說，希拉里沒有為美國人民爭取利益，沒有發現美國真正面臨的威脅，“在中國，希拉里稱贊中國政府購買美國國債的行為，因為此舉有利於為奧巴馬總統臃腫的刺激計劃融資”。

“如此渴望中國的錢，她承諾反對‘購買美國貨’條款。”克里斯蒂說，“以此交換政府開支大幅擴張所需的資金。”

聽到克里斯蒂提到中國，臺下不少共和黨代表一片歡呼，但他的說法很快遭到了美國媒體的質疑。

《紐約時報》20日發表評論稱：“奧巴馬政府和希拉里女士反對‘購買美國貨’條款的原因是，他們說，這是一種貿易保護主義措施，可能在經濟危機過程中引發與中國的貿易戰。”

事實上，克里斯蒂不是第一個在共和黨全國代表大會上提到中國的發言人。在共和黨全國大會的前兩天，不時有發言人以“競爭者”的方式提到中國。《第一財經日報》記者註意到，即便是對外交政策一竅不通的黨代表，也會在聽到針對中國的言論時鼓掌。

“事實上，我不太了解中國，也對外交事務不熟悉。”有得克薩斯州黨代表告訴記者，“但我要和大家一起享受這場party。”該名黨代表戴著牛仔帽，不時與身旁的女士聊天。

這名代表的反應，體現了在今年共和黨全國代表大會期間的“政治正確”：在經貿等問題上責難中國，並把美國的失業問題歸咎於中國。

美國政治觀察人士里維斯(Dwain Reeves)對記者分析稱，美國藍領工人曾經有著收入不錯的制造業工作，但在這些工作全部轉移到海外後，留給他們的只有低收入的服務業崗位。“工人階層很憤怒。”里維斯說，“他們並非對中國或中國人感到憤怒，他們其實是對把工作送到海外的企業感到憤怒。”

除了中國之外，俄羅斯、伊朗、朝鮮等國也在此列，它們各有屬於自己可被責難的“領域”。只不過針對中國的責難，在今年顯得特別明顯。

最有力的證據是，在全國代表大會期間通過的共和黨最新黨綱稱：“我們不能允許外國政府限制美國人進入他們的市場，同時偷走我們的設計、專利、品牌、專業知識和技術。我們不能允許中國繼續操縱匯率，將美國產品從政府采購中排除，以及補貼中國企業壟斷美國進口。”

“如今，知識產權侵權行為主要來自國外，主要是中國。我們呼籲國會和新的共和黨總統采取強有力的行動，針對國內外的侵權者執行知識產權保護法。”上述黨綱稱。此外，該黨綱還在南海、臺灣、西藏等問題上指責中國。

外交部發言人陸慷20日就美國共和黨全國代表大會審議通過的新黨綱中涉華內容答記者問時回應稱：“美國無論哪個黨派，都應該客觀、理性看待中國的發展，正確認識中美關系有關問題。我們希望有關黨派停止無端指責中國、幹涉中國內政，多做促進中美互信與合作的事。”

資本寒冬下，教你“開源節流”的正確姿勢

土匪投資日記 2016-08-12 10:22

本文授權轉載自土匪投資日記微信公眾賬號（ID：tufeitouziriji），作者土匪楊軒。

曾幾何時，忽然間創業或者具體說就是互聯網創業變成大手大腳花錢，不記成本燒錢砸用戶了...資本寒冬一來，哀聲一片。

其實傳統的中國生意人喜歡說“開源節流”，這是對生意、對現金流把控的一種態度和理解。其實創業公司也一樣，基於其不可預期性，總會遇到這樣那樣的原因而倒閉，而其中錢被花光是散夥最大的原因。

開源節流並不過時，相反每個時代有每個時代的意義和不同的做法。

精益創業

埃里克·萊斯在《精益創業》中提到三個詞：最小可用品（Minimum Viable Product）、客戶反饋和快速叠代，我個人非常認同，特別針對早期創業公司來說，“小步快跑”要遠比“用力大步”來得快速和有效，創業早期不管是產品投放，還是業務開展，土匪都建議大家小規模試錯，然後結合反饋來更新產品和業務流，等待運作成熟後，才正式投放市場，即使擁有比較強的核心競爭力亦或是資源，依舊不建議初期高舉高打，不管是本著對市場的敬畏和消費者的尊重，還是對成本的預控，創業初期我們都應該要求自己“精益創業”。

省之有道

省錢其實不代表沒實力， 也不代表不大方，這個是前提。

早期創業的融資不易，啟動資金一般是合夥人幾個湊的錢，亦或是種子基金，對創業者來說都是非常珍貴，因為這樣代表著出資人對項目和團隊的信任，所以有些省錢的地方還是要知道的。

軟硬件采購多找折扣

雖然要省錢，但是在采購辦公用品的時候還是必須保證一定的品質，不管是辦公用品、數碼產品還是虛擬用品（企業郵箱、服務器、協作軟件），不管是攸關員工長期辦公體驗還是影響公司的產品關鍵功能開發設計的，如果貪圖一時免費廉價，影響到公司整體發展進程肯定是得不償失了。當然在這里提醒創業者在采購的時候，也不要多花冤枉錢，現在不少電商都有企業團購通道，網上折扣信息查詢也非常方便，花點時間，做點功課。

營銷不盲目

營銷費用是早期創業一筆占比不小的費用，不管是To C的產品推廣，活動運營，還是To B的地面推廣和培訓，都需要不少的預算。在大面積計劃落地前，土匪有幾點建議給打創業者：1. 產品推廣前可以通過A/B test或者小規模邀請制的用戶體驗會來獲取用戶真實體驗，進行功能反饋和BUG測試2. 地推和培訓這種依靠外包團隊的工作，設計一套相對完整的標準化流程和針對外包人員的考核機制是很重要的，保證效率的提升，人力成本的降低。3. 在整個推廣過程中，一定要有合夥人或者核心團隊成員參與，保證隨時評估實際效果，如果不好，隨時停止。營銷費用對於早期公司來說不可避免，但是土匪還是希望創業者們將錢使在刀刃上，避免費用超支，沒有達到預期的效果。這樣程度的損失對於早期創業公司來說，可能是致命的。如果是產品型公司可以使用一些病毒營銷的策略，如果是業務型公司無比嚴格核算用戶使用成本，保證營銷不盲目。

資源置換，以物易物

互相倒流在同類型不同模式之間的互聯網早期項目中還是比較常見的，在雙方都有一定數量的種子用戶的情況下，互相推廣，不僅保證增長用戶的精準度，且成本較低，對於雙方來說，都是比較有利的，但是需要註意的是，一定要對合作方有基本的評估感和調查，否則可能存在用戶流失的風險。

科學規劃

早期公司用錢地方不少，特別是技術、核心團隊薪資、房租更是避免不了，但是對於資金儲備非常有限創業公司來說，如何根據公司的實際情況來用錢非常關鍵

技術外包

除去以產品為驅動的創業項目外，土匪非常建議創業公司在早期采取技術外包或者使用更“輕”的方式來滿足用戶的需求和體驗。首先，創業初期不需要組建太過龐大的技術團隊，采取技術外包+2-3人團隊負責運維的模式，對公司業務的發展並不會有本質的影響，其次選擇一家經驗豐富的外包團隊，要比組建一支需要磨合的技術團隊在早期來的更加有效，成本更低，現在不少公司不開發app，而使用微信服務號，將產品功能整合進去，也是很值得鼓勵的，更輕的產品體驗，更快的開發進度，早期創業，攻城拔寨，分秒必爭。

因需選地

房租對創業公司的確是個每月無法避免的硬開銷，對於早期創業來說應該選擇適合自己的辦公場所，”閉門造車“型團隊可以選擇滿足安全和交通便利的郊區公寓房，“業務拓展型”團隊可以選擇孵化器工位或者聯合辦公的獨立辦公室，其實不少創始人也想做一些面子工程，心想著不能讓自己的團隊或者應聘者感覺公司過於艱苦，這個可以理解，土匪提出的兩個方案，前者可以通過用心的布置和裝修，以及較好的硬件設施來保證員工的辦公體驗，而後者本來就擁有比較齊全的設施和良好的環境，且不用一下子承擔高額的裝修費用，對於10人左右的團隊，孵化器或者聯合辦公空間還是可以嘗試的。

誠意薪資，輔以期權股票

人員支出應該是早期創業支出最大的一塊，這里想提的是，關於團隊人員支出，可以采取多樣的薪資體系，保證控制成本，且不影響員工的積極性，針對技術類人員，可以參考市場公允的薪資，業務人員，可以采取底薪+績效獎勵的彈性薪酬制度，核心團隊對早期公司來說還是比較寶貴的，盡量保證優秀的員工少流動，薪資之外，發放股票或者建立期權池也是一個很好的辦法。

盡早盈利

在市面上的確有一部分創業者的對行業的理解或者其經驗背景收到投資人的追捧，公司賬上現金充裕，也沒有盈利的壓力。但是土匪告誡，這畢竟是少數玩家，絕大多數創業者要抱著“融不到下一輪錢”的覺悟來運營公司，盡早地摸索出盈利模式，可能也是一條出路，當然很多人會說，早期創業摸索盈利是不是會讓公司發展降速，回答是肯定的，但創始本身就是商業，商業的本質就是盈利，如果單一抱著做大做強的心，而不考慮公司的資金現狀和融資前景，不也是對項目不負責的表現麽。

小結

創業是打仗，軍餉要管好

融資是向創業公司提供資本的杠桿，但杠桿畢竟是有限的，合理規劃錢的使用和方法對每個創業者來說都是一門重要的課，並不苛求在短時間內就擁有正向的現金流，但是何時花錢，何時賺錢，何時融資，風險評價，每位創始人心中都要給公司的財務狀況予以明確的規劃。

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老人被騙購買萬元保健品 維權的正確打開方式看這里！

消費者維權一直存在著法制不完善、維權成本高等事實。這一現狀也給不法經營者制假售劣減輕了壓力，甚至打開了方便之門。

北京零點調查公司針對維權消費者所做的調查結果顯示：獲得滿意結果的消費者僅占14.1%;費了很大周折，總算得到解決的消費者占23.0%;未獲得積極的處理結果的消費者占62.9%。

“隨著老百姓維權意識的增強，食品藥品安全投訴舉報處置工作已是我們食品藥品監管部門的重要工作，我們通過投訴舉報處置工作讓轄區老百姓認識了食藥人，知道12331投訴舉報電話，形成了全民共治食藥安全。”蘭州市西固區食品藥品稽查局局長吳佩君在接受國家食藥監總局走基層媒體采訪團采訪時表示。

2014年，蘭州石化王女士家的78歲老人聽信了銷售人員的話，花了一萬元購買了一種可以降血壓的保健品，並停用了醫生給開的降壓藥。但是，保健品並沒有捍衛他的健康，反而使之每況日下。王女士發現後，趕忙帶著老人去看了醫生。與此同時，王女士也開始了自己的維權之路。

關於維權，國際慣例是遵循“疑似從有”的原則，但在中國卻是“疑似從無”的原則。如果消費者認定有問題，需要自己去找證據，即便如此，還得找對維權部門，以及經歷漫長的等待。

“先去找這個保健品的銷售公司，問能否退貨，可是這個公司堅決不給退貨，我只好去找相關部門，但是都說不是他們負責，去派出所報案，也說不歸他們管，最後到了消協，消協說食藥監管。於是我就來到了這里，接待我的就是吳局長。我上午報案，他們下午就去了。”王女士介紹稱。

吳佩君接到信息後，帶領人馬立即出動。她說：“我們帶著執法人員立即趕往保健食品店進行了現場檢查，發現該店已取得保健食品經營證明，該保健食品也是合格產品，負責人不願意退還老年人的貨款，我們給經營戶解釋法律法規，告知其在產品銷售方式上誇大宣傳，最終經營戶認識到了錯誤並退還了老人的貨款。”

正是因為消費者面臨的維權難，為了保障食品藥品的維權通道，達到全民共治的目標，國家食藥監總局在2011年12月印發的《食品藥品投訴舉報管理辦法(試行)》要求各地開通的食品藥品投訴舉報電話。2016年3月1日正式實施《食品藥品投訴舉報管理辦法》(下稱《辦法》)。

《辦法》規定，12331是全國開通統一的食品藥品監管部門投訴舉報電話。除電話外，單位、個人可通過信件、互聯網、傳真、走訪、手機短信等方式，向監管部門反映藥品、醫療器械、保健食品、化妝品在研制、生產、流通、使用環節的違法行為，以及餐飲服務環節食品安全違法行為。

各級食品藥品監管部門應建立專門機構，負責受理舉報。接到投訴舉報後，該機構要統一編碼管理，專人負責，並於5日內作出是否受理的決定。對投訴舉報對象及違法行為明確，並屬於本行政區管轄的，應予受理。全部辦結的期限一般為60個工作日，情況複雜的，延長期不得超過30個工作日。

“為了不漏過一個舉報，我們稽查局安排兩名工作人員專門負責系統運用，這兩名工作人員通過自學，對系統反複操作，熟悉掌握了系統的錄入、保存、辦結、打印、歸檔，負責24小時接聽電話。”吳佩君表示。

據其介紹，接線人通過內網平臺及時接受省、市局12331投訴舉報電話記錄單，對記錄單反饋的投訴舉報人信息嚴格保密，將記錄單立即登記並匯報分管領導，屬於本局職權範圍內的，分管領導第一時間安排執法人員立即趕赴現場開展認真細致的調查工作，現場調查中充分發揮檢驗檢測中心的技術支撐作用，另外，如需內部配合的，和相關科室、食藥所、檢驗檢測中心積極合作。如需外部聯合的，積極和公安、執法、工商、衛生等部門整體聯動。現場調查結束後及時將處理結果錄入系統並回複舉報人。不屬於本局職權範圍的，系統運用人員立即通過內網12331系統給省、市局匯報並移交相關部門。

“目前每個月能收到舉報量70-80條，每個電話都能錄音，如果通話過程不能詳細記錄，可以通過錄音進行核實。”吳佩君表示。

目前，通過12331這條舉報電話線，共銷毀假劣食品藥品近2000公斤，貨值20余萬元，對食藥領域違法犯罪行為起到了震懾作用。此外，西固區食藥監局在蘭州市率先出臺了《西固區食品藥品違法行為有獎舉報獎勵辦法》，已對舉報學校小賣部出售黴變面包、舉報加工黑窩點、舉報超市售賣過期食品等舉報人給予了獎勵。通過有獎舉報的方式調動了老百姓參與食品藥品監管的積極性並能挖掘更隱蔽、更深層次的食品藥品安全隱患線索，實現食品安全的全民共治。