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亞馬遜的新迷戀：軟件工程師

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/30/230398.html

自創立以來的大部分時間裡，亞馬遜一直都專心致力於為個人消費者提供服務，但現在這家公司擁有一個新的迷戀對象，那就是開發者。

這家全球最大的互聯網零售商正在加大吸引應用軟件開發者的力度，原因是其正在利用Kindle Fire——可能還有其他移動設備——來與蘋果和谷歌展開競爭。在亞馬遜為此而付出的努力中，遊戲和應用是最關鍵的，因此亞馬遜正在投入大量資源來吸引這 個重要性日漸變得更加重要的社區。

亞馬遜把Kindle Fire視為促進其網絡內容——從電子書到電視劇再到音樂等——銷售提高的方法之一，但分析師指出，這家公司還正將目標放在移動應用和遊戲市場上，增強自 身與平台運營商蘋果、谷歌、微軟和Facebook展開競爭的能力。亞馬遜已經組建了一個團隊，由艾倫·魯賓遜(Aaron Rubenson)負責管理，這個團隊會與開發者展開一對一的合作，為Kindle Fire設計、測試、發佈和出售應用以及遊戲。

據一位熟知亞馬遜開發者策略的匿名消息人士透露，在去年9月份推出Kindle Fire以前，亞馬遜已經開始為組建這個團隊而展開招聘工作，但自正式發佈這款平板電腦以來，亞馬遜加快了招聘的進程。亞馬遜的一名發言人則拒絕就此消息置評。

遊戲開發商Glu Mobile的首席執行官Niccolo de Masi稱：「亞馬遜是一個十分可行的平台，其增長速度讓我們感到鼓舞。在來自於開發者的收入這一領域中，亞馬遜很有機會能超過微軟，成為排名第三的公 司，前提是這家公司需要在未來幾年時間裡繼續執行現有的開發者策略。」

蘋果被視為領先的開發者移動平台，這家公司在2007年初推出了最初的iPhone，到2008年中期才發佈了App Store應用商店。de Masi指出：「蘋果花了大約三年時間才真正在表面上建立了與開發者之間的關係。亞馬遜則要快得多，這就是後發者的好處。亞馬遜正試圖把蘋果所做的事情壓 縮到一年時間裡完成。」

良性循環

亞馬遜正在迅速採取行動，原因是預計遊戲、應用及其他數字內容將成為一個龐大的市場，而亞馬遜希望能在這個市場上分得一杯羹。根據Lazard Capital Markets的估測，這一市場將會以每年26%的速度增長，到2105年全球市場總額將會達到674億美元，其中遊戲所佔份額將會超過300億美元。

Lazard分析師阿圖爾·巴加(Atul Bagga)發佈投資者報告稱：「這只不過是亞馬遜從純粹的電子商務公司從數字媒體平台過渡的早期極端。」

與其他平台運營商一樣，亞馬遜從應用和遊戲收入中的分成也是30%。與亞馬遜的在線零售業務相比，這可能是盈利能力更強的一項業務。巴加預計，亞馬 遜數字媒體業務的利潤率為10%左右;與此相比，亞馬遜核心業務的利潤率僅為3%到5%。他還補充稱，如果亞馬遜想要成為數字媒體領域中的可靠從業者，那 麼讓培育開發者對亞馬遜平台的強烈興趣將是至關重要的一件事情。

巴加指出，如果亞馬遜能做到這一點，那麼或許可以創造出一個「良性循環」。在這個循環中，好的應用和遊戲會鼓勵更多人購買亞馬遜的設備，反過來又能吸引更多開發者帶來更多的應用和遊戲。

疲軟的開端

無線運營商Skyhook Wireless的首席執行官泰德·摩根(Ted Morgan)稱，當亞馬遜在去年9月份發佈Kindle Fire時，亞馬遜應用商店正處於人手不足的狀態，一些開發者感到挫敗，原因是他們開發的應用需要幾個星期時間才能獲批上架。Skyhook Wireless為Kindle Fire開發者提供定位數據。

但多名開發者表示，這家公司今年的表現已經有所改變。為Kindle Fire設計社交移動應用的開發商OneLouder的總裁埃文·康維(Evan Conway)稱：「亞馬遜已經聘用和培訓了一些員工，與開發者展開合作，這明顯與亞馬遜剛剛發佈Kindle Fire時不同。」

在今年7月份，亞馬遜聘用了前微軟Windows Phone部門業務開發高管羅伯特·威廉姆斯(Robert Williams)，幫助擴大該公司在應用商店中的開發者服務範圍。微軟Windows Phone部門的開發者體驗總經理、曾與威廉姆斯合作的查理·金德爾(Charlie Kindel)稱：「亞馬遜不太善於建立開發者關係，而聘用象威廉姆斯這樣的人將有助於修復這個問題。」

金德爾是軟件創業公司BizLogr的創始人，他麾下的Kindel Systems LLC現在是亞馬遜旗下的廣告子公司。

共享數據

最近幾個月以來，亞馬遜已經為開發者推出了一系列的新服務，其中包括應用內購買、遊戲排行榜、遊戲平台GameCircle和一個擁有設計訣竅和樣本代碼的在線工具包。

據熟悉亞馬遜開發者策略的那名消息人士稱，現在亞馬遜應用商店中的大多數應用都能在不到一週時間裡得到審批，亞馬遜已經成立了一個特別小組來測試這 項應用，以確保它們能在Kinlde Fire上運行且不包含病毒。該消息人士還補充稱，當應用無法通過審批時，亞馬遜會向開發者發出電子郵件，建議如何做出修改才能獲批。一旦應用在亞馬遜的 平台上發佈以後，開發者就可看到有關應用下載量和應用內購買的相關在線報告。

巴加指出，與蘋果和谷歌相比，亞馬遜更希望能與開發者共享這些數據。他表示：「如果你是想要與蘋果和谷歌展開競爭的平台所有者，那麼就不得不提供更多的東西。」

價目表

一名開發者稱，與蘋果和谷歌相比，亞馬遜更清楚如何促銷應用，這名開發者在三個平台上都開發應用。通過Kindle Fire應用商店頂部的一個窗口，亞馬遜提供免費的應用促銷措施。

這名開發者還稱，開發者還能付款來為自己的應用做廣告和促銷。這家公司擁有一份「價目表」，顯示亞馬遜旗下不同網站上此類促銷措施的價格。

該開發者表示，這與蘋果和谷歌形成了鮮明對比，這兩家公司不提供付費的選擇。

習慣於付款

開發者對亞馬遜平台上的應用內購買功能感到最為激動，在移動遊戲領域中尤其如此。在這個領域中，許多遊戲都是免費的，但允許用戶在玩遊戲時購買應用。

當Kindle Fire用戶下載一個應用或遊戲時，會自動連接到亞馬遜的支付系統，這個系統存儲有消費者的信用卡細節信息。

蘋果也擁有一個類似順暢的支付系統，但一些開發者表示亞馬遜在這方面擁有一種優勢，原因是其用戶更加習慣於在其網站上進行購買活動。

移動遊戲開發者Animoca的首席技術官Yusuf Goolamabbas稱：「亞馬遜用戶傾向於支付，慣於為內容付費。即使是蘋果的用戶，也不會像亞馬遜用戶那樣慣於在網上買東西。」這就意味 著，Animoca在Kindle Fire上運行的遊戲能獲得更高的每用戶平均收入(ARPU)。

Goolamabbas表示：「包括我們在內的許多開發者都看到，(亞馬遜應用商店中應用的)每用戶平均收入非常高。就特定遊戲而言，是與我們合作的任何平台中最高的。」

父子聯手 啟動50歲國壽的改造工程 蔡宏圖 不再當沒有聲音的大家長

2012-10-08  TWM

不再當沒聲音的大 家長 曾經是國內不動產界最動見觀瞻的企業，在沉寂多時、甚至被外界評為「錯過這一波地產多頭」的國泰人壽，以兩年近800億元的不動產投資金額，向市場宣告：國壽回來了！今年60歲的蔡宏圖將帶領50歲的國壽做出什麼改變？市場屏息以待。 撰文‧劉俞青 研究員‧楊寶楨國壽變了，掌舵的蔡宏圖，似乎也不一樣了。 選在中秋節前一天，國泰人壽舉辦創立五十周年酒會，沒有冗長的程序，也沒有太多緬懷過去，董事長蔡宏圖簡潔地宣布，國壽要花費三年時間，重新調整組織結構，迎接下一個五十年的挑戰。 會後，蔡宏圖罕見地與媒體對話，他帶著微笑親自上陣，不用幕僚遞條子、咬耳朵，對媒體提出的每一個問題，詳細而直接地回答。和過去幾年躲在宮闈中、幾乎沒有聲音的他相較，完全不同。 大舉重返房市 今年來加碼金額達四六○億事實上，國壽的轉變，最近很多人都感受到了。 就在五十周年酒會的前一周，國壽的不動產投資接連登上媒體版面，包括標下高鐵桃園站的商業區開發案，以及買下台北市敦化南路上的商辦大樓。如果連同高鐵桃園站未來預計投入的金額計算，今年以來，國壽加碼不動產的總投資金額，將達四六○億元，攀上近十年來的高峰。 曾經是國內不動產界最動見觀瞻的企業，在沉寂了多時，甚至被外界評為「錯過這一波地產多頭」的龍頭老大，國泰是真的回來了！ 重返房地產市場，只是蔡宏圖在「完全執政」後的第一步。事實上，國泰集團近期在國內地產市場上的動作，看在許多市場人士眼中，不僅僅只是「加碼」，而且「動作之靈活，完全不像是過去國壽會做的事」。 以投標高鐵桃園站的開發案為例，這是繼今年五月，國壽宣布與ＩＫＥＡ團隊一起得標台中市七期「市八十一」土地的ＢＯＴ案之後，國壽再度跨入ＢＯＴ的案子。 根據不動產人士分析，ＢＯＴ必須包含從整地、開發、興建、招商到營運，整合上下游「一條龍」式地營運模式，難度大大提高；當然報酬率也會比一般商辦的單純租金報酬來得高很多，平均大約有五％。 活用投資管道 積極轉進ＢＯＴ、都更、法拍過去國壽幾乎是從未跨入這種商場營運的領域，但據悉從去年初開始，內部就在蔡宏圖的號令下，不動產投資部門整個動起來！蔡宏圖下令提出各種不動產投資的策略與管道，更把長子蔡宗翰直接放到該部門，顯示他對不動產投資的重視。 事實上，過去國壽在不動產投資上遲遲不見動作，蔡宏圖心裡著急如焚，早已不是一天兩天的事了。 「要不是兄弟之間的掣肘，蔡宏圖早就進場了。」一位國壽內部非常高層人士在去年初，就曾經言明蔡宏圖的心境。他說，蔡宏圖、蔡鎮宇兄弟在分家之前，兩人就 對不動產走勢看法存在很大差異，兩年前，蔡宏圖自蔡鎮宇手上買下所有股權，因此背債近七百億元，成為全台灣負債最多的「首負」之後，第一件事就是宣布「加 碼地產投資」。 儘管當時最好時機已過，大台北房價已經漲到高點，但從壽險資金長期的投資角度來看，只要投報率能夠超過二．五％以上的案子，都是好標的。 此外，在時間的落後下，蔡宏圖也下令不能僅限於商辦大樓的投資方式，國壽必須活用各種不動產投資的管道，才可能提高報酬率，包括都市更新、法拍，以及最近 接連出手的ＢＯＴ模式，都是國壽要積極介入的領域。「與其被動接受市場利率，不如主動創造報酬」是國壽內部喊出的投資政策，原因無他，就是在市場一片爛頭 寸下，力求提高投報率。 從二○○八年的金融海嘯以來，壽險業者在海外投資都遭逢龐大虧損，加上長期利差損不斷侵蝕獲利，今年九月二十六日，甫上任的保險局局長曾玉瓊才在立法院的 答詢中表示，在目前低利率的環境下，「台灣壽險業每年利差損超過數千億元。」如果粗略地用國壽目前市占率約兩成估算，國壽每年要承受的利差損失就高達數百 億元。因此，在這兩大利空夾擊下，國壽今年上半年帳列虧損仍有十五億元，整部國泰金控的大機器，仍是以國泰世華銀行每年超過一百億元的穩定獲利，在彌補壽 險部門的虧損。 這或許是大環境的無奈，但掌舵者沒有閃躲責任的空間，更沒有悲觀的權利。國壽在這樣的處境下度過五十歲生日，蔡宏圖說什麼都開心不起來。當天有人問他「目前國泰金股價在三十元上下，委不委屈？」只見他無奈一笑，回答：「沒有人此時會對股價滿意。」 調整產品結構 退出新契約保費收入的競爭國壽過去不動如山，有人以「航空母艦」或「大象」轉身不易形容之；但如今，市場瞬息萬變，國壽不僅面臨兩岸金融業的競逐，就連國內，也面對堂弟蔡明忠領航的富邦集團兵臨城下的挑戰，國壽眼看就要從「穩重的大象」蛻變成「驍勇的獅子」。 不動產投資的多樣化，只是改造的第一步，緊接著，蔡宏圖回過身，要檢視國壽的產品結構。 「長期以來，台灣習慣用ＦＹＰ（新契約保費收入）做保險業的排名，這和其他國家的方式有很大不同。」五十周年當天，過去形象溫和的蔡宏圖，毫不客氣地批評國內制度。 「但誰要出來說（這個問題）呢？國壽是全市場最資深的公司，就由我們來說！」蔡宏圖指出，在ＦＹＰ的扭曲競爭下，過去台灣壽險業大賣高利率保單，為如今龐 大的「利差損」種下禍因，但在目前低利率環境下，真正保障型的保單價格相對昂貴，業務員很難賣得動；在政策、市場兩相推擠下，多數壽險業者選擇大吃嗎啡， 為日後的營運背下沉重的包袱。 因此從今年開始，國壽率先痛下決心，宣布退出ＦＹＰ的競爭行列，這是國內首見有業者提出這樣的宣示。據了解，國壽這個破天荒的大動作，搏得了外資法人一致的掌聲，也等於對外宣告國壽改造的決心。 「市場爛頭寸一堆，資金根本無處去化，賣ＦＹＰ拿一堆錢在手上要做什麼？」一位法人高度肯定，國壽決定忍一時之痛，率先做出這個指標性決策，可視為整體台灣壽險業自谷底爬升的重要指標。 海外投資委外 資產管理公司代操全球債券此外，蔡宏圖多管齊下，抓漏補強。○八年以來，海外投資吃了大虧，去年六月，決定「委外經營」，國壽和美國康利 （Conning）資產管理公司合資成立國泰康利資產管理，康利向以操盤債券見長，替許多國際級的大型壽險公司操盤全球債券。蔡宏圖認清自己的不足，「請 國外師傅抓漏」。 經歷兩年的檢視、檢討、調整與尋求策略，就這樣，一步一步為冷掉的機器重新上油、加熱引擎，昔日那個睥睨市場的國壽，終於有了起色；但距離起飛，還有待時間的驗證。 起用年輕世代 發言人、財務副總不到四十歲最近，有一支名為「戀戀三寶飯」的微電影，在網路上引起話題，如果不是最後「出品人」上註明：「國泰人壽股份有限公司」，恐怕很難讓人與過去的國壽聯想在一起；而這，或許也是蔡宏圖放手接受年輕人想法的開始。 除了微電影，事實上，近來國泰人壽的經營團隊，出現不少年輕臉孔，包括發言人林昭廷、財務副總鄧崇儀等，都是四十歲不到的年輕人。這些人身居要職，從投 資、財務到對外發言，各個在國壽內部講話越顯分量，過去資深幹部表示，「國壽的改變，這些人的建議絕對是重要關鍵。」國壽動起來了，但是否真能重返暌違已 久的寶座，六十歲的蔡宏圖要帶領五十歲的國壽往前衝，戰國時代才剛要展開。 國泰人壽 成立：1962年 資產：3.27兆元 資本額：530億元 2011年保費收入：5159億元 蔡宏圖 出生：1952年 現職：國泰金董事長 學歷：台大法律系學士、美國南美以美大學法律博士家庭：已婚，育有三子蔡宏圖完全執政時代大事紀2010.06.18 蔡鎮宇辭去所有職務，淡出國泰金，蔡宏圖以個人名義向銀行團質押借款近700億元，買下蔡鎮宇持股，正式宣告國泰金邁入「蔡宏圖時代」 2010.08.06 董事會決議，宣布購買全台精華地區不動產2011.01.28 蔡宏圖重整高層人事布局 愛將李長庚升任國泰金控總經理、國泰世華銀行總經理 蔡宏圖長子蔡宗翰升任國泰人壽、國泰金控副總經理2011.06.10 股東會上蔡宏圖起身向國泰金控小股東深深一鞠躬，為去年獲利表現不佳道歉2011.06.23 富邦金股價正式超過國泰金，榮登金融股股王寶座，至今兩家股價呈現拉鉅戰2011.06.28 蔡宗翰接任國泰世華銀行董事2012.01 國泰集團首度跨足健康管理事業2012.09.13 買下上海東方金融廣場部分樓層，作為在中國的壽險總部。自04年與中國東方航空成立合資公司至今，在中國成立9家分公司，在全國28個城市設立34個據點 2012.09.28 91.38億元買下太子敦南大樓，今年以來總共有7筆不動產交易，金額達到台幣460億元不動產投資邁大步——近兩年來，國壽合計加 碼投入不動產金額近800億元 商辦╱店面投資 日期 地點 取得金額（億元）2010.11.25 台北市忠孝東路六段昆陽站旁（原新學友總部） 3.18 2010.12.15 新竹市東區忠孝路292號 5.78 2010.12.23 台北市信義路五段16號、16-1號 6.85 2011.01.11 台北金融中心13及14樓 16.66 2011.01.21 台北金融中心6及7樓 15.75 2011.04.29 國泰世華銀城中分行店面 3.2 2011.05.11 復興北路、民權東路圓環上的渣打銀行分行 4.78 2011.09.14 台北中興商業大樓 29.54 台中育仁通商大樓 4.18 2011.09.15 國泰REAT敦南大樓1、7～22樓 85.66 2011.09.23 新光人壽敦南大樓REAT 96 2011.12.30 石牌捷運站出口的預售商業大樓 19.3 2012.05.22 太子汽車在土城的工業廠房 43.9 2012.06.22 南京東路三段、龍江街口的三角窗店面 15 2012.08.23 三商美邦宏遠大樓 72.56 2012.09.13 上海東方金融廣場部分樓層 30（人民幣6.69億元）2012.09.27 太子敦南大樓 91.38 總計 543.72 都更 日期 地點 取得金額（億元）2011.08.30 台北市民生建國大樓 出資比不低於50％ BOT案地上權 日期 建案名稱 取得金額（權利金）2012.05.23 台中「市81」公有市場用地30年地上權 4.2億元（預計投入14.7億元興建）2012.09.25 高鐵桃園站產業專區50年地上權 43億元（預計10年內投資200億元） 素地 日期 地點 取得金額（億元）2010.09.28 台北市內湖區行善路的土地 13.58 蔡宏圖不一樣了！ ——國壽大家長兩年來重要語錄2011.03.30 和陸銀合作，國泰金門是開的。 2011.05.20 國泰金重啟購併，擴大銀行、證券規模，國泰世華銀分行目標200家，國泰證券擠進前10大。 2011.12.01 向金管會建言，設立「外匯價格變動準備金」制度，降低避險成本。 2012.01.31 從心出發，要思考創新作法，讓集團邁入下一個50年。 2012.03.13 調整不動產策略，只保留核心資產，其餘機動調整，包含出售、都市更新等，今年獲利可以好轉，接下來都會是好消息！ 2012.09.29 不管外在環境再怎麼不好，我們還是要靠自己努力。

如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/235105.html

前言

第一次覺得有興趣介紹新兵營文化是和王建碩聊天的時候。當時我在百姓網裡做Advisor, 瞭解到他們也有類似新兵訓練營(即如何讓新來的員工迅速融入到公司文化中進行高效協作)的項目，一開始也是向Facebook學習，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進行了比較深入的探討。本文將分多篇來介紹新兵營計劃的內容，背後的理念和操作上要注意的細節問題。本文節選自即將於12月份出版的新書《我在Facebook的日子 – 打造Facebook》。

什麼是新兵營

其實，扎克伯格在2012年2月宣佈IPO時對外發表的公開信裡說得很清楚：「……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來並非主要從事編程工作的經理——參加新兵訓練營(Bootcamp)，學習我們的代碼庫、工具和方法。業內有許多人負責管理工程師團隊，並不願親自動手編寫代碼;然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經受新兵訓練營的檢驗。」

沒錯，新兵訓練營，其實也是菜鳥養成營，其目的就是讓新來的工程師和產品經理接受為期六週的集中培訓以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作。可是，這有什麼稀奇的?很多公司都會為新員工指定一個導師啊。但是，Facebook的做法明顯區別於他們。

為什麼要有新兵訓練營?

先談談新兵訓練營的歷史。

新兵訓練營計劃並不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時候還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月裡找了一堆有問題的代碼來修改，通過這些工作接觸並認識了很多朋友。第二個月，我選了一個大概長度為一個月的項目自己玩，也沒什麼人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學習公司的文化，並逐漸融入Facebook。但是隨著公司迅速發展、員工不斷增多，無計劃的自學式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008年中開始，Facebook開始系統性地設計和試驗新兵訓練營計劃，並在實踐中不斷改進。很快，這個計劃變成了所有新加入的工程師都要強制參加的培訓計劃。對於產品經理，原則上也要求他們參加。由於產品經理進來的時候都已經確定好去某個組，不像工程師，大部分都沒有確定去向，所以如果產品經理的老闆有特殊要求的話則可以不經過新兵訓練營而直接開始工作。這種情況比較少見。

這一計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯(Andrew Bosworth)， 博斯沃斯是公司文化的主要捍衛者，「上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大後因為規模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。」在2008年初，他開始意識到，Facebook的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。於是博斯沃思問他，在公司幹了多久;對方的回答讓他震驚：一年。他感覺有點不對勁兒。「我們是Facebook，如果我們不能規劃一個超過150人的溝通網絡，就真的有麻煩了。」他這麼想。我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長，讓這一點變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認識，有信任感，來保證項目的高效完成，成了Facebook這麼些年很大的一個挑戰。等到項目開始的時候參與的人員才開始互相認識，那麼磨合期會更長，磨合成本會更高。

2008年中，正是新員工如潮水般湧進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司裡面相關的人，瞭解公司的文化，瞭解公司的技術與產品，從而能迅速地融入Facebook，並找到適合自身能力和興趣的小組(即通過這個過程確定他的具體工作職能)。

新兵在這六週裡究竟要做什麼?

第一週的週一，新來的工程師們在公司自助餐廳裡和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯後，為期六週的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之後(博斯沃思和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化)，每人會分到一台電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務，包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網站的力量。

Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環境都設置好，在第一天就提交代碼 [1]。這樣可以在週二參與每週例行的代碼發佈活動，將代碼同步到Facebook幾十萬台服務器中。Facebook並不希望新人在第一天提交複雜的代碼，基本都是很簡單的改變;希望通過練手讓工程師能迅速瞭解整個流程，迅速進入角色。

頭三週有很多課程要上。一般公司的COO(首席運營官)，CPO(首席產品官)，工程副總裁都會在第一週給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在於公司各個重要產品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三週，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)，商業模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產品技術部門的介紹。

從第三週開始，新人們就開始接觸很多相關的需要招人的組，和這些組的經理交流，瞭解這些組的產品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三週的週末，新人要選出不多於三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一週的事情就是進一步縮小目標範圍，以達到在第六週時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最後要加入的組。

從第一週到第六週，所有新人60%以上的時間，都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩餘的40%時間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產生高質量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。

誰可以做新兵訓練營的導師?

導師需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上。自願擔任導師者一般是想發展成人事經理(People Manager)的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。

既然作為公司整個文化培育行動的一部分，那麼如何產生出新兵訓練營的導師則是其中的關鍵。首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上，當然越久越好。我在2010年中開始做新兵訓練營導師時已在Facebook超過三年;和我同期的導師有一位比我還要早一年。其次，做導師是自願性質的(也可以由老闆推薦合適的工程師去擔任)，只要你有意願就可以提出申請，但也需要得到你老闆的同意，因為做導師需要佔用1/4強的正常工作時間。對自己要求高的人並不會因為做導師而讓自己的績效降低1/4，所以這意味著要擠佔自己一部分業餘時間。

通常，自願擔任導師者一般是想做人事經理的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。現在Facebook硬性規定，所有可能升職為經理的候選人，必須至少做一期新兵訓練營的導師。比如我就是在升職為經理之前，被我的老闆推薦去做過兩期的導師。另外，做導師一般要求是技術牛人，因為在訓練營裡，新員工每天都要完成大量具體的技術任務，需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和所長。

截至我離開Facebook時，大概每兩週會進來一批新工程師，那麼每期新兵訓練營是六週，每期有2～4個導師，每個導師要帶5～9個人，大概每週需要花10～20小時的時間。所有的導師有一個負責人，就是博斯沃斯，他還有一個助手，負責所有的導師和新員工的分配，基本上是把背景類似的(比如校友、原同事、有相同的技術興趣點等)分配給同一個導師，這樣每個小組裡成員之間更好溝通。

導師需要做什麼?

新員工在訓練營裡60%～70%的時間要用在修改程序錯誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導師的幫助，關鍵是方法、理念、文化的傳遞。

那麼，導師具體要做些什麼呢?新員工有任何問題，尤其是關於公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導師的幫助或指導;導師不會在任何時候給新員工臉色看，而是會全力支持他們的學習。

首先，導師每週和被指導的新員工做「一對一」的重點討論，比如他最近的學習進展，表現如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。另外一個交流的重點是對於公司內現有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。什麼才算是合適的小組呢?從新員工的角度來說，就是既能發揮他的長處，又是他感興趣的;從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態了。Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這麼做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。

其次，導師每週都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對於表現特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都發信要招同一個人，這樣的「搶人」就需要在碰頭會上商量如何進行引導和解決。對於表現特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對於通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。

還有，導師會分配一些代碼錯誤給新員工進行修補，這類任務通常會佔到新員工60%～70%的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數以億萬計的用戶使用，多麼有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。修改錯誤的過程中，新員工可以瞭解到相關項目的前因後果，需要跟相關程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內部工具……這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。

如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，那他是先跟自己在訓練營裡的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導師的幫助呢?當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，而是有很多，每個人都可以構想自己的方法，自己什麼嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行、確實需要找導師時，導師往往也不會給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找代碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更瞭解。正如中國的諺語，「授之於魚，不如授之以漁」，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然後找出解決方法;當然，也不能在困難面前自己一個勁死磕，要學會適當尋求別人的幫助。一個簡單的原則是：至少要在相關的代碼裡花了半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在和導師或者相關工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之後，再迅速描述你已經查看的代碼和已經排除的一些假設;當別人知道你做過功課的時候，會更加願意幫你。不懂就問，而不是自己先鑽研的人，在Facebook不受歡迎。

訓練營裡很多時候碰到的情況是，解決一個問題其實有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這個時候導師可以告訴他去代碼庫裡看看其他類似的地方是怎麼處理的，看以前的工程師是怎麼做的，重複這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做代碼查看成了每個員工都要學會的技能。

如果涉及的是具體產品的技術性問題，Facebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。

如何為新員工找到合適的工作職位

導師在跟幾位需要招人的經理討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，通常是經理在做「推銷」;而新員工好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。

為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓練營負責日常運營的人(博斯沃斯的助手)會在每一期開始前一週把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經理。如果經理看到一個特別合適的，新兵營會配合這個經理去引起目標人選的興趣，比如說會鼓勵他參加該組的討論會，多分配該組相關的代碼錯誤修改任務等。但最後能不能成功，最大的決定來自於新兵本人。

另外，導師也會主動跟目前需要人手的那些組溝通，看自己負責指導的新員工更適合哪些項目。Facebook專門有一個頁面，叫團隊優先級頁面(Team Priority Page)，負責產品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個由博斯沃斯和工程總監們組成的委員會，每兩週開一次會，討論每個組的用人優先度。博斯沃斯的強勢在這個會議上大有用處。根據這些情況，導師會跟相應的幾個經理做一些探討，比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位，看起來跟自己的所負責的新員工背景比較符合，進行一個大致的匹配，相當於導師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去瞭解每個組，效率太低，也不現實。導師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。

導師每週都會對所指導的新員工進行評級(有Rockstar—明星，Solid—紮實，Shaky—搖擺這幾個級別)並簡要地評價，說明他水平如何、有什麼特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理彙總之後會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的瞭解。

導師在跟幾位經理經過討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經理來介紹他的小組在做什麼項目，需要招什麼樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什麼意義等，相當於在做「推銷」;而新員工主要是聽，好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。

除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是「他不行」的話，那不如解僱他，而不是說你不願意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強調過這一點，「我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個小組工作」，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應該要他。如果原因是「他的背景不適合」，那一開始就不應該見面會談。導師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組裡面，所以這個理由也不成立。

這種討論既可以由導師發起，也可以由需要用人的經理發起。比如我曾在新兵訓練營裡指導過一個之前在Google的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Googe屬於前3%行列的，水平很高，沒過幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然，這種情況下，我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選，畢竟對雙方都瞭解的只有我一個人，如果是我覺得合適的組，再轉給該工程師看他是否感興趣。另外，就是避免過度的「推銷」，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。

導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去「忽悠」合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為在這種時候誘導性太強。

在新兵訓練營結束後，也會發生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開Facebook時，像這種情況淘汰掉的總共不超過10個人，而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。

在我曾經帶過的一期當中，有一位伯克利畢業的專攻機器學習(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細緻。這樣導致了一個問題，速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的代碼修復，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前後後弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關於質和量如何平衡的討論，也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他「搖擺(Shaky)」的評價，但似乎改善不多。在第四周，我們給了他最後的機會，讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高，相對於其他的產品項目，對質量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現自己的特長。從組裡的反應來看，對他的表現還算滿意。最後我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對於表現不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但對於在某方面有造詣的工程師還是儘可能為他尋找合適的崗位。

這裡面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

就我個人做導師的經歷而言，新兵訓練營結束後我還會繼續跟蹤(這不是公司統一要求的)。新兵營畢業後一個月和三個月後，我會跟這些新員工再進行「一對一」談話，看他們感覺怎麼樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的衝突等。

訓練營不僅是新員工培訓班，也是經理培訓班

對於快速成長、規模不斷擴大的Facebook來說，新兵訓練營還是一個培養一線管理者的好地方，並有效地保持了自身的文化特色。

對於成立於2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色(本書相關章節會專門講到公司的文化)，如何在新工程師潮水般湧進公司時仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班，但就像我們上面介紹的那樣，做導師的基本都是潛在的經理候選人，他們在訓練營裡同樣獲得了寶貴的領導經驗。他帶著5～9個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題;在指導新員工如何解決問題的過程中，他可以學到管理技巧。

這種培養管理者的程序特別重要。因為Facebook從一開始就是由幾個20來歲、沒有職業經驗的年輕人成立的，之後的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，儘管在打造網站方面做得非常出色，但對於公司文化的可持續性實在沒有把握。由於Facebook的結構非常扁平，一線管理層作為整個工程師管理的基礎，有一個系統性的培訓機構能持續性的提供新的經理，對於公司的發展是非常重要的。

新兵訓練營在這方面起到了不可忽視的作用。

備註：[1] Facebook代碼產生的過程包括寫代碼(write code)，測試代碼(test code)，審查代碼(review code)，提交代碼(check in code)，發佈代碼(release code)。寫代碼指在自己的開發機器上做好修改，這些修改只存在於自己的開發環境中;測試代碼指在本地端測試自己的修改以保證修改不引入明顯的問題;審查代碼指找合適的工程師同事來查看待提交的代碼;提交代碼是將經審查的代碼提交到服務器端的代碼庫之中;發佈代碼是將提交的新代碼同步到所有的服務器端讓最終用戶使用新的功能。

首條民營鐵路成爛尾工程 6億募資去向成謎

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-19/1ONTQzXzU2NTE1OA.html

國內首條民營鐵路——羅岑鐵路通車遙遙無期。國恆鐵路募投進展顯示，累計投入建設資金9.09億元，而羅定市政府資料表明，截至2012年10月底，羅岑鐵路完成投資僅3.42億元，近6億元巨額募集資金去向成謎。

國內首條民營鐵路——羅岑鐵路，被羅定人視為經濟發展的 「生命線」，在國恆鐵路手中卻成了一項「半拉子」工程，何時通車遙遙無期。這條連通粵桂兩省(區)的交通紐帶早於2001年就獲批立項，並於2006年底開工。

2009年，國恆鐵路實施定向增發融資21.88億元，其中14.46億元用於羅岑鐵路建設。在最近一次募投進展公告中，國恆鐵路稱，由於各項成本大幅增加，目前尚有12.13億元的資金缺口，造成工程進度有所減緩。然而，據中國證券報記者實地調研，羅岑鐵路的困局絕非「成本大幅增加」導致資金不足那麼簡單。

國恆鐵路募投進展顯示，累計投入建設資金9.09億元，而羅定市政府資料表明，截至2012年10月底，羅岑鐵路完成投資僅3.42億元，近6億元巨額募集資金去向成謎。

兩套數據「打架」

「發展能源交通，引進技術資金，振興羅定經濟」，這是原全國工商聯副主席桓玉珊在羅岑鐵路開工時的題詞。

如今，這份珍貴的題詞被扔在了羅定火車站十層一間毛坯房的角落。前面殘破的沙發上擺放著一摞獎狀，那是中鐵(羅定岑溪)鐵路有限責任公司前身——羅定鐵路總公司獲得的許多榮譽。獎狀外面的玻璃已經碎了，沾滿了水泥和塵土。

1994年，羅定開始修建春灣至羅定的鐵路，全長62.15公里，2000年底投入運營。而中鐵(羅定)鐵路總公司民營化改制引入上市公司國恆鐵路之後，75.42公里長的羅岑鐵路卻變成了停工一年多的「爛尾」工程。

2012年5月，國恆鐵路披露的募投項目進展公告顯示，羅岑鐵路區間路基土石方設計總量965.66萬斷面方，已累計完成670.6斷面方，佔比69.44%；站場土石方設計總量307.35斷面方，已累計完成236.51斷面方，佔比76.95%。此外，路基及附屬支護工程完成36.35萬圬工方，橋樑(含特大橋、大橋和中橋)完成3497.84延長米，涵洞完成5349橫延米，隧道完成2805.94延長米。

中國證券報記者從廣東羅定市和廣西梧州市得到的資料卻顯示，羅岑鐵路羅定段需拆遷房屋24313平方米，岑溪段需拆遷房屋72932.49平方米，兩段已經完成房屋的丈量，但是全線房屋拆遷均未開始。

「沿線房屋還沒拆，怎麼可能建上鐵路呢？」一位長期從事鐵路項目開發的專家在看過資料之後，對國恆鐵路募投項目進展數據提出了質疑。

地方政府方面的資料還顯示，截至目前，羅岑鐵路區間路基土石方完成73.03萬斷面方，站場土石方完成32.07萬斷面方，路基及附屬支護工程完成1885圬工方，橋樑完成284.55延長米，涵洞完成896.04橫延米，隧道完成644.99延長米。

通過對比可以發現，國恆鐵路披露的線下工程明細遠遠大於政府的數據，其中差距最大的路基及附屬支護工程，二者的比例達到了192：1。在主要數據方面，國恆鐵路披露的區間路基土石方完成量是政府數據的9倍，站場土石方完成量為7倍，涵洞完成量為近6倍，隧道完成量為4倍。

如果按照地方政府的資料測算，國恆鐵路募投項目羅岑鐵路區間路基完成量佔設計總量的比例只有7.56%，站場完成量佔比為10.43%。

近6億元募資去向不明

2011年，國恆鐵路曾因違規挪用逾4億元募集資金而飽受詬病，深交所、證監會、天津證監局先後發出警示和督導意見。實際上，羅岑鐵路的建設資金去向同樣存在諸多疑問。

國恆鐵路募資使用公告顯示，2009年-2011年期間向羅岑鐵路項目累計投資12.57億元，剔除股權收購資金，實際建設資金投入為9.09億元。其中，支付預付工程款7.25億元，支付徵地款1.18億元，其他設備材料4016.89億元，電力貫通線733萬元，以及植被費、勘察設計論證費等。從這組資金投入數據來看，羅岑鐵路總投資已完成47.23%。

然而，2012年3月羅定市政府黨組書記黃天生發表的政府工作報告稱：截至2011年「羅岑鐵路累計完成投資3.24億元。」相比之下，近6億元募集資金並沒有體現在羅岑鐵路建設之中。

2012年11月12日，羅定市市委辦提供的一份文件，詳細闡述了羅岑鐵路的投資情況。截至今年10月底，國恆鐵路對羅岑鐵路累計完成投資3.42億元。其中：徵地拆遷2.1億元，線下工程7447.63萬元，電力貫通線1111.4萬元，其他費用4670.01萬元。

今年以來，羅岑鐵路一直處於停工狀態，國恆鐵路的募投資金使用情況不會出現明顯變化。通過已知數據對比可以看到，國恆鐵路披露的工程投入規模遠遠超過了當地政府統計的數據。

中鐵(羅定)鐵路有限責任公司副總經理賴燦均上個世紀九十年代就進入廣東羅定鐵路總公司。不過，賴燦均也說不清楚目前羅岑鐵路投入的資金到底有多少。「這裡分為中鐵羅定公司和中鐵羅岑公司，分別負責春羅鐵路貨運運營，以及羅岑鐵路建設。我只是2009年曾在羅岑公司負責過一段時間拆遷，後來就被調到春羅鐵路這邊。」

廣西壯族自治區梧州市鐵路建設工作領導小組辦公室的一位官員則介紹，羅岑鐵路在廣西境內有6個標段，鐵路建設資金一直未能及時到位，至今尚欠岑溪市徵地拆遷補償款4000多萬元。不僅如此，由於國恆鐵路資金難以到位，施工單位被迫退場，造成一定的經濟損失。

預付賬款「露馬腳」

上市公司公開信息與政府披露信息有著如此之巨的差別，究竟近6億的募資去向何處？

據瞭解，國恆鐵路在羅岑鐵路建設期間，支付工程款主要採取預付款形式，由於各標段均未完工，因此沒有出現過實時支付的情況。也就是說，通過對國恆鐵路預付款項進行分析，可以看到每年募集資金的實際使用進度。

根據2009年年報，國恆鐵路預付賬款從2008年的2000多萬元，激增至3.05億元。主要的預付款單位包括中航長城大地建工集團(第六、第七標段)、成都福華建築工程有限公司(第八標段)和中鐵十一局集團(第一、第四標段)等。募資使用公告顯示，國恆鐵路向羅岑鐵路支付預付工程款3.09億元，這與年報數據基本吻合。

2010年年報顯示，剔除2年以內的款項，國恆鐵路新增的預付賬款只有成都福華建築工程有限公司的9277.93萬元。募資使用公告卻顯示，國恆鐵路當年向羅岑鐵路支付預付工程款2.5億元。

差異最明顯的是2011年，由於羅岑鐵路長期停工，年報預付賬款金額前5名單位沒有賬期一年以內的新增工程建築企業。募資使用公告卻顯示，國恆鐵路2011年向羅岑鐵路支付預付工程款1.65億元。

募投項目進展顯示，2011年羅岑鐵路勘察費、電力貫通線、監理費均為0元，建設單元項目管理費是-36.34萬元。在一系列數據表明羅岑鐵路處於停工狀態，且沒有新增預付款單位的情況下，國恆鐵路2011年1.65億元的募集資金去向不明。

此外，國恆鐵路其它設備材料支出也受到質疑。「一般來說，其他設備材料應該是用於鐵路運行設備採購，或者線路維護。不過，羅岑鐵路尚未通車，不存在運行設備的需求。而且，鐵路各標段目前處於在建狀態，維護和維修不屬於國恆鐵路費用支出的範疇。」一位鐵路項目開發人士說。

公告顯示，羅岑鐵路2009年-2011年其它設備材料支出分別為0元、716.89萬元和3300萬元。

【找靈感】Yipit 創始人：編程不是工程師的專利，每個人都要學習編程語言！

http://www.iheima.com/archives/33010.html

網絡的普及，使得人們被一分為二：告訴電腦該怎麼做的人，以及被電腦告知該怎麼做的人。

(The spread of the internet will put people into two groups: 「People who tell computers what to do, and people who are told by computers what to do.)

Marc Andreessen

幾天前，i黑馬 分享過 想到新創公司上班嗎?不懂技術也沒關係的文章，提供非技術人才參考。但 Yipit 的創辦人 Vinicius Vacanti 近日在其個人博客中，強調要在 Yipit 工作，每個人都必須要學會寫程序。

五年前，我鐵定會被分在 Andreessen 的第二群人裡：不會寫程序的人

曾經，我們寫了一個規格 80 頁的原型(Prototype)，但完全不懂怎麼操作，因此我們決定外包。痛苦的六個月過去了，我們得知外包的結果失敗了。我們進入了撞牆期，而唯一的出路，就是我必須成為 Andreessen 的第一群人，我必須去學寫程序。

從那天起，我開始學習如何告訴電腦怎麼做，我們想要創造出 Yipit 來改變我們的人生。讓我自學寫程序的動機非常明顯而強烈，因為這能讓我們的原型在幾天之內就能做出來，而不是需要幾個月。

這是我給所有非技術創業者，最大的建議

但這其實一直困擾著我，因為 Yipit 的核心價值之一，就是每個人都必須像創業者一樣思考、行動。但若沒有基礎的技術背景，他們怎能夠成為成功的創業者呢?

所以，在 Yipit 我們開始了一項新的嘗試：我們要每個人都有學習寫程序的機會。我們要所有人都能告訴電腦怎麼做，所有人都成為 Andressen 口中的第一群人。這可能聽起來很瘋狂，也確實有點瘋狂，但我們現在不畏懼嘗試新的事物，隨著經過的時間越久，我們也越來越興奮。

但這有什麼實際的好處?

在金融的領域，每個人都需要學習會計，因為會計是金融的語言，但並不是每個人都要成為會計師。在一個科技創業團隊，程序是共通的語言，不是每個人都要成為開發者，但每個人都要學習共通的語言。

這意味著每個人開始對 roll-outs、 the build、 breaking the build、 commits、 github、後端、前端、APIs、 資料庫比較有概念;這意味著每個人開始能分辨什麼比較難，而什麼不是。這意味著，除了只會向別人要東西之外，他們可以開始讓事情發生(make those things happen)。這些事情，包括處理小的錯誤、寫報告、做分析等等。

這可能意味著我們有經驗的開發者，可以有更多得時間精力花在開發新的功能，並降低溝通的成本;這可能意味著我們可以將基礎建設轉變成更服務導向的架構，而員工在其工作份內所做的事情，不用再害怕會毀了整個系統。這可能意味著一般人能夠進行快速測試的工作，讓有經驗的開發者花更多時間打造穩固的功能。

說了這麼多，到底該怎麼做?

部分在 Yipit 工作的年輕工程師，來到 Yipit 之前只有一些或甚至沒有技術的背景。但 Yipit 資深的工程師成功的帶領他們，成為現在程序代碼核心的貢獻者。

我們建造了一個循環，每個新進者都和一位更有經驗的開發者配對，並經過以下的流程：

我們從和他們說明 建造原型你所需要學的六件事(6 things you need to learn to build your own prototype)開始

前兩週，我們提供對 python 的基本認識： Learning Python the Hard Way

我們提供了對我們的網站架構 Django 的基本認識 ： the Django Tutorial

每個人都必須花一天去想出一個很簡單、或是很好玩的網頁應用服務，前提是自己和家人、朋友會有興趣使用

接下來的兩週，他們必須開始練習用Django tutorials裡學到的，做出應用程式

一旦他們學會了，他們必須再花兩個禮拜，使用所學做出自己的應用程序

最後，我們會花一些時間讓他們透過將自己的應用程式上架到 Heroku ，來學習系統如何運作，同時強化他們對 HTML/CSS 的認識 (參考 programming via Udacity's course)

我們的目的並不是要每個人都成為開發者，而是要科技創業團隊中的每個人都能學習共通的程序語言、更自給自足，並在 Yipit 成為真正的創業家。

依法取得議約資格 營運能力卻受質疑 雙子星開發案 中華工程能扛得起

2013-03-04  TWM

雙子星大樓由中工敗部復活取得議約權，但中工是否有能力承擔這樁金額龐大的開發案，卻也立即引來各界質疑，命運多舛的雙子星案，是否將走上機場捷運第二的命運？ 撰文‧陳怡君 台北雙子星聯合開發案第一順位議約人「太極雙星」因無法履約而出局，儘管台北市捷運局迅速與第二順位的「中華工程團隊」議約，但雙子星大樓Ｃ１私有地權益促進會會長王小玉懷疑，「中華工程是否有能力承接？」她強調，「依法取得的資格，千萬不能成為護身符。」中工與太極雙星最大的差異在於，中工計畫在二○一七年雙子星大樓落成前，將分回的樓地板面積透過不動產證券化方式處分，作為籌措興建雙子星所需的自有資金。 台北市府官員私下評論，如此規畫不免讓人心生「中工無心於長期經營」的疑慮。此外，中工過去所表現的營運績效，也令外界心存問號。 觀察二○○○年來中工營運表現，至一一年的十二年間，歷年每股純益（ＥＰＳ）從未超過○．六元，當中也只有○六年及一○年的ＥＰＳ超過○．五元；在這樣的獲利能力下，中工股價自是長期乏善可陳，自二○○○年以來，股價多受困於十元面額下，在同類股當中相對疲弱。 此外，中工的資產報酬率（ＲＯＡ）亦是少有可書之處。在二○○○到一一年間，公司的ＲＯＡ只有四年超過一％，一一年更是只有○．五三％，對比於同業欣陸控股一一年的ＲＯＡ達到六．○五％，中工經營表現顯然落後一大截；而若與股價和中工同樣皆在十元上下水準的工信工程相比，工信在一一年的ＲＯＡ，也有接近三％的表現。 依據去年第三季財報，中工目前的總資產約為三九○億元，專家評論，「管理三九○億元資產的績效已不盡理想，若要管理造價七百億至八百億元的雙子星大樓，能力當然會受到質疑。」對於近期上演的這場雙子星開發案鬧劇，不少人直覺聯想到當年的「機場捷運開發案」，十一年前，得標者長生國際也因財務周轉不靈而喪失資格，第二順位的中工也因無法與政府取得共識而放棄興建，最後還是由政府收拾爛攤子。 一樁影響國家門面的重大交通建設計畫，因為政府對開發商的評估不當，仍未能正式通車，自一九九六年機場捷運開發案正式公告徵求民間投資至今，前後已長達十七年。 同樣被認為是國家門面、也被喻為最具指標性的開發案，這一回，雙子星大樓會不會走上機場捷運第二的命運？恐怕需要政府謹記前車之鑑，嚴格把關。

創業前輩如是說：Box公司65歲高齡Android工程師給創業者的忠告！

http://www.iheima.com/archives/35652.html

很少有人能夠經歷過計算機的興起和手機移動應用的發展，幸運的是，Maynard都經歷了，如今已經65歲的他對於他從事多年的領域有著自己的見解：「看多了大風大浪，我發現許多創業企業衰落的原因是因為他們並沒有堅持自我，」Maynard說，「我認為我們大多人已經失去了軟件工程師設計的精神。」

David Maynard是一個65歲的安卓工程師，在Box工作。他現在每天依舊要編代碼，「這真的並不容易」， 他說，「有時候當我覺得自己什麼都不會了需要提升自我的時候，我不得不離開公司。」

當軟件產業的發展趨於年輕化時，這讓白髮蒼蒼的Maynard和公司年僅28歲的CEO Aaron Levie呈現了鮮明有趣的對比。Maynard有著非常輝煌的經歷，自己編寫了28種程序語言，並且曾經在硅谷最具傳奇色彩的公司工作過，比如Lockheed(洛克希德馬丁)，Xerox-PARC(施樂)，SRI國際研究院，Electronic Arts(美國藝電)，谷歌和現在的Box。在最近的一次內部講話中，他和大家分享了四十年來的職業生涯，其中一張幻燈片名為「怪人的完美生活」，呈現出怪人的生活滿意度隨著時間的推移不斷增加。「因為摩爾定律，事實上怪人們都喜歡研究那些個小玩意，我相信這是真的，」Maynard說。

事實上，鮮有人能洞察計算機行業尤其是移動計算行業的迅猛發展。「現在的科技越來越發達了，」他說，「當我為美國藝電的遊戲編程時，為了完成Atari800的程序我花了整整45分鐘，然後把它又編譯成一個380千字節的軟盤。今天，我口袋裡有一個小玩意，便足以讓我接觸到全世界，」他說。「這真的是令人難以置信的。儘管如此，但我依然認為我們已經喪失了當代軟件工程師的想法。當機器變小了，我做的遊戲基本上只能做一個人的球隊，我自己做了所有的程序，然後有另外一個工程師朋友幫我做一些背景音樂。我有一個和EA合作的朋友，他已經是一個120人團隊的工程師了。」

在十九世紀七十年代中後期，當Maynard利用業餘時間編寫了個遊戲，不久，他便成為了美國藝電創始團隊的一員。施樂公司是第一家能夠提供個人電腦的公司，如同每一個程序員一樣，Maynard當時擁有一個價值20000美元的叫作Alto的硬件，那時候工程師用電腦大部分都是編寫遊戲。「迷宮戰爭是第一款真正的3D射擊遊戲，」他說。「當這款遊戲發佈後，狠人都開始玩遊戲了，管理顯得非常蒼白無力。所有的程序員們都玩，有些人開始使用外掛去作弊，設計遊戲的人對他們這種行為很煩感，於是進行了核心代碼加密。」

1983年，他開始為Atari 800和Commodore 64設計自己的遊戲Worms 。「我花了半年左右寫的，然後又用六個月的時間來說服施樂，」他說，「我去尋找發行商，發現了美國藝電(Electronic Arts)。我的一個施樂的朋友，Steve Hayes，和我是施樂最早聘請的兩名工程師。「實際上，你可以發現Maynard在一則介紹EA的工程師團隊的廣告裡就像是個搖滾明星。「藝電對待程序員就像對待藝術家一樣，」他說。「他們是最早做這些的人。

Maynard同時也是個創業失敗的老兵，在他的案件，遊戲機的3DO，公司於1993年推出的一個失敗的啟動。當時的想法是設計一個高端遊戲機器，並且向其銷售讓U內建，它更像Xbox和後來索尼出的Playstation，」這是一個有遠見的想法，但是商業模式並不適用，」Maynard說。「我們設計了硬件和開發系統，並且授權給各個廠商——但是廠商把它定價為699美元，這個對於遊戲機而言價格過高。」Maynard說現在的一些創業企業應該要比他們更有耐心，」 Englebert的技術預測法說所有的技術預測在短期內都會高估技術，長期內會低估技術，」他解釋道，「我看過科技發展的起起落落，許多創業企業失敗是因為他們並沒有保持太長時間，他們認為技術已經呈現出價值，其實並沒有準備好。」

在他事業的早期，Maynard是斯坦福研究院(SRI)的系統程序員，在那裡他們研究NLS.Douglas Englebart系統的實施。在十九世紀60年代到70年代晚期，湧現出許多新興科技。SRI發明了世界上第一台電子計算機網絡，ARPANT，發送了第一個真正的互聯網傳輸，創造了分組交換無線電(無線網絡的前身)，創建了軟件交錯能力指標。

Maynard在SRI的老闆是Doug Engelbart，因在1968年負責展示「Mother of all demos」而聞名，並適時推出了電腦鼠標，視頻會議，超文本，文字處理，圖形用戶界面。「他是我一生共事過兩個夢想家的其中之一，」Maynard,說，「另一個是Lockheed共事的Kelly Johnson，他的想法總是要比我們想的至少超前三十年。他可以想像到未來的樣子並且鼓勵人們去實現，他是第一個相信使用電腦能夠增加智力的人。」

Maynard現在還保持當初對軟件的熱情。儘管平時工作中並不會用到HTML5語言，但是他還是保持勤奮好學的態度在家研究。他對軟件行業的發展並不傷感。「其實我真的很幸運，從1969年開始就享受這一切變革的浪潮，」他說。「在伯克利第一年我拿到了計算機科學學位，但是如果我今天做選擇，我想我會選擇生物信息科學和納米技術的。」

神華工業污水直排黃河報告曝光 排污工程涉作假

http://www.21cbh.com/HTML/2013-5-28/yMNjc1XzY5NDEyMQ.html

在本報報導他的漁場遭遇神華劣五類污水污染後(詳見本報《低碳週刊》5月7日21版報導)，5月13日，包頭漁政等部門專門前往他的漁場來取魚樣，準備拿到北京進行化驗。

為此，他在13日下了420米長的7片魚網，但到了14日，他只捕到10條一寸長左右的小魚，總計才半斤左右。這距離漁政部門需要化驗的3公斤要求甚遠。

而2011年他發現魚被污染時，曾多次找漁政部門未果。劉智傑是內蒙古包頭市九原區哈林格爾鎮蘭桂村7組漁場承包人。2010年秋季，有釣魚者發現他的漁場的魚味道有腐蝕的感覺。次年春季破冰後，大批死魚翻上來，他才發現魚池出了問題。

為此，劉智傑一直在向環保、漁政等部門呼籲調查包頭一級水源地水質污染問題。但一直未得到官方檢測結果。

近期，本報從有關渠道獲得了一份被「掩藏」了2年之久的檢測報告，即包頭環保和農業部門對中國神華煤制油化工有限公司包頭煤化工分公司(以下簡稱神華煤化工公司包頭分公司)排污的檢測報告。

灌溉水農業檢測報告<<<點擊進入現場更多圖集

包頭市環境監測站的報告顯示，2011年3月31日該部門對神華排水樣品分析結果是，化學需氧量、溶解性總固體分別為68毫克/升和2240毫克/每升，超過了(《地面水環境質量標準》GB3838-2002)5類地表水40毫克/升的標準的45%，屬於劣五類。而按照生活飲用水標準，溶解性總固體含量需要在1000毫克/升以內。

另外本報報導的神華污水導致包頭市九原區哈林格爾鎮蘭桂村7組耕地荒蕪被棄的原因也找到，根據包頭市農業科學研究所檢驗報告顯示，在2011年對水樣監測，神華污水全鹽量為1.33g/kg[每立方分米(升)1.33克]，超出農田灌溉水質標準(GB5084-92)的30%。

西北農林大學資源環境學院教授同延安認為，依據上述報告，該灌溉水偏鹼性。不適於非鹽鹼地區作物，特別是氯離子含量超標，對作物生長也有一定的影響。

劣五類污水入黃排污報告曝光

一份被「掩藏」了2年之久的檢測報告曝光。

根據上述包頭環境監測站的監測報告顯示，神華煤化工公司包頭分公司以及寶鋼電廠對黃河水污染嚴重。按照地表水標準，屬於工農業均無法使用的劣五類水。

這份對3月31日神華包頭煤化工公司排水的監測報告顯示，化學需氧量為68毫克/升，超出了(《地面水環境質量標準》GB3838-2002)5類地表水40毫克/升的標準。

當期在西海湖漁場北部取樣水的化學需氧量為70毫克/升，也為劣五類地表水。而該漁場為野生魚漁場，並不允許網箱養魚，為包頭市一級水源地，需要達到2級地表水標準，即化學需氧量需要達到15毫克/升以下的含量。

上述漁場為包頭市九原區哈林格爾鎮蘭桂村村民劉成義承包。該漁場北部取樣水的氨氮含量為0.997毫克/升，為3類地表水標準，也未達到一級水源地可以直飲的二類地表水標準。同期取樣的神華污水氨氮含量為0.745毫克/升，也超出了2類地表水0.5毫克/升的標準，為二類地表水。

另外該報告也顯示，在反映為神華排水，神華鐵路緯四路口北150米，包鋼電廠灰廠排口，虎賁亥洩洪入黃口的污水中，溶解性總固體的含量，也均超過了生活飲用水標準(GB5749-2006)的1000毫克/升的含量。其中神華排水含量為2240毫克/升。虎賁亥洩洪入黃口溶解性總固體含量為1610毫克/升，超出正常標準的60%以上。

但是劉成義，以及劉智傑的漁場到底是溶解性固體超標，還是化學需氧量超標導致大批魚死亡，仍無答案。劉成義指出，在2011年曾要求漁政部門前來嘗魚，也吃出了腐蝕味道，當時都吐了，儘管一再要求其化驗，卻一直沒有動靜。

劉成義稱，污染應該主要是神華導致的。因為包頭電廠已存在了很多年，沒見漁場死魚事件。「神華是2010年開始生產的，下半年漁場出了問題，問題應該主要在神華。」

為此，劉成義一再找環保部門反映相關情況，從包頭一直到內蒙古，直到環保部。最後環保部於2013年1月15日對神華煤制油化工公司包頭分公司的煤制烯烴項目，以配套管網未建成，環評未驗收為由，下發10萬元處罰書，勒令停產。不過，有媒體調查發現，上述項目並未停產。同時2月份環保部進行了驗收，3月份下發了驗收證書。

耕地鹽分超標緻百畝耕地絕收

2個水樣pH超出中國農田灌溉水最高限制標準。

同時，本報記者獲得的另一份農業部門的檢測報告顯示，神華污水對當地耕地的影響。

包頭市農業科學研究所2011年的一份檢測報告分析認為，其2份水樣的全鹽量含量分別為1.33g/kg、1.4g/kg，超出了農田灌溉水質標準(GB5084-92)非鹽鹼土地區1g/kg的標準。

灌溉水農業檢測報告<<<點擊進入現場更多圖集

該報告也顯示，其2份報告的ph值分別為8.98、9.45，均超出了5.5-8.5的上述水質標準。此外，氯離子兩份水樣也分別達到316.5mg/kg、337.1 mg/kg以上，超出250mg/kg的限值。另外硫酸根離子的一份水樣也處於超標狀態。

西北農林大學資源環境學院土壤肥料研究所所長同延安分析稱，「依據上述報告，該2個水樣pH超出中國農田灌溉水最高限制標準，說明該灌溉水偏鹼性。」

「且含鹽量高，雖未超出鹽鹼地區標準，但超出非鹽鹼地區標準，所以不適於非鹽鹼地區作物，特別是氯離子含量超標，對作物生長也有一定的影響。」他給出結論。

此前，多名包頭市九原區哈林格爾鎮蘭桂村7組村民稱， 神華煤化工公司包頭分公司的污水導致鹽鹼程度高，導致該組500多畝減產甚至絕收，進而最後被撂荒。

該組村民趙玉柱今年60歲，全家有40多畝地，其中30畝在黃河邊本地，已經全部被化工污水污染，目前只有10多畝地距離遠，未澆上黃河水才沒被污染。

他指出，2010年他種玉米畝產1000多斤，2011年畝產下降，每畝只有300-400斤，畝產收入甚至不敵人工，於是在2012年將這黃河水澆壞的30多畝全部放棄。2013年繼續全部放棄撂荒。

4月底，本報記者在當地看到，已被污染的水仍在源源不斷地往蘭桂村的農田澆地。當地村民給記者的解釋是，目前政府打的1口深井非常有限。全組大部分田地，仍不得不使用黃河污水澆地。

但是該污水澆灌地後的玉米，農民不會自己食用，最多作為飼料。

離奇的配套污水處理管網

難道神華污水排到天上去了？

儘管2013年2月，神華煤制油化工公司包頭分公司的煤制烯烴項目，通過了環保部環評。但該項目的污水到底排向了何方，仍舊是個謎。

在本報5月7日報導神華劣五類工業污水直排黃河後，劉智傑被包頭環保部門、神華、當地鄉鎮部門的有關人士，「邀請」到九原區立交橋下的污水口勘察，被告知目前仍在排污的水屬於包鋼的污水排放口，而不是神華排污口。

也正是該排放口，其4月份的取樣水被拿到北京監測，測出工業污水達標，但是未達到地表水5類標準。

不過劉智傑和劉成義還是表示了納悶：在2011年監測該排污口時，西邊的幾個排污口水就很少，當時主要是右邊的一個排污口排水入黃。現在右邊的排污口被檢測仍是劣五類污水，西邊的排污口近期未排，政府告知說此未排污水的排污口屬於神華排污口，但是右邊的排污口不是神華排污口，難道神華污水排到天上去了？

為此，劉成義專門去了神華所稱的尾閭工程(神華稱，今年2月份環保部對神華污水進行了環評驗收，工業污水不再直排黃河，而是排入了包頭市的污水截流的尾閭工程)，但是未發現該工程啟動。同時包頭市九原區污水處理廠也未竣工，南郊污水處理廠也早已搬遷。所謂鹿城區污水處理廠，只是一個沉澱池，並無污水處理廠。

「過去環保部門下的文件，說導致漁場污染的主要是神華，如果現在說神華沒排污了，那過去環保部門的文件下錯了？！包頭環保部門報告寫的神華污水超標報告又是從何而來？！」5月18日，說起這些，劉成義感到無奈。

劉成義想詳細瞭解的是，既然今年1月15日下文件，讓神華停產，原因是配套管網沒建成，到2月份，神華環評就驗收了，3月份下發驗收文件，「這1個月內配套管網運行好了，難以置信」。

為此，劉成義在5月24日向環保部申請環評公開。

他申請公開的內容包括3月18日環保部對中國神華煤制油化工有限公司包頭的神華煤制烯烴項目的驗收報告——《關於神華煤制烯烴項目竣工環境保護驗收意見的函》(環驗〔2013〕62號)。

同時申請公開2013年1月15日神華的煤制烯烴項目環保設施未通過環保部門驗收的調查報告，即——華北環境保護督查中心2012年9月27日《關於中國神華煤制油化工有限公司包頭煤化工分公司環境違法問題的調查報告》(華北環督發〔2012〕105號)。  

職場老將》和碩科技董事長童子賢 職場四心法 工程師修成電子大廠掌門人

2013-06-03  TWM

曾經是宏碁二百多號員工，童子賢從工程師出身，到成為國內電子代工大廠和碩掌門人，他的職場成功祕訣？ 如今，他帶領和碩集團旗下十八萬名員工，他的用人禁忌？ 撰文‧賴琬莉 和碩科技董事長童子賢，在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單，一張辦公桌收拾得整齊，從落地玻璃窗看出去，是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。 然而，這一小方天地，卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七．二一億元，領先廣達，登上「電子代工二哥」寶座；下半年，和碩更因應業務需求，中國廠員工至少招兵三萬人，市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。 對於和碩的表現，童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年，華碩、和碩分家，在市場一片不看好聲中，童子賢扛起重擔單飛，事實證明，他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。 三十一年前，童子賢踏出台北工專（台北科技大學前身）校門，第一份工作是宏碁工程師，他只待過三家公司，分別是宏碁、華碩與和碩。 心法一：不挑工作、認命負責回想職場生涯，童子賢再三強調 ：「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要，我非常感謝那段時間的訓練，從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多，他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢，在花蓮出生成長，一九七○年代，台灣十大建設陸續動工，他回憶，當時物質生活匱乏，「幼時沒瓦斯爐，煮飯洗澡水都燒柴灶，生活清苦。」童子賢說，那個年代，大家好像比較認命，「找工作不是看你喜不喜歡，而是靠一雙手養活自己、養活一家人，是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學，而是去當學徒，就為學一技之長養家餬口，他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。 「我們那個年代，找工作不會挑三揀四，大家都是抱著感恩的心態做事，人家給我們工作機會，大家都很認真學習。」不過，隨著台灣經濟起飛，物質生活富裕，年輕人的價值觀與工作態度，不可同日而語。 「很多年輕人會說，你們運氣好，趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生，很早就有部落格、MSN、WhatsApp，那為什麼還有LINE？五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE，這半年童子賢也加入LINE的行列，還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號，他覺得方便有趣，反問年輕人：「這個有需要大資本才能進入嗎？數位革命到現在都還沒停下來，這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二：自我充實、不斷學習踏出校門後，童子賢仍充滿學習的熱情與渴望，受訪當天，他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾，還有桌上的專業建築書，甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。 「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場，童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書，每半年找兩科不同領域的教科書研讀，「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學，到大學的稅法、財政學、會計學的教科書，童子賢都不放過；由於他以前是學校的刊物主編，對文學有興趣，甚至中文系的修辭學、訓詁學，他也下工夫研讀。 在忙碌的工作之外，如何安排學習時間？童子賢回答得很輕鬆：「就不看電視、不應酬，把要學習的時間分配出來。」當時，宏碁的主管以身作則，辦公室充斥學習的企業文化。 那時，童子賢的榜樣是施崇棠，「施先生讀書到半夜兩點，他不只看工作相關，像半導體、光學的書也看，對產業瞭若指掌，也會逼屬下要做功課，深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程，對他日後創業，經營公司有很多助益。 心法三：正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題，正面思考面對、迎接挑戰，是年輕人進入職場的重要態度。 童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌，在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司，「現在年輕人可能會想，這麼倒楣抽到下下籤，公司都要倒了，還要我去接？」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷，我們去把資料與學到的經驗搶救下來，後來徐世昌每個領域都學得很好，他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。 之後，童子賢也有機會到美國接專案，「我看到美國很多大公司也是做中學，包括創新的產品協調、創新市場的評估等，過程中學到很多。」他發現，矽谷許多前仆後繼的創業者，最後倖存的都是身經百戰，一步一腳印，而非一步登天，「年輕人在逆境，要勇於面對問題，並且正面思考，在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代，深受當時幾位主管、同事影響，其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力，讓他印象深刻。 廖敏雄是深思熟慮的人，往往一個複雜的現象，他花半天、一天時間去歸納，就能破解問題，「廖敏雄教會我很多東西，原來解一個問題，可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四：務實打底、解決問題一九九○年，童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁，創辦華碩，初期做主機板，廖敏雄要求員工，從上游零組件原料、設計、缺點，到下游的應用，幾百種軟體都要測試過，「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試，被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持，「我們主機板賣得貴，別人一定會有機會拿去做高階運用，萬一不是個人開機用，而是公司拿去用，會出問題。」在華碩成立一年半時，有一筆幾千萬元的訂單，也因為廖敏雄要求品質保證，硬生生推掉生意。 雖然時代不同，但童子賢認為年輕人還是有機會，「物質生活富裕是全球共有的現象，過去與現在生活很多不能連結，很多經驗不會重複類比，但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作，過去導播不欣賞就沒機會，現在年輕人可以上YouTube發表；比如寫手機的App，只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動，就想到當時他們開發微處理器的過程，一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說：「誰說年輕人不能吃苦，他們熬夜打電玩、唱ＫＴＶ，在我看來這很辛苦。所以，沒有對錯，純粹是心態要調整的問題。」 童子賢 出生：1960年 現職：和碩科技董事長 經歷：宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷：國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科 工作年資：31年 第一份工作：宏碁工程師 童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機：喜歡單純的員工，身為經營者與主管，不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。 2. 紀律不嚴謹：員工可以個性浪漫或感性，但絕不能利用特權獲取機密，尤其利益相關事務，一定要嚴謹。 3. 碰毒品藥物：一旦身陷毒品藥物，就無法自拔，再怎麼可憐都不會錄用。 4. 不守本分：走旁門左道想一夕致富的人，可能賠了夫人又折兵，對公司造成危害。

產能過剩對不同產業公司的影響（中間耐用品） 中間耐用品：鋼鐵、水泥、工程機械 每天發現一個更好

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6e28d5980101d2vf.html
中間耐用品行業是指其產品使用期長久，產品作為其他公司原料或工具的行業，如鋼鐵廠供應汽車板給汽車公司作為原料、供應建築材料給房地產做原料，水泥廠供應水泥給建築商作為原料，工程機械公司供應挖掘機給建築商作為工具。

鋼鐵業屬於資金密集型產業，固定資產投資高，包括折舊的固定成本也非常高，一般通過產量提高來降低成本，產量越高，單位固定成本越低。鋼鐵產品屬於工業中間品，差異化程度相對來說並不大，只要能夠滿足強度、拉伸、尺寸、板形等功能需求即可，即使有些公司在一些產品上有技術和裝備優勢，也難以長期保持下去，因為這些技術和裝備都可以通過錢買到。

多數產品的競爭一般都經歷三個階段，分別為功能性競爭階段、便捷性競爭階段和價格競爭階段，鋼鐵業也不例外，並且不經歷便捷性競爭階段，直接從功能性競爭階段進入價格競爭階段。價格競爭主要依靠成本優勢，成本優勢會轉化為價格優勢，成本低的鋼鐵公司在其他鋼鐵廠虧損的時候能夠繼續產生利潤，並能夠藉機兼併。

鋼鐵行業一旦總產能過剩，絕大多數公司將處於尷尬境地。一方面，減少產量將導致單位固定成本上升，所以必須維持高產量，另一方面，生產越多虧損越多，最後會導致全行業虧損，直到長時間的虧損造成大部分公司無法負擔，一部分公司開始關閉破產，一部分公司會被兼併。

鋼鐵作為一種社會廣泛使用的基礎材料，其年需求量大約與國內生產總值（GDP）的年增加額成正比，鋼鐵線材主要用於建築業和基礎設施建設，鋼鐵板材用於汽車、家電、機械等行業，鋼鐵厚板主要用於造船業。

當GDP快速增長時，年GDP增加量也處於上升趨勢，此時鋼鐵需求量也會上升，當工業發展到一定階段後，基礎設施、汽車、家電、機械等人均擁有量開始接近飽和，GDP增速開始變慢，年GDP增加量開始持平甚至下降，此時鋼鐵需求也會開始下降。

美國和日本的鋼鐵產量在1973年同時達到歷史高位，之後逐漸降低。美國在1973年的鋼鐵產量為1.36億噸，2009年為0.58億噸，下降了58%。日本在1973年的鋼鐵產量為1.19億噸，2009年為0.87億噸，下降了27%，日本鋼鐵產量下降較小的一個主要原因是跟上了中國改革開放快速發展的腳步，避免了美國式的大規模企業破產重組。

美國鋼鐵需求量自1973年開始下降後，其國內鋼鐵公司陸續破產重組，幾乎所有鋼鐵公司從此一蹶不振，只有一家鋼鐵廠逆勢從一家小鋼廠成長為美國第二大鋼鐵公司，這家公司是紐柯鋼鐵。在70年代後，美國基本完成工業化，社會鋼鐵保有量達到一定水平，每年會產生大量廢鋼，如汽車報廢、舊建築、舊機器、舊家電等產生的廢鋼。紐柯鋼鐵抓住這個機會，以廢鋼為原料，採用短流程電爐煉鋼等新技術，製造成本遠低於傳統的長流程高爐煉鋼，逐步佔領市場，其之後30多年的年均銷售增長率約20%。

中國在2012年的鋼鐵產能約為10億噸，鋼鐵產量為7.17億噸，過剩產能約3億噸，造成全行業虧損，這個局面可能會持續相當長時間，也許10年也許20年。中國鋼鐵業的產能過剩背後有一個關鍵的問題，即是體制問題，國有企業主導著整個行業，國有企業管理層為了迎合政府的政績需要和自身的功績，不顧投資效益爭相擴大產能，地方政府和央企都有著自己的利益，最後導致現在的局面，並且誰也不會先投降尋求被合併，除非虧的資不抵債，這個調整的過程估計非常漫長。

中國到目前為止還未出現類似紐柯鋼鐵的低成本鋼鐵製造廠，所以目前為止國內上市的鋼鐵公司都命運難測。寶鋼雖然有些技術和管理優勢，但受制於國企體制，並強行上馬湛江項目，加上生產成本難以降低，未來難有起色；沙鋼有體制和管理優勢，但在成本上沒有顯著差異。期待中國未來能夠出現像紐柯鋼鐵一樣的以廢鋼為原料的低成本鋼鐵廠。

水泥的屬性與鋼鐵類似，都是社會基礎原材料，但用途範圍比鋼鐵要小，水泥主要用於建築和基礎設施，其需求量與建築和基礎設施投資量成正比。一旦房地產業和基礎設施建設的投資不增長，水泥的需求量也會停止增長。水泥由於在功能上差異小，難以取得功能上的競爭優勢，最後也是以成本作為主要市場競爭手段。由於水泥的運輸費用佔成本的比例較大，因此具有水路運輸優勢的公司具有相對的優勢。

工程機械作為一種建築工具，其需求量與建築和基礎設施投資的增加量成正比。以挖掘機為例，假設其使用壽命為10年，若今年的挖掘機數量已經能夠滿足社會需要，明年如果建築業和基礎設施投資不增加，那麼需要增加的挖掘機數量幾乎為零，除非少部分挖掘機的使用壽命到期報廢需要填補，因為今年的挖掘機在明年還能繼續使用。所以一旦遇上基礎設施投資停止增長或房地產調控造成地產投資增長放緩，工程機械行業的日子會非常難過。工程機械公司之間也主要依靠成本來建立競爭優勢，技術、資本等方面的優勢都會在一定時間內被別人追上。