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外資家電零售巨頭敗走中國記！

http://www.iheima.com/archives/40038.html

來源：i黑馬 作者：王靜靜

【導讀】5月4日，日本的家電巨頭，世界排名第二的山田電機宣佈關閉其位於南京的門店，而此前這家日本家電巨頭一共在華開設有三家門店，此次關店之後，不排除山田電機有意向全面退出中國市場。而在更早的2011年2月，此前排名世界第一的家電零售巨頭百思買電器一夜之間關閉其在華的9家門店，隨後宣佈退出中國市場。

在全世界都攻城略地所向披靡的倆大家電巨頭，為什麼紛紛在中國市場敗退呢？這些在國外具有品牌規模效應的五百強企業怎麼就在中國走不通了呢？國外家電巨頭到底在中國遭遇了什麼？

因何而敗？

敗因一：水土不服，國外通行模式中國走不通

雖然與國美，蘇寧同為家電零售行業。但是雙方模式有根本性差異。差異主要體現在與供貨商之間的關係，國內企業都是先貨後款，同時採取向廠家收取促銷費的方式來獲利，有點類似於輕資產商業地產運營模式，所有的費用都出在廠家身上，包括促銷費，堆碼費，廠家人員導購的工資等。而百思買等國外經零售商採取的是買斷制，通過買斷產品的所有權賺取差價，這種模式對於廠家非常有利，廠家無資金壓力，也無促銷這些通路成本。而國內零售商則把成本都轉嫁在廠家方面，倆方面對比，山田和百思買這種國際通行法則明顯處於劣勢，無法佔用廠家或者經銷商資金，就沒有更多的現金流去完成更多店面的擴張，也無法做到更好的性價比了。這恰恰是國內家電業核心競爭優勢。

敗因二：遭遇「群狼圍剿」

不管是之前敗走中國的百思買電器，還是此次敗退中國的山田電機，其店面的規模都無法超越國美和蘇寧。山田在南京更是只有區區1家店。而國美和蘇寧超過10家以上，在主流的大城市甚至會有多達50家以上店面，基本可以覆蓋到各大商業城市的主流CBD，店面多最大的好處是會給消費者一種品牌直覺，開店多的商家會是更好的商家，促進消費者更好進店消費。另一方面，一個區域多店優勢會形成人氣的協同效應，不管是促銷還是其他品牌廣告的推廣活動，本土品牌都可以形成群狼效應，利用規模優勢「包圍」外資品牌企業，使得國際巨頭們在「被包圍」之中疲於奔命。

敗因三：規模優勢無法顯現

國際零售巨頭進軍中國市場，一般都宣稱自身具有倆大優勢。一是自身具有良好的品牌價值和國際化運作經驗，這一點毋庸置疑。另外宣稱的一個理由是，可以利用自己國際化的供應鏈採購優勢，實現全球採購，從而有效的降低成本。典型的代表就是沃爾瑪。此條理由並不適用中國家電零售業，世界上最大的家電製造業都在中國，所以，這些國際巨頭的國際採購優勢無法發揮。另一方面，由於國際巨頭進入中國市場時間較短，沒有形成規模效應，也就無法同廠家形成良好的議價能力，就進一步無法形成價格的優勢。而中國的家電市場人群，對廣告和促銷最敏感，失去了價格優勢，在中國市場等待它的只能是失敗。

敗因四：放不下身段，降低不了「商格」

此條基本上是所有進入中國市場的巨頭的通病，不管是互聯網巨頭谷歌，還是在中國市場過得不如意的沃爾瑪家樂福。山田和百思買也不例外。他們都是直接拷貝國外運營模式，而不具體分析中國的商業大環境，不瞭解中國的市場用戶的特點。本質上中國市場家電的主流的消費群還是一群比較土的用戶。所以直接套用成熟市場經驗，把品牌和個性化服務放在中國，提供具有創新性的服務給中國用戶，不可否認，這些的確是在未來能帶動整個行業的發展，但這不適用現階段中國消費者的特點，中國消費者喜歡低價，這是核心。沒了這一點，其他優勢在明顯也無意義。另一方面，在和政府關係，公共策略方面也放不下身段和公眾以及政府進行有效溝通，以獲取地方政府在產業扶持和政策上的優惠與理解，這也是國際巨頭經常會犯的錯誤之一。

敗因五：進入時機錯誤，已錯過進入中國家電市場的黃金機會

中國家電零售的黃金時代是上世紀90年代中期到本世紀初的頭幾年，05年以後中國家電零售市場已經明顯偏向飽和，增速放緩。國美在去年更是出現了近十年來的首次虧損。國際家電巨頭進入市場都是在05年整個市場開始下行的時候進入，在大的環境上，已經錯過時機，看看肯德基和麥當勞，進入的早，現在已經在中國市場佔據著絕對的優勢，當鞏固了市場優勢之後，巨頭們的管理優勢才能發揮出來。可惜還未到拼管理的中盤，國外巨頭就已倒在中國市場門檻上。

敗因六：營銷投入不足，對中國市場估計不足

相較於國美和蘇寧基本每月都會在北上廣深和二線主流，甚至於一些三線市場進行大規模的公交硬廣電視的狂轟濫炸式的廣告投放，不管是之前通過收購中國排名第五的家電五星家電的百思買還是山田機電，基本上你很少能看到他們的廣告投放。可能在一個成熟的市場，品牌會是消費者購買者最首要的因素，但中國市場依然不是真正的成熟市場，廣告與促銷和價格任然是促進銷售額的殺器。

敗因七：團隊之困

百思買剛剛宣佈了新的中國區總裁人選，而近幾年來，國際巨頭在中國市場幾乎每隔一倆年就會空降或者更換最高管理者來看，國際巨頭對於如何配置中國高管團隊還有更多路要走，一直在收權與放權之間不斷徘徊，而市場機會就在這樣動盪之中消失殆盡。

敗因八：遭遇線上線下互博之困

中國的整個消費習慣市場明顯在發生深刻的變化，尤其是電子商務在中國市場變得越來越不可忽視。而王健林和馬云的那場萬億之爭還沒有結束，而蘇寧，國美這些巨頭紛紛進軍電子商務，更早已有阿里巴巴和京東在線上虎視眈眈蠶食線下市場，面對這樣之困局，巨頭做還是不做電商已不是問題，而是怎麼做，顯然在中國連傳統市場都沒有攻佔的外資巨頭，在兩面夾擊之下，生存困境將更加艱難。

如何辦？

面對如此多的困局和問題，外資巨頭到底該如何進軍中國市場，還是說徹底的放棄中國市場呢?面對因為歐債危機而低迷不振的北美與歐洲市場，顯然開拓中國市場成為獲得業績增長的唯一之路了。而之前的道路顯然已經證明行不通了。他們可以選擇一下以下幾條道路：

策略一：利用資本優勢，直接併購進軍中國市場

吃下國美或者蘇寧，難度顯然很大，這不是錢的問題。但是中國市場依然還是存在著一些區域性的家電企業，直接併購並且重組，來和國美蘇寧對抗，但在雙寡頭格局之下，顯然很難。

策略二：曲線入市

實際上中國家電業已經越來越像平台化，地產化的方向擴展蘇寧開拓expo超級旗艦店和蘇寧廣場，國美此前傳出消息也有意進軍商業地產。既然收購家電商業不可行，何不曲線收購若干商業地產公司呢，從商業百貨業切入家電行業。

策略三：嘗試試水O2O

既然這個市場已經很難撼動，何不創新商業模式，一開始就互聯網化，同時利用好IT系統建設和供應鏈管理的優勢，直接一步到位未來商業模式，從而避開與本土雙寡頭的正面血拼。

策略四：選擇合作大於對抗

對於萬達這樣重量級的商業地產商，國外家電零售巨頭是不是可以嘗試與商業地產商之間展開更緊密的合作，利用他們手中的物業優勢來更好的開拓中國市場呢。

策略五：徹底本土化，學習麥當勞肯德基

可以嘗試啟用更加符合本土文化的子品牌，同時收購或者尋找一支更加理解中國市場的本地化團隊，充分授權經營，會不會更好呢？

未來的中國家電業外資巨頭們還會捲土從來嗎?他們還會有更多新的方式進入中國市場嗎？讓我們拭目以待。

節能家電補貼政策6月起停止執行

http://www.infzm.com/content/90885

5月29日，財政部發佈《關於停止節能家電補貼推廣政策的通知》稱，2012年6月開始實施的針對空調、平板電視、電冰箱、洗衣機、熱水器五類高效節能家電補貼推廣政策到期後停止執行，即從2013年6月1日起，消費者購買上述五類節能家電產品不再享受中央財政補貼政策。

通知稱，為擴大國內需求，拉動綠色消費，促進節能減排，2012年6月，國務院決定採用財政補貼方式推廣空調、平板電視、電冰箱、洗衣機、熱水器五類高效節能家電，推廣期暫定一年。財政部表示，政策實施以來，推廣成效顯著，節能家電市場份額大幅提升，拉動消費效果明顯，政策預期目標已基本達到。

2012年5月16日，國務院常務會議研究決定安排財政補貼265億元，啟動推廣符合節能標準的空調、平板電視、電冰箱、洗衣機和熱水器。此後，財政部、國家發改委、工業和信息化部對這5類產品分別制定了實施細則。按照細則規定，節能補貼政策為期一年，於2013年5月31日到期。

在有節能補貼的情況下，消費者購買符合相關節能標準的家電產品，便可獲得相應的財政補貼。

例如，液晶電視每台補貼100元至400元，等離子電視每台補貼250元至400元。而消費者購買大於或等於42吋的且能效指數大於1.9的液晶電視，可持身份證複印件獲400元現金返還，由企業即時支付，企業此後再向國家統一申請補貼。補貼取消後，對於消費者來說，將不再享有400元現金返還，相當於產品銷售價格相應上漲。

過去幾年來，家電行業享受了多輪補貼政策。2009-2011年是家電補貼政策出台的第一輪，主要由家電下鄉、以舊換新和高能效空調補貼三大政策組成。2012年下半年到2013年上半年，家電節能補貼政策則全面覆蓋冰箱、洗衣機、空調、彩電、熱水器。

「不出台政策就是最好的政策」 不願「被打雞血」，家電業拒絕政府補貼

http://www.infzm.com/content/91254

最市場化的行業，卻得到了最密集的政府補貼。2007年以來，政府陸續將「家電下鄉」、「以舊換新」、「節能惠民」三大全國性財政補貼政策賜予家電行業，以期拉動內需。但對家電企業而言，這種「打雞血」式的刺激政策，其效果僅僅是讓部分需求提前釋放，後果則是讓整個家電市場在短期輝煌之後陷入更深的谷底。

誰會拒絕送上門的意外之財？

答案是：家電企業。

2013年4月，美的電器總裁方洪波曾公開表示，希望政府少出台補貼政策。這應該是來自中國政府的補貼政策第一次不受待見。

2013年5月27日，財政部、發改委、工信部聯合發出了《關於停止節能家電補貼推廣政策的通知》。通知明確規定，從2013年6月1日起，消費者購買空調、平板電視、電冰箱、洗衣機、熱水器這五類節能家電產品，不再享受財政補貼。

這個2012年制定的補貼政策原本就暫定一年，現在壽終正寢，本屬正常。但若無反對聲音，延續這一政策也不無可能。

現在，自2007年以來，先後被「家電下鄉」、「以舊換新」、「節能惠民」三大全國性財政補貼政策簇擁的家電行業，終於重回市場軌道。

看得見的手

與其他行業相比，中國家電行業自1980年代發展至今，已經成為市場化競爭最充分、產業鏈最完整、競爭優勢最明顯的產業之一。

美的集團國內市場部總監王金亮向南方週末記者表示，家電是市場化程度最高、競爭最充分的行業，不僅在國內發展不錯，逼得日本家電節節敗退，而且還打入了海外市場，這都得益於充分競爭。

2009年6月，國家發改委有關負責人就鼓勵汽車、家電「以舊換新」實施方案有關問題答記者問時，也並不諱言，「家電行業是充分競爭的行業」。所以以舊換新並沒有像家電下鄉一樣通過招標確定生產企業和產品型號。

2013年5月13日，國務院總理李克強在國務院機構職能轉變動員會議上的講話中，就把服裝和家電作為通過市場自發調節避免產能過剩的正面案例，來對比鋼鐵、水泥等行業繁複的行政審批。

但在過去五年裡，家電行業卻多了一隻看得見的手，一再將它帶離既有發展軌跡。

2008年金融危機前後，為刺激經濟、拉動內需出台的「家電下鄉」政策（截至2013年2月1日）出台；接下來出台的是2010年6月1日起全國範圍內實施（截至2011年12月31日）的「以舊換新」政策；然後是2012年6月1日開始的「節能補貼」政策。

這些讓其他行業眼紅不已的政策，對充分市場競爭的家電行業卻不是好事。

在當時經濟不景氣、內需很弱的情況下出台這些政策，雖然對市場的拉動很大，但同時也給家電行業帶來了麻煩。王金亮向南方週末記者表示，政策刺激就像打雞血一樣，白電每年20%的增長（正常應該在10個百分點以內），使得家電企業不斷擴能，進行規模競爭，造成寅吃卯糧的局面，再遇到海外市場收縮，全行業就會出現產能過剩。

2013年4月，美的集團董事長方洪波曾明確向政府高層建言，希望少出台一些補貼政策，否則企業容易患上「補貼依賴症」。

一位不願透露姓名的家電企業負責人告訴南方週末記者，在家電節能補貼政策出台前，相關部委曾到各個企業調研，徵詢企業意見，當時主要家電企業都明確表示反對。沒想到，兩個月後，這個政策還是出台了。

2012年5月16日，中國國務院常務會議研究了促進節能家電等產品消費的政策，決定安排財政補貼265億元，推廣符合節能標準的空調、平板電視、電冰箱、洗衣機和熱水器，消費者購買相應型號的高效節能家電，可享受國家能效補貼。推廣期限暫定一年。

這一政策出台的背景是，主要針對城鎮居民的家電「以舊換新」政策在2011年底終止、針對農村市場的「家電下鄉」政策在2011年10月末達到2億台、累計發放補貼518億元之後，刺激效應隨之出現遞減。

家電「節能補貼」政策其實是參考了「北京模式」，2011年9月1日至2012年2月29日，北京市試點相關補貼政策，對能效標識為一級和二級的節能型家電產品（包括電視機、電冰箱、洗衣機、空調等）進行100-300元不等的補貼。

倉促出台的補貼政策

在確定發放265億家電節能補貼的同一個國務院常務會議上，節能燈和LED燈獲得的節能補貼預算為22億元；1.6升及以下排量節能汽車為60億元；高效電機為16億元。從數字來看，家電業似乎特別受到眷顧，可實際情況並非如此。

這一補貼政策的出台非常倉促，從公佈到實施只有半個月時間差，家電製造企業、流通企業都措手不及。它打破了製造企業既定的生產計劃，也擾亂了經銷商的銷售計劃。特別是白電經銷商，原本在5月已經將旺季產品備滿貨，政策出台後只有想辦法銷售存貨，製造企業也不得不轉而專門開發一批節能產品。

265億元的補貼預算，實際上並沒有花掉這麼多。2013年5月底，財政部宣佈截至目前一共推廣五類節能家電6500多萬台、撥付補貼資金122億元，拉動消費需求超過2500億元，財政部新聞辦認為，「節能家電補貼推廣政策成效顯著」。

可與此對照的一個數據是，2013年2月財政部、國家發改委、工信部在一次高效節能產品推廣政策宣講會上透露，2012年中央財政共下撥90多億元，推廣節能家電3300萬台、節能汽車124萬輛，還有高效電機和高效照明產品等。節能汽車補貼為3000元/輛，減去汽車的37.2億元，可估算出同期節能家電撥付的補貼資金約為50億元。而在接下來的5個月，這一數字約增加了72億元。

前述家電企業負責人認為，節能補貼政策目的在於拉動市場、節能減排，即使企業申報補貼有滯後、有時間差，在政策收尾階段撥付資金還不到預算的一半，這在一定程度上反映了效果並不如預期。

即便是在這花了一半的預算裡，也還存在不少騙補現象。

在「家電下鄉」政策實施過程中，各地就出現了不同程度的騙補現象，一些單位和個人冒用農民的身份證明獲取補貼，相關部委曾專程就監管問題發文。家電「節能補貼」也遭遇了類似騙補情況，問題主要出在廠家的能效標註上。

2013年1月末2月初，上海市質量技術監督局公佈了對該市生產和銷售的家電質量監督抽查的結果，其中洗衣機抽查產品17批次，有3批次產品能效等級不合格，未能達到企業自己所出具的能效等級極限值的明示要求；電冰箱抽查產品24批次，有2批次產品能效等級不合格；彩電抽查產品26批次，有2批次能效等級不合格。

誰要這杯水？

在很多行業都希望儘可能多地拿到政府補貼的時候，中國家用電器行業協會卻向相關政府部門表達了希望補貼政策退出的想法。該協會理事長姜風告訴南方週末記者，這也是代表了協會企業成員的意見。中國家用電器協會主要成員都是白電企業，黑電產業管理歸到中國電子視像行業協會。有一些家電企業兩塊業務都有，兩個協會都參加。

2013年3、4月間，姜風代表中國家用電器行業協會參加三部委組織的家電節能補貼政策徵詢意見座談會，表述了協會的意見：推廣節能產品的效果已基本達到，消費者對節能家電產品的購買意識和數量都有增加，但從長遠來看，不希望這項政策長期實施下去，因為家電是耐用品，有8-10年的生命週期，補貼政策很容易帶來行業跟隨政策長期波動，使得企業很難把握市場節奏。

白電市場化程度很高，這二十多年來國家向白電產業投入不多，主要是靠市場競爭發展起來的，企業也希望通過競爭求發展。直到最近幾年，因為金融危機的緣故，政府為了刺激內需，認為家電是個很好的門類。

姜風認為，如果政策長期化，企業圍著政策而非市場來發展是不利的，因為政策總有停下的一天，政策停下來會很難受，還不如早些結束。我們不是反對政策，我們可以拒絕政策的誘惑。

2012年，國務院直接出台了家電節能惠民補貼政策。外界都以為是協會去「忽悠」的，但姜風說，「根本不是，中國家用電器協會甚至根本沒有收到相關部委的意見徵集通知」。

她表示，從企業和協會的角度來說，我們希望政府能在技術創新、產業升級方面投入，不要總是刺激市場，不希望買什麼都補貼。

但黑電企業卻仍歡迎補貼政策。創維集團總裁楊東文近日接受媒體採訪時也全面點評了家電節能補貼政策，認為它得大於失，既促進了家電產品的升級換代，拉動、促進消費，促使家庭淘汰舊的高耗能產品，同時也造成消費能力提前透支，客觀上存在不公平等。

TCL品牌管理中心總經理梁啟春對南方週末記者表示，補貼政策是有價值的，人們的消費習慣、消費能力需要培育，在其他國家也有類似舉措，很多關於節能補貼的爭議其實並不衝突，大家可以探討的空間是補貼形式和效果如何優化。譬如在節能補貼方面，美國是由電力公司來補貼用戶，國內是否也能考慮讓電網參與呢？

北京中怡康時代市場研究有限公司（以下簡稱中怡康）市場研究總監彭煜認為，之所以在行業裡出現不同聲音，因為企業立場不同，白電和黑電產業所處的競爭環境、企業市場地位、發展策略不一樣，從前面兩輪政策驅動中恢復也不盡相同。中國家電企業中有些是有機會成為百年企業的，也有一些企業希望不勞而獲，跟著政策做產品。

如何更好地利用節能補貼政策，就像是在長跑中誰要這杯水、誰不要這杯水。有人希望5公里設一個飲水點，有人希望10公里，甚至50公里。彭煜表示自己部分贊同方洪波觀點，「如果有形之手永遠存在，家電行業就永遠成熟不了。站在全球角度，鄰國都早已放開競爭了，我們為何還要呵護這個、那個呢？」

「拉動內需」的後果

作為第三方研究機構，中怡康從1980年代開始關注中國家電行業，積累了不少一手家電數據資源。彭煜介紹，他們也參與了家電補貼政策的制定，這其中包括直接與決策層溝通，開研討會、小規模面對面的交流、辦公室碰面、郵件往來等。

在彭煜看來，很多消費者還停留在一次消費，通過政府補貼，不僅能解決家電購買障礙，還能提高空調等「電老虎」的能效水平，降低耗電量，可以節能減排保護資源與環境。這使得家電比其他行業更受政策制定者的青睞。

事實上，更重要的原因在於，政府決策者的思維模式是，希望通過「四兩撥千斤」的補貼政策來儘可能快速地拉動內需或調整產品結構，這一政策目標是優先考慮的對象。而家電行業以及汽車業的巨大體量，使其更容易進入決策者的視野。

志高集團公共關係部部長黃通華對南方週末記者表示，「總有人覺得是否國家政策故意傾斜家電行業。你要看到，全球80%的空調都由中國製造，2012年中國家電工業總產值達到1.14萬億元，體量大，又和人們生活密切相關，所以政府選擇通過家電業拉動內需也是正常。」

但對家電企業而言，這種「打雞血」式的刺激政策，其效果僅僅是讓部分需求提前釋放，無非是「朝三暮四」和「朝四暮三」的關係。後果則是讓整個家電市場在短期輝煌之後陷入更深的谷底。

2012年初，家電「以舊換新」政策終止、家電下鄉政策刺激效應減退，家電行業已經感受到了政策對行業的傷害。好日子一下子過完了，嘗到了政策退出的苦果。那時候，中國家電協會成員單位交流時都感嘆，「不出台政策就是最好的政策了」。

根據中怡康的預測數據，2012年第一季度家電行業的市場規模僅為2631億元，同比下降10.1%。其中黑電市場規模為334億元，同比下降24.6%；白電市場規模為472億元，同比下降21.5%；小家電市場規模399億元，同比下降5.2%；通訊和電腦市場則勉強持平。

儘管有此惡果，補貼政策仍遠沒有終止。

台式電腦的節能補貼啟動於2012年10月1日，一年內消費者購買1級能效的台式電腦仍可享受260元的補貼；境況不佳的黑電企業不得不靠補貼來挽救自己——康佳、TCL等黑電企業就乾脆啟動了自己的省電補貼。

一些地方政府也為了拉動地方經濟不願放棄補貼政策。如重慶市就決定通過地方財政將家電節能補貼延續至2013年底。

2013年5月末，財政部新聞辦公室稱，下一步，財政部將會同有關部門推進建立有利於節能家電消費的長效機制。

青島海爾及其他家電企業中報印象 財智力量

http://xueqiu.com/2991543234/25057692
從各大家電企業的收入增長和利潤增長速度來說，海爾的增長速度顯然是落後的，是不盡人意的。

看海爾冰箱、洗衣機和空調這幾個行業的增長狀況，與同行相比也是落後的。冰箱洗衣機的市場份額有可能還縮小了。空調市場的表現還算差強人意。

$海爾電器(01169)$ 洗衣機、熱水器營業收入增長很小，加之毛利率下降，經營利潤應該是下降的。利潤增長主要是來源於渠道業務的增長和毛利率的上升。存貨、應收下降。洗衣機熱水器市場份額有所下降。海爾電器的亮點是物流網絡的建設完善。

青島海爾由於冰箱的增長放緩，因此重點推動了空調的銷售。

應收和存貨穩定，有息負債無增長，現金流良好，現金等價物持續增加，總體來說，財務數據良好。

風險是青島海爾的網絡化戰略，「探索自治的小微公司，建立平台型團隊按單聚散，加快市場響應速度；根據互聯網時代用戶個性化定製的特點，探索按需設計、按需製造、按需配送。」這些都是對原有製造業流程的顛覆，而去創建新的運作流程。雖說是為了適應社會發展而變革，但是其中的風險也不容忽視。

$格力電器(SZ000651)$ 扣除非經常性損益後的利潤增長17.4%，看上去就不那麼令人驚訝了。其中公允價值變動收益4.4億，投資收益1.9億。如果再加上3.2億的營業外收入。這些一次性收入的總額就達9.5億，

一向號稱專注空調的格力電器也開始列出其小家電業務的收入了。

從報表上看，格力電器的應收和存貨都大幅減少，顯示市場需求的旺盛，令人驚訝的是格力電器的長期借款竟然還在增加。自己的錢拿出去存銀行，然後從銀行借來利息更高的貸款。銷售費用和管理費用增加較多，現金流狀況良好。

看到格力電器高達344億的現金及現金等價物，一個老問題依然縈繞在我的腦海，格力這麼賺錢，為什麼還要頻繁的融資？

$美的電器(SZ000527)$ 淨利潤增長24.7%，但是扣除非經常性損益的淨利潤增長只有10.5%，還不如海爾。但是美的電器的銷售收入增長了18.7%，意味著市場份額的增長，在各個產品領域都增長可觀。收入增長大於利潤增長，這是否美的重新回到規模優先的市場戰略？

作為美的旗下的洗衣機實體，小天鵝銷售收入大增28%，但是利潤只增長了可憐2%。奇怪的是美的電器的洗衣機的銷售數據，與小天鵝的銷售數據對應不上。

美的電器銷售費用、管理費用、財務費用都大幅增長。不排除為了整體上市前做業績，上半年加大了銷售力度。

應收存貨總體平穩，現金流良好，整體財務無憂。

$美菱電器(SZ000521)$ 的扣除非經常性損益後的淨利潤增長17%,業績不錯。除傳統空調業務外，美菱的空調業務增長迅速。

但是美菱電器的財務數據不好，應收票據及應收賬款增長過快。但是現金流狀況不好，公司借款增加。可以看出美菱的經營策略更加激進。

$海信電器(SH600060)$ 營業收入和利潤同步高速增長。財務數據很好，應收和存貨都小幅減少，有息借款極少。現金流量好。

海信電器是目前估值最低的家電企業，但是海信電器的主營業務是電視業務。近期更新換代很快，同時與現代通訊技術結合愈來愈緊密的電視業務，競爭激烈，強手如林，且身邊使用海信電視的親戚朋友真的不多。讓我對投資海信電器一直畏縮不前。

用定位理論解讀國內家電企業的發展軌跡 捨得

http://xueqiu.com/1240915616/25153790
  縱觀企業的發展，在一家企業剛成立時，因資源有限，一般總是以單一業務展開經營。但是當企業站穩腳跟，發展到一定階段時，隨著企業資源的積累，以及原單一業務增長瓶頸的逐漸顯現，為了尋求更快速的增長，企業往往會進入新的業務領域，也就是開始多元化，這似乎是最自然不過的事情，可是令人奇怪的是，以做大做強企業為目標實行的多元化戰略，最終真正能夠做大做強的企業卻寥寥無幾，本文即旨在結合傑克•特勞特的定位理論對這一現象作出探討。

     我們先來看一看國內的家電行業的情況，上世界九十年代初，春蘭曾經是空調的代名詞，1994年，春蘭以53億元的銷售額，6億元的淨利潤位居國內空調業第一，而彼時格力的年銷售額僅為6億元。隨後春蘭推出了第一個五年計劃，確定「立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架」。94年年底推出了「春蘭虎」，「春蘭豹」兩款高檔摩托車，96年與LG合資生產電冰箱，並將產品線延伸到洗衣機、除濕機行業。97年兼併南京東風汽車有限公司，易名為南京春蘭，進入中型卡車市場。同年，春蘭正式成立能源研究中心，採購大批設備開始研發新能源技術。98年，春蘭在收購的基礎上建成了無錫春蘭電視機廠生產春蘭牌電視。90年代中後期，春蘭還進入IT產業，開發出春蘭系列電腦，進入貿易及金融投資業，在金融投資業方面，春蘭計劃組建由春蘭銀行、春蘭投資公司、春蘭證券公司等構成的金融集群。春蘭多元化的決心不可謂不堅決，投資也均可謂大手筆。可是結果呢？2012年，堅守空調業的格力銷售額突破1000億，淨利潤達到74億；而春蘭截止2012年第三季度（年報尚未披露）銷售額才剛到6億元，而淨利潤竟只有區區300萬元，還不夠給格力掌門人董明珠發工資的（董明珠2012年年薪為475萬元）。

     另一個典型的例子是長虹，曾經的電視機一哥，1997年長虹最為輝煌時，淨利潤達到了26.10億元，隨後長虹亦開始多元化，進入空調冰箱領域，進入新世紀，又大舉殺入手機行業。結果呢？不僅空調冰箱手機一無所成，電視機業務亦被TCL，康佳，創維等後起之秀遠遠甩在了身後。根據財報披露，截止2012年第三季度，長虹的淨利潤為2億元，預計全年淨利也很難超過4億，不到多元化前的六分之一，這就是長虹多元化15年的成果（或許這4億的利潤，還得慶幸長虹僅在家電領域多元化，而未像春蘭一樣把觸角伸到家電領域之外）。

     其他進行多元化的家電企業還有很多，比如TCL，一開始是做電視機的，後來進入手機，空調冰箱等領域；海爾，一開始是做冰箱的，後來進入洗衣機，電視機，空調，手機，電腦等領域；還有「千年老二」美的，也是涉足空調，冰箱，洗衣機，小家電等多個領域。「在瞎子的王國，獨眼龍就是國王」，美的只在白電領域有限多元化，所以相對它的那些多元化更徹底的同行，它還算是活得滋潤的。

    巧合的是，以上五家2012年的淨利之和（美的34億，海爾32億，TCL8億，長虹不到4億，春蘭忽略不計）恰巧和只做空調的格力基本持平。

     為什麼以做大做強為目標的多元化，未能做大做強；反倒是堅持專業化的，變得即強且大了呢？因為行業中企業競爭的性質變了，簡單地說就是企業競爭變激烈了。

     一個行業初起時，一般都會有一段稀缺時代（只是隨著經濟的發展，這個時間段會越來越短），這時候大量需求已經存在，而競爭還不激烈。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比拚的是生產線，生產速度與成本。其中典型的是福特時代，亨利•福特製造汽車，他發明了流水線作業系統，成為美國工業大亨。那時消費者對產品的需求高漲，對產品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇餘地。福特有名的宣傳口號是：「你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。」因為福特只生產黑色汽車，你要不要自己看著辦。這時候的企業不需要戰略，大家比拚的是生產管理（弗雷德里克•泰勒的《科學管理原理》是彼時的致勝寶典）。

    隨著行業的發展，供給慢慢增加，顧客的選擇也隨之增多，顧客的要求必然漸漸提高，市場逐漸由完全的賣方市場向賣方和買方趨於均衡轉變。這時候企業面臨兩個轉變，在戰略上（向外），需要關注顧客的需求，以顧客需求為核心（戰略理論有勞斯•瑞夫斯的USP理論，即獨特銷售主張理論及大衛•奧格威的品牌形象理論）；在管理上（向內），因為組織變得越來越龐雜，組織中的知識工作者大量增加（知識工作者不直接生產產品），德魯克的管理學可以幫助提升知識工作者的工作效率。

     最後，隨著供給的持續增加，直至遠超需求，過剩時代終於來臨，至此，一個行業也就發展到了它的成熟階段。此時，市場已經轉變為完全的買方市場，競爭空前激烈。這時僅僅滿足顧客的需求是不夠的，因為能滿足其需求的供方實在是太多了。不光是單個行業如此，整個社會隨著信息時代的到來，都面臨信息氾濫的問題。定位理論的開創者傑克•特勞特發現，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，顧客會把產品分成類別存儲起來，同時每個類別又只記那麼幾個足夠應付的品牌，特勞特從中發現了「心智階梯」原理。簡單地說，就是我們購買的決策通常是這樣形成的：首先我們會想我要購買的是什麼品類的產品，不管是牙膏也好，空調也罷，然後會想這個品類裡有哪些品牌可供選擇，比如牙膏，就會有高露潔，佳潔士，中華等；而空調可能是格力，美的，海爾。在我們的心智中，每個品類都會有一個這樣的品牌階梯排序。心理學家發現，在每個品類中，能進入我們「心智階梯」的品牌很少超過七個。而特勞特則進一步發現，隨著市場的成熟和穩定，人們往往只記住兩個品牌，也就是每個行業最終只會有兩個主要的玩家，這就是「二元法則」。比如，可樂業是可口與百事（事實上，可樂業曾經有皇冠可樂，胡椒博士可樂等一百多個品牌）；飛機製造業是波音與空客；牛奶業是伊利和蒙牛；空調業是格力與美的，等等。居於第三位的品牌都將生存艱難，比如美國的第三大汽車公司克萊斯勒，最終被奔馳收購；同樣日本的第三大汽車公司日產，也最終被雷諾併購。至此，品牌要想生存，就必須在顧客的心智中居於前兩位。

     競爭形態的發展，有兩條線，一是社會經濟整體競爭水平隨著社會經濟的發展越來越激烈；二是行業的競爭水平隨著行業的成熟越來越激烈。社會經濟整體競爭水平可以視為宏觀層面，而行業競爭水平則可視為微觀層面。各個微觀層面的整體就形成了宏觀層面，而宏觀層面競爭水平的高低又反過來影響到各個微觀層面（高競爭水平行業的各種競爭手段及理論向低競爭水平行業擴散，隨著信息化的到來，這種擴散將越來越迅速），所以一個社會整體的競爭水平越高，則該社會中新興行業（競爭水平較低）的競爭水平提升也將越快，行業競爭水平處在第一，第二階段的時間也將越短。

     回到家電業的話題，國內的家電企業多元化之所以不成功，一是因為家電行業（特別是空調業）已經逐步進入行業發展的第三階段：過剩時代。而企業多元化的業務單元，比如長虹的空調，手機，海爾的電視， TCL的洗衣機，空調，春蘭的摩托，卡車等根本沒有機會進入品類的前兩位。二則是家電企業多元化大多採用的是品牌延伸策略，而心智的一大特徵就是拒絕混亂，崇尚專業：一個品牌只能代表一類產品，比如格力就是空調，可海爾是什麼，海爾既可以是冰箱，也可以是洗衣機，電視機，什麼都是就什麼都不是。專業才能產生信賴，盲目延伸只會模糊自己的定位，比如春蘭延伸丟了空調的定位，長虹延伸丟了電視機的定位。所幸的是國內家電業除空調外，其他行業一直未有專家品牌出現，大家都採用品牌延伸戰略，阿大阿二，誰也不比誰強，所以現在除了空調的競爭格局已經穩定外，其他行業還處於混戰狀態，所以海爾美的等多元化沒那麼徹底的企業暫時還活得不錯，不過洗牌終將來臨。。。

傳統家電企業觸「網」

2013-02-10  NCW

面對來勢洶洶的互聯網攪局者，家電廠商們徬徨於「拐大彎」還是「拐急彎」◎ 本刊記者 何春梅 文hechunmei.blog.caixin.com 2013年的一次拜訪，給埋頭硬件技術研發的長虹多媒體公司技術中心總經理張恩陽觸動很大。周鴻禕告訴他，所有的傳統家電廠商都在泰坦尼克號上，這艘船是要沉沒的，而救生艇有限，能活下來的企業是少數。 作為知名的互聯網攪局者，360公司董事長周鴻禕給張恩陽舉了個 「簡單 例子」： 「很多促銷員在賣場推長虹、海信、TCL 的電視，沒用。我給促銷員 10塊錢，電視搬回家以後，他幫你刷成360的屏，這個電視就跟你沒關係了。 」周鴻禕的一席話，讓張恩陽意識到硬件和軟件是可以分離的。 「以前電視廠商們把產品賣給用戶之後基本就不管了，這種模式在未來或將被徹底顛覆，因為搭載在電視上的軟件可以不斷升級、刷新、加載新的應用，而硬件基本沒有任何變化， 」他突然前所未有地意識到， 「未來家電的玩法要變了。 」傳統家電企業從2009年開始，紛紛 推出了各自的智能電視、雲電視，他們也都看到了互聯網是未來發展的趨勢，積極往互聯網方向轉型。 「但在2013年之前，還是這幾家傳統的家電企業在玩，找幾個網絡電視的營銷噱頭，給電視增加一些功能，然後互相模仿。 」2013年，樂視高舉「顛覆者」大旗率先殺入智能電視領域，隨後，愛奇藝、小米、阿里巴巴也都發佈了智能電視產品。 「傳統家電廠商們的對手變了。 」在張恩陽看來，新進入的這幾家互聯網企業，推出的智能電視產品本身的品質甚至比傳統電視產品還要差一些，數十萬台的銷量在動輒上千萬台的傳統家電廠商面前也似乎不值一提，改變不了傳統廠商的市場格局，卻從根本上動搖了傳統電視廠商的盈利模式。 互聯網企業把智能電視的價格定得很低，比如樂視70英吋的電視定價8999 元，價格僅為同尺寸智能電視的三分之一；他們不靠硬件賺錢，而是靠內容和軟件賺錢；通過互聯網渠道銷售電視，省去大量的中間環節費用，於是他們打起了價格戰，向一直以來都靠硬件賺錢 的傳統廠商們發起了最直接的挑戰。 新玩法的出現，傳統家電廠商們也都幡然夢醒，爭相推出互聯網電視，從硬件領域向外延伸。其中，家電企業不同的應對策略可分為兩派。 以長虹、海爾為代表的家電企業，改革思路較為徹底。1月中旬，長虹相關負責人在其新款互聯網電視的發佈會上就曾直言，要用「做死電視機的思路做電視機」；長虹多媒體集團董事長兼總經理葉洪林判斷稱，未來三年家電行業將出現轉折，即硬件盈利模式會完全轉變為軟件或者內容服務為基礎的運營模式。因此，2013年之後，長虹率先提出「家庭互聯網」概念，試圖將家用電器全部智能化、互聯化、網絡化。 海爾集團董事局主席兼 CEO 張瑞敏也在海爾集團2014年互聯網創新交互大會上指出，在互聯網時代，企業內部一旦均衡靜止就只能等死。他的結論 是，海爾要做並聯平台的生態圈，打破企業內外部的邊界。 以創維、TCL、海信等為代表的家電企業，則採用了漸進的改良思路，他們選擇與互聯網企業合作，比如創維與阿里巴巴、TCL 與愛奇藝聯合推出互聯網電視。創維集團總裁楊東文告訴財 新記者，對於體量龐大的製造業來說，「拐大彎」比「拐急彎」安全，改良比革命安全， 「企業變革牽一髮而動全身，如果革命將容易造成內部動盪」 。 傳統家電企業如何借力互聯網營銷、後台內容和服務延長產品的生命力，在互聯網時代打造自己的核心競爭力，將是一場近在咫尺的戰役。船頭往哪個方向轉，轉得輕重緩急，甚至將決定企業未來的生死命運。 激進的 「革命派」 2013年5月，樂視超級電視 「橫空出世」 ，著實讓傳統彩電整機廠商們驚出一身冷汗。不過，家電業無疑是一個久經各種競爭考驗的行業，也是市場化最為徹底的領域之一，面對互聯網企業挑起的這場戰爭，傳統家電企業紛紛展開了「自衛反擊戰」 。 2013年10月15日，一直十分低調的長虹集團董事長趙勇，首次向外界發佈了長虹的家庭互聯網戰略，宣佈長虹將 「全面轉型擁抱互聯網」 。長虹的家庭互聯網戰略首次提出將智能化、網絡化和協同化作為其新的三坐標體系發力方向，通過各類智能化的終端，與網絡化的雲服務平台和相應的大數據商業模式開發，再引入協同一體化的解決方案，最終在互聯網時代激活長虹原有的家電、手機、信息等各類消費電子業務。 按照長虹的思路，將打通家庭互聯網中各種設備之間連接的核心接口，實現以手機為中心的多智能終端廣泛協同；同時，通過統一的大數據平台，智能終端作為傳感器，將關於用戶的數據進行分析和挖掘，實現用戶定製內容和服務的自動推送。長虹計劃以大數據運營這 一商業模式作為創新基礎，希望依託強大的終端資源形成傳感器網絡，再經營數據接口，實現從「終端產品」到「終端+大數據」的轉型。 2013年，長虹與 IBM 合作成立了大中華區首個大數據競爭力分析中心，其目的是通過大數據技術對海量用戶進行分析，最終形成決策數據，用於提升產品和用戶體驗；在後台內容服務方面，不做內容的長虹與電信運營商、內容提供商合作建立二級互聯網電視節目管控平台，通過資源整合實現為消費者精確推送內容和服務。葉洪林稱，當前長虹尚無能力打造一個獨立的跟iOS 或安卓系統去 PK 的生態，因此，目前長虹採取的主要策略是讓各種生態間產生協同效應， 「讓不同生態系統內的終端產生協同，包括終端協同、內容協同」 。 除了在大數據上下足了功夫，長虹也開始嘗試整合互聯網資源。2014年1月，長虹成立了互聯網運營創新事業部，開始嘗試與廣告商合作，利用開機時間來插播廣告，並嘗試電視購物。長虹未來可能與電商、遊戲開發商等一起開發應用。 長虹的家庭互聯網戰略發佈後，短短三個月內，四川長虹的股價上漲了約50%； 1月18日，長虹家庭互聯網戰略發佈後的第一顆棋子 「CHiQ」 （啟客）智能電視落地，涵蓋從40到65英吋等多個尺寸，標配4K（超高清） 。這款新的智能電視除了可以提供基於雲端更加豐富的內容，還實現了以手機、iPad 等移動終端為交互中心的 「多屏協同」 ，手機可以直接切換電視節目「帶走看」 。 繼 CHiQ 電視之後，今年長虹還將 發佈 CHiQ 冰箱、CHiQ 空調等其他家庭互聯網產品，電視將可監控、操作其他智能終端。為了運營和激活已經銷售出去的約百萬台智能電視終端，同時運營未來幾年冰箱、空調等智能終端，長虹還為此專門成立了一個部門。 在這次轉型中，長虹從產品設計、製造業思維到盈利模式，都實現了全面調整。和長虹一樣激進的還有海爾。張瑞敏率領這家老牌家電企業，不僅在戰略上開始全面轉型互聯網，在組織架構、企業內部運作上也做了大量變革。 「目前我切身感到的海爾變化是更加注重跟用戶的互動，更加注重挖掘每一個員工的管理能力和潛力。每個人都是海爾的老闆。 」一位海爾內部人士對財新記者介紹稱，海爾目前擁有的8萬多名員工，分成了2000多個自主經營體，海爾要求這些自主經營體都要有自己的用戶，有自己的用戶交互數據。 「各地的銷售負責人都是獨立的企業法人，買斷海爾的產品，用海爾的系統，銷售海爾的產品。 」上述人士介紹稱，以往，海爾的營銷結構是層級管理制，這幾年海爾取消層級制，如負責一個縣所有業務的團隊只有七人，他們有決策權、分配權、用人權。同時，海爾內部有很多團隊，更像一個小微公司，業務由這些團隊自主管理，然後形成平台組織下的自經體並聯平台的生態圈。 在海爾集團2014年互聯網創新交互大會上，張瑞敏著重講了他眼中的互聯網思維。他認為，有距離、有邊界，導致企業和員工、用戶、合作方的關係是博弈關係；而零距離、網絡化，要求企業和三者的關係要變成合作共贏的生態圈。 「為了這一點，我們要打造並聯平台的生態圈。過去全世界的企業流程都一樣，是串聯的，從研發開始，一直到製造、銷售，一步步地推下去，沒辦法直接對著市場。但是現在我把串聯的變成並聯的，所有的各方並聯在一起，都要為市場共同創造價值。 」海爾的互聯網化，按照張瑞敏的表述，就是內圈和外圈融合的自演進。所謂內圈，就是企業組織變成一個並聯的生態圈，原來的串聯結構都要打破成為並聯結構；外圈就是用戶的全流程最佳體驗，這個全流程體驗不僅包括了從設計一直到最後的過程，而且包括了對這 個產品的不滿再轉化為下一個產品，周而複始不斷升級的過程。 樂觀的 「緩轉派」 和長虹、海爾 「傷筋動骨」的全面轉型不同，創維、TCL、海信等企業對於觸「網」則更謹慎，其主要是從產品開發、渠道多元化等角度去做「大圈緩轉」 。 TCL 內部人士對財新記者分析認為，互聯網時代，拿互聯網電視來說，其本質上還是一個工業產品，其發展需要傳統彩電工業對技術、規模、渠道以及服務的積累，互聯網企業的加入，更大的意義在於激活互聯網電視的應用。 但 TCL 也不敢怠慢。該人士告訴財新記者，將進一步加強與內容供應商合作，構建智能電視行業生態系統，在軟硬件平台上不斷創新，打造集「平台、內容、終端及應用」於一身的跨界智能終端產品。同時，TCL 還將探索更有效率的經營模式， 「2014年TCL將 發佈全新商業模式的 O2O 架構，另外新的智能互聯網戰略或將同步發佈」 。 TCL 人士對財新記者總結稱，互聯網時代整個家電產業的發展生態都發生了變化，這種變化是消費形態即市場需求的快速變革——「用戶資源逐漸成為整個產業鏈環節變革的主導性力量，過去靠硬件作為核心競爭力取勝的時代，開始分支朝多元化方向發展。 」自稱要「拐大彎」的創維也做了不少擁抱互聯網的調整。除了推出互聯網電視，楊東文稱，創維電視還將向互聯網企業學習加強後台服務及迭代開發能力，學習其向後端產生現金流的商業模式；同時，創維成立了酷開網絡公司，提供一系列內容服務，其開通的「直通好萊塢」頻道，2013年已實現5000萬元的收費收入。創維也加強了與牌照廠商的合作，成立消費者體驗開發中心等。 為規避互聯網電視在價格上帶來 的衝擊，創維單獨成立了3D 家庭互聯網品牌「酷開 TV」 ，專用於供應線上銷售，採取線上線下兩個品牌作戰的策略，減少線上對線下的價格衝擊。 楊東文分析稱，互聯網企業的闖入的確給傳統企業帶來一系列衝擊：第一波衝擊就是價格。第二波衝擊是開發模式。硬件趨於標準化，個性化變成了軟件，相比傳統電視的一鎚定音，互聯網電視的迭代開發思路、軟件在線開發等，將不斷更新、不斷滿足消費者的個性化需求，軟硬件的結合和消費者的溝通變成重要環節。第三波衝擊是銷售。以前實體店的銷售渠道是主流，而現在電商變成了新興的渠道，成本更低，跟消費者接觸更緊密，更容易滿足消費者的需求；第四波是這種提供服務和內容進而產生現金流的商業模式帶來的挑戰。 不過，楊東文也認為，互聯網電視目前帶給傳統家電企業的是模式和心理衝擊，其銷量不大，未來互聯網企業的供應鏈還需改善，售後服務也要跟上。 融合是趨勢 當前，對於家電企業不同的應對策略，業內人士看法不一。有觀點認為，未來硬件免費將成趨勢，若不更積極地探討轉型，傳統家電企業未來的生存空間將更加逼仄；也有觀點認為， 「海爾等企業折騰得有點太過了」 。 家電業內人士劉步塵對財新記者分析稱，未來互聯網和傳統企業的融合將成趨勢，小米和樂視等互聯網企業做電視，不會對整個行業帶來致命衝擊，只會帶動整個行業更快地融合。 「一方面單一的互聯網企業內容會受限，彩電企業可以跟所有的內容提供商合作；另一方面，互聯網企業的產品規模小，覆蓋的消費群體少，未來並不一定廣告收入就比傳統渠道多。 」從互聯網企業角度看，PPTV CEO 陶闖曾表示，互聯網公司將更多地與實體企業融合，比如現在PPTV 已開始拍電影、電視劇，原來主業是旅遊訂票的公司開始自己開發景點等。 「線上線下的融合是一個大趨勢，無論是互聯網企業還是傳統企業，不做到『軟硬結合』都會被淘汰。 」他表示，這也是2013年PPTV 拒絕阿里巴巴入股，而選擇與蘇寧和聯想旗下的弘毅集團合作的原因。 楊東文也認為，線上線下融合的企業未來發展潛力更大，比如未來小米的成長性就好於樂視， 「小米的產品是自己開發的，實現了實體與虛擬經濟的一體化，因此其成功性更大；而樂視是賠錢賣硬件，如果其後台服務產生的現金流不能支撐其前台低成本銷售產生的現金損失，那麼其發展就會遇阻」 。 互聯網企業的介入，無疑改寫了傳統家電產業的遊戲規則。業內人士達成的基本共識是，從雅虎主導的傳統PC 互聯網時代、到 Facebook 主導的2.0互動時代，再到蘋果主導的移動互聯網時代，再進化到大屏互聯網時代，接下來的互聯網變局中，跨界整合，打造完整生態鏈，構建 「多元化內容+多元化渠道佈局 +多元化用戶 +多元化收入」的商業模式，將會成為主流理念，並被市場接納。而從長遠發展趨勢來看，幾乎所有企業都將是互聯網企業，又都將是實體企業，未來軟件商和硬件商不再是涇渭分明，而將有機地融為一體。 隨著互聯網企業推出智能電器，傳統家電廠商們也爭相從硬件領域開始向外延伸。圖為顧客體驗商場裡銷售的智能電視機。

警惕：「粉絲」模式不適用於家電 劉步塵

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2014年以來，家電企業紛紛加速智能化轉型，至今不斷有企業宣佈已成為互聯網企業。

但是，來自市場層面的響應並不令人樂觀。研究機構數據顯示，白色智能家電銷售佔比至今不到2%，預計年內不會超過5%，未來三年最多20%。當然，我們也可以解釋為，智能市場的培育需要一個過程。

智能化轉型這個大方向毋庸置疑。但是，稍一留意便不難發現，家電企業關於未來智能化生活場景的描述，基本上屬於鸚鵡學舌人云亦云，鮮有獨到的產業見解，互聯網精髓沒學到，反把自己弄丟了。

這說明，中國家電企業尚未形成成熟的產業主張與產業判斷，盲目跟風的「拿來主義」居多。

失去自己，這是轉型期企業最容易犯的錯誤。這樣的擔心並非杞人憂天，有的企業還沒有搞明白智能化是怎麼回事，甚至一款像樣的產品都沒發佈，就忙不迭地宣佈自己已經轉型成功。

在我看來，中國家電企業再怎麼轉型本質上還是家電企業，不可能成為原始意義上的互聯網企業。對於家電企業來說，其存在的根本價值在於製造出好的產品，以及為此目的架構的研發優勢。失去這一點，家電企業將成為無源之水無本之木，如果有一天某企業真的變得連自己都不認識了，這個企業恐怕離玩完不遠了。

我不是要否定智能化轉型這個方向，實際上，我是家電智能化轉型的堅定支持者。我擔心的是，家電企業一味照搬照抄互聯網和手機企業做法，有可能誤入歧途萬劫不復。比如，近來不斷有家電企業宣佈建立粉絲社區，完全沒有意識到粉絲社區模式並不適合家電企業——這是由家電和手機不同的屬性決定的。

實際上，家電行業也沒有雷軍那樣對年輕人具有強大感召力的領袖型人物。

首先，家電產品不可能有太多的粉絲。止於目前，家電企業及領導人的微博粉絲數一般在幾十萬至300萬之間，這裡面有多少公關公司代購的殭屍粉就不好說了，我估計有價值的粉絲一般不超過20%。

在許多家電企業的觀念裡，「粉絲=追星族」，以為只要成為粉絲就一定對企業忠誠，殊不知，對於年輕網民來說，這完全是兩碼事。關注A企業並成為其粉絲，絕不等於不可以關注A企業的對手B、C、D、E、F、G、H……，對於年輕人來說，添加「關注」不過是一個點擊鼠標的動作而已。追星族不同，他們甚至願意為心目中的明星殉情。因此，粉絲與追星族的最大區別，在於忠誠度完全不可同日而語，你絕不能用追星族的標準要求粉絲。

即使同為粉絲，家電企業的粉絲也無法和手機企業的粉絲媲美，手機企業的粉絲顯然要忠誠得多。這一點，同樣緣於家電和手機的產品屬性不同。

手機是什麼？個人移動信息終端；家電是什麼？放在家裡使用的電器產品。因此，手機和家電對於人來說，天然存在親疏、遠近之差異。一個人可以一天不使用家電（包括電視、冰箱、空調、洗衣機、電飯煲等等），但是很難做到一天不使用手機（雖然天天使用未必是好事）。手機對於大多數人來說是必修課，而家電則有選修課的意味。

手機首先是一個信息產品，其次可以自由地使用；而家電（電視除外）產品基本上是功能性產品，只能在固定地點使用。人們對信息與自由的追逐，天然擁有強烈性；比較之下，人們對功能產品追逐的願望要弱得多，比如很少有人非冰鎮啤酒不喝，這實際上意味著有冰箱更好，沒有也無大的妨礙。據說，坐監對人最大的折磨，不是監獄裡的飯不好吃，而是身心不自由帶來的痛苦。人們對手機的瞭解與感受，普遍比對家電的瞭解與感受強烈，因此，手機粉絲能提出有價值的意見、建議，尤其是那些鐵桿粉絲、發燒友；但是，人們對家電的用心和瞭解要差得多，能對自家的電器產品說得頭頭是道的人很少。

實際上，這也是為什麼雷軍的粉絲數遠超家電老闆粉絲數的原因。

很少有人願意將自己使用家電產品的感受認真地表達出來，而且在過去很長一段時間內，廠家甚至很忌諱消費者對他們表達不滿甚至建議，它們的公關公司也會投其所好地將建議視為負面信息給予刪帖。消費者與家電廠家的信息互動（售後服務時候除外）長期處於隔絕狀態，即使到了今天，這種狀況仍然沒有根本性改變。在小米，和用戶溝通的是研發人員（包括雷軍本人）；在家電企業，和消費者溝通的除了維修人員就是公關公司。

其次，家電的粉絲價值要打折扣。當越來越多年輕人說「已經幾年不看電視」的時候，你不難想像看電視的還剩下哪些人。事實上，彩電企業對此有清醒的認識，長虹集團董事長趙勇直言不諱地說，「人們正在不斷遠離電視，這是一個不可置辯的事實」。年輕幹嘛去了？要麼在工作，要麼在擺弄手機、平板、筆記本。他們對家電的興趣完全與對手機、筆記本的興趣不可同日而語，你能指望一群沒有興趣的人給出有價值的建議、意見嗎？

粉絲的價值不在於創新產品，而在於完善產品。可笑的是，粉絲卻被家電企業想當然地賦予了兩大使命：產品購買者和創新推動者。首先，粉絲和產品購買者完全不搭界，以為點了「關注」就成了潛在的產品購買者是幻想。我上面已經說過，粉絲是「博愛」的，絕不可能「從一而終」，誰見過一個人家裡的電器都是同一個品牌的？其次，粉絲對家電的理解遠遜於對手機的理解，因為家電離他們的物理距離和心理距離都比手機遠，你怎麼能指望他們對一件不願意用心的產品提出有價值的意見、建議？

顯然，這些問題家電企業都沒想明白，一窩蜂地開設粉絲社區是一種從眾心理，是對產業缺乏獨立判斷的表現。

我特別想說的是：就創新而言，粉絲對於企業價值不大，粉絲的價值在於完善產品而非創新產品。喬布斯發明iphone，從來沒有聽取任何一個粉絲的意見，他甚至反對開展用戶調查。在他看來，革命性產品從來都是天才創造的，而不是一幫熱心粉絲攢出來的。實際上，對於大多數粉絲來說，他們是家電的外行，把希望寄託在外行身上只能說企業不具備真正研發能力。這是為什麼包括蘋果、三星在內的國際企業對粉絲重視程度遠低於中國企業的原因。實際上，即使在中國，也有人對粉絲經濟保持了足夠的冷靜，華為領導人任正非就認為，互聯網對企業沒有想像的那麼重要。

粉絲社區、粉絲經濟，並非天然適用於家電企業，對於互聯網狂熱中的白色家電企業，我想潑點冷水給大家：智能化轉型的方向固然沒有錯，但不意味著盲目跟風抄襲互聯網企業的做法，家電行業有自己的特點，對此，企業一定要有自己獨立的產業判斷。

汽車家電受益PPI與CPI的剪刀差 歲寒知松柏

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今天上午，國家統計局公告了一季度的經濟數據，包括PMI、進出口、投資、物價和發電量等各項數據看起來都不理想，其中PPI與CPI仍然是一負一正剪刀差。昨天，格力電器公告1季度利潤將增長50%，市場驚呼它的天花板在哪裡；而今晚長安汽車公告一季度利潤將增長237.19%-273.64%，比格力更猛。為什麼在宏觀經濟並不景氣的環境下，汽車家電的業績卻能高歌猛進呢？
還有人會提到北上廣限車，連杭州都限了。我想，這些城市限車主要原因並不是人均汽車保有量大（千人200輛左右），而是因為人口密度太大且總人口多。北上廣深總人口約0.8億，比英法德意韓整個國家都多。這4大城市的人口密度，比中國的全國水平高出十倍都不止。

成都直擊》西門子砍掉家電、手機部門 聚焦「自動化」 百年老店靠無人工廠 賺聰明錢

2014-11-03  TWM

西門子退出手機市場，十年了。可是，西門子的業績非但未失色，反而更加茁壯，市值更創近七年新高，如今西門子還推出「無人工廠」，到底西門子是怎麼辦到的？ 撰文‧周品均 上午九點，四川成都工業區中等待要走進華為工廠的勞工，排成了一條人龍，就在華為工廠不到五百公尺的轉角處，一座掛有SIEMENS（西門子）的工廠卻鮮少有員工進出。在低調、神祕的外觀之下，這裡孕育的是西門子祕密武器—— 全球唯一一座在德國之外的數位化工廠，也就是外界常說的「無人工廠」。 跟著西門子成都分公司卓越運營部經理戴霽明走進這座西門子的研發基地，近千坪的空間中，不僅有西門子工業電腦產品生產線，場區中央的貨料倉儲中心更是一大特色，過去貨料都由人工更換，但在這個數位化工廠中，只需要由系統發出原料不夠的訊息，就會有運輸車自動從貨料倉儲中心補充原料。 放眼望去，生產線現場的作業員不到三十人，和傳統產線相比，如同軍隊般的上萬名作業員陣容與大面積流水線，在這座全新的工廠已不復見。事實上，整座成都數位化工廠僅有一百多名作業員，所有員工加起來也才三百名左右。 這座號稱有頭腦的新型無人工廠，其實就是西門子這家百年老店轉型的祕密武器。 堅定策略：不碰消費性市場轉型後西門子不一樣了。十年前，當西門子宣布出售手機部門給明基時，業界對於這家百年老店未來的發展一度充滿疑慮。 然而，十年後，當諾基亞、摩托羅拉相繼走入歷史，明基手機也苦無起色，而西門子不但轉型得早，甚至已成為推動下一波製造業革新的先鋒。 面對手機產業競爭者的消長，回首這十年轉型之路，西門子中國總部發言人許國禎話裡充滿堅定，「我們不做消費性產品。」確實，在西門子退出手機市場十年後，今年九月再宣布退出家電市場，以三十億歐元將手上五成股權賣給了原先合資家用電器集團的博西集團。今年十月，西門子的轉型再加速，不僅針對組織架構大幅調整，將十六個業務集團合併為九個，簡化組織並提升管理效率。 西門子的目標很明確，就是要將資源留給核心事業的電力、醫療、綠能事業群，以及正積極發展的自動化與數位化領域。它用年營收達到七五○億歐元，市值創下七年新高，達七五八億歐元的成績證明，即使有著如大象般龐大事業體的西門子，也能成功起舞。 無人工廠有搶時效優勢 過去十年，西門子在醫療、綠色建築、能源與基礎設施已打下根基；可是，西門子若要再往前邁入下一個十年，走向自動化與數位化，將是西門子轉型必備的工具。 台灣西門子總裁艾偉就指出，「隨著德國朝工業化四．○推進，西門子也要有更多整合軟、硬體的新生產方式。」在這樣的思變浪潮下，「無人工廠」成了全世界製造業積極推進的方向。 戴霽明舉例說明無人工廠的優勢。他指出，傳統必須透過加強檢查、準備很多物料隨時擴大生產，達成客戶都希望達到低出錯率、準時交貨的要求，但在成都工廠中，就以電腦檢測取代傳統人工目視檢測，就不會出現到了最後一個檢驗才揪出錯誤，大幅降低出錯率並有效控制工廠會出現的變數。 西門子成都工廠不只生產西門子自家工業電腦產品，也成了製造業客戶觀摩的示範工廠。像是中國前三名家電品牌的艾美特，就是西門子的客戶，要把「無人工廠」中的數位化精髓，搬到艾美特去。艾美特執行長楊浴復說：「我們要在價格競爭激烈的家電市場生存，還要拉大與對手差距，靠的就是品質。」艾美特就利用西門子平台控制品質，艾美特信息安全委員會暨電腦資訊部協理陳鏞生分析，公司因此成功縮短了產品從提案到上市的時間，對物料與物料清單的管理效率都比先前提升一五％至五○％，品質控管比傳統人工更穩定。 而這項成果反映在艾美特能比競爭對手搶先上市的時間優勢，對深受景氣好壞影響的家電產業來說，只要鋪貨上架速度比別人快，就能拿到更多市場，因為消費者多半不會在一季之內重複買同一種家電產品。 每十年發動一次大改組 「在無人工廠的發展中，西門子絕對是數一數二的公司。」工研院ＩＥＫ機械所研究員黃仲宏分析，西門子過去已掌握控制器等核心元件技術，如今隨著機器人、自動化時代來臨，工廠需要的設備機器廣泛，西門子旗下產品線廣，也凸顯高相容性與擴充性優勢。 其實，即使西門子是超過百年的老品牌，面對創新浪潮的接受度卻很高，不論是十年前在手機產業最輝煌的年代，毅然賣掉手機部門轉入綠能產業，或者是今年出清家電事業，更加聚焦在機器人工業生產，都看得出西門子每十年就用組織大調整來因應變化。 中國西門子總裁赫爾曼就不諱言，西門子面對創新的精神是，「我們要培養承擔風險的文化，嘗試新的事物，並且擁抱改變，幫助勇於冒險的人。」這也難怪當年手機巨人如諾基亞、摩托羅拉都已經倒下了，西門子卻還能屹立不搖。

曾廣標對匯銀家電(1280)的業績文中需補充之處

(按: 筆者之匯銀家電持倉一度佔倉位的5%，後來悉數沽出，特此告知。)

最近，匯銀股價突然由超過80仙的水位，下跌至接近45仙的水平，主要是因為中央監察彩票資金的流向所致，在2014年12月10日，曾廣標於頭條日報發文指出匯銀家電(1280)的投資價值，當中，筆者當中有兩點需要澄清一下。

1. 其後由於發行新股收購物流業務，作價63仙與當時市價有較大折讓，因而阻礙了股票的升勢。
除了資產折讓之外，根據朋友andy369的文章，他已經明確指出物流中心本為匯銀家電重組前的資產，其後為上市集資，改由一位主席的友人持有，名稱利用英文名稱「jiansu kuanrui logistic trading Development company limited」，中文名稱為「江蘇寬瑞物流貿易發展有限公司」，別忘記本公司主席的名稱叫曹寬平，以老闆為一字名、在轉手後不改名的情況實不多見，其後又在當年價值3,400萬的資產，過幾年以6,700萬轉售，實有利用個人由朋友代持資產牟利公司之嫌。很顯然地，曾先生沒有調查清楚，就簡化事實，令人受其誤導購買股票，實不太應該。

2. 匯銀每股資產淨值85港仙，上半年每股獲利超過4港仙，保守估計，全年盈利可達8港仙以上，這個估算是假設新的彩票業務仍未提供盈利或虧損。

在公司資產淨值而言，現時公司資產值為735,183,000元人民幣，加上收購物流資產的53,449,600元人民幣，合計788,632,000元
人民幣，以現時股數1,155,394,017股來說，公司每股資產淨值為68.25仙人民幣，以現時人民幣兌港幣匯率1.2527計，資產淨值為85.49仙，尚稱沒有誇大。

但在盈利上，公司本期盈利實際有煲水之嫌，如果細看業績，公司的行政開支大減，另外所得稅大有增加:



實際上，細看附註，主要是延遞稅項及應收款回撥所致，要把這兩項調整，才是真正帳面盈利。





經過調整後，其實盈利僅1.3港仙，較去年近2.9港仙更少:


至於預期盈利方面，從下表可見，經謳整去年下半年盈利更不如上半年，請問如何能達致今年下半年賺6.7仙的奇跡，曾先生請問有
解釋嗎?


該名股評人、以價值投資為名，竟然不自己分析研究公司實際情況，隨意發佈利好消息，掩蓋事實壞的一面，他的所作所為，實應予以譴責。