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100年的企業服務經驗：VC的風口過後，SaaS公司靠誰來養活，誰又將為如今的SaaS熱潮買單？

阿爾法公社 2017-01-20 10:48

本文系阿爾法公社（ID：alphastartups），授權i黑馬發布。

SaaS的僵局

縱觀2016年所有的風口，SaaS是最慢熱型的。不少SaaS服務叫好不叫座，只能在付費意願低的小企業群里徘徊。由於數據敏感性等原因，大中型企業面對SaaS服務表現出觀望態度。是SaaS不被接受，還是創業公司沒做對？

對於這樣的僵局，我們收集了三位行業資深大佬的見解，一位是錦江集團CIO張興國先生，他見證了中國酒店業信息化從無到有，錦江集團從原本默默無聞的連鎖酒店到現在毫無爭議的亞洲第一的連鎖酒店集團。一位是神州信息總裁周一兵，神州信息是一家2016年上半年營業額超過35億的IT企業，是中國IT服務市場的絕對領導者。一位是阿爾法公社創始合夥人CEO許四清，他在企業服務領域從業20余年，曾作為COO帶領藍汛赴NASDAQ上市，創立阿爾法公社後投資並幫助白山雲、薪人薪事、美洽、諸葛IO、PMCAFF等一系列企業服務領域的創業公司從0到1。

三位加在一起將近100年的企業服務從業經驗，分別從甲方、乙方、資方的角度全方位的幫助SaaS創業者洞悉出路，出謀劃策。

張興國：SaaS這件事上，CIO的內心是矛盾的

這是400年來最好的創業機會

張興國表示，中國在錯過了三次工業革命，不停的落後挨打之後，終於在2014年，迎來康乾盛世以後首次與歐美國家並駕齊驅的機會，同時進入移動互聯網時代，中國成為非常肥沃的發展土壤，而在企業服務領域，中國還處於種子期，發展潛力巨大。2016年美國絕大部分科技公司 IPO 都是 企業服務公司，包括Twillio、Nutanx、Coupa 等等，並且表現穩定。

反觀中國，中國的企業服務市場還處於未開墾階段，美國 企業服務市場僅僅Oracle、SAP 和 Salesforce三家巨頭就是5000 億美元的市場，而中國所有企業服務公司的市值預計不超過100億美金，占這三家巨頭市值的不到五十分之一。市場規模方面美國加西歐是2500 萬家企業，而中國是 2000 萬家企業。對於中國Saas創業者來說，目前正處於最好的時代，最好的時機，下一個比爾蓋茨也許就誕生在中國的企業服務領域中。

SaaS最終為成為傳統軟件的終結者

張興國先生預測未來10年，在互聯網不斷深化的前提下，Saas這種服務形式一定會成為傳統軟件的終結者。橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，在不同企業的眼里，對於雲服務這種可以終結傳統軟件的好產品，評價也是不同的。從不同的維度來說，傳統行業里的企業，大型企業和運行多年的老企業這些對雲服務持有的是不歡迎的態度，因為拋棄先有的穩定架構，自有的數據中心，而嘗試Saas服務，對於這些企業來說是有一定挑戰的。而對於控制權有較強需求的企業來說，Saas產品的體驗其實並不是很好。

所以老的，大的，傳統的這三大特質的企業是Saas創業公司在攻克時比較艱難的。相反對於小企業，新的創業公司和非傳統企業來說，它們在選擇雲服務產品時，並沒有上述三大特質企業的“心理包袱”，Saas產品的優勢更符合它們的需求。因而，小企業，新的創業公司和非傳統企業對於雲服務更多的是報以歡迎的態度。

作為企業CIO，對Saas產品的顧慮與切身的痛點是非常值得創業者關註與思考的。以連鎖酒店行業為例，張興國先生分享了3個自己作為企業CIO切身的痛點。

企業的網絡環境是否能保證Saas的正常運轉，目前大多的酒店都是兩網合一的模式（顧客用網與酒店辦公用網集合在一起），帶寬沖突無法保證雲服務產品的正常運轉，而改造帶寬又會帶來IT環境改造的成本支出。Saas產品的安全性與隱私性是否能夠得到保障，數據主權的歸屬問題的解決，這都關系到了企業的切身利益。持續穩定的服務是否能夠得到保障，對於企業，特別是大企業來說，選擇一款產品使用以後的忠誠度是非常高的，當企業把業務全全委身於Saas產品時，企業是希望能夠長期使用的，而Saas取勝的關鍵，就是與企業IT部門和現有IT系統的有效整合。

當企業選擇使用雲服務產品後，斷網會從之前單單一個點的斷了而變成了一個面的斷了的事故事件，從前技術上一個點的斷（無法正常運轉）現在可能就是一個面的斷，這些都是企業CIO在面臨Saas時所擔憂的。而對於企業的CIO來說，當決定引進Saas系統時，最大的痛莫過於在這個過程中，是CIO和IT部門不斷被邊緣化的過程，猶如壯士斷腕般的悲壯，這是一個無法阻擋的趨勢，也是一個涅槃重生的過程，這需要CIO不斷的重新定位，不斷的自我完善。

IT系統是企業資產，SaaS是運營費用

當一個企業級Saas產品試圖進入企業時，企業的CIO對於Saas產品是一個必要條件。CIO對於Saas產品的選擇享有一票否決權，在決策時，CIO與其他決策層一樣，在投票環節一人只有一票，所以，贏得SaaS最終使用者的青睞很重要。企業CIO通過發現企業的需求，采購不同的Saas服務來滿足企業需求，而這個過程中也產生了一個個困惑。

首先Saas類服務相對獨立，一定程度上形成信息孤島，而對於企業來說，部門與部門需要相互協調，信息數據需要相互流動。其次，SaaS成本直接成為運營費用，以往采購IT的服務設施，都是固定資產投資，可以五年攤銷。所以在推動SaaS的過程中毫無疑問會受到財務部門的阻力。再者企業CIO對使用雲服務產品時，運維層面的擔心，雲服務產品就像黑匣子一樣，穩定性與安全性無法被“雷達”或者“探針”探測到，無法預料下一秒將要發生什麽，而維護企業IT架構運行的安全與穩定是企業CIO的職責所在，這也造成了企業CIO的困惑。充分了解SaaS對損益表的影響程度至關重要。

SaaS怎麽才能能夠打動上市公司CIO

張興國先生也針對了以上的痛點和顧慮下了5道藥方Saas產品進行改性，3個落地策略錦囊幫助Saas創業者的產品更大概率能被企業CIO青睞：

五道產品改進藥方：

Saas系統與數據中心建立一道安全通道Saas產品開放管理接口或開發管理工具幫助CIO進行監測Saas軟件的安全性穩定性能夠得到保障Saas的功能要與企業產品需求結合的更貼切Saas產品能夠構架在企業的私有雲上（大企業往往對產權與品牌更加的在乎）

三個落地策略錦囊：

從易到難，先做新企業，小企業，非傳統企業學會幫企業算賬，簡單明了的展示企業在使用Saas後帶來的益處大企業推廣中應該采取排浪式的前進，持續的進行推動，收費策略上可以更加的靈活

周一兵：沒有和業務相結合的IT服務價值偏低

工具性IT服務會越來越廉價

當決定創業時，究竟要做什麽，從經營的角度，什麽堅決不能做，這都非常關鍵。

從三個維度去看待這些問題，首先是要有利益分配權，商業模式的本質也是利益分配的制度，能不能靠高質量的服務贏得利益分配權很關鍵。其次，成本是否可控，是否便於管理，當決定做一個業務的時候，需要首先想清楚這個業務的成本是不是可以掌控。無法控制成本最後導致的很有可能就是原本的利潤項目最後成了虧損項目。再者選擇的這件事是否能有規模，不具規模的業務是不可持續的或者說具有可見的天花板。

如果業務是單按一個接著一個項目的做，當需求方的需求出現並發甚至大規模並發時，如果不能批量規模化的進行解決，對於企業來說是不可取的，初創企業尤其如此。如果從這三個維度來看提供純粹的工具類IT服務會成為一個越來越弱勢的群體，純粹的工具性IT服務也會越來越廉價。通過將IT服務與行業緊密結合，提供更多產品化的服務，才能讓產品更具有價值和競爭性。周一兵用具體實例說明了他們與行業應用的深度結合，建立有效的產品化遞交模塊，贏取了大量的穩定客戶，那些國際廠商反而成了他們的下遊供應商，為此他們從被動的經銷商變成了主動的服務商，具有很高的定價權。

中型客戶是SaaS創業服務的甜點

Saas產品的發展中產品化、客戶化尤為重要。目前來說，Saas產品更適合小企業，但有個現象就是很多服務卻得不到小企業所付費認可。周一兵先生分享了自己的觀點，按照金字塔模型，頂端是大企業，中端是中型企業，底部是眾多的小企業，大企業的市場目前被IT服務商的巨頭們分食，而底部的小企業付費意識薄弱，中端的中型企業是Saas服務產品的生存區域。如何定義這個目標中型企業，周一兵先生給了自己非常獨到的見解：有很強付費意願但又無力自己開發的企業。這樣的企業花10年的Saas服務費比企業自己開發服務系統要便宜。他們對Saas服務有強需求，而且付費意識也非常強，因為Saas產品能切身的為企業在更少的成本下帶來更大的價值。所以這一類的企業將是Saas創業公司重點的目標客戶群體。

行業巨頭可以是創業公司最好的夥伴

談到創業Saas公司孤身披荊斬棘的發展，神州信息總裁周一兵先生也給出了行業領軍企業的視角，在企業服務領域，當巨頭瞄準了想要進入的領域，創業公司是很難進行抗衡的，因為巨頭擁有比你更深的行業資源，行業認可度。創業Saas公司除了孤身狂奔的發展之外，也可以選擇與行業領域巨頭合作，對於巨頭來說，擁有五艘船，並不可能五艘同時並駕齊驅的發展，更合適的方式是選擇關鍵的一到兩條船重點發展前進，對於行業巨頭來說，選擇足夠了解和信任的創業公司合作發展或收購也是公司戰略之一，而創業者背後的投資方可以為項目一定程度上背書。這也對Saas領域的創業者來說提供了更多的一種可能，而這也讓創業者背後的投資人更有了價值。

許四清：企業服務是幾十年來少有的爆發機會

許四清坦陳，帶寬的突破使得軟件技術正在被基於於雲端的服務替代，SaaS是一個劃時代的代表，雖然有很多問題要解決，但已經是一個不可抵擋的潮流。這種工業潮流會催生一批新公司，他們會打破原有的格局，會顛覆，而不是在一個穩定的市場上分一杯羹。美國已經催生出一批這樣的公司，中國也不例外。前面分析過中國企業服務市場，投資欠課20余年，在這樣一個龐大而又嚴重落後的領域里，創新者的機會非同一般，不容錯過。

這不是一個跑馬圈地的遊戲，單點突破才有機會。企業的要求與消費者不同，理性而又縝密，所以企業服務的不僅要滿足要求，更要品質靠得住，所以往往大而全的服務不容易成功，因為你什麽都做了，什麽都沒做紮實，不會有CIO願意把寶壓在不靠譜的服務上。只要在單點做的足夠紮實，經得起中等規模的企業考驗，那這個公司一定會成功起步。如果你做了一個很好的HR系統，哪怕只是從薪酬開始，讓焦頭爛額的C&B經理從繁雜低效的工作中解脫出來，你就有機會成功。從這里起步之後，在考慮擴展產品範圍。如果一開始就做一個HR平臺，面面俱到，可以想見新公司做的這樣的產品很難做精，結果就是很難獲取客戶。

企業服務創業者要學會借船出海。企業的需求很廣泛，所以往往希望有 One Stop Shopping的服務商。單獨選用某種新的服務時，企業最大的顧慮是跟原有系統如何共存。創業公司如果能夠跟原有的產品公司緊密合作，就有機會作為solution的一部分跟隨大廠商進入企業，你的產品快速進入了企業客戶，別人靠你的產品補足了解決方案，在原有基礎上多收一份錢，這是雙贏，是專心做好單點突破後，快速擴大客戶群的有效做法。做好產品固然重要，懂得合作的，有可能彎道超車，後來居上。

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二六三4年前大幅溢價收購美國公司 如今計提4億商譽業績大變臉

每經記者 張斯 王晶 每經編輯 盧祥勇

近年來上市公司並購井噴，並購過程中支付的超出並購對象資產賬面凈值部分記為商譽，其本質是未來能給企業帶來超額收益的經濟價值，但若並購對象業績變臉或經營出現問題，這些巨額商譽不得不面臨減值問題。

大額商譽減值直接吞噬企業經營利潤，拖累上市公司發展，眼下引起市場極度關註，而更讓投資者著急的是上市公司對商譽減值原因“語焉不詳”，但監管層已經等不及了。近日，在證監會對31份政協提案的答複中，由並購重組引發的“商譽”以及“商譽減值”被放到了空前重要的地位。

《每日經濟新聞》記者對TMT公司並購的梳理發現，在TMT上市公司中，此類“商譽”案例也是層出不窮，其中二六三（002467.SZ）就是典型的一例。早在2012年，在二六三利用大額“商譽”高溢價對外收購資產時，包括《每日經濟新聞》在內的媒體就質疑這樣的“商譽”可能在今後產生問題。

4年後，一語成讖，二六三計提4億商譽損失，公司出現虧損。對此，記者采訪公司時，公司董秘辦人士表示即將出公告解釋。

●因商譽減值業績大變臉

二六三是一家運用互聯網技術和轉售方式為企業和個人提供虛擬運營通信服務的新型通信服務商，根據其發布的2016年三季報，公司預計2016年全年虧損37413萬元~40359萬元。而2015年，公司凈利潤為5892萬元。

對於由2015年盈利變為2016年虧損，二六三解釋主要原因為：其一，2016年初完成對展動科技收購後，展動科技實際盈利情況超過原預期，按照會計準則規定將或有對價的增加額1.49億元計入當期損益；其二，根據公司業務發展情況，經本公司初步測算，預計“翰平事業部”和“VoIP業務及IPTV業務”兩項商譽將發生商譽減值合計約4億元。對於為何計提商譽減值，二六三公告並未詳細透露。

兩項高達約4億元的商譽減值，不僅將其盈利全部“吃光”，而且還造成了巨大的虧損窟窿，這也是公司自2010年上市以來首次出現虧損。

對於為何對上述兩項商譽進行減值，《每日經濟新聞》記者本周一致電二六三，公司董秘辦人士表示，“我們這個月或者下個月會發公告，看公告解釋吧。”

那麽，什麽是並購重組產生的商譽和商譽減值呢？簡單地說，如一家上市公司通過發行股份（定向增發）或現金收購某一標的資產，通常采用溢價方式，假定該標的資產賬面凈值1億元，上市公司以4億元即溢價300%收購，那溢價部分即3億元便構成商譽。商譽一旦確認，應當在每年年終進行減值測試。有減值跡象的，應該對其計提減值準備。

“並購中的溢價必然是會產生商譽的，不是他們想這麽做，而是你要溢價，就會產生商譽。”前海知行資本副總裁郭少周在接受《每日經濟新聞》采訪時表示，因為現在行業就是這麽做的，自己人先收購個小公司，或者自己折騰某個業務，這個過程甚至利用上市公司的資源，或者直接輸血，做到一定程度直接賣給上市公司，其中的道道不方便多說了。

“從理論上來說，商譽是可以調節利潤的，但是一般情況下不多，如果調節利潤，主要是因為並購的時候不太慎重。”長城證券收購兼並部總經理尹中余向記者表示。

因此，部分上市公司此前公開披露的商譽數額存在一定水分，後來商譽減值的實際情況可能比披露的情況更嚴重。

●4年前就提出風險

據了解，“翰平事業部”和“VoIP業務及IPTV業務”正是來自於二六三的對外收購，而且二六三在收購上述兩項資產時就提示了商譽減值的風險。

2012年3月，二六三發布了《關於使用部分超募資金及變更虛擬呼叫中心募投項目資金投向用於收購上海翰平網絡技術有限公司100%股權的公告》，公司擬以總價7365萬元收購上海翰平網絡技術有限公司。彼時公布的數據顯示，截至2012年1月31日，翰平網絡的凈資產為1305.68萬元。二六三表示，通過收購翰平網絡，公司快速切入IPVPN業務領域。

而一年後，即2013年3月，二六三發布公告稱，將所持翰平網絡100%股權轉讓給上海二六三通信有限公司，將翰平網絡業務逐步並入上海二六三通信使其成為其中一個事業部經營，即翰平事業部，同時董事會授權公司經營管理層適時註銷翰平網絡。

據二六三公布的定期報告，上海二六三網絡科技有限公司2014年凈利潤為1668.13萬元，2015年為895.29萬元，2016年上半年為-561.1萬元。

對於收購翰平網絡，二六三表示，本次收購交易的成本大於交易中取得翰平公司可辨認凈資產公允價值的差額將被記入商譽。二六三公司將根據《企業會計準則》中關於資產減值的規定，在交易後的每個年度財務報告日，對因收購翰平公司形成的商譽進行減值測試。如果翰平公司未來盈利能力明顯下降，在采取現金流折現法進行減值測試時，不排除出現商譽減值損失、從而影響二六三公司凈利潤的可能性。

收購了翰平網絡後，2012年11月，二六三發布公告稱，公司的重大資產重組方案獲證監會批準，公司擬以8000萬美元購買iTalk Global66.67%的股權以及DTMI、iTalkBB Canada和iTalkBB Australia100%的股權。相比iTalk Global2011年底經審計的凈資產，本次收購價溢價將高達23倍。

彼時，二六三表示，iTalk Global是海外華人群體中品牌知名度最高、用戶數量最多的VoIP（即語音通信服務）運營商。此次收購“有利於在國內允許民營資本從事VoIP運營服務的情況下率先取得VoIP運營牌照；第二，有利於未來公司產品和服務在國內中小企業用戶市場和海外華人用戶市場更好地融合。”

值得註意的是，在這起巨額收購案中，資產轉讓方對標的資產做出了利潤補償承諾。iTalk Global控股股東、實際控制人李小龍也與二六三簽署了《利潤預測補償協議》，承諾標的資產2012年度、2013年度、2014年度實現的凈利潤將不低於1000萬美元（折合人民幣6324.9萬元）、1300萬美元（折合人民幣8222.37萬元）和1500萬美元（折合人民幣9487.35萬元），並將對2013年度、2014年度實現凈利潤不足利潤預測部分做出現金補償。補償金額為2013年和2014年累計凈利潤實現數與預測部分差額的66.67%。補償金額將在2014年年度報告出具後的20日內一次性支付。

較為可觀的業績承諾以及利潤補償，似乎表明收購iTalk Global是一項“穩賺不賠”的生意。但二六三對iTalk Global的收購完成後，本次交易構成非同一控制下的企業合並，交易完成後公司合並報表將形成人民幣4.5億元左右的商譽，若未來目標公司經營業績出現大幅下滑，這一巨額商譽恐是此次交易最大的潛藏風險。

據二六三的定期報告，主要產品為VoIP、IPTV的北京二六三網絡科技有限公司2014年凈利潤約1.19億元，2015年凈利潤為5660萬元，2016年上半年凈利潤為2036.6萬元。

早在2012年公司重大資產重組方案獲證監會批準時，知名會計師馬靖昊就曾在接受《每日經濟新聞》記者采訪時指出，對於這種溢價極高的收購所帶來的商譽，往往會給收購方帶來較大的減值風險。商譽是指能在未來期間為企業經營帶來現金流入或超額利潤的潛在經濟價值，而如果被收購的資產無法達到預計的業績和效益，即便是受讓方做出了利潤補償承諾，看上去可以在一段時間內彌補未能實現的可觀利潤，但其可能帶來的商譽減值或對公司業績造成潛在隱患。

“非理性的高價並購其實最後還是需要企業接下來來繼續買單的。”郭少周表示，“你的商譽還是要進行攤銷的，計提減值準備的，最終還是要影響企業的當期損益。”

●商譽減值殺傷力巨大

商譽減值風險存在隱憂就像埋在地下的地雷，二六三並非個案，隨著地雷的不斷增加，此類上市公司的行為已經引起了監管層的關註。

統計數據顯示，截至2016年三季度，滬深兩市有1653家上市公司，共計產生商譽達到9260億元（平均一家5.6億元）。而2015年年報兩市上市公司產生的商譽金額尚為6487億元，不到一年時間，兩市上市公司商譽金額增長已超過40%。

據統計，截至目前已有20多家上市公司的2016年業績預虧報告在“虧損原因”一欄提及商譽減值，包括天馬精華、華測檢測、科融環境、中青寶、寶馨科技、雙良節能、濮耐股份等。

2017年2月8日，證監會在對政協十二屆全國委員會第四次會議《關於加強對並購重組商譽有關審核及披露的監管的提案》（第0456號(財稅金融類057號)提案）的回複中直言，近年來，上市公司向其控股股東、實際控制人或者其控制的關聯人之外的特定對象購買資產的並購行為日益增多，標的資產的估值增值率也逐年攀升，導致上市公司商譽不斷提高。

證監會稱，將以信息披露為中心，充分披露估值合理性及相關風險，規定重大資產重組應充分披露采用不同估值方法的基本情況、不同估值方法結果的差異及原因、最終確定估值結論的理由。同時，加大審核力度，形成監管威懾；強化業績補償監管，引導市場估值回歸。

證監會強調，將重點關註上市公司相關會計處理是否符合企業會計準則規定，是否存在濫用會計政策、會計差錯更正或會計估計變更等情形，尤其關註應收賬款、存貨、商譽大幅計提減值準備的情形等，並要求中介機構對業績真實性和會計處理合規性進行專項核查。

近期備受關註的山東墨龍業績變臉，也涉及到商譽減值。依據山東墨龍2月3日發布的業績預告，公司預計將會出現4.8億元~6.3億元的虧損。公司給出了對存貨、應收款項、商譽等相關資產計提減值準備的明細及金額。按照數據，公司2016年計提的各類資產減值對凈利潤的影響金額約為2億元。

值得註意的是，伴隨著此前A股的並購重組潮，上市公司大量高估值高議價收購，致使公司商譽規模快速累積。一般情況下公司都希望收購時商譽越小越好，但是近年來卻越推越高。對於這背後的原因，業內認為或與過去幾年很多上市公司為了追逐市場熱點、炒概念、做高股價，不惜高溢價收購有關，才導致了商譽越推越高。

“商譽的大小不取決於公司，而是取決於購買企業投資成本超過被合並企業凈資產公允價值的差額。”尹中余表示，“賣方（標的公司）不願意賣的情況下，你要是想買就必須出高價，高價就會產生商譽。”

另一方面，商譽占公司凈資產的比重越大，商譽大幅減值對上市公司利潤的影響就越大。截至2016年三季度末，92家上市公司商譽占凈資產的比重超過50%，其中11家超過100%。

同時，這種高溢價並購熱門題材的多為中小創公司。據公開數據顯示，中小板企業2015年商譽減值數額較上年增加1.35倍，低於創業板的7.65倍和主板的1.7倍；商譽原值增長方面，2015年中小板企業商譽增長1.51倍，位列第一位，高於創業板的1.50倍和主板的0.74倍。顯然，對於中小板企業，盈利能力受限，上億元的商譽背在身上，承諾的業績高增長最終成了泡影，對資本市場的殺傷力巨大。

從板塊及行業分布來看，在新經濟和轉型經濟環境下，截至2016年三季度末，休閑服務、傳媒、計算機、醫藥生物這四個行業商譽凈值總額占凈資產總額的比例分別為25.44%、23.38%、17.88%、12.19%。而鋼鐵、銀行、交運等傳統周期類行業的相對商譽一直保持在較低水平，如鋼鐵行業占比僅有0.01%。

尹中余對《每日經濟新聞》記者表示，近期計提商譽減值的公司特別多，這是此前並購高峰導致的後遺癥顯現出來。商譽就像定時炸彈，隨時可能減值，所以會對資本市場造成傷害。假如公司的商譽減值違背了以前做出的承諾，或者上市公司負有責任等情況發生時，商譽減值可能會受到監管處理。

曾經的民族大牌，如今巨虧 8 億，關店根本停不下來！達芙妮怎麽了？

快刀三俠 2017-03-10 14:13

本文由快刀三俠（微信ID: iyqkpd）授權i黑馬發布，作者鄧一喜。

沒有熬過寒冬，這對達芙妮電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻，達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時，達芙妮始終...

近年來國內女鞋品牌老大姐達芙妮越發沒落了，其現在出現在公眾視野中常與“門店關閉”、“業績下滑”、“虧損”等詞匯相連，而這一次也不例外。

3月3日晚，臺資女鞋品牌達芙妮發布最新盈利警告顯示，公司預計2016年全年虧損額將高達7.9億-8.4億港元。與上年同期的虧損額相比，虧損增幅約為58%至70%。

除了虧損，達芙妮關店根本停不下來。

根據公告顯示，2016年達芙妮銷售點數目減少了999家，包括810家直營店和189家加盟店。據悉，達芙妮全國核心業務門店銷售店鋪數量在巔峰時期逾6000家，而截至2016年底，該數字減少至4598家。

事實上，這個成立於1990年的女鞋品牌曾經一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發展到85.8億港元；以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%；一本《達芙妮成功模式專賣》成了小企業高成長的典範……

只是，佳績已去，在品牌女鞋市場一片哀鴻之下，達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地?

▲SHE 代言的女鞋品牌達芙妮

▲雖然請來謝霆鋒當創意總監，全智賢代言，但大眾鞋王達芙妮的頹勢不減

“大眾鞋王”的誕生

在那個競爭並不激烈的年代，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經營模式有兩個無法避免的痛點：一是隨著品牌女鞋不斷湧現，代理商逐漸傾斜於選擇利潤空間最大的產品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”；二是銷售主導權被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負很高的庫存風險。

1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達芙妮開始歷史上最大規模的“清倉”。而此時，剛接下接力棒的陳英傑為了讓達芙妮起死回生，硬著頭皮進行變革，更換品牌標誌及店面裝潢風格，著手建自營專賣店網絡，經營範圍也由商場專櫃向街邊店拓展。

與同為代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是，達芙妮避開了中高端路線，定位於大眾流行的平價策略。在價位上，達芙妮女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半；在渠道終端上，百麗主走商場與購物中心，而達芙妮大多采用街邊店模式。

在商場，專櫃之間的功能並沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產品銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。

全新的經營模式讓達芙妮迅速開花。自2003年起，達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面性擴張，並迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成了達芙妮重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機後的陰影下，廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風港。

而後，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知，達芙妮盛況了然。

在北京通州的新華大街上，達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象，必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。

市場滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領市場，達芙妮開始大規模開店，截止到2010年6月30日，達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到，達芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。

加盟之痛

事實上，自2000年達芙妮將渠道重心逐步轉向直營店起，加盟商與達芙妮的關系便開始逐漸出現裂縫。

多年以來，加盟商不停怒斥達芙妮過河拆橋。到2012年，達芙妮因對大部分全國加盟商采取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐，雙方關系惡化。雖然達芙妮始終強調從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。

——2012年，達芙妮全年關閉加盟店113家；2013年，達芙妮減少加盟店114家，增加直營店64家；2014年，達芙妮關閉了174家加盟店，同時開設了257家直營店；2015年，達芙妮一共關了805家店，第四季度關店405家，超過了前3個季度關店數量的總和；2016年達芙妮銷售點數目減少了999家，包括810家直營店和189家加盟店。

為什麽達芙妮要大舉關閉加盟店?

其一，將渠道統一化，提升管理效率。達芙妮曾出現過這樣的情況，為了提升品牌影響，達芙妮品牌商會不斷調整貨品，可加盟商卻會以什麽貨好賣為出發點，阻礙品牌調整難以推進。

其二，避免加盟商過於強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權，這也是導致李寧公司後來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。

其三，去中間層，獲取更大經營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最後分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環節，除了減少成本，執行效率也會更高。

實際上，從品牌發展而言，加盟和直營模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在於，一方面會增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。

達芙妮關閉加盟店實則是一種戰略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環。不過，去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。

2017年達芙妮春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。

從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴，達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低於加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重，並認為達芙妮無法給出滿意解決方案。

而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，並強調經過達芙妮加盟部最高主管的溝通協調，絕大多數加盟商已理解並完成下一季的訂貨。

單就事件本身來看，這已經不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機並不單單如此，多年的內憂沒有解決，反而還迎來外患。

電商的迷失

比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業市場陷入疲軟狀態，一是因為電商對線下渠道的沖擊；二是因為價格戰白熱化進一步壓縮了利潤空間。

面對“寒冬”，市場本就處於飽和狀態的品牌女鞋行業無一幸免。而處於大眾化市場板塊的品牌受網絡沖擊最大，被複制性也最強，達芙妮四面楚歌。

其實，早在10年前，達芙妮就有了革新的意識。2006年，達芙妮開始涉足電商，當時的網絡購物還沒有如今的滲透力。對於一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。

先來做一個設想：如果按達芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那麽達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統，將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產品，也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個品牌。

但是到2009年之前，達芙妮進入線上還都只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發展，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重於女性社區的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優勢進行全網絡營銷，並針對線上市場開發網絡專供款。

然而，看似美好的構想卻因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年後，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

沒有熬過寒冬，這對達芙妮電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻，達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時，達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。

其實，不止是達芙妮，快時尚的入侵+電商的崛起，本土服飾品牌近年來日子變得很難過了。

特步的凈利潤自2011年開始下滑，一直虧到2015年；有理想有追求的屌絲們的最愛——凡客，2011年虧了6個億；而曾經的牌子班尼路，已經在去年以2.6億賣掉了。

在電影《瘋狂的石頭》里，本土品牌成了這樣——

不過十來年時間，這些品牌忽然紛紛折戟沈沙，虧的虧、賠的賠，到底是哪不對？

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總書記牽掛的“懸崖村”交通，如今已是這樣了

據交通運輸部微信公號消息，3月8日上午，習近平總書記來到四川代表團參加審議，牽掛著“懸崖村”的交通出行。他強調，對四川的脫貧攻堅，中央應該加大支持力度，這主要看哪里的貧困程度更深、更重。

如今，“懸崖村”的交通狀況到底怎麽樣了?

“懸崖村”名叫阿土列爾村，位於四川省涼山彜族自治州昭覺縣支爾莫鄉，海拔在1400米至1600米之間，從山底的小學到山頂村莊海拔高差將近1000米。村民走向外面世界最近的路也需要徒步三四公里，並攀爬落差800米懸崖，越過十幾段陡峭的藤梯。

古路村騾馬道

崖上的藤梯

交通運輸部微信公號消息稱，今年2月，藤梯已經被用鋼管搭建的鋼梯所取代，鋼梯兩旁還焊接了扶手，比起藤梯的驚心動魄，這條鋼管路走起來讓人踏實安心許多。

這些鋼管牢牢焊入懸崖，整個鋼梯用了大約1500根、40多噸鋼管，噴了防銹油漆後壽命可達10至20年。現在村民上山可節約半個小時，下山就更快了，當地還將建設“懸崖村”至省道307線的簡易道路，滿足人馬通行，解決了物資運輸難的問題。

新搭建的鋼梯

此外，四川雅安還有一個“天梯上的村莊”，古路村。過去，進出古路村的“路”是一條條鋪懸於絕壁上，用扁擔藤和木棍編成的藤梯。2002年，政府出資，村民們投工投勞在絕壁上鑿出了一條騾馬路，全村100多戶居民第一次有了能踏踏實實踩的路。但從山下去往最遠的古路村5組，年輕人也要走上5個鐘頭。

2014年，漢源縣政府出資300多萬元把騾馬路修上了安全護欄，硬化了路面，鑿上了臺階，絕壁小道成了一條相對安全的觀光道，“天梯村”的人氣越來越旺了。

2016年8月，一條跨度750米的索道建成了。從通公路的山頭到村口只用了3分鐘。這條索道成為當地人心中的“天路”，也是未來的希望。

四川省交通運輸部門稱，2017年，四川計劃脫貧摘帽的有16個縣和3700個村，將加快實施甘孜州、涼山州等四個專項方案，推動重點項目加快建設。

四川各州縣將抓緊銜接確定2017年脫貧摘帽村，提前啟動通村硬化路建設。基本實現所有鄉鎮通油路，新增通硬化路建制村2000個以上，確保2017年計劃脫貧摘帽縣實現100%的鄉鎮通油路、建制村通硬化路，計劃脫貧摘帽村全部通硬化路。

四川還新增1個貧困縣(瀘定)連通高速公路，實現內地所有貧困縣都有建成或在建高速公路連接;市到縣基本實現二級及以上(三州三級及以上)公路連接，建設縣級客運站5個、鄉鎮客運站200個、村級招呼站3000個，實現88個貧困縣均建有二級(三州三級)客運站，鄉鎮客運站覆蓋率達到70%，建制村招呼站覆蓋率達到75%。

四川省交通運輸部門稱，今年將繼續實施好農村公路改善提升工程、生命安全防護工程和渡改橋等民生工程建設，確保新改建農村公路1.5萬公里、力爭2萬公里，建成渡改橋100座(渡改公路橋45座、渡改人行橋55座)，建成路側護欄6200公里。深入推進“四好農村路”建設，力爭每個市(州)創建1個示範縣。

當年“洗腦”中國人最成功的日本品牌，如今要倒閉了

快刀三俠 2017-03-08 17:10

本文內容由快刀三俠（ID：iyqkpd）授權i黑馬發布，作者楊沁錕。

喪鐘為誰而鳴？

始創於1875年的東芝，很長時間都是“日本制造”的代表，日本第一個電燈泡、第一臺洗衣機、第一臺冰箱，都誕生在東芝的車間。相形之下，日立、松下和索尼等日本其他家電巨頭，不過是後起之秀。但140年輝煌之後，東芝似乎走到了崩潰的十字路口。

還記得當年電視里女聲合唱“Toshiba，Toshiba，新時代的東芝！”的廣告嗎？那時，中國的高樓里隨處可見東芝電梯在運行；東芝首創多項家電產品，擁有東芝家電成為時髦；一臺東芝的筆記本電腦更是值得引以為豪的物件。當年的東芝品牌，何等風光。

東芝上世紀廣告

20世紀80年代的東芝DVD播放器

142年歷史、19萬名員工、日本名門企業，這些標簽都彰顯著東芝曾經的歷史，自從11年前收購西屋公司後，東芝這座昔日輝煌的大廈開始倒塌。如今東芝正在接連出賣優質資產來拯救自我。

破產倒計時：百年日企巨頭剜心自救

2月15日，東芝董事長賀重範引咎辭職，此前在2015年，由於財務造假，當時的東芝社長田中久雄，東芝副董事長佐佐木則夫和顧問西田厚聰相繼辭職。此換人節奏是不是與島國首相頗有異曲同工之妙？

短短1年多出現了如此大的人事變動，東芝到底攤上了什麽事?

2月14日，原本定於當天發布的財務報表突然說要延遲一個月，原因是東芝美國核電業務發現新的疑似違規行為，於是轉而發布了財務預期。

據其預測，東芝2016財年全年的凈利潤將出現連續第三年虧損。從原先預計的盈利1450億日元（87億元人民幣）下調至虧損3900億日元（234億元人民幣），債務將超出資本1500億日元（90億元人民幣）。此外，據2016年前三季度財報，其美國核電業務損達7125億日元（428億元人民幣），股本降至負1912億日元（115億元人民幣）。這些天文數字級別的虧損足以創下歷史記錄。

東芝近期營業利潤的努力遭63億美元減記付之一炬

第二天，董事長賀重範就正式辭職了，各方紛紛揣測原因正是因為核電業務虧損。

在如此大的財務虧空下，東芝“壯士扼腕”，擬出售旗下芯片業務50%以上的股份，不排除全部出售的可能，並計劃停止修建新的核電站。

半導體已經是東芝最後一根救命稻草，此舉無疑是剜心自救。

據查閱東芝2016年1季度財報，芯片業務部門的凈營收占總營收的30.8%。但運營利潤芯片業務部門占據絕對優勢，運營利潤達到241億日元，而整個東芝的綜合業務利潤才201億日元（因為其他業務部門盈利基本都在虧損）。

經濟專家們一致認為，東芝只能盡快把最後一個具有競爭力的半導體部門賣掉，用於及時“止血”，今後才能繼續堅持下去。但是，一旦把半導體部門賣掉，東芝究竟還剩下什麽呢？

誰毀了這百年基業？

1、一筆巨額並購擊潰“一代梟雄”

或許有人覺得不可思議，規模如此大的一家企業，怎麽就說不行就不行了?其實，東芝的衰敗並不是一蹴而就的，也不是一個單個的因素。

首先是10年前收購美國核電巨頭西屋電氣。當時共有15家公司及聯合體參與了投標，競購價格一路從25億美元飆升至50億美元，最終被東芝以54億美元拿下。

此外，在日本國內核電市場飽和的前提下，東芝迫切需要打開國外市場。當時的社長黑天厚聰對此項收購甚為滿意，直言這筆高價交易將在長期內帶來回報。在他看來，這項投資實現收益甚至可在數十年後。

然而天有不測風雲，2011年日本突發福島核危機，核能的推廣愈發艱難，甚至有些政府選擇縮減發展核能或完全放棄，轉而發展再生能源，日本國內反核聲音也很強烈。

東芝核能業務也大受影響，日媒當時報道稱，東芝損失或高達9000億日元（約合547.5億人民幣）。

早在2011年，國際社會核電業務就虧多賺少，巴不得有東芝這樣的企業來接盤。果不其然，東芝迎頭上趕，於2016年底通過西屋電氣並購了美國核電工程企業——美國芝加哥橋梁與鋼鐵公司/石偉公司(CB&I、S&W)，而這也成為了東芝資不抵債的導火索。

從近兩年財報數據來看則更為直接，其凈銷售額在2015年第四季度達到頂峰，其後便開始斷崖式下跌。特別是根據2016年第三季度財報預測，將從原先預計的盈利1450億日元(87億元人民幣)下調至虧損3900億日元(234億元人民幣)，債務將超出資本1500億日元(90億元人民幣)。核電業務將虧損7125億日元。

為什麽虧？專家們認為是美國國內的工程和人工等追加成本上漲，產生的總成本大幅超過收購時的預期。事實也差不多，美國核電站建設一向效率奇低，政府檢查、處理法務文件都需要停工，要是停工來不及按期交工又要交巨額違約金，實則得不償失。

核電廠 資料圖

2、財務造假：掩耳盜鈴的“工匠精神”

自己挖的坑，含淚也要跳。業績不好怎麽辦，東芝的社長們想出了絕招——財務造假！

其實東芝的基建和核電虧損早已有之，根據第三方委員會針對造假發布的調查會計業務違規報告顯示，2008年度至2014年度的4到12月，東芝虛報利潤總計達到1562億日元(相當於78億人民幣)，相當於稅前利潤的30%。

此後東芝又發布了2014財年（截至2015年3月）合並財報及2009年3月～2014年12月的財報修訂結果。受虛報利潤問題等的影響，整個財年的凈虧損額為378億日元（約合人民幣20.2億元）。根據稅前損益計算，過去財報的利潤減額合計增至2248億日元。另外，2014年整個財年最終虧損378億日元，收益惡化浮出水面。

報告中顯示，三代社長曾以“挑戰”等名義強烈要求提升公司利潤。日媒的一些采訪中也表示，佐佐木時代也向各業務部門施加改善業績的壓力，究其原因很有可能是西田不滿意佐佐木在任期間的經營業績，而佐佐木又不想被西田指責，因此佐佐木強烈要求做假賬。

當然了，還有日媒分析稱這是因為東芝的內部鬥爭，因為前任兩代社長西田厚聰和佐佐木則夫獨斷專行且相互對立，而田中久雄懦弱無能。此外，也有媒體分析認為，2008年時值金融危機的關鍵時期，2011年又發生東日本大地震，東芝公司為穩住市場、股價和隊伍的信心虛報成績。

其實，這里面嚴重暴露了東芝內部管理混亂的問題。一個標準的會計審核包括內部公司審核和外部聘請會計人員審核，如此雙保險還有問題只能說內部管理體系混亂，而發生醜聞後，東芝內部高層也進行了大清洗。

醜聞曝光後，東芝業績受到了極大影響，家電項目也虧損驚人，加上本身家電業務利潤占比不大，東芝索性出售白家電業務給美的以自救。

2015年7月，東芝前後三任社長因造假醜聞鞠躬道歉

3、東芝醜聞再次令人深思日本企業文化

更有分析指出，東芝公司有特殊的企業文化，下級對上級的命令只能不折不扣地服從，“愚忠”害慘了這家企業。

在日本企業里，索尼被認為是最接近美國企業的。它的董事會透明度之高是日本企業中少見的，而通常的日本企業受家族式企業的經營方式影響深重，融資多通過銀行貸款方式實現，董事會透明度欠缺，股東利益會被淡化。而且日本公司通常采用直接投資固定資產，再以固定資產作抵押向銀行貸款以獲取資金，有時還設立自己的金融公司來進一步降低貸款成本。

因此日本公司向來對為股東創造利潤不敏感，它們更強調讓公司有長遠發展，允許許多長期不盈利的投資。

這種文化有利有弊。總體來說，日本公司的重視長期投資、家族式經營（個人感情在其中起到決定性的作用）這些優點必須建築於一個完全誠信的體系，也必須有一些超凡入聖的領導者。

日本企業最優秀的例子是稻盛和夫的京瓷和索尼。稻盛和夫本人的品質自不必說，但他迄今為止也未找到合格的繼任者。索尼的創始人井深大、“經營之聖”盛田昭夫兩人親如一家，同樣，他們待悉心培養的接班人大賀典雄如同家人——這種關系讓他們在彼此和公司的低潮、危機時刻堅定地互相扶持，最終取得勝利。

稻盛和夫的成功完全來自他的天賦、細致加上運氣，而絕對不是他的理論。

眾所周知，如今市場競爭激烈，業績波動性很大。為了使每年度的業績“看上去很美”，CEO和不少高管會私下掩飾漏洞，或者越來越急功近利。日本企業文化中強調的忠誠，會導致越是歷史悠久的企業，派系越牢不可破，員工開始變得對上司效忠而非公司，更加不可能考慮股東和消費者利益。

東芝事件恐怕更是為反思這種上下級的效忠關系添加了一個重要的案例。

4、日本經濟實力的下滑和中國市場的沖擊

最近幾年日本的經濟持續走下披路。據統計，日本經濟在第三季度出現萎縮，這是自2016年以來的首次經濟萎縮。

著名管理專家李江濤教授指出，“日本金融的市場化、自由化阻礙了日本實體經濟的發展，金融投機、金融短期化一度充斥著日本資本市場，導致企業資金鏈斷裂，危機交叉蔓延，最終拖垮了日本經濟和日本企業。”

中國作為後起之秀，正在高科技研發和生產的各個領域對日本“窮追猛打”，擠占日本企業的市場份額。

現在的中國，是世界上最強大的高科技機械、電子和工業生產工具的出口國之一。根據亞洲開發銀行的數據，中國已經終結了日本主導亞洲高科技出口的時代。而長期占據市場領頭羊位置的日本老牌巨頭未能及時正視中國不斷崛起的現狀，從而在爭奪消費者的競爭中逐步落入下風。

寫在最後

東芝的教訓是慘痛的，沒有轉型的緊迫感，往往就在競爭中被淘汰。這種“東芝病”，其實在很多國家的企業中都存在。

中國當下進行的“供給側改革”，其中一個重要原因，就是一些企業患上了類似的“東芝病”，生產已不符合市場需求，卻仍在消耗原材料和能源，結果必然是產能過剩、虧損增加。改革就必須果斷剝離這些虧損業務，並轉型開拓新的業務，如果瞻前顧後猶豫不決，則很可能被市場所淘汰。

必須要看到，今天東芝在壓縮產能，將家電業務甩給中國企業，實際上是斷臂求生。這是中國企業的機會，但同時也是挑戰。今天可能還在欣喜並購東芝的工廠，明天或許就會發現這其實是一個巨大的包袱。

可以說，如果沒有強烈的危機意識，沒有持續創新的能力，再過個5年或10年，中國家電企業能否避免東芝的夢魘還是個未知數。

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3年把公司做到上市，如今市值飆到400億，養豬的這次卻讓騰訊開始驚慌

快刀三俠 2017-03-07 11:04

本文由快刀三俠（微信ID: iyqkpd）授權i黑馬發布，作者北在北方。

作為一家不談“互聯網思維”、“風口論”、“唯快不破論”等主流理論，被認為“幾乎完美錯過”電商、社交、O2O、直播、分享經濟等風口的公司，網易在過去一年中，用財報數據和老牌互聯網公司的罕見活力詮釋了自己對“風口”的理解。

向來低調的網易，在上月中旬用一份漂亮的財報在互聯網界拋下一記驚雷：2016 年全年凈收入 381.79 億元，總收入和凈利潤雙雙創下歷史新高，市值也逼近 400 億美元大關。

其中2016年Q4營收達120.99億元，同比增長53.1%。遊戲業務的持續穩定，加上電商業務的快速發展，讓網易在重塑生態體系後得到了回報。雖然2016年騰訊仍占有中國移動遊戲市場約50%的份額，但網易手遊業務的收入同比增長超過兩倍，對騰訊的領頭羊地位形成沖擊。

網易創立於1997年，今年正準備度過自己的第20個生日。從郵箱和門戶起家，再到遊戲業務的雪球越滾越大，網易如今又在跨境電商、互聯網金融、智能硬件等領域不斷突破。

難以想象，這家威脅到騰訊霸主地位的互聯網公司，其幕後操盤手卻低調的甚至有些默默無聞，但他卻在自己的世界里一直有條不紊的活著：3年把公司做到上市，蟬聯2003年至2004年的福布斯首富，他的創富速度在中國史無前例，卻也曾因涉嫌財務欺詐慘遭停牌以及公司高層動蕩而跌到谷底。

大起大落後，丁磊用網易市值近400億美元和持續走強的業績和股票打了一個“響雷”。

1、體制、跳槽和自立門戶

大學畢業後，丁磊回到家鄉，在寧波市電信局工作。電信局旱澇保收，待遇很不錯，但丁磊覺得那兩年工作非常地辛苦，同時也感到一種難盡其才的苦惱。

在Internet上“見了世面”的丁磊向自己的總工建議在本局開展信息服務業務，等了一段時間，發現沒有什麽進展，便決定離開。

1995年5月，丁磊來到廣州，加盟剛剛成立的廣州Sybase。在Sybase一年，丁磊感覺自己除了整天安裝調試數據庫外，幾乎沒有什麽進步，於是又選擇了離開。

1996年5月，丁磊當上了廣州一家ISP的總經理技術助理。在這家ISP，他架設了Chinanet上第一個“火鳥”BBS，結識了很多網友。

好景難長，丁磊所在的ISP由於面臨激烈競爭和昂貴的電信收費幾乎無法生存下去。1997年5月，他只得再一次選擇了離開。

1997年5月，丁磊決定創辦網易公司。此後，在中國IT業，丁磊成了足以濃墨重彩的一筆。他占有50%以上的股份，成為真正的老板。

據說，所有的創業基金都是丁磊當年寫軟件時積攢下來的，而到底是多少錢尚無披露。“當時並沒有老板的概念，只是希望按照自己的意圖做事。”丁磊回顧說。

丁磊坦言自己當時只有26歲，沒有成熟的管理經驗，“當時認為只需管好2、3個人就行了，哪知企業管理需要如此多的時間、經驗和知識”。

資金也是問題，好在當時經營INTERNET的公司很少，丁磊大膽設想用163這樣的一個數字來註冊一個域名，因為這樣做不僅易記，而且不會像英文字母那樣容易混淆、難念，把撥號上網的號碼和公司名稱都結合在了一起。丁磊如今說起來還頗為自得：“很多時候就是這樣，最簡單的地方卻是許多人所想不到的。”

後來網易兩年的發展的確了得，創造了很多個中國互聯網的第一，丁磊自豪地說，“這與決策者的眼光有關”。網易將總部移居北京，成為公司發展的一個新起點。這個新的起點也為日後登陸納斯達克奠定了更堅實的基礎。

網易移居北京後，在公司隊伍建設方面有了很大改進。沒有很多股東在背後指手畫腳，也不存在歷史積澱或創業者本身帶來的消極因素，公司發展很快。在公司經理層會議上，CEO丁磊經常受到批評，說他這做得不好，那做得不對，他總是能謙虛的接受，“有人批評，工作才能做得更好”。

2、中國史無前例的創富速度

2000年6月29日，年僅3歲的網易於美國納斯達克正式上市，發行價15.5美元，當天收盤為12.125美元，跌破發行價。隨後股價持續走低，網易因涉嫌財務欺詐，停牌長達4個月。

外部看，網易股價一路狂跌；內部看，網易出現了派系鬥爭。網易前CEO黎景輝發布《告網易全體員工書》，這封以黎景輝名義發表的公開信直指丁磊，稱他“是一頭沖進葡萄園里的公牛”，要“揭露網易公司運作的真相”。

而立之年，內憂外患卻讓丁磊幾乎“無以立也”。

“人生是個積累的過程，你總會有摔倒，即使跌倒了，你也要懂得抓一把沙子在手里。”在事業跌入谷底的那段時期，丁磊開始反思，並保持低調作風。此後，丁磊開始從聚光燈下走開，遠離大眾視線。

丁磊下定決心將網易的三大業務重點鎖定為在線廣告、無線互聯和在線娛樂。由此可見，網絡遊戲在丁磊的戰略規劃中占據著極其重要的地位。自從2001年底推出《大話西遊》以來，網易已經從網絡遊戲領域的“小人物”變成該領域的巨頭之一。事實證明，盡管網絡遊戲市場競爭激烈，網易的投入還是獲得了很好的回報。

網易成功了，2002年是中國短信“爆炸”的一年，而在遍布中國的網吧里，年輕人正尖叫著大把花錢。2002年8月後，這家公司變成暴利企業。隨後是網易股價連續暴漲，當年逃離網易的老員工現在動輒唉聲嘆氣。

為爭取複牌，網易也作出了積極的努力，清查財務漏洞，向納斯達克提供了完整翔實的年報。否極泰來，2002年1月2日，網易複牌並持續走高；2003年10月10日，網易股價升至70.27美元的歷史高點，被彭博新聞社評價為“成長性可以稱為納斯達克第一股”。

丁磊的個人財富也在猛增，並在2003年登上福布斯、胡潤兩大富豪榜“首富”寶座。這一年，丁磊32歲。

丁磊歷年在“福布斯中國富豪榜”情況表

他的創富速度在中國史無前例，網易剛滿6歲，而他自己也還不過32歲。

從垃圾股到今日的中國概念“明星”，網易的轉變讓人覺得像個神話。對此，丁磊說：“我已經32歲了，從意氣風發的時期到了成熟思考的階段。因此我的心情不會隨股價的漲跌而變化，特別是我個人不會因為財富的多少影響到我的未來生活、工作及思考問題的方式。”

一個有趣的故事就是：某電視臺的幾個記者去網易采訪，想找一間靠窗有陽光的辦公室架機位，網易的接待人員就推薦了丁磊的辦公室。扛著機器的攝像師說，好呀，順便可以參觀一下中國互聯網行業最豪華的辦公室了。但故事的結局使攝像師大跌眼鏡：那只不過是一個小小的三角形空間，和所有員工一樣的桌椅，一些唱片，一臺普通的桌面音響。如此而已。

一位熟悉丁磊的人說，丁磊不善於理財。更有意思的是，丁磊有時會向一起出去的人借錢，因為他根本沒有在身上裝錢的概念。自從福布斯和胡潤的兩張富豪榜都把丁磊評為“中國大陸首富”，丁磊恨不得所有人都忘記丁磊的存在。

3、“有一種東西叫理想，養豬就是我的理想”

說到丁磊的另一個身份，最讓人感興趣的自然是“養豬專業戶”。

養豬7年，去年年底，丁磊的“丁家豬”終於上市了。

丁磊的養豬計劃還要追溯到2009年，他在廣東兩會上第一次向外界提出要進軍養豬行業。當時，他在接受媒體采訪時稱，養豬作為網易公司的公司行為，它不是一項投資，而是一項“實驗性的工作”。

“網易做這個事情的主要目的，不是為了再賺多少錢，是希望探索出一個可以提高食品安全保障、提供農村工作機會的又能全國推行的養豬流程和模式。”

丁磊此舉引起軒然大波，媒體質疑丁磊在作秀，對此，丁磊回應道“沒錯，我就是在作秀，問題的關鍵是要看為了什麽作秀。

”我是想通過養豬來探索農業生產新模式，同時，為解決食品安全問題做一些嘗試，為此作秀來喚起大家對這些問題的關註，有什麽不好？”

只是，隨後的幾年，卻遲遲不見後續。在外界人看來這事就要無疾而終了，把丁磊養豬當成呵呵而過的鬧劇。其實，這幾年，丁家豬還真是一波三折。

要養豬，當然是先得選地方。光這一點，就耗了2年多時間。網易的養豬場在距離杭州市區90公里的安吉縣城，為了確定養豬地點，網易的國內外專家拿著一份900分制的考評表走過中國的大江南北，一塊地會考察很多遍，光安吉這塊地就考察過了20遍。

據了解，在“豬舍建設”上，網易也是費盡了心思。豬均居住面積為2平方米，並分為起居室、餐廳、衛生間、娛樂嬉戲區等不同功能區。豬舍還裝空調和抽水馬桶。好像看起來很不錯的樣子……媒體也紛紛猜測，應該很快就能等到丁家豬上市量產了……

然而，天有不測風雲。第二年，也就是2013年，網易內部又出現重大變故，與丁磊組成“養豬三人組”的毛山、周炯先後離職，這對丁磊進軍養豬業的計劃可謂影響巨大。於是，丁磊的養豬事業要泡湯了的消息不脛而走。不過，2014年丁家豬還是出現在了網易食堂。雖然還沒有正式對外，但也讓外界多了一份期待與猜測。連續兩年，借世界互聯網大會的契機，丁磊都會拿出“丁家豬”在烏鎮“宴請”大佬們。

到今年，已經是8年之久，丁磊的生豬也上市了。根據此前媒體的報道，由於采用了高科技養豬的模式，“丁氏豬肉”的價格會相比市面上的普通豬肉價格來得高些，高出10%～15%。對於丁氏豬肉的討論，莫衷一是。

“有一種東西叫事業，有一種東西叫理想，養豬就是我的理想，我相信我的養豬模式會給養殖業帶來中國式的創新變革”——丁磊。

4、一家活在段子里的公司

在中國億萬富豪里面，只有網易掌門人丁磊，最快樂自在。

在知乎，有一個瀏覽量超過290萬次的問題是“丁磊有哪些有趣的故事？”。里面塞滿了無數個點贊過百的段子，其中還有這樣一個回答：

今天在看鏘鏘三人行，嘉賓是寫《大敗局》的吳曉波。

他說道：我見過的大富豪中，幾乎沒一個是快樂的。

竇文濤跟他卻他確認：沒有一個？

吳眼睛轉了一圈，想了一下：哦，有一個，丁磊。

當提及丁磊的時候，浮現出的永遠是一張喜氣洋洋的笑臉。

作為大佬中的特例，知乎上關於丁磊的趣聞廣為流傳，而離職的網易員工也曾制作海報悉數丁磊的“與眾不同”：認識所有8級員工，身價三百億依然每天穿300塊的優衣庫，懂產品懂運營懂設計，還能用英語談笑風生。

同時，丁磊自嘲是“農民企業家”，甚至將網易雲音樂賬號ID改成了“網易UFO丁磊”。而員工也敢於惡搞丁磊，將他加入豪華表情包，為他定制神曲，用鬼畜視頻送他進入鬼畜全明星陣容。

有人為此將網易歸結為：“一家活在段子里的公司”。

這就是丁磊，在殺伐之氣尤盛的企業家群體中，不可不謂是“畫風清奇”。除了“丁磊和這個前員工撕了”“丁磊和那個前員工撕了”，你最常聽到關於他的消息是“丁磊在杭州養了10000頭豬”“互聯網大會丁磊擺局請大家吃豬肉”。

談及自己曾經的首富頭銜，他展現出強烈的蔑視感：“只有老板才覺得首富了不起。”2003年至2004年，他蟬聯福布斯首富，卻借口出國休假，拒絕了所有采訪。

重新審視丁磊和網易，他們走了一條和流行的“互聯網思維”、“風口論”、“唯快不破論”等主流理論相反的道路。過去每一波創新浪潮出現時，幾乎都看不到網易的身影，電商、社交、O2O、直播...

但丁磊的網易卻把握住了許多關鍵點：最早一批上市，最早挖掘短信增值業務價值，最早進軍網遊業……有人說在如今的互聯網江湖，網易處在一個不尷不尬、比上不足比下有余的位置：前面有BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三頭大象絕塵而去，後面有MQJ（小米、奇虎360、京東）三只小虎緊追不舍。

但對於以慢取勝的丁磊來說，這都不是什麽大事。“BAT的模式不同，阿里和百度是流量模式，網易是內容供應商。而三只小虎利潤加起來還沒有網易多。所以，別把不吭聲的鱷魚當壁虎。”丁磊的自信從容在話語間流露無遺。

在丁磊的願景里，網易將會成長為這樣一家企業：“專註互聯網，盡我們所能給用戶提供更好的有品質的生活和服務。電商提供商品消費；音樂、有道詞典、雲筆記，提供信息服務。信息消費和商品消費緊密地集合在一起。”

作為網易的創始人，盡管一直被外界視為一個低調，與主流格格不入，不合群的瘋子，但丁磊卻憑著這種慢性子和與眾不同，帶著19歲的網易給出了答案。

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一代天骄，沦为弃子：曾估值80亿，如今公司就剩800万！

http://www.xcf.cn/syms/tt/201703/t20170306_779748.htm

它是中国工业制造的神话。

　　用30多年的锤炼，从一个单一的兵工厂，蜕变为国家级大型企业，促成中国成为摩托车第一大消费国。

　　它累计向市场投放1800多万辆摩托车，产品出口全球70多个国家和地区，最辉煌时品牌价值高达80亿元。

　　如同过山车一般，从峰顶迅速跌落。如今它已连续8年净利润为负值，2015年末，净资产余额仅为794.7万元，资产负债率高达100.42%。

　　它就是嘉陵摩托，因创新而成功，因守旧而衰败。

　　榔头敲出中国第一辆摩托车

　　1978年，十一届三中全会之后，中国所有的兵工企业都面临“军转民”的重大课题。

　　党委书记兼嘉陵厂厂长孙寿彭大胆提出生产摩托车的想法，摩托车当时是一个技术复杂的高档产品，全国产量不到5万台，且几乎全是军品。

　　现实没有浇灭孙寿彭的决心，不久之后，嘉陵厂成立了一个7人摩托车筹备小组，先后赴南斯拉夫、日本等国考察。

　　南斯拉夫工厂的合作条件苛刻，对方提出摩托车的心脏——发动机必须用他们的，中国摩托车不能进入有他们销售点的市场，除了巨额技术转让费外，还要另付1.5%的技术提成费。因为两国断交20多年，对方甚至无知的问“中国有没有自来水”、“中国人不是只会骑自行车吗”。

　　考察团之后启程去了日本，参观了本田和雅马哈的工厂，日本摩托不但质量好，而且品种繁多，经过对比最终订购了3辆本田PA50车型。

　　1979年4月，嘉陵开始组建摩托车研究所，誓要用5个月时间造出第一台样车，为1979年国庆献礼。无图纸资料、无专用设备、80%的材料不对口，只有靠最原始的“依葫芦画瓢”式的测绘仿造。“有些精密零件，比如说发动机活塞，只能靠工匠用手工一点一点磨出来;塑料、橡胶跟不上，职工就把自己的旧凉鞋拿来做原料。”

　　4个月后，中国首辆民用摩托诞生。这款被命名为CJ50型的嘉陵摩托车，车重100斤，时速六七十公里，“孙寿彭非要亲自试骑摩托车，结果因为过于兴奋，操作失误，摔掉了门牙。”当年国庆，5辆嘉陵CJ50型摩托车在天安门广场绕场骑行，引起极大轰动。

　　嘉陵CJ50型，中国第一辆民用摩托车

　　摩托之王：80年代的宝马奔驰

　　如果说嘉陵CJ50型是入门级车型，那么CJ70则真正让嘉陵名扬四海。

　　1980年，嘉陵开始着手摩托车批量化生产，为了尽快缩短与国际的差距，嘉陵确定了“先引进国际先进技术，再自主开发创新”的发展战略。

　　于是，嘉陵选择了世界上最大的摩托车生产企业——日本本田公司进行合作，首先对嘉陵自己开发的CJ50车进行技术改造，本田的技术人员通过检测，理出了CJ50车型的140多个毛病。

　　在核心部件化油器和磁电机的技术上，嘉陵通过反复研究和测绘，终于掌握了制造过程中的关键技术，通过改造，CJ50的升级版CJ70横空出世。在80年代，谁家有辆嘉陵CJ70摩托车，就是财富和地位的象征，跟现在宝马奔驰一样。1989年CJ70全部实现国产化，油耗数据低于进口件，成为名符其实的“节油王”。

　　经典的黑色嘉陵CJ70型

　　嘉陵和本田的合作剪彩仪式

　　重庆“摩帮”：神奇的“经济联合体”

　　跨行业组织专业化大协作，是嘉陵当时另一个重大决策。

　　为了打开销量，嘉陵不得不把成本3000多元一辆的摩托车定价为600元，所以在最初几年，摩托车销售一直是军品补贴。

　　拿CJ50摩托车举例，全车有1560个零件，仅仅加工一个弹簧，成本要10多元，全车19个弹簧成本就要100多元，如果把全车弹簧交给专业厂生产，价格会控制在40元以下。

　　于是，嘉陵展开了跨系统、跨行业的零部件配套工作。从最初5家发展到后来的100多家，在嘉陵的带动下，众多摩托车企业在重庆诞生，成就了重庆“摩帮”的美誉。大家都围绕着“嘉陵”这个香馍馍赚钱，形成“经济联合体”，一些嘉陵的配套企业，资金雄厚起来后开始向整车发展，最典型的就是宗申和隆鑫。

　　嘉陵也迅速扭亏为盈。从1981年第一批2500辆嘉陵摩托车开始，此后长达14年时间，嘉陵产销量一直位居行业第一。1995年嘉陵在上海成功挂牌上市，成为中国第一家上市的摩托车集团。

　　神话破灭：净利润-2.58亿元

　　1995年，对于嘉陵具有深刻的意义，这一年嘉陵也到达了发展的最高峰。

　　摩托车销售收入达46.53亿元，产销量达110.85万辆，成为中国摩托车行业产销量首家突破100万辆大关的企业。

　　企业大了，想法就多了，之后嘉陵集团开始了对外投资和向外发展的道路，先后在海南、广东、上海、哈尔滨和山东组建摩托车厂，从南到北，从东到西，都有嘉陵集团投资或合资组建的摩托车生产企业。

　　另外，嘉陵集团还投资了部分零部件企业，如成都的压铸件、化油器等。在香港、越南、印尼和美国迈阿密也有嘉陵的销售公司。甚至“不务正业”的在重庆、海南等地涉足房地产和酒店行业，搞起了多元化经营。

　　但很快问题就出现了。在那时，辉煌的国企也意味着承担更大责任，卷入更多的纷争。当企业做大时，国企机制就成为了一种制约，员工不思进取，企业体质繁琐，市场反映迟钝，产品创新不足。处于当时的历史环境，国企想超凡脱俗，像民营企业一样经营也是不实际的。

　　之后，人人都开始趴在嘉陵身上吸血，嘉陵摩托开始迅速下滑，直到2006年，嘉陵集团净利润已经达到-2.58亿元。

　　嘉陵大败局

　　落后的管理机制和龙头企业的负担，是嘉陵摩托走向衰落的主要原因，但除了这些所谓的“国企病”之外，嘉陵在市场上的失败还有几个原因。

　　1、没有创新，吊死在一颗树上

　　嘉陵摩托因为创新而成功，因为守旧而没落。

　　市场上许多摩托新星，最开始的确竞争不过嘉陵，但是它们走侧翼市场路线。比如珠峰摩托等走中国高端摩托车路线，潇洒木兰等抢入女性榻板市场，小太阳等将自行车与摩托车结合，推出了电动自行车。

　　嘉陵在后期顶层设计有严重问题，固守主业，根本没有想过向运动摩托、健身摩托和轻便摩托等多种经营方向发展，依靠一个单缸车，嘉陵卖了几十年，一些核心技术还不是嘉陵自己的，吊死在了一棵树上。

　　2、定位失策，摩托不只是交通工具

　　在很长时间里，嘉陵摩托把摩托定位成运输工具，它们更关心摩托的运输功能，比如生产方便农民运输生猪、蔬菜的加重型摩托。

　　嘉陵摩托作为领导者，眼光不能太局限。不仅要去占领销量市场和形象市场，还要占领既不能上量、也不能出利的结构市场。虽然这些市场可能在很长的时间内，并不能增加销量和利润，但却可以增加其品牌的时尚感、运动感、身份感和尊贵感，强化其领导者地位。

　　只有拥有完整的市场结构，才能巩固自己的市场地位。摩托车已经不只是交通工具而已，思维不能停在“只为解决温饱”的消费观念，在第三次消费升级来临，摩托车还有更多体验性功能待开发。

　　3、后院起火，农村市场被偷袭

　　除了把摩托车定位为交通工具，嘉陵还一直走的是低端路线，主力于农村市场。

　　农村市场是摩托车的主要消费市场，嘉陵摩托虽然在这一块进入得早，但却没有采取对农村市场的防御意识和措施，以至于重庆出现了一大批摩托企业，抄了嘉陵的后院。

　　这些企业过去都是给嘉陵提供零配件，比如被誉为重庆“摩界五虎”的力帆、宗申、隆鑫、望江和建设五大摩托集团，他们走的都是嘉陵的农村市场之路，它们在嘉陵身边长大，在嘉陵打盹的时候，偷袭农村市场，并迅速崛起进而成功超越了嘉陵。

　　枕榻之侧，岂容他人安睡?这说明嘉陵在市场管理和战略上存在严重问题。

　　4、政策导向，死于“禁摩令”

　　中国虽然摩托车产销量第一，却是世界上唯一个禁摩的国家。

　　这的确很可笑，很多人愤愤不平，“城市里的年轻人只知道哈雷摩托，是禁摩扼杀了中国摩托文化、毁了摩托产业。”

　　禁摩政策在很大程度上也导致行业创新不足，出口产品也以低端为主，亚非拉等有低端摩托车需求的国家成为主要市场，当前，由于世界经济增长放缓，加上欧盟和日本高端摩托车的市场竞争，出口形势并不乐观，2015年摩托车出口同比下降10.3%。国内摩托厂商的国际竞争力，利润空间被严重压缩。

　　宗申集团创始人左宗申曾提案称：“由于中国长期的限摩导致行业丧失对实体工业信心，由于没有市场支撑，行业技术发展严重滞后，且中国整个摩托车行业的利润尚不如哈雷摩托一家。”

　　在禁摩政策和汽车消费的双重影响下，摩托车市场整体低迷，嘉陵摩托首当其冲，跟头栽得最为严重。

　　一代天骄，沦为弃子

　　市场低迷，行业竞争激烈，中国嘉陵在最近十多年时间里，业绩始终徘徊在巨亏与微利之间。截至2015年三季度末，嘉陵总资产19.69亿元，归属于上市公司股东的净资产仅为3616万元，多次处于在ST边缘。

　　由于业绩不佳，2016年3月，持嘉陵股份22.34%的中国南方工业集团(即中国兵装)，拟通过公开征集方式协议转让所持中国嘉陵全部股权。其实早从2006年开始，市场就有传言中国嘉陵要卖壳，并称中国嘉陵的业绩非常差，背后也没有非常优质的资产。

　　“既然是控股权转让，肯定是把控股权转让给集团外的投资者，摩托车业务以后肯定就不再是上市公司主营业务了。”很多国企在转型重组时，都放弃了原有的品牌。一些过去响彻全国的民族品牌，在被收购、合资后都销声匿迹，这样的消息，让我们不得不为嘉陵感到惋惜。

　　一个品牌形成，非常不易，要经过数十年的持续经营。如何拯救嘉陵摩托，保护品牌文化，中国嘉陵在对年报问询函的回复中称：“公司将战略性发展特种车、零部件等成长业务，推进摩托车业务调整转型。”对于摩托车这个昔日的业绩“功臣”，公司已经有了降低其业务占比的打算。虽然嘉陵近几年在重组及转型升级上做了很大努力，但仍然没有摆脱业绩亏损的局面。

　　有人说，嘉陵这些年的发展，愧对老一辈的“嘉陵摩托的缔造者”，愧对几千万用户和数以万计的经销商朋友，更有愧“摩托车之王”的后续建设!

　　一个行将就木的人，光靠输血是活不下去的，嘉陵摩托想要恢复，还得涅槃重生。

大干8年 企业估值成长近2000倍！他让雷军赚了超30亿！如今 马云又将整个上市公司的收银台交给了他……

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201703/t20170317_779984.htm

　　作者：徐盼

　　来源：

　　(ID：newfortune)

　　最近，在一众诸如《金刚狼3：殊死一战》、《生化危机：终章》等大IP改编的好莱坞大片夹击之下，有一部电影逆势上扬，成绩甚是亮眼。没错，相信你肯定猜到了，就是主打温情牌的电影——《一条狗的使命》。凭借上映后良好的口碑、精准的营销、超高的上座率，三管齐下拉动了其票房成绩一路飙升，成功逆袭成黑马。

　　除了它的导演和著名催泪电影《忠犬八公》的导演是同一个人之外，影片备受关注的原因还有一个，即这部影片上烙印着“阿里”两个字。相较于这两年不定时就被“黑出翔”的惨境，《一条狗的使命》口碑与票房的表现，多少让阿里影业扬眉吐气一番。

　　“一条狗”成功了，马云终于可以松口气了。但可以暂时长舒一口气的还有一个人，他便是阿里影业董事长兼CEO俞永福。

　　俞永福在阿里是一个很特殊的存在，他并非嫡系的阿里人，而是半道上路。2014年，随着UC优视全面并入阿里巴巴集团，时任UC优视董事长的俞永福正式加入阿里巴巴，出任阿里移动事业群总裁。之后，俞永福像开挂一样，一路蹿升，先后拿下了高德地图，拿下了阿里妈妈，晋升阿里合伙人，然后成为阿里影业的董事长、CEO。

　　图为俞永福

　　有些人觉得不可思议。毕竟，对于收购来的“空降兵”，京东最多给个副总裁，百度可以进董事会，但不能进estaff，腾讯连门都不让进，管好你自己的公司就好。俞永福何德何能，马云如此器重？

　　5年看500个项目，27岁成为联想集团最年轻副总裁

　　1998年，从南开大学国际商学院企业治理专业毕业还有一年时间的时候，俞永福南下深圳，专门从事行业、政策及证券研究 。三年后，联想投资成立，他又跳槽到了联想投资，成了联想投资的创业员工之一。在联想投资，俞永福主要负责电信、新媒体、互联网、移动互联网等领域的投资工作。

　　这个时候的他很拼，一个月出差20天，5年看了500个项目，每次一谈判就是十几天，这几年他几乎把所有的时间都用在了工作上。一次次与企业、政府的利益分配中平衡，斡旋，解决问题。他说自己在这几年里好像喝了500瓶创业浓缩液。

　　俞永福曾讲过一段他与柳传志开会的经历。那次开会，大家的话题扯得越来越远，这时，柳传志让大家把讨论这件事的目的写在黑板上，很快，会议就取得统一意见。俞永福的小结是：做其它事情也要这样，一系列的问题都是这样，首先要把目标问题搞明白。这也练就了俞永福的一个职场本领——抓要点、做执行。如果同时在五个会议室举行五场会议，俞永福就算每个会议只参加五分钟，也能拿出其他人讨论几小时方得的解决方案。

　　最终，由于工作卖命又业绩好，2006年，不到30岁的俞永福，被任命为联想投资副总裁。

　　大干8年，企业估值成长近2000倍!他让雷军赚了超30亿！

　　27岁成为联想投资副总裁，在很多人看来，这样的成绩，几乎已经可以算功成名就了。可令人意外的是，俞永福却让自己的人生轨迹拐了个大弯儿。2006年底，他从联想投资跳槽，加入到优视科技公司(后简称UC)。自此，俞永福从投资人摇身一变，成了苦逼的创业者。

　　对于俞永福来说，这样的决定确实有些疯狂。要知道，当时UC只有17个员工，账面上没有一分钱，员工工资都是借钱发的，几乎濒临破产，而在联想投资这边，他的年薪高达百万，他几乎是在拿自己的未来进行一项风险极高的投资。但俞永福给出的答案是，当投资人，更多是坐在池边看创业者游泳，现在的他想脱了西装自己下水试试。

　　加入UC，俞永福的第一任务就是找钱给公司“续命”。很快，俞永福通过自己的人脉为UC找到了风投：雷军投300万的天使资金，占UC20%的股份。这一举措解决了UC暂时的生存危机。但俞永福明白，仅仅找到一根“救命的稻草”根本不管用，还需要找到更多的钱。此后，在俞永福努力下，2007年8月，晨兴创投和联创策源又给UC联合投资1000万美元，解决了该公司发展的资金困境。

　　左一俞永福，左二雷军

　　除了拉钱，俞永福对UC的影响还体现在他高超的收购、运营和整合能力上。俞永福一上任，就开启了持续15个月的团队扩充运动，陆续收购了十几家大大小小渠道类、工具类的公司，UC的游戏业务九游、阅读业务书旗小说，发行业务PP助手均来自并购整合。

　　大大小小的并购与整合，使UC估值一路上涨。2009年，阿里巴巴、晨兴投资、联创策源再次给UC投下了巨资。

　　在一轮又一轮资本的加持之下，UC发展的步伐越来越快。2009年，UC浏览器实现赢利；2010年，UC成功进进海外市场。短短的8年时间内，公司估值成长了近2000倍。2014年，阿里巴巴联合UC对外宣布，阿里全资并购UC。当时的数据显示，UC的用户数已经超过5亿，海外用户超过1亿，其游戏平台九游2013年给合作伙伴的分成已经超过了3亿，成为中国第二大移动游戏平台。

　　阿里以43.5亿美元的价格买下UC，在当时创造了中国互联网史上最大并购整合。这也让UC的天使投资人雷军成了大赢家。按照雷军本人对外界的说辞，从UC这个项目中，他本人作为天使投资人赚得了上千倍的回报，也就是说，雷军8年前投的300万，最终赚到手的金额至少超过了30亿元。

　　有人评论说，UC活到今日，很难说是产品做的多成功，俞永福在中间的融资、收购、运营、整合的能力功不可没。

　　空降阿里，马云差不多将整个上市公司的收银台交给了他！

　　阿里全资并购UC后，整合成立了以UC为核心的移动事业群，俞永福出任总裁，并加入阿里巴巴集团战略决策委员会。自此之后，俞永福在阿里的事业道路可以说是平步青云，扶摇直上。

　　不到两年时间，俞永福先后坐上了众多核心职位。从UC董事长、高德总裁，再到阿里巴巴合伙人，再到主管所有主流的非电商业务，简直像是开了挂一样步入一个又一个的人生巅峰。

　　2014年6月并入阿里巴巴UC移动事业群后，又在三个月内宣布收购高德地图，并在2015年3月宣布UC和高德业务合并成功，俞永福也从UC董事长兼CEO后，又增加了一个高德总裁的职位。

　　2015年03月13日，阿里集团CEO陆兆禧在一封内部信中宣布，阿里移动事业群总裁俞永福正式担任高德集团总裁。

　　2015年3月31日，阿里移动事业群总裁俞永福正式兼任阿里集团旗下网络营销平台“阿里妈妈”总裁职务 。阿里妈妈虽然没有淘宝、支付宝的名气，却贡献着阿里集团一半以上的收入。

　　2015年12月8日，阿里巴巴集团宣布，新增四名阿里巴巴集团合伙人，分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福、阿里巴巴集团副CFO郑俊芳、蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。

　　2016年6月15日，阿里巴巴集团成立“阿里巴巴大文娱版块”，旗下包括优酷土豆、UC、阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里游戏、阿里文学和阿里数字娱乐事业部。俞永福出任阿里巴巴文化娱乐集团董事长兼CEO。

　　2016年8月27日，阿里巴巴集团合伙人俞永福出任阿里影业非执行董事。

　　2016年12月5日，阿里影业宣布俞永福兼任董事长与CEO，原CEO张强和原总裁张蔚转任联席总裁，向俞永福直接汇报。

　　阿里大文娱集团在阿里集团是什么地位？从上图的财报可看出，它是阿里巴巴除电商和阿里云业务外最核心的业务范畴，且阿里大文娱2016年第三季营收达36亿元，高于阿里云的14.93亿元。尽管阿里大文娱当季亏损达到22.47亿元，但不可否认，目前除了阿里巴巴集团CEO张勇管辖的电商业务外，俞永福管辖的阿里大文娱业务是阿里集团当前第二大核心业务。

　　最新的消息是，3月14日，阿里巴巴影业集团董事局主席兼CEO俞永福通过内部邮件宣布，阿里影业与阿里巴巴大文娱将达成多项战略合作。同时，原优酷土豆旗下的合一影业团队将整合加入阿里影业。

　　阿里大文娱是个非常复杂的盘子，内部效率有问题，资源也多有重叠，但俞永福能在一年多快速主掌整合，确实为阿里集团化解了许多风险，创造了缓冲。对于俞永福来说，能否将移动互联网时代的成功，延续到大文娱集团之中，这将成为俞永福职业生涯的一下场关键战役。

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大干8年 企业估值成长近2000倍！他让雷军赚了超30亿！如今 马云又将整个上市公司的收银台交给了他……

　最近，在一众诸如《金刚狼3：殊死一战》、《生化危机：终章》等大IP改编的好莱坞大片夹击之下，有一部电影逆势上扬，成绩甚是亮眼。没错，相信你肯定猜到了，就是主打温情牌的电影——《一条狗的使命》。凭借上映后良好的口碑、精准的营销、超高的上座率，三管齐下拉动了其票房成绩一路飙升，成功逆袭成黑马。

　　除了它的导演和著名催泪电影《忠犬八公》的导演是同一个人之外，影片备受关注的原因还有一个，即这部影片上烙印着“阿里”两个字。相较于这两年不定时就被“黑出翔”的惨境，《一条狗的使命》口碑与票房的表现，多少让阿里影业扬眉吐气一番。

　　“一条狗”成功了，马云终于可以松口气了。但可以暂时长舒一口气的还有一个人，他便是阿里影业董事长兼CEO俞永福。

　　俞永福在阿里是一个很特殊的存在，他并非嫡系的阿里人，而是半道上路。2014年，随着UC优视全面并入阿里巴巴集团，时任UC优视董事长的俞永福正式加入阿里巴巴，出任阿里移动事业群总裁。之后，俞永福像开挂一样，一路蹿升，先后拿下了高德地图，拿下了阿里妈妈，晋升阿里合伙人，然后成为阿里影业的董事长、CEO。

　　图为俞永福

　　有些人觉得不可思议。毕竟，对于收购来的“空降兵”，京东最多给个副总裁，百度可以进董事会，但不能进estaff，腾讯连门都不让进，管好你自己的公司就好。俞永福何德何能，马云如此器重？

　　5年看500个项目，27岁成为联想集团最年轻副总裁

　　1998年，从南开大学国际商学院企业治理专业毕业还有一年时间的时候，俞永福南下深圳，专门从事行业、政策及证券研究 。三年后，联想投资成立，他又跳槽到了联想投资，成了联想投资的创业员工之一。在联想投资，俞永福主要负责电信、新媒体、互联网、移动互联网等领域的投资工作。

　　这个时候的他很拼，一个月出差20天，5年看了500个项目，每次一谈判就是十几天，这几年他几乎把所有的时间都用在了工作上。一次次与企业、政府的利益分配中平衡，斡旋，解决问题。他说自己在这几年里好像喝了500瓶创业浓缩液。

　　俞永福曾讲过一段他与柳传志开会的经历。那次开会，大家的话题扯得越来越远，这时，柳传志让大家把讨论这件事的目的写在黑板上，很快，会议就取得统一意见。俞永福的小结是：做其它事情也要这样，一系列的问题都是这样，首先要把目标问题搞明白。这也练就了俞永福的一个职场本领——抓要点、做执行。如果同时在五个会议室举行五场会议，俞永福就算每个会议只参加五分钟，也能拿出其他人讨论几小时方得的解决方案。

　　最终，由于工作卖命又业绩好，2006年，不到30岁的俞永福，被任命为联想投资副总裁。

　　大干8年，企业估值成长近2000倍!他让雷军赚了超30亿！

　　27岁成为联想投资副总裁，在很多人看来，这样的成绩，几乎已经可以算功成名就了。可令人意外的是，俞永福却让自己的人生轨迹拐了个大弯儿。2006年底，他从联想投资跳槽，加入到优视科技公司(后简称UC)。自此，俞永福从投资人摇身一变，成了苦逼的创业者。

　　对于俞永福来说，这样的决定确实有些疯狂。要知道，当时UC只有17个员工，账面上没有一分钱，员工工资都是借钱发的，几乎濒临破产，而在联想投资这边，他的年薪高达百万，他几乎是在拿自己的未来进行一项风险极高的投资。但俞永福给出的答案是，当投资人，更多是坐在池边看创业者游泳，现在的他想脱了西装自己下水试试。

　　加入UC，俞永福的第一任务就是找钱给公司“续命”。很快，俞永福通过自己的人脉为UC找到了风投：雷军投300万的天使资金，占UC20%的股份。这一举措解决了UC暂时的生存危机。但俞永福明白，仅仅找到一根“救命的稻草”根本不管用，还需要找到更多的钱。此后，在俞永福努力下，2007年8月，晨兴创投和联创策源又给UC联合投资1000万美元，解决了该公司发展的资金困境。

　　左一俞永福，左二雷军

　　除了拉钱，俞永福对UC的影响还体现在他高超的收购、运营和整合能力上。俞永福一上任，就开启了持续15个月的团队扩充运动，陆续收购了十几家大大小小渠道类、工具类的公司，UC的游戏业务九游、阅读业务书旗小说，发行业务PP助手均来自并购整合。

　　大大小小的并购与整合，使UC估值一路上涨。2009年，阿里巴巴、晨兴投资、联创策源再次给UC投下了巨资。

　　在一轮又一轮资本的加持之下，UC发展的步伐越来越快。2009年，UC浏览器实现赢利；2010年，UC成功进进海外市场。短短的8年时间内，公司估值成长了近2000倍。2014年，阿里巴巴联合UC对外宣布，阿里全资并购UC。当时的数据显示，UC的用户数已经超过5亿，海外用户超过1亿，其游戏平台九游2013年给合作伙伴的分成已经超过了3亿，成为中国第二大移动游戏平台。

　　阿里以43.5亿美元的价格买下UC，在当时创造了中国互联网史上最大并购整合。这也让UC的天使投资人雷军成了大赢家。按照雷军本人对外界的说辞，从UC这个项目中，他本人作为天使投资人赚得了上千倍的回报，也就是说，雷军8年前投的300万，最终赚到手的金额至少超过了30亿元。

　　有人评论说，UC活到今日，很难说是产品做的多成功，俞永福在中间的融资、收购、运营、整合的能力功不可没。

　　空降阿里，马云差不多将整个上市公司的收银台交给了他！

　　阿里全资并购UC后，整合成立了以UC为核心的移动事业群，俞永福出任总裁，并加入阿里巴巴集团战略决策委员会。自此之后，俞永福在阿里的事业道路可以说是平步青云，扶摇直上。

　　不到两年时间，俞永福先后坐上了众多核心职位。从UC董事长、高德总裁，再到阿里巴巴合伙人，再到主管所有主流的非电商业务，简直像是开了挂一样步入一个又一个的人生巅峰。

　　2014年6月并入阿里巴巴UC移动事业群后，又在三个月内宣布收购高德地图，并在2015年3月宣布UC和高德业务合并成功，俞永福也从UC董事长兼CEO后，又增加了一个高德总裁的职位。

　　2015年03月13日，阿里集团CEO陆兆禧在一封内部信中宣布，阿里移动事业群总裁俞永福正式担任高德集团总裁。

　　2015年3月31日，阿里移动事业群总裁俞永福正式兼任阿里集团旗下网络营销平台“阿里妈妈”总裁职务 。阿里妈妈虽然没有淘宝、支付宝的名气，却贡献着阿里集团一半以上的收入。

　　2015年12月8日，阿里巴巴集团宣布，新增四名阿里巴巴集团合伙人，分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福、阿里巴巴集团副CFO郑俊芳、蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。

　　2016年6月15日，阿里巴巴集团成立“阿里巴巴大文娱版块”，旗下包括优酷土豆、UC、阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里游戏、阿里文学和阿里数字娱乐事业部。俞永福出任阿里巴巴文化娱乐集团董事长兼CEO。

　　2016年8月27日，阿里巴巴集团合伙人俞永福出任阿里影业非执行董事。

　　2016年12月5日，阿里影业宣布俞永福兼任董事长与CEO，原CEO张强和原总裁张蔚转任联席总裁，向俞永福直接汇报。

　　阿里大文娱集团在阿里集团是什么地位？从上图的财报可看出，它是阿里巴巴除电商和阿里云业务外最核心的业务范畴，且阿里大文娱2016年第三季营收达36亿元，高于阿里云的14.93亿元。尽管阿里大文娱当季亏损达到22.47亿元，但不可否认，目前除了阿里巴巴集团CEO张勇管辖的电商业务外，俞永福管辖的阿里大文娱业务是阿里集团当前第二大核心业务。

　　最新的消息是，3月14日，阿里巴巴影业集团董事局主席兼CEO俞永福通过内部邮件宣布，阿里影业与阿里巴巴大文娱将达成多项战略合作。同时，原优酷土豆旗下的合一影业团队将整合加入阿里影业。

　　阿里大文娱是个非常复杂的盘子，内部效率有问题，资源也多有重叠，但俞永福能在一年多快速主掌整合，确实为阿里集团化解了许多风险，创造了缓冲。对于俞永福来说，能否将移动互联网时代的成功，延续到大文娱集团之中，这将成为俞永福职业生涯的一下场关键战役。