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企業不分紅的根本原因 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101jwow.html
4月20日，我在博文《企業分紅的壞處》中談到巴菲特舉的一個例子。如果企業每年ROE達到12％，股價相對於淨資產（book 

錯誤的原因 白雲之鄉

http://blog.sina.com.cn/s/blog_61874a560102efpy.html

一直以來，我很不解，為什麼張化橋這樣具有多年從業經歷的人，始終投資業績不好。

 

   最近看了他的幾篇文字，逐步才明白原因在哪裡。下面轉載的是他的一篇文字，並且得到很多好評。我隨手摘錄了一段他寫的文字如下：

 

「2001年，新奧能源（2688.HK）到香港上市。一週以後，我到河北省廊坊市訪問。我興奮不已，本來是兩個小時的訪問，我跟管理層談了三個小時，並多住了一個晚上。當時，我只是感到這個生意太好了！當時這家公司的業務還很小：它是香港的一個創業板公司，市值只有10億港元左右，業務只有一個地級市（廊坊）和兩個縣級市（葫蘆島和密雲）。而且當時的股價只有1.2港元左右，10年後的今天，它的股價漲到了30多港元。」

  

   從這篇文字可以看出，張華僑判斷一個公司是否值得投資，並寫出推薦文章。依據是一次三個小時的採訪。當然，事先也會看公司的IPO材料。以這樣的速度和方式，評估100個公司，錯50%，我感覺都太低。

 

  我自己的親身經歷，弄懂一個行業，沒有幾年的親身實踐和功夫是不太可能的。認識和瞭解一個企業（包括管理層，文化，競爭力，幾年後發展前景等），大概最短也要幾個月吧。決定不投一個你不懂的行業和企業，降對簡單。但要決定一個投資的行業和企業，則要下大功夫，要用比較多的時間摸索。除非你是這個多年行業的專家，同時又非常有實踐經驗。否則的話，那只能是猜。

 

  我看過張化橋的投資案例，總的感覺，他屬於「猜」的範圍。所以他的投資推薦和自己的投資不太可能不錯。如果他不經常遇上「地雷」，是一件不太可能的事情。

 

   實事求是的講，他做的不是投資，而是拿別人的錢「賭運氣」。

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張化橋：

第三章 我從股票得到的深刻教訓

激勵機制決勝

葡萄酒：張裕、長城和王朝

大約在2010─2013年，這3家公司本來差不多大小。王朝酒業（0828.HK）在香港上市，後續融資管道暢通。煙台張裕（200869.SZ）在B股市場上市，受到的限制更多。長城沒有上市。10年前，中國人喝葡萄酒的習慣剛剛開始，葡萄酒還被認為是很貴的飲料。2003年，我寫了一份洋洋灑灑的行業研究報告，大談行業的美好前景。坦白地說，當時3家公司看著都不錯。但是，張裕的股價太貴，王朝很便宜。半年後，張裕的股價大漲，王朝原地踏步。我隱隱約約知道我錯了，但是，張裕已經變得更貴了，我無法修改自己的錯誤，無法轉過來推薦張裕。面子攸關。

現在，事情當然非常清楚：張裕是過去10年整個中國股市的大牛股之一，而王朝呢？它的業績（和股價）一直是前進兩步，再後退兩步。長城葡萄酒的業績介於上述兩家公司之間。為什麼？制度使然。張裕的MBO（managementbuy-out，管理層收購）十分成功，管理層十分進取、賣力。就這麼

簡單。我可以寫一本厚厚的書，用事後諸葛亮的眼光解釋這3家公司的歷史。但是，簡單的道理就是最好的道理。

同樣的道理，你看看聯想的成功和方正計算機的失敗。十年前，它們的差距不大，15年前，它們不相上下。今天呢？天壤之別。再看神州數碼，這家公司在實行MBO之前一直不景氣，但是最近5年來的成功讓人羨慕。管理層的激勵機制決定一切。

我的教訓：

1. 其他條件不變，管理層的激勵機制決定一切。

2. 不要看股票的估值。貴有貴的道理。投資的技巧就在於找到那些不夠貴的好公司。

3.茅台酒和青島啤酒公司的激勵機制也並沒有很好地解決，但是，它們得益於它們的品牌。多數所謂的品牌其實不堪一擊，但是這兩個品牌還是有它的力量。當然青島啤酒的品牌比茅台酒要差很多。

好行業也有壞公司

燃氣公司：新奧能源、中油燃氣和華潤燃氣

燃氣公司的業務基本上可以分為兩大塊：一是建築安裝（即鋪設和安裝管道），二是供氣（居家、企業和汽車）。後面這項業務看起來不起眼。居家買的燃氣量不大，價格還受到政府管制。但是，政府並不管制企業和汽車用氣的價格，或者管制得不嚴格。這是細水長流的好生意，還不用競爭。

燃氣公司的第一項業務本來是很差的業務，不過由於壟斷性，它實在太誘人了。你想想，只有你能在這個城市鋪設和安裝管道，別人不可以。雖然在獲取一個城市的特許經營權之前，你需要參與競爭，但是一旦你獲得這個權力，你就成了壟斷者。想想這個生意！

中國的商界也許是世界上競爭最激烈的，但是，還是有些企業不需要競爭。這種避風港實在太難得了。

2001年，新奧能源（2688.HK）到香港上市。一週以後，我到河北省廊坊市訪問。我興奮不已，本來是兩個小時的訪問，我跟管理層談了三個小時，並多住了一個晚上。當時，我只是感到這個生意太好了！當時這家公司的業務還很小：它是香港的一個創業板公司，市值只有10億港元左右，業務只有一個地級市（廊坊）和兩個縣級市（葫蘆島和密雲）。而且當時的股價只有1.2港元左右，10年後的今天，它的股價漲到了30多港元。由於當時它的生意還處於初創階段，坦率地說，它的業務和治理還有很多不實在和浮誇的地方。我只是幾年以後才感受到這一點。

回到香港，我發表了一份熱情洋溢的報告，指出這家公司可以值13.50港元，如果用香港中華煤氣服務的人口為標準。順便說一句，絕大多數股民（當然包括我）都太急躁，看不上中華煤氣這種公司的股票。但是，年復一年，這家公司（以及這類公司）給投資者的回報率是最可靠和最高的之一。另外一個這類股票就是我經常提到的領匯房產基金（0823.HK）。公司什麼也不做，只是每年收商場的租金，對商場做些簡單的維護和修整。它把90％以上的現金流分掉，它的股票表現（綜合回報率）也是最好的之一。

這類成功的燃氣公司也包括華潤燃氣（1193.HK）和中油燃氣（0603.HK）。但是，我的熱情也矇蔽了我的眼睛。有兩家燃氣公司很失敗。一是天津的華燊燃氣（8035.HK，已改名）。這家公司由於違反外匯管制和其他問題而被迫停牌5年之久。那些年，它的業務幾乎停頓，現在依然沒有回到2004年的繁榮。現在，它的規模不如新奧的10%。

第二個倒霉的燃氣公司，潔美能源，發源於新疆和甘肅。我也曾經推介過這只股票。但是，不知何種原因（債務過大，還是賬務問題？），兩年後，這家公司人間蒸發了。我記得它的董事長和總裁曾經一天到晚在香港路演和推介。

還有那麼五六家燃氣公司雖然行業條件很好，也到海外上市融資了，但是業務發展很不順意，股價長期疲軟。

互聯網創業最常見的失敗原因有哪些？

http://www.iheima.com/archives/41756.html

第一次創業：慘敗。

09年，我和朋友做了一個網站，賣嬰兒用品和衣服。團隊分工明確、齊備，錢緊巴巴的但是夠用，技術略缺但是足夠startup，不缺渠道。但是還是在第九個月的時候散掉了。

其實那時候，我們不圖做的多大，主要是賣貨嘛。投入20萬以內，虧了十萬。雖然不多，但是很心痛，後來反思良多，一輩子也忘不掉的東西：

1.計劃書上一帶而過的一句話，可能在執行上是非常有難度的。致命的問題往往不是大的方向，而是很多細節的累積。

例子：商品圖片拍好。這個事情，我們到最後都沒做到自己滿意。尤其是嬰兒衣服的拍攝，不能用麻豆，不能用模型，平擺沒感覺。總之，就tmd拍不好。諸如這樣的事情還是蠻多的。所以，項目整體的質量，是很多很多細節決定的。

2.對行業的不瞭解，或者瞭解不夠全面，往往會帶來從來都沒考慮過的問題。

例子：我們做的嬰兒用品、服飾。是因為大學在常熟讀的，很多嬰童品牌的江蘇總部都在常熟，也有幾家比較大型的品牌託管運營公司。我們談下了其中幾家。致命的問題是：在服裝行業，每一款衣服，在進貨的時候，必須要顏色、尺寸齊備的。比如，某一款，有三個size，三個顏色，那麼，你進貨的時候就要各自來一套。

我們在做之前，就不知道這個行業規則，所以，銷量好的size的利潤，換回了一堆銷量不好的size。

3.注意力沒有放到最核心的問題上面。

例子：我們最開始，注意力都放到了網站體驗，商品包裝，圖片拍攝，商品種類齊備等等方面。電子商務最核心的部分：賣。倒沒有做多少實質性的事情。

電子商務，輕電子，重商務。我們應該把大部分的注意力用來提高銷量上面，但是我們都浪費在很多並不是那麼重要的方面上了。

4.對項目的預期，比實際情況更樂觀。

例子：到決定關閉之前，我們每天能營業額在1400左右，(雖然很少但是還不錯哈)。在計算了之後，發現並不賺錢。

5.最大最大的問題，不懂堅持，輕易就放棄。

其實，以上的所有問題，都不是問題，我們團隊能力齊備，雖然艱苦，但是錢夠用，雖然做的不是很完美，但是後來銷量還好。至少看到一束光。

我們最大的問題是，在面對那麼多讓人沮喪的問題後，在計算出並不是那麼賺錢之後。在恰好各自都有比較誘人的offer之後，我們竟然決定放棄了!!!!

其實，在現在看來，當時如果我們堅持下去，現在應該是挺不錯的風景吧!

可是，稚嫩總是要付出代價之後才可以變得成熟的。感謝這次經歷!

 

第二次創業：丟人。

在兩家公司呆過之後。我又按耐不住。覺得自己在思維上和能力上都不是那麼欠缺。

又恰好遇到了前合作人。很快的時間裡就確定了做一個網站。

兩個月前離開，也反思了很多：

6.股份、分紅等等事情，說出來不算數，落實到白紙黑字。甚至有合約都不管用，要擦亮眼睛，選擇對合夥人。

作為次要合夥人，和主要投資人之間商定的股份分紅等問題，一直都沒有落實到公司章程、協議裡面。到最後，直接閉口不談。很挫敗。

7.員工的選擇，如果不能既能力牛，又合適。那麼要找最合適的人，而不是找到技能牛的人然後企圖讓他變成合適的人。

越發覺得，在創業團隊裡，每個人都要在負責的部分裡可以獨當一面。各自把自己負責的事情做到最好。能力的要求就是這樣。其實不是那麼重要。

最重要的是。你的員工，是不是有創業心態的。是不是把事情放到腦子裡的。

下班之後，什麼都不記得，不在乎的人，堅決不要，一旦發現是這樣的人，立馬勸退。

要對員工負責，以換取他對項目的負責。要對員工付出，以換取他對項目的付出。

如果你做到了，他做不到。那就離開。

有時候，創業不得不說出一些承諾。承諾將來。

很多創業者都為怎麼讓不相信承諾的人相信他的承諾。我的回答是：不相信的，就不要留下來。

是的，創業leader總是要描述一下未來，畫一些大餅。但是所有人都要明白，大餅是大家一起做出來才能吃得到的。做不出來，就是大餅，做的出來，就是未來。

所以，要選擇最合適的人，能力夠用，態度足夠好，足夠負責人，足夠信任這個項目、團隊。願意付出，願意一起做出成績，然後分享成果。

8.要選擇有想像力的市場。

第四個月就拿到收入，後來也陸續收到了二十多萬。第一年。

這個時候，我才沮喪的發現，這個項目做到最好，也只是一年一兩百萬。

這樣的市場空間，真的是雞肋啊。我們預期的其實是千萬級別的。

只是，我們預期錯了。

甚至在除掉成本之後，都沒辦法拿剩餘的利潤對我的團隊負責。怎麼給他們過的更好，怎麼讓他們安家落戶。

9.團隊leader一定要比任何人都努力，而且要讓團隊其他成員知道、認可leader的努力。

我這方面犯了錯誤。

我習慣晚上做事，每天晚上很晚，白天就起的晚一些。就懶散一些。

可是，有的同事，就尼瑪學會了我白天的休閒，無視我熬夜到死啊!!!

時間長了，不是那麼適合的人，就會更不適合。適合的人，也會有想法。切記這一點。

庫克看衰谷歌眼鏡 十大原因證明他是對的

http://www.iheima.com/archives/42351.html

來源：騰訊科技      作者：玉臨

[導讀]消費者在購買了這種產品之後，到底能用來做什麼?

北京時間6月4日消息，據國外媒體報導，蘋果的CEO蒂姆-庫克並不認為谷歌(微博)眼鏡會在市場上引起巨大的反響，他的這種言論很可能是正確的。

最近，在D11大會上，庫克對蘋果目前的狀況發表了很多觀點，他依然認為蘋果有改變世界的能力。

看似波瀾不驚的訪談，卻因為庫克對競爭對手谷歌的一番點評而顯得格外引人矚目。庫克表示，谷歌眼鏡在未來將不會成為主流的產品類別。

雖然庫克自己也承認，谷歌眼鏡可能對某些用戶非常具有吸引力，但是對一般消費者而言，他們或許並沒有多大的熱情。雖然，目前有不少媒體認為這種產品應該對消費者具有吸引力，但庫克認為，要讓消費者下決心、真正花大量金錢去購買該設備，並不是一件容易的事情。

雖然谷歌的粉絲表示，庫克的這番言論並不屬實，並且是從商業競爭的角度去考慮問題，但事實上庫克的觀點很可能是正確的。谷歌眼鏡要想在大眾市場上獲得成功，其機會非常渺茫。該產品的受眾群很小。

下文我們將作出詳細的論證：

1.其價格可能非常昂貴

根據谷歌自己的說法，如果一名用戶遺失了谷歌眼鏡，那麼他將損失1500美元。當然，這並不意味著該產品在未來面市後的價格就有這麼高，但是人們普遍認為谷歌眼鏡的售價不會有多麼便宜。谷歌在未來將面臨的一個挑戰是，如何出量，由此降低每部眼鏡的生產成本，並保證一定的利潤，從而在大眾市場上打開局面。

2.谷歌眼鏡的產品理念模糊不清

在未來真正推出谷歌眼鏡的時候，谷歌必須要回答一個最基本的問題：消費者在購買了這種產品之後，到底能用來做什麼?沒錯，該產品的確可以提供導航、通信和其他一系列很炫的功能，但是消費者的電腦、智能手機和平板電腦上目前已經具備了相同的功能。那麼，為什麼他們還需要再花那麼多的金錢去購買一款功能幾乎相同的產品呢?

3.谷歌眼鏡談不上多麼時尚

毫無疑問，時尚元素是谷歌眼鏡未來在大眾市場上取得成功的可能性因素之一。的確，該設備需要時尚一些，這樣人們才願意把它一直戴在頭上，不然谷歌眼鏡很可能只會淪落為一款「極客」產品，即只重視科技元素、忽略外觀設計。不過，就谷歌眼鏡目前的外觀設計而言，很難說該產品有多麼時尚，是否能獲得主流市場的認可也很難判斷。

4.谷歌眼鏡需要一款高端的應用

在評估谷歌眼鏡的商業價值時，「殺手級應用」將扮演非常重要的角色。該應用必須非常特別、具有原創性並且非常吸引人，這樣才能提高消費者的實際購買慾望。不過，在谷歌這款可穿戴設備上，目前尚不存在類似的應用。對此，谷歌必須予以高度的重視才行。

5.消費者要想習慣谷歌眼鏡，可能尚需時日

另一個谷歌必須要解決的問題是，如何讓消費者在最短的時間內習慣這款可穿戴式設備。在一些情況下，用戶可能並不想佩戴這款設備，因為他們不希望有什麼東西會干擾到自己的視線。當然，有很多用戶可能不介意佩戴類似的設備，即使他們的視力良好。但是，消費者要想真正習慣谷歌眼鏡，依然需要一定的時間，所以說這款產品的出貨量在短期內可能無法快速增長。

6.舒適度將成為一個非常重要的因素

除了上面所談到的幾點，舒適度同樣會成為消費者是否會購買的重要因素。目前，關於谷歌眼鏡佩戴舒適度的報導還很少，但就從產品的外觀來看，其設計可能並不是多麼人性化，很難想像其舒適程度會有多高。考慮到每個人在佩戴時的感受都不太一樣，所以這也成為了谷歌必須要解決的問題之一。

7.企業市場可能很難打開局面

當前，企業級市場已成為各大設備廠商必須重視的市場之一。很多公司都在開發能吸引消費者的產品，因為目前業界有一種「自帶設備(BYOD)」的趨勢，即員工可以把自己最喜歡的設備帶到公司裡進行辦公，公司不再統一配備相關的設備。換句話說，若產品能真正吸引終端用戶，那麼實際上也就成功打入了企業市場。可是，谷歌目前的一系列動作，無法讓人相信會有多少企業用戶對此感興趣。從谷歌眼鏡現在的功能特性來看，企業市場對此並沒有多大需求。對谷歌而言，這是一個不能忽視的問題。

8.谷歌眼鏡並不能矯正用戶的視力

對一些視力不佳的用戶來說，谷歌眼鏡並不能矯正他們的視力。此前，雖然有消息稱谷歌可能會在該產品中集成光學視力矯正鏡片，但直到現在，該公司都沒有做出明確的回應。如果谷歌不能做到這一點的話，那麼在大眾市場上將很難取得成功。

9.谷歌眼鏡的真正對手是智能手機

從過去幾年的經驗來看，想同智能手機開展競爭的設備類型幾乎都以失敗告終。現在，谷歌打算通過推出智能眼鏡來取代智能手機，這可能並不是一個好的主意。實際上，谷歌眼鏡的很多功能智能手機都具備，而且智能手機還可以做得更多。此外，比起谷歌眼鏡，智能手機的售價要平易近人得多，這大大降低了用戶的購買門檻。谷歌需要向人們表明智能眼鏡與智能手機的真正區別所在，或者在功能上彌補智能手機的不足，否則將很難真正在市場上取得成功。

10.谷歌眼鏡需要更「酷」一些才行

正如前面所談到的，谷歌眼鏡必須要具備更強的時尚元素，這樣才能使用戶更願意佩戴。但是，谷歌眼鏡還需要做得更多，即最終成為一款「酷」產品。當iPod首次發佈的時候，購買該產品會被人視作一種「酷」的象徵。從這一點來說，iPhone和目前的三星Galaxy S 4同樣是酷產品。要想讓青少年或年齡不大的成年用戶都願意佩戴谷歌眼鏡(想必這也是谷歌所期望達到的目標)，並不是一件容易的事情，谷歌目前還有很長的路要走。

探討TCL集團下跌的深層次原因 舒顏

http://xueqiu.com/8528235036/24212680
這二天，TCL再度下跌，直接導致新低。一個有意思的圖形開始呈現：慢漲大半年，從1.8元上漲到3元，然後短短幾天數根陰線就回調過半。到底是什麼原因呢，我想就此探討下。

一、

這二天，較為直接的理由大概有二條：一是面板價格下跌，二是6月銷量大減。且看：

1、據WitsView最新公佈6月下旬面板報價顯示，液晶電視模組和半成品（Open Cell）在淡季效應下，廠商不願提前備貨，單月跌幅約2~5美元不等，跌勢較上月明顯，若未能控制產出，第3季可能出現供過於求的情況。

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2、根據奧維諮詢發佈的最新零售規模監測數據顯示，2013年第23周總體銷量為7.6萬台，銷量同比下降53.7%，環比下降77.6%。對比一季度的持續增長態勢，平板電視產品銷量6月首度出現大幅下滑，但隨著月中電商企業集體展開促銷活動，對於平板電視產品銷量或起到拉動作用。

第一條是20號的消息，導致面板企業台灣群創跌停，也影響到tcl集團和京東方。第二條消息公佈是20號盤後，也導致第二天其股價表現較弱。彩電企業創維數碼和TCL多媒體在H股這兩天大幅破位，其原因大概也源於此。

二、

仔細分析的話，這二條理由均不太可能具備實質性的利空。

從國內面板的價格形成機制看，由於國內產量只能滿足30%的需求，所以價格上是參照國際市場的，即由三國四地的整體狀況決定，尤其是台灣產面板。今年上半年，日元大幅貶值，使得面板企業成本都明顯降低。如果台企出於競爭考慮降價，那麼內地企業也只能降價。加上上半年面板需求仍然低於去年下半年（傳統上皆如此），所以降價其實是合理的，從降價幅度看也是正常的。

同時，本次下降大面板降價（比如50吋）幅度遠遠高於中尺寸面板（如39吋、32吋），這反而體現一個良好趨勢。32吋是國內生產的主力尺寸，TCL集團旗下華星光電，一季度40吋以下尺寸產量佔比高達92%。甚至可以說，正是因為國產，所以導致台灣企業專攻40吋以上尺寸，換言之，是因為是集中生產，才導致了成本下降。這自然是好現象，看現在平板電視市場，40吋以下的電視價格已經極為便宜，但大尺寸，尤其是55吋以上高配機型，價格仍然高高在上，動輒上萬。可以想像，隨著國內產能的進一步增加，今後大尺寸的降價甚至會加速：55吋跌進四五千，65吋跌進七八千。——這不是好事麼？再說，面板價格本來就是趨降，這樣需求才能增長。

至於節能補貼，在五月底結束早有定論。六月份銷量高台跳水其實很正常。元旦狂賣，二月份同樣也是銷量跳水，為什麼對股價沒有影響？再說，電視機和其他東西還不一樣，大家都習慣於產品降價。過三五個月再買，價格下降二百元，這種吃虧在心理上是默認的。尤其是大尺寸彩電，頂多三四百的節能補貼，和五六千的總價相比，優惠有限，而價格下降也很快會彌補損失。比如海信的高端大尺寸智能電視，你五一去蘇寧看，動輒七八千，上萬也很多。加上智能電視處於一個快速成長的新興市場，本身價格降幅也會非常明顯。所以我認為這個原因更為牽強。

目前的中國每年上千萬對新婚家庭，另外房地產銷售近二年都是11億平方，加上4億台存量CRT電視需要更換，而沿海城市則剛開始停止模擬信號傳輸，綜合地看，中長期的需求是完全不用擔心的。即便是看眼下的一年半載，由於樂視超級電視和小米電視的參與，勢必讓整個行業的大尺寸電視加速平價化，需求或人氣也將被大大激活。

而且即使需求沒有預期那樣的增長，那麼國內面板的企業的盈利能力也大大強於韓日台，這一點更加不用懷疑。台灣群創和友達去年仍然虧損，直到今年一季度才弱盈利，而同期華星光電淨利率都高於10%，而且還有較大潛力可挖，二者不能比。

三、

那麼，市場真正的擔心究竟又為何呢？

我想市場的擔心，可能緣於二個邏輯：

1、在經濟危機的可能性下，作為非必需耐用品的電視機，估值顯然要下降，因為按常理，電視機可以不更新，或延後買。這是宏觀或中觀方面的擔心。

2、從微觀的角度看，在經濟危機的情勢下，可能對TCL集團產生不利影響。這從估值的測算可以解釋地更清楚。以目前的業務架構，TCL集團無論如何價值都很難低於300億，現在確實是低估了。但是從增長的角度，市值的進一步動力，需要來自於第二條產能和其他主營的進一步成長，如果二者皆好，那麼市值底線就要去500億了，這樣低估實在太離譜了。如果沒有了增長，低估就談不上太委屈，低估畢竟有限，而且按如今的指數點位，低估的股票一大把，不獨委屈你一個。

這是市場的真正擔心，如果形勢不好，政府沒有實力繼續幫忙上第二條線；需求不利，擴產也沒有多少意義，耽擱下去，意思就不大了。不僅如此，需求惡化後導致面板重進虧損週期，那更沒得談估值了。甚至，市場會有一個印象，你本來就是一家高槓桿低盈利的企業，攤子太大，負債很高，由盈轉虧是很快的，不確定性很強，虧起來還指不定怎樣呢。

我想對這二個邏輯，稍微展開聊聊。

1、宏觀上的擔心是非常合理的。就現在的時點來看，對於未來三五年的可能性，我想只有一個分歧，那就是：未來究竟是深度經濟危機，還是長期衰退或蕭條。經濟景氣或股市牛市是不用幻想的。按我的看法，總體偏向後者。具體理由，本文就不寫了，會在下一篇《後市展望暨半年小結》裡詳述。如果是長期蕭條的局面，那從結構性機會的角度看，面板業仍然是最具代表性的投資方向，不論從產業升級、需求結構，還是行業前景，和個企發展，具備高概率高賠率的特徵。

2、第二條，我重點闡述下。結論是：擔心是可以有，但無需過慮。原因是，如果形勢急轉直下，那麼目前規劃的產能也不可能完全開出來。比如友達在上海的龍飛光電肯定就終止了；南京熊貓的項目估計也很難說，本來他也沒太強實力；分三期上馬的蘇州三星的後續二期自然也擱淺；加上京東方的重慶線主做小屏，這樣最終可能只有三條電視面板新線勉強開出，即使未來需求絲毫不增加，那供需局面也不會太差。而華星光電，有自己的終端出口，總產能還只能滿足自己的一半面積，有啥好擔心的呢。

也有朋友擔心資金。其實資金是完全不用擔心的。TCL集團，經營層面，未來三年無疑處於歷史上現金流最好的年份。僅僅華星光電，估計每年可以貢獻60億以上的現金流（25億淨利+35億折舊），其他業務也可以提供15億以上的現金流。從財報看，11年的經營現金流是16億，12年增加到39億，就是明證。而去年的華星光電的經營，只有一個季度的滿產，且這個滿產，和今年的滿產仍然有一定的差距。今年下半年才是真正的滿產，上半年和去年四季度只有八九成。所以，未來三年，TCL集團可以從容地考慮，究竟是降低負責和槓桿，或適當增加投資，或考慮收購整合。在經濟不好的年份，三年有250億現金的創造力，賬面還有170億現金的儲備（長期債務才86億），有啥好擔心的呢？即使按兵不動，也是非常主動的，我想這是關鍵的一點。

即使在長期蕭條或衰退的局面下，華星光電近三年的盈利也將仍然具備高保障性，因而其現金流也確定性很強。其他業務即使在惡劣情形下，要整體由盈轉虧也不容易，畢竟其各條戰線，目前多處於良性狀態。退一萬步，06年07年這樣的困難是肯定不會再現了，近三年要TCL集團整體上進入營運困境是極小的概率。

從國際競爭角度，可能性也很小，看得出目前韓國的策略是和中國合作，抑制日本和台灣。日本是整體實力猶存，所以韓國需要警惕他中下游捲土重來；而台灣雖然在終端品牌上很弱，但中上游實力不可小視。只有中國和韓國的差距，遠大於十年，上中下游都不構成危險，是最合適的棋子。所以，三星放心向京東方採購，三星參股華星光電15%，廣州LG項目也讓創維參股10%，都是實例。實際營運上看，國際市場上日企收縮留下的巨大空間，也足以讓TCL好好消化。

終上所述，我仍然堅持，TCL集團股價目前的下跌，是牛低頭挖坑喝水，接下來只有上漲的可能性。而下跌的原因，有一定的合理性，無論是圖形技術層面，還是基本面邏輯，但都是有限和暫時的。

不該接受風投資金的五大原因

http://www.iheima.com/archives/44503.html

來源：福布斯中文網

在科技界，企業家爭奪風投資金的激烈程度，不亞於禿鷹爭奪橫死在馬路上的小動物屍體。

但從我的經驗來看，保持飢餓狀態能讓你更加敏銳。我對所有那些未能獲得風投資金的創業者的建議是：花點時間尋找一種營收模式，而不是拚命祈求投資。以下便是我認為自力更生比從外部投資者處獲得資金更好(當然並不一定更簡單省事)的五大原因：

1. 風投資金可能會讓你背離創立企業的初衷。當創業者創立企業時，心中往往有著熱切的信仰。他們要麼發現了一個問題，並認為一定能找到解決方法(蘋果公司的早期電腦就是複雜而昂貴計算機的替代品)，要麼就是有一個全新的、可能是顛覆性的點子(還是以蘋果為例，其iPod/iTunes徹底顛覆了音樂行業)。乍一看，尋求投資似乎是讓創意起飛的最簡單方法。你有了錢支付各種賬單——房租、抵押貸款、工資、健康保險、硬件和其他必需支出——但問題是，一旦你對投資者負有責任，你就只能聽憑他們的擺佈。你不再只是打造你腦中的那個點子。如果你自力更生，你就能堅守初衷，在不受外界影響的情況下致力於此。

2. 風投會消磨你的前進動力。一旦你接受了投資資金，你就會開始擔心一些和產品或創意無關的事情。突然之間，你就專注於裝修辦公室、購買家具、組織社交性午餐、參加董事會議、接投資人打來的電話等等。這些都是令人分心的事情，通常會磨滅你的黑客精神。突然之間，你必須表現得要像一個成年人，你不能迅速行動，你開始擔心一些和產品無關的事。如果你獲得了投資，那你經營公司的方式就不可能和你自己出每一分錢經營公司的方式一樣。如果你自力更生，你就會更關注真正重要的東西：你的產品。以我自己的經驗來看，即便是在廉價的地下室空間、用破門和鋸木架當桌子，你也能開發出真正成功的產品。

3. 風投會讓你公司的規模擴大速度過快。你剛創業時，團隊可能只有1個人，或3個人，或5個人。但如果你突然間有了一大筆現金，你就可能將團隊拓展成50人——因為你可以這麼做。然後，又是在突然之間，你就必須處理人力資源問題，並管理那些應該是忙碌著的員工(因為你給他們發工資)，可是這些員工並沒有很忙，因為並沒有足夠的工作量給他們。如果你一直等到有需要了才招聘(比如說，不招人的話工作量實在太痛苦了)，你就可以精挑細選、找到真正適合公司文化並與你的想法有所共鳴的員工。有兩家公司的創始人/CEO我特別欣賞，它們是37 Signals和MailChimp。這兩家公司員工人數都不多——MailChimp成立七年來只有三名員工——即便它們擁有幾萬名客戶。如果你保持精簡，一旦有問題出現，你就能靈活理、保持專注。

4. 風投可能是長期令你分心的事物。如果你不用對投資者負責，你就可以把時間花在開發或產品上。投資者緊盯在你屁股後面時，你就發現自己要做很多事：盡職調查、聆聽董事會成員對你告誡說要把全副心思放在公司上。這些都需要花費大量時間。分心的事物會導致各種延遲。想想吧：兩三個人決定要去哪家餐館VS十個人決定要去哪家餐館。只有兩個人的話，決定很容易就做出了。十個人的話，不可避免地會有人不喜歡披薩、有人是素食主義者、有人想要走兩步就能到餐館等等。如果你的團隊只有兩三個人，那麼你的產品可能需要6個月時間來策劃和發佈。十個人的話，你或許需要兩年時間。

5. 你一旦接受風投，就意味著你的公司將會被買賣。投資者給你錢，並不是他們人好，或是想要給某人「一個機會」(即便有，也不常見)。他們之所以這樣做，是因為他們想要十倍或是更多的回報。有時候，這意味著，他們會動用自己所有的力量來讓自己所投資的這家公司成為誘人的收購對象。他們主要關心的就是讓你的產品金玉其外、敗絮其中。顯然這對你、你的員工、你的品牌和你的用戶來說不是好事。是的，確實可能會出現初創企業別無選擇只能接受投資的情況，而這大部分是因為他們的產品沒有營收模式。另外一個重要的問題是，多數情況下，創始人從收購所能獲得的回報和出售公司相比是差不多的(甚至更少)。任何人，只要研究過風投公司和創始人計算公司估值的方式之間的差異，就會明白我的意思。

十年前，當我創辦自己的第一家公司(平面設計公司)時，我讓我父親給我投資，他拒絕了。當時我需要6,000美元去買一台電腦、一台打印機，支付三個月的房租。由於我沒有錢去做我想做的事，我不得不想盡各種辦法。我只能用著一台老電腦，借了一台打印機，在我家的廚房間工作。當然那很艱難，但卻迫使我專注於最重要的事情，最終我明白了，好的客戶並不在意我的辦公室在哪裡。他們在意的是我能夠準時、控制預算、交付良好的產品/服務。在創業的早期，我因為租約到期而接受了第一個網頁設計客戶。為了做好這份工作，我不得不用一個週末的時間自學了基本的HTML語言。如果當時我有錢支付所有的賬單，我可能就會說：「對不起，這活我不接。」然而那單活兒卻為我今天這家科技初創公司播下了成功的種子。

我不投資製藥企業的原因 okok74

http://xueqiu.com/9047587905/24425785

GSK案只是中國醫藥界巨大冰山的一角。
國內所有醫藥企業，無論私營還是合資、外資、國企，無一不是通過這種方式，和行政部門、醫生、整個利益鏈絞在一起。製藥企業逐漸被那些醫藥代表控制。
這個人人皆知的所謂秘密，卻被幾乎所有人無視。醫保社保的無效低效，是所有普通人的生存壓力。醫療和藥品的劣質也逐漸嚴重。

90年代離開學校之後，我曾經是一個充滿熱情與創造力醫藥行業技術員。在藥廠上班的時候，工資除去低廉的房租，可以說食不果腹，需要兼職才能填飽肚子。看到越來越多的同事朋友，為了生存和利益誘惑，放棄技術工作、走上醫藥代表行賄、性賄賂和組織賄賂的道路，無比痛心。醫藥行業不就是一個逼良為*的行業嗎？

所以我選擇永久離開這個行業。
同時鄭重承諾，我和我的家人，在體制改善之前，不繳納社保醫保、不去任何公辦醫院看病。

騰訊與奇瑞：QQ商標的跨界之爭原因何在？

http://www.iheima.com/archives/45665.html
一個是互聯網巨頭騰訊，一個是國產汽車巨頭奇瑞，兩家公司業務毫不沾邊，不存在任何競爭關係，為啥兩者要耗費近10年時間爭奪QQ商標?

對於奇瑞公司來說，大家還可以理解，畢竟其是汽車行業內的，而且生產QQ微型轎車，爭奪汽車商品上的「QQ」商標理所當然。但是，對於騰訊來說，很多人就難以理解，為何一家做互聯網的企業要與汽車企業爭奪汽車領域的QQ商標呢?難道騰訊要轉行造汽車嗎?疑惑重重。

其實，騰訊爭奪汽車領域的「QQ」商標並非心血來潮，毫無緣由。相信，依據騰訊的智慧，其背後一定有經過深思熟慮後的考量。作為局外人，筆者在此暫且發表以下幾種拙見，以期賜教。

第一、車聯網時代或物聯網時代逐漸來臨，網絡與硬件加速融合，各種汽車軟件應用程序不斷開發出來，汽車對計算機和傳感器的依賴度也日益增強，而網絡服務在其中更是發揮著關鍵作用，市場前景無限廣闊。

作為中國最大的互聯網綜合服務提供商，騰訊的產品和服務涵蓋了通信、資訊、娛樂和電子商務等各個方面，面對終將到來的時代，未來其產品和服務免不了會涉及到物聯網領域，所以不排除騰訊將來會進軍汽車電子或零配件等相關行業。而此時，先行在汽車等相關商品領域佈局註冊商標，不但凸顯了騰訊的前瞻性眼光，更為其未來發展做好品牌鋪墊。

第二、維護QQ品牌的統一性和專屬性，防止商標淡化，這也是騰訊品牌戰略和知識產權保護的需要。「QQ」作為騰訊的核心品牌，幾乎在騰訊業務涉及的所有範圍都有註冊和使用，一是出於商標防禦戰略的考慮，二是加強QQ品牌與騰訊之間的專屬性，維護統一的品牌形象。經過多年使用，「QQ」實際上已經與騰訊形成了唯一對應的關係，如果有其他企業在其他商品類別獲得註冊「QQ」商標，必然會打破目前這種統一性和專屬性，一定程度上也會對騰訊的「QQ」商標造成淡化。

第三、騰訊法務部門不服輸的意志，一定程度上也會影響案件的發展。據媒體報導，騰訊法務部門曾創下29場訴訟不敗的戰績，打贏了從加濕器、鞋廠等傳統企業，到搜狗、360等互聯網公司，甚至到普通QQ用戶等眾多官司，勝訴率極高，聲名遠播。擁有如此光輝的記錄在前，必然會給騰訊法務部門帶來壓力，迫使其竭盡全力去追求勝訴。

第四、與奇瑞爭奪汽車領域的「QQ」商標還會帶來額外的利益效應，憑藉豐富的人力、雄厚的財力以及強大的維權意志，敢於與行業外的巨頭硬碰硬，不但可以彰顯騰訊保護自身知識產權的強大決心和實力，樹立強權企業形象，而且還可以在一定程度上威懾潛在對手，促使其不敢輕易侵犯騰訊的權益。

騰訊與商評委的這次訴戰雖然已經開庭審理，但最終判決如何仍需時間考驗，比起漫長的訴訟程序，訴爭商標雙方當事人之間的協作溝通顯得更為重要，期望騰訊與奇瑞之間能夠找到最佳的解決方案，互利共贏。

解構：日本音樂產業繁榮的五大原因

http://www.iheima.com/archives/47411.html

據最新的人口數據顯示，日本人口數量僅為美國的41%，但日本人為何能在音樂方面花費與美國人相當甚至更多的錢?一個可能的解釋由《數字音樂新聞》的評論給出：日本反盜版法令中明確規定版權侵犯將會受到監禁的懲罰，而這是保證日本音樂業收入增長的重要原因。

「日本在2012年將刑事監禁引入非法下載的懲罰條例之中」一名佚名評論者評論道，「而現在，我們看見了結果。這正如之前所預料的一樣。」

但值得注意的是：日本2012年6月份才通過此法案，而且直到10月份才開始執行。因此我們不能將音樂界的上升趨勢完全歸因於反盜版法案。那麼，究竟有哪些因素在這裡起到了關鍵作用?又有哪些原因使得日本音樂業從每個人身上都賺取到了如此多的利潤，甚至做得比美國還要成功?

Evolver.fm就此訪問了Alan Swarts——MTV日本台的前VJ，他在MTV日本工作了17年，近來剛升為其主管創意與內容的副總裁。

以下是AlanSwarts總結的幾個原因：

1. 在日本一切都更加昂貴

出租車起步價為710日元(約44元人民幣或7美元)，看一場電影得要1800日元(約111元人民幣或18美元)，而一張CD專輯均價則在3000日元左右(約186元人民幣或30美元)。

可以看到，CD等實體形式在日本賣的更加昂貴，而數字產品也是如此。iTunes商店裡歌曲的平均售價為250日元(約15.4元人民幣或2.5美元)。雖然其歌曲銷量也不可勝數，但真正造就如此龐大的市場的原因在於其居高不下的產品價格。如今，日本不僅是世界上規模最大的音樂市場，同時也是世界上最昂貴的音樂市場。

2. 穩定的CD銷售價格

日本的CD價格在十年甚至更長的階段內都沒有什麼變化，儘管近來發行的CD還包含諸如DVD或是寫真別冊一類的福利(這也許能部分說明唱片為什麼賣得這麼貴)。在日本，音樂產品的價格總是被合法保護以避免其降價打折——價格總是被直接打印在產品身上，也因此一直以來都沒發生過競爭降價的零售戰爭。日本的百思買或是沃爾瑪也無法通過低價銷售來吸引顧客。日本的書籍與DVD價格同樣固定不變不打折，這也是我認為當今日本音樂界能夠在實體銷售方面取得強勁穩步增長的原因。

3. 狂熱型收藏者促使市場持續通脹

如今許多CD都會額外贈送一些福利，如CD/DVD雙套裝。那些擁有狂熱粉絲的藝人們(如男孩組合、女性偶像以及K-pop團體)會贈送得更多，或是為同一產品發行多種版本——例如，一張單曲也許會發行以下三個不同版本的實體專輯：

·CD以及演唱會DVD全長紀實

·CD以及音樂錄音帶DVD與拍攝花絮

·CD以及40頁的寫真別冊

那些忠實粉絲們會為滿足收藏而集齊三種不同版本的專輯，而每一個版本都至少要30美元或更多(宅男的戰鬥力在這裡充分展現了)。有時，他們甚至只是為了另一版本的不同封面而花錢購買。所以說，在日本，做一個樂迷一點都不便宜。

像東方神起，這個在日本最受歡迎的K-pop團體，就為其2013年的專輯《Time》發行了三個不同的版本。而2011年，他們也為當年的專輯《Tone》發行了三個不同的版本。女子組合AKB48則包攬了日本2012年銷量最高的五首單曲，她們的成功案例也很值得研究——她們的CD專輯不僅包含了音樂內容，同時包含一些其他無關音樂的資格券，例如藝人與粉絲見面會的入場券，或是為組合選出下一張單曲Center的年度投票券。

可以理解，日本的唱片業協會將會對日本成為全球唱片界龍頭老大而感到高興，但這並不意味著未來將不會出現危機。如今的市場規模很大程度上是由於少數幾個藝人擁有大量極度狂熱粉絲導致的擴張——他們會願意去購買1張專輯的3種不同版本，或是僅僅是為了在年度選舉中為他們最愛的成員投出100票而一次性購買AKB48的100張專輯。而這樣的市場也會隨著這些藝人不再走紅以及那些具有附加價值的CD不再具有銷售吸引力而開始出現萎縮。

4. 日本從未發生過非法下載革命

在日本，諸如Napster、BitTorrent或是其他音樂共享方式從未在日本年輕人中獲得歡迎。這也許是因為日本人都比較誠實(日本人也許會比較喜歡這個說法)，也或者是因為，日本年輕人上網的方式往往是通過手機，而手機並不易於資源分享或傳輸。

不管是什麼原因，非法下載在日本從未像其他國家那樣對於唱片業產生過致命的衝擊。大多數人都會通過合法渠道購買(或是租賃)音樂——還是全價音樂。日本當然也未能倖免於實體唱片的銷量萎縮，但在相當長的階段內，這樣的不景氣都被移動音樂下載銷量所彌補——一首移動下載的完整音樂大約售價為4美元。如今，這樣的不景氣也轉移到了數字音樂市場，功能手機下載業務正在因智能手機的普及而陷入低谷，但同時智能手機的下載量卻未能取得與衰落速度一致的增長。

5. 數字音樂尚處於襁褓期，實體音樂仍統治市場

有種陰謀論這樣說道：日本的唱片公司從未想要構建一個真正的數字音樂市場，他們不想讓數字音樂威脅到現仍有利可圖的實體音樂市場。

當移動網站以4美元的價格出售精選單曲，這還尚且可以接受，但讓iTunes或其他網站構建一個在線音樂圖書館與實體零售商們分庭抗禮也許就不太妙了。iTunes於2005年就已進入日本市場，但直到2012年索尼音樂日本區才向蘋果公司開放其日本分部的全部作品，這意味著iTunes日本在過去若干年裡都未能成功收錄日本音樂界相當重要的一大部分作品。

而訂購業務也面臨著重重障礙。如今多種音樂訂購業務都已進入日本市場，但它們也都遇上了來自主流市場的頑強抵抗。索尼音樂建立了海量的全球音樂目錄，這其中包括了索尼日本的內容，但並沒有包括日本主流唱片公司艾回的作品。艾回唱片在與其他平台的合作中總是表現出相對消極的態度，這也許是因為它擁有自己的音樂/電影流媒體業務Uula，而Uula也未收錄任何來自索尼唱片的作品。日本的Recocoku網站是由日本的唱片公司聯合建立，這也使其成為樂迷數字下載的首選網站。但其收錄的音樂作品相對較少——僅約合100萬首歌，這也使得它更專注於收錄辨識度較高的J-pop熱門單曲。

總之，日本目前尚未出現發展完備的數字服務，這使得人們不願意放棄現有的CD形式而轉而投向數字音樂的懷抱。而這也許正是整個日本音樂界樂於看到的。

下一步：日本的全球夢

對於日本音樂界每個人來說，如今最熱門的話題只有一個：如何出口日本的音樂。這已被看做是藝人與唱片公司的生存關鍵。下面是唱片協會為在世界範圍內推廣日本音樂在Youtube上製作的視頻。

如果開啟日本音樂的海外市場已成為產業發展方向，更多的唱片公司將會與類似於Spotify這樣公司合作，而White Stripes的粉絲們也許也會發現諸如Miyavi(日本吉他手/鼓手)這樣的音樂天才。

周鴻禕眼中互聯網公司衰落的六大原因

http://www.yicai.com/news/2013/08/2923930.html
互聯網在中國發展了不到二十年，公司出現了不少，留下來的不多。其實，互聯網公司衰落的原因很多，要是遇到惡劣的商業環境，那屬於天災，誰也避免不了。但是，俗話說得好，最好的年景裡也有人賠錢，最差的年景裡也有人賺錢。所以，把互聯網公司衰落歸結於外部原因，我認為那是不負責任的。

我這個人，喜歡沒事想事，有時候就琢磨，這些衰落的互聯網公司到底有哪些共性呢？

我總結了一下，大家看一看說得對不對。

第一類，拷貝國外的商業模式。

早些年，大家都在拷貝美國模式。要是眼快、手快，在美國看到出現了新的商業模式，就打個時間差，立馬把它帶回中國，搶得先發優勢。但是，現在不一樣了。在美國那邊發佈一個新網站，我們這邊的人很快就能讀到對它的相關報導，而且是中文的。還有，包括VC也會把一些好的模式介紹到中國來。國內像騰訊、百度、新浪、搜狐這樣的巨頭公司，解決了生存問題之後，都密切關注全世界新模式以圖謀發展。在模仿的過程中，它們也更有能力去解決遇到的一些問題，比如政府公關。而小公司一旦遇到這樣的問題，可能就做不下去了。所以，把抄襲美國模式作為一種核心競爭力的機會已經不存在了，而且我認為這是種非常危險的模式。

再者，美國互聯網發展程度跟中國不一樣。雖然中國網民基數龐大，但大多是低收入人群，美國的幾億網民卻是中產階級。兩個國家的文化、背景、業務習慣都不一樣。所以，假如把美國模式搬到中國來，也要有所變化。說實話，現在互聯網裡很多人都存在濃厚的投機心理，盲目地拷貝，不願意探索，結果拷貝過來發現不符合中國國情，最後變成了水土不服。這種簡單的模仿，成功率一定很低。一個最有力的證明就是，那些互聯網巨頭得意洋洋地來到中國，帶著他們已經在美國被證明成功的商業模式，但到最後都是水土不服。所以，創業公司更不要夢想著單憑拷貝國外模式就能做大，你第一沒錢，第二沒用戶，憑什麼做大？

第二類，模式本身沒有問題，但是對用戶沒有價值。

比如，五年前SP大行其道。這種增值服務通過手機收費，實際上是一種微支付。每個用戶每個月花五塊錢到十塊錢。這是非常好的模式，但是很多SP急功近利，不是考慮著怎麼把服務做好，而是把用戶當羔羊，設計出各種各樣的欺詐陷阱，很多用戶被「訂」了很多服務，一點都不知道。有的SP甚至直接勾結運營商從用戶賬戶上強行扣錢。最後的結果就是把這個行業全給毀掉了。

再舉個例子。比如說，像E-mail營銷，本來是一個很好的東西，有商業價值，但是後來很多人發垃圾郵件肆無忌憚。結果，發展到最後，用戶對做營銷的Email看都不看。今天，靠郵件和數據庫營銷的公司基本上已經沒有了。

我一直強調，如果要把一件事做成功，你一定要重視用戶價值，一定要把用戶價值放在公司的收入之上。這在互聯網裡面已經成為一個規律——得民心者得天下。相反，如果不重視用戶價值，為了公司一時的商業利益，對用戶不是過渡開採，就是做出傷害用戶利益的事情，最後用戶忍無可忍，還是會用腳投票拋棄了你的。

第三類，沒有從用戶出發，缺乏核心產品。

比如說，純粹以互聯網廣告、營銷為主的公司。我一直認為，互聯網行業中一個完整的商業模式，一定要有產品，而且產品一定是為用戶服務的，這樣才能創造商業價值。因為你創造了價值才有用戶，在用戶的基礎上，你才能夠建立你的營銷模式。但是，我見過有些公司缺乏市場模式，不知道怎樣細分市場，沒有一個用戶模式，也不知道瞄準什麼樣的用戶人群。

第四類，沒創造什麼產品，企圖依靠資源獲得成功。

一開始他就說，我能搞到什麼資源，我就可以怎麼樣。後來事實證明，這樣的公司肯定不會成功。比如，有的人動輒就講，我的某個親戚在做什麼，我認識運營商電信的什麼領導，他可以給我什麼樣的資源。或者說，原來我跟政府打交道，我可以從政府拿到什麼樣的資源。聽起來，你會怦然動心，讓人覺得他跟政府、運營商、大國企合作，說不定就能掙出錢來。

這種公司最缺的，是對互聯網精神的理解，它根本就沒有為用戶服務的理念，所以它根本不會形成用戶基礎。沒有堅實的用戶基礎，商業模式越複雜，做事情的難度就越大。中國成功的互聯網公司，基本上見不到只依靠政府的支持就能成功的。互聯網是虛擬的東西，如果沒有一種用戶至上的服務精神，沒有每週7天24小時不緊張工作的奮鬥精神，很難做成功。最典型的例子就是綠壩，它根本無視用戶的利益，想通過政府的指令，強行到每個人的電腦裡去插扛子。但是綠壩的下場，我們都有目共睹。

第五類，商業模式太過複雜。

有一些商業模式有產品，但是比較複雜。這種商業模式不光要滿足用戶，還要把產業鏈上下游聯繫起來。它處在中間，同時滿足上下游企業，這個模式才能做下去。

比如說，現在出現不少做城市生活社區的搜索網站。首先，它要說服商家跟它合作。但商家卻關心它的用戶數量多不多，你用戶多我才願意跟你合作。同時它還要鼓勵用戶上線，用戶卻說，你都沒有什麼商家，我上來找什麼東西呢？所以，它們就變成了兩線作戰。

很多人覺得這種模式有成功的可能性，但是我認為失敗率相當高，因為這對他的企業資源和運營有高標準，嚴要求。它永遠存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰。最終我可能要搞定幾方，但是剛開始的時候，一定要先能解決一方。

比如說美國的團購網站，也是城市生活、電子商務，但是它不需要搞定用戶，只需要搞定商家，因為商家的折扣只要足夠大，提供的產品和服務是真實的，就一定能吸引到很多人。所以，他不需要花錢打很多廣告就把用戶拉過來了。

第六類，是我自己領悟的，就是太早掙錢的模式不容易成功。

從做大的角度講，互聯網公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡單，如果模式很清晰，巨頭都來做，哪還給你機會。

如果有些商業模式一出來就有明確的收入，這就有兩種情況，一種是商業模式確實很好，但是模仿者眾多，巨頭也會模仿。比如說，幫商家賣電子打折券。一些門戶巨頭們都不用多想，毫不猶豫就衝進來了，這種模式就不太容易成功。另一種情況是，早期掙到錢之後，容易讓團隊產生小富即安的感覺，很可能就變成一個小盆景——能掙小錢但是做不大。

相反，有些看不清模式的，像當年的QQ、搜索，今天的微博，在大家都看不清的時候給他們成長的空間和機會，他們一旦聚集了巨大的用戶群，很容易建立掙錢的機會。