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索羅斯 (六十五) 楓葉資料室

「廣場協定」

一九八五年九月二十二日，新上台的美國財政部長詹姆斯．貝克決定美元匯價應該下跌，因為美國人開始要求保護自己的工業。貝克和法國、西德、日本、英國——所謂的五大工業國(G5)——的財政部長齊眾紐約的廣場飯店。索羅斯獲悉有這樣的會議召開，馬上曉得這些財政部長要做什麼事。他從早工作到晚，買進數百萬美元的日元。這些部長確實決定設法把美元匯價拉低，因此提出所謂的「廣場協定」，希望透過更密切地合作，使「非美元貨幣有秩序地升值」。這表示各國中央銀行現在覺得有義務把美元匯價貶低。

協定發表後次日，美元從二三九日元掉到二二二．五日元，跌幅高達四．三%，是有史以來跌幅 最大的一天。索羅斯大樂，一天之內賺了四○○○萬美元。那天早上，拉裴爾見到他，說：「喬治，漂亮的一擊，令我印象深刻。」

索羅斯繼續買進日元。一九八五年九月二十八日的日記中，索羅斯稱廣場協定獲得的利潤為「一生難得一的大滿貫——上個星期的利潤，比過去四年操作貨幣累積下來的虧損還多。」談及那段經歷索羅斯不禁神采奕奕。

「正如我在《金融煉金術》中說的，廣場飯店協定顯示，隨率自由浮動制度已經走到盡頭，取而代之的是所謂『骯髒浮動』(即管理浮動匯率制度)。原來的模式既然已經被打破，新遊戲規則於是登場。我當時覺得，他們採取的是必要的步驟，也察覺到這件事的重要性。雖然當時我超買了日元和德國馬克，但我繼續跟進。更大規模地超買。我想不起來我是否馬上採取行動。然後我停手，之後又再買進。這次行動我想是我打垮曲線(收益率曲線)的一著。我本來已經有投資部位，但還能夠有本錢繼續增加投資以便發出最致命的一擊。結果我的部位變得非常大，但我得到的報酬也相當可觀。」

和廣場協定有關的投資，奠定了量子基金的傳奇地位。一九八八年開始為索羅斯效力的史坦利．德魯肯米勒(Stanley Druckenmiller)回憶一九八五年秋的往事時，說：「其他交易員也為索羅斯抬轎，在廣場會議前不久做多日元。那個星期一上午日元開高八○○點，這些交易員開始賺錢，而且因為能夠在那麼短的時間內賺那麼多錢而震顫不已。但是索羅斯看的是一幅更大的圖像。可以想像得到，喬治走出門外，指引其他交易員停止拋售日元，告訴他們，他們不要的部位，他將建立起來。政府剛告訴他，未來一年美元將下跌，因此為什麼他不能做個應聲蟲，買進更多(日元)。」

成立二十五年以小搏大 並列國內三大品牌 凱撒衛浴靠駐店清理 拚到越南第二

低風險投資（十五、動態再平衡） DAVID自由之路

索羅斯 (七十五) 楓葉資料室

「結合直覺」

第十，邏輯與直覺互相彌補。索羅斯在變幻莫測的金融市場上，長期從事投機活動並獲得了驚人的成功。是什麼思想方式幫助他及時捕捉投機時機和獲勝線索呢？根據索羅斯自己的說法，他是把直覺與邏輯成功地結合在了一起。直覺是什麼？簡單的說，它是對某件事或某個問題的靈感、頓悟，是對問題長期思考卻又百思不得其解後，在苦惱之中，大腦中突然閃現的一道耀眼的光芒。

在人的思維活動中，那些說不出來源的思想火花差不多都是直覺的產物。索羅斯稱他不喜歡什麼一成不變的方式，而努力使自己隨機應變。他那追蹤問題的執著精神和靈活多變的意識，都使他的直覺活動一直很頻繁。他自己稱，常常把直覺作為一種投資工具。

把直覺作為一種投資工具，不是索羅斯唯一的思維工其。依靠直覺，在決定事情或作出選擇時，可以使人果斷和毫不猶豫。但是，僅僅依靠直覺進行決策的人，其思維方式是極其簡單的，因此，在決策過程中，也是常常失誤的。嚴密的邏輯思維可以彌補直覺的不足。

長期熱心哲學探討，使素羅斯其備了很強的抽象思維能力。任何哲學思想，都離不開邏輯的力量。索羅斯從喜歡上了波普爾的哲學開始，到在華爾街成為一個有影響的投機大師，在長達幾十年的時間裹，始終沒有改變對哲學的興趣。因此，他的邏輯思維能力是一般的金融投機者所不能比的。他曾說過這樣的話，在抽象的理論思維中，他把自己容易犯的錯誤意識，轉化成了深層的哲學觀念，以便在思想上提高預防犯錯誤的能力。

這種思想，在投資或投機決策中的表現就是，在直覺決策的過程中，通過嚴密的邏輯思維，進行科學可靠的論證，並對投資的預期結果形成一套理論。這個理論框架包括了投資決策的依據和對結果的預期判斷。以便於在投資過程中，根據這個理論框架對投資過程進行檢討。當投資過程結束並有了最終結果時，再把實際結果和投資前的假設進行比較。索羅斯稱他自己的決策過程是理論和直覺的混合體。

能夠認識邏輯和直覺的不同作用，並有機地把兩者結合起來的人是不多見的。因為，在一般情況下，重視邏輯的人，往往忽視直覺的作用；相反，喜歡直覺的人，又常常缺乏邏輯思維能力。索羅斯不僅有很強的抽象思維能力，而且又有很好的直覺思維，並能在他的投資決策中，交叉使用二者，這實在是一種難得的思維活動過程。因為，僅僅依靠直覺進行決策，往往容易出現決策的盲目性；而僅僅依靠邏輯思維進行決策，又會出現決策過程的猶豫不決。一個能夠把兩者結合起來的人，在決策過程中，既可以防止決策的盲目性，又可以克服決策過程的猶豫不決的現象。

第十一，最後一條秘訣就是，投資在先，考察在後。索羅斯常常首先提出一個假設，再以此為基礎建立資金。然後他就等著看自己的假設是否有效。如果果真如此，他會追加投資；反之就毫不遲疑地撤回投資。他總是在尋找那些能提出假設的機會。據索羅斯的助手馬奎支回憶：「喬治總是說『投資在先，考察在後。』這意味著，提出假設，牛刀小試以考驗假設，等待市場證明你正確與否。」也就是說，索羅斯的慣施之計是「找找市場的感覺」。

說史131231最寒冷的冬天（十五）雲山伏擊戰 上篇 掌門天地

說史131231
最寒冷的冬天（十五）雲山伏擊戰 上篇
蕭律師執筆

1950年10月，美軍第一騎兵師直搗平壤。 在美軍看來，這場戰爭已接近尾聲，他們將凱旋歸國。 但不久，他們就獲重新配發彈藥，北上奔赴雲山，去解救受到攻擊的南韓友軍。 他們覺得南韓軍總是陷入小麻煩，此行只是去收拾殘局而已。 因此，他們從一開始就沒有做好充分的準備，只穿上本來用作東京勝利大閱兵的特製衣服。 他們的目的地與鴨綠江近在咫尺。在他們艱苦跋涉北上途中，氣温驟降，每天下降攝氏五度左右—-百年來最寒冷的冬天，正快速逼近—-，地形愈加險峻，萬籟俱寂，一片荒涼，杳無人跡。

情報員持續獲得資訊，向上級發出預警：中國軍隊在十月底前已大舉進軍北韓。但騎一師的高級軍官對情報置若罔聞。後來事實證明，這些情報絕對準確：中國軍隊已經入境，悄悄潛伏在北韓群山之中，耐心等待聯合國軍隊一路北上，拉長已經吃緊的戰線，直至他們筋疲力竭才開始進攻。

十月底，南韓名將 白善燁率領的士兵搖旗吶喊：「打到鴨綠江邊去。」然而，就在十月廿五日，中國軍隊開始大舉出擊。 南韓將領不明所以，在猛烈的迫擊砲攻擊下，南韓第一師兵敗如山倒。 敵軍深諳用兵之道，白善燁認定是中國人幹的，不愧名將，立即把第一師撒回雲山鎮內，從而保住了大部份兵力。
他們捉到一名俘虜，在白善燁親自審問，再經美軍軍長 米爾本審問下，俘虜直認屬於中國廣東的正規軍，並供出附近埋伏着數萬中國軍隊，第一師已陷重圍。照俘虜所提供的情報，目下局勢相當危急，至少有三十萬中國大軍駐紥在鴨綠江邊。

這個最新情報立刻傳遞到麥克阿瑟情報部長威洛比Charles Willoughby准將處。但是威洛比一向說中國不會介入戰爭，因此認為北韓境內不可能有中共軍隊，這一論點與他的上司吻合。 對麥克阿瑟來說，軍情部門的唯一工作與第一要務，就是要證明他的決策多麼英明。 美軍與聯軍之所以膽敢以有限兵力深入北方、直搗鴨綠江畔，正是建立在不存在中國軍隊此一前提之上。 如果這時麥克阿瑟的總部突然對外宣布，美軍已和中國正面交火，豈非由華盛頓掌回主權而美軍再也無法到達鴨綠江邊？這肯定不是麥克阿瑟想聽到的消息！所以當第一次報告說大批中國軍隊在鴨綠江北集結時，威洛比向總部報告時稱之為「外交訛詐」。而現在，當南韓軍隊捕獲第一個中國戰俘，威洛比的傳話是：這名俘虜是一名中國裔韓僑，他是自願參戰的。即是說，這個俘虜根本對自己所屬的兵力一無所知。這個結論當然令中國的最高統帥部大喜過望，因為這正是他們想讓美軍抱持的態度。 美方越是對此漫不經心，他們將美軍一舉包圍，獲勝的可能性就越大。

在接下來的幾週裡，不斷抓獲中國俘虜，這些人不僅指認了他們所屬的軍隊，還承認已有大批軍隊跨越鴨綠江。 然而對這些來自前方戰地的最新情報，威洛比一次又一次輕描淡寫搪塞過去。 正從平壤向雲山進發的第八騎兵團還堅信，擋在他們前方的只是北韓軍殘餘，他們很快就抵達鴨綠江畔，對著江水撒尿以慶祝勝利。

第一騎兵師第八團一路暢行無阻抵達了雲山。 米勒Pappy Miller中士聽說，上級之所以讓他們北上，是為了穩定南韓軍心。 米勒抵達雲山後，對駐地方圓五里進行了一次巡邏，途中遇到一位老農。 他告訴這一帶有成千上萬的中國軍隊，其中不少是騎兵。 米勒深信不疑，遂把老農帶到營部，但是營部卻沒有人相信他的話。

第八團的三個營抵達雲山。 只要稍加留意便會發現，這三個營不僅來錯了地方，也錯估了空間。 總部的地圖顯示這三個營之間距離很近，但其實相當遠。 還有，新任營長完全是個外行，大部分士兵都駐紮在平坦的稻田上，而且連戰壕也沒有挖。

十一月一日下午，當騎一師長 蓋伊Hap Gay和 帕爾默Charles Palmer將軍（該師的砲兵指揮官）一起在指揮所時，一則由偵察機觀測員通過無線電發出的報告引起他們的注意：「有兩大股敵軍步兵縱隊正從龍塘洞與龍雲洞附近的小路向東南方向進發。我們的砲彈正好擊中敵軍內部，但是他們卻沒有停止前進。」那是距離雲山五、六哩處的兩座小村莊。 帕爾默將軍立即下令砲兵開火，同時蓋伊也緊張地和第一軍司令部通話，請求准許八團撤到雲山以南數哩外，但遭拒絕。

這麼一來，他們就喪失了挽救八團（尤其是三營）的最後一次機會。 接下來，戰役幾乎在頃刻間就勝負已定。 兩支中國精銳師，與一支毫無準備、部署不當、由那些以為韓戰業已結束的軍官指揮的美軍菁英師，進行一場正面交鋒。
五團在 強森Harold Johnson團長率領下，在展開救援行動途中被設置的路障困在半路上。 他們不僅難以解救受困的八團，自身能否脫困也大成問題。 十月一日夜幕降臨前，八團被中國軍隊三面包圍，只留東南一個缺口。 如果當時南韓軍十五團能在原地抵抗的話，他們也許還有一線生機。

八團一營配有坦克和火砲，當時駐紥在雲山以北四百碼之處，是最易遭到攻擊的目標。 他們把迫擊砲對準四周的目標，並且與敵軍進行了幾番交火，但因戰況並不激烈，所以大家都以為對方是北韓一些散兵游勇而已。 可是到了晚上，由營部開會回來的連長帶來的消息是，附近有兩萬名中國軍。

接着，對面軍號與喇叭發出一種詭異聲響。 對於這種聲音，很多人都會畢生難忘。這種聲音有一種強大威懾力，代表中國軍隊即將進攻。十時三十分左右，中國軍隊發動猛攻，如入無人之境，迅速穿過美軍薄弱的防線，看似防守嚴密的營指揮所頃刻間被夷為平地。 各個排的倖存者想臨時構建一道防線，但很快就因寡不敵眾而土崩瓦解，到處都是傷兵。 營長 米利金Jack Millikan和博伊德Ben Boyd中尉各領一輛坦克突圍，在雲山鎮以南約一里處時，有兩條岔路。米利金率眾向東南方向前行，博伊德向西南前行。米利金順利抵達三營防禦圈，博伊德可沒有那幸運。

博伊德率部沿西南走了五、六百碼後，兩側埋伏的重兵就開火了。 火力異常猛烈，他們的車上全部是傷兵，根本無力還擊。 慌亂間，博伊德坐的那輛坦克駕駛員操作失誤，砲塔猛烈旋轉，坐在上面的士兵全掉下來。 博伊德部跌進一條戰壕裡，後來他能活下來，完全是天意。

十一月二日凌晨一時半，中國軍隊突襲了八團三營， 轉眼間，就占領了營總部。在左側大約三百五十碼的L連也被一舉擊潰。 連裡的一百八十人亦剩下二十五人。 指揮所此刻全然混亂，攻克的中國士兵似乎不敢相信自己之勝利，好像現在的結果完全出乎他們的意料。

資料來源：
最寒冷的冬天：韓戰真相解密 The Coldest War：America and the Korean War
作者： David Halberstam
譯者： 王祖寧、劉演龍
出版者：八旗文化部落

【力薦】騰訊帝國十五年商業史解析：如何由“小企鵝”成長為千億”獨角獸“？

誕生15年，QQ全球用戶近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑藉微信挑戰運營商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯網及移動互聯網領域的更多話語權和產業掌控力。

不「微」的微信的身後，站著的是這樣一隻企鵝：2004年初上市時市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯網公司中，僅次於谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2;以營收數據來看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年複合增長高達158%;2003年，騰訊試水休閒遊戲業務，較國內最早投入遊戲行業的盛大等企業整整晚了兩年，但目前騰訊在遊戲行業的市場份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有餘。

這一切，騰訊究竟如何做到?

從一款頗受歡迎的免費產品開始，騰訊積累的核心資源，即「高數量，高活躍度，高互動頻率的用戶」，是其逐步實現「做互聯網的水和電」願景的根基所在。縱觀騰訊的發展歷史，雖然產品形態多樣，但戰略上一直以相關多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業務的商業模式雖有著不同的定位、業務系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發，然後再各自以不同的形式實現貨幣化。遊戲、門戶、音樂、博客，再到如今的微信，無不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠後發先至，並最終實現革命性突破。

微信的商業化已然在路上，而一邊發力移動端，一邊打造「全產業鏈開放平台」的「帝」企鵝日後還將如何驗證其頂層設計的巨大創新力?

2013年9月3日，騰訊(00700.HK)以421.2港元/股收盤，總市值達7799億港元，中國互聯網公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價折算，在全球互聯網公司中，騰訊的市值僅次於谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。並且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯手搜狐張朝陽，以4.48億美元外加搜搜等資產購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。

從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價就開始了一路飆升，屢創新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只「兇猛」的企鵝，前後只用了50天時間。而2004年6月其在香港聯交所上市時，發行價不過3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時通訊軟件起家的小企業，經過14個年頭的發展，已經成為年營收超過70億美元的互聯網巨頭(圖1、2、3)。

微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業內人士的萬千矚目於一身，更是肩負起了挑戰運營商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長和高黏性，讓許多行業面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產品的發展軌跡，繼而推斷其發展方向?僅從單一產品的角度並不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產品體系中所處的地位、未來如何商業化以及會給移動互聯網生態帶來哪些變化等一系列問題。

「流量變現」的實踐者

從時間維度來看，騰訊幾乎經歷了中國互聯網發展的每個重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業運營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個關鍵節點，包括SP服務、門戶、電商、搜索、網絡遊戲、視頻、SNS、移動互聯網????同時，騰訊以「做互聯網的水和電」為口號，提供了近千種互聯網產品和服務，幾乎涉及互聯網的每個領域，而各個業務單元的商業模式也不盡相同。

普通用戶對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時聊天工具上，但這個好用的即時通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產品和內容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個互聯網用戶，完全可以免費利用騰訊的產品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務器群，來提供這些產品和服務，運營成本並不低。那麼，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費工具，來打造一個年營收超過70億美元的互聯網企業?QQ又是如何盈利的呢?

自從互聯網企業的鼻祖雅虎開了服務免費的「好頭」以後，「燒錢賺流量」和「流量變現」就成為了橫亙在所有互聯網企業面前的難題。成功的互聯網企業，無一不是打通了這條通路，找到了一個廣闊的價值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業模式的觀點，是將複雜問題簡單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網、51.com，包括QQ曾經的模仿對象ICQ等無數曾經輝煌的互聯網企業，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒有商業模式來變現，只能「捧著金飯碗餓死」。

就連Facebook這樣用戶數超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市後股價連跌不止。如何獲得流量(戰略選擇)和流量的變現效率(商業模式)，能在很大程度上影響互聯網企業的盈利能力和市值表現。回顧騰訊的發展歷程，可以發現它對「流量變現」這個難題，交上了一份相當出色的答卷。

生存之困

在模仿的基礎上結合用戶體驗開展「微創新」，是騰訊在草根時代摸索出的成功經驗，也成為其日後運營產品的哲學觀，即「先求有，再求好」。而早期長達數年「用戶數增長，沒有商業模式」的經歷，也讓之後的騰訊在進入新領域時並不急於商業化，這點在微博和微信的經營上都體現出來。

1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時通訊軟件ICQ，開發了中文版的OICQ，並和友人一起創立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進行了一些適應中國用戶使用習慣的「微創新」。同時期，中國互聯網用戶人數進入爆發期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶數量增長迅猛。1999年2月首次上線後，兩個月內註冊用戶就達到了20萬，到11月時，用戶數已經突破百萬。

這個成績在讓創業者驚喜的同時，也帶來了煩惱：如何盈利?從產業格局的角度分析，市場上同類型的即時通訊產品有數十款，且本身技術含量不高，准入門檻低;用戶關係網尚未建立，用戶遷移成本低、議價能力強;用戶沒有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時的市場環境下，OICQ根本無法向用戶收費。商業模式的缺位讓企業找不到盈利之門，但猛增的服務器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長的用戶數實實在在地發生。企業何以為繼?

最開始，在沒有實體產品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業模式價值空間有限，無法匹配高速成長所帶來的成本支出。同時過度依賴出售號碼的商業模式會嚴重破壞用戶體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶，從而動搖即時聊天軟件的價值基礎—用戶數量。這時，創始團隊成員只能靠著替電信運營商做一些短期項目來貼補。

2001年，因為和ICQ知識產權訴訟而更名的QQ，註冊用戶已達5000萬，但仍未找到合適的商業模式。在這種境況下，創業團隊甚至動起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒有商業模式的ICQ，被AOL以4億美元收購。考慮到QQ在中國市場的先發優勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風投資金。

這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長的巨大用戶數量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業模式的基因。

第一桶金：向用戶收費的三種模式

依託龐大的註冊用戶數和活躍用戶數以及用戶之間的網絡效應，通過電信增值服務向用戶收費、虛擬商品銷售以及「Freemium」三種模式，騰訊開始了「流量變現」的嘗試。2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實力，讓其有能力進入其他領域。而主營業務的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實施的節奏上更有耐心，並在新領域擴張的早期更多關注用戶體驗和用戶數量。

SP模式

2000年12月，電信運營市場環境發生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動，推出了「夢網」創業計劃，正式向SP(增值服務提供商)打開了大門，也迎來了互聯網企業的第一個盈利時代：移動增值服務。

在SP模式中，電信運營商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長做服務的SP和CP們則負責提供服務和內容。這種業務系統的分工讓互聯網企業避開了自己向用戶收費的難題，而轉為嫁接在運營商成熟的商業模式土壤上，通過運營商向用戶收錢然後分成。互聯網企業的商業模式第一次有了一個從產品到流量到收費的完整閉環。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯網企業。

騰訊創業團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時還在為中國電信做外包項目，在面對外部環境帶來的機會時，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習慣，將PC端上建立的客戶關係延伸到移動端，提供在手機上的即時聊天服務(手機QQ)，獨家服務於移動交流這一需求。在當時這個巨大的藍海市場，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動的合作模式中，中移動每月通過短信通道向手機QQ用戶收取5元資費，騰訊與中移動以2：8分成。

此時，騰訊已經擁有相當大的用戶基數，在PC端的即時通訊市場遙遙領先，同時已基本建立「用戶關係網」。具備了相當高的「護城河」，騰訊在手機QQ這段戰略發展時期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。

此後，騰訊推出了自己的門戶網站，開始涉足門戶型SP服務。2002年，移動增值業務給騰訊帶來了2億元的收入，佔其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動增值業務的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨家壟斷的專項型SP商業模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日後的發展和擴張積累了雄厚的資本基礎(圖4)。

令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務的生命力之長久。2004年開始，移動逐步加強對SP的監管力度，移動增值業務的市場不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業務上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準備轉型，時至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動增值業務收入仍然高達37億元(圖5)。甚至於僅騰訊手機QQ一項服務就佔據了廣東移動40%的流量。

儘管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關者的商業模式中，流量結算、計費、支付等關鍵環節都掌握在中國移動一家手中。高度依賴單一客戶的商業模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業模式停留在SP時代止步不前，其企業價值也會相當有限。這點也被日後資本市場對單純依賴SP業務互聯網企業的評價所證實。

虛擬商品銷售模式

2004年4月，Facebook還是一個在哈佛校園內剛剛上線的照片評分網站，騰訊的用戶數量則已突破3億。坐擁「億級用戶」這座金礦的騰訊，當然不滿足於僅僅通過與電信運營商分成這種模式來變現。那麼，是否能直接向3億用戶銷售物品?「一手交錢，一手交貨」的商品銷售模式，是否能在代表「新經濟」的互聯網行業裡運行?

QQ原本是一款交流工具，和內容運營並不相關。它與安全、播放器等客戶端應用最大的不同在於帶有一定的社交屬性。有社交的場合，就有「提升形象」和「彰顯個性」的需求存在。通過向韓國互聯網企業學習，並精確把握中國用戶的心理，騰訊創設出了「網絡虛擬形象」，並為滿足這種用戶價值提供產品和服務：QQ秀和衍生產品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近於零，但邊際收益卻並不和音樂、視頻等數字內容一樣同樣無限趨近於零。

這種「虛擬商品銷售」的商業模式要能運行，需要有幾項關鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶基數。沒有龐大而活躍的用戶群，單個用戶的平均成本高，可轉化的用戶基數低，盈利能力有限，從而進入「產品數量少-吸引力低-用戶數少」的惡性循環。其次，「網絡虛擬形象」服務需要基礎產品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶價值的空間。這也就是為什麼同樣用戶數量不少的360、迅雷、暴風影音以及門戶網站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網、YY音樂等則紛紛採用「虛擬商品銷售」模式的原因。

通過銷售虛擬商品商業模式大獲成功的互聯網企業，目前中國僅有騰訊一家，除了運營能力的差距外，商業模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業模式中的業務系統和盈利模式並不複雜，但在「擁有龐大客戶群，產品具有網絡效應」及「產品具有社交屬性」這兩項關鍵資源上，騰訊卻遙遙領先(圖6)。

「Freemium」模式

在「虛擬商品銷售」模式獲得成功的前提下，基礎產品QQ即時通訊軟件收費是否可行?

在QQ試圖推出收費會員服務的同時，淘寶通過免費服務打敗易趣收費服務，在易趣佔據逾90%市場份額的情況下反敗為勝。而彼時有微軟撐腰的MSN正在進入中國市場，已晉陞為全球第一大電信運營商的中國移動也推出了飛信。在激烈的競爭環境下，騰訊民營企業靈活的機制、超強的產品能力和運營能力在成功推行「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」(Free + Premium)收費服務上，起到了關鍵作用。

首先，騰訊一步步擴充免費服務的內容，包括QQ群服務、網絡硬盤、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線鈴聲、表情漫遊等，產品在功能和體驗上的領先優勢不斷擴大。其後，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產品：QQ遊戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風下載工具、QQ寵物……

待這些免費服務在各自領域佔據前三的位置時，騰訊已經擁有了龐大的產品特性類型和衍生服務種類，為推行「Freemium」模式奠定了堅實的基礎。從而，它得以在「不傷害大眾用戶體驗的基礎上，增強對付費用戶的吸引力」這項核心商業邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗的基礎上，推出對1%客戶有吸引力的付費服務;並通過會員等級等保持付費用戶的黏性，逐步擴大付費用戶的數量。

「Freemium」模式並非騰訊獨創，而其會員增值服務卻是中國互聯網企業裡運營得最為成功的。龐大的用戶數和數量龐大的產品和服務種類是其「Freemium」模式得以成功的關鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產品特性和衍生服務種類都要少得多，這種情況下一刀切推行「Freemium」模式，要麼嚴重傷害免費用戶體驗，使得用戶大量流失，要麼對付費用戶吸引力有限，付費用戶轉化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業模式運營的竅門，使得MSN和飛信始終是個虧損的成本中心;加上微軟和中國移動的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業務單元傾斜，產品能力開始下降，和QQ在產品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無可避免了。

而與迅雷、暴風影音、PPS等其他採用「Freemium」模式的互聯網企業相比，服務種類數量眾多以及各產品在流量、品牌和服務細分方面的互相支持，是騰訊能運營得更為出色的原因所在。前者由於服務種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能採取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來區分免費用戶和付費用戶—QQ即時通訊軟件也有廣告，但並不依賴於廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務，並在「高速下載」及「離線下載」等核心功能上受到嚴重限制。

同時，「Freemium」模式要運轉起來的關鍵資源能力—「服務種類的數量」，也為騰訊日後的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進入新領域，以鞏固其細分基礎，擴大運營優勢，甚至包括音樂、博客等這些難以獨自盈利的產品領域：綠鑽服務使得騰訊音樂成為全國唯一一個運營正版音樂而能獨立盈利的音樂播放器;黃鑽服務讓QQ空間成為全球第一大博客的同時實現獨立盈利，而黃鑽的特權之一虛擬形象，本是基於QQ即時通訊軟件的一項服務;藍鑽服務讓QQ休閒遊戲在打敗聯眾之餘，還成為公司的盈利來源之一。

產品線之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計「Freemium」模式時遊刃有餘。而產品間的交叉推薦，又讓新產品的用戶數很快能達到「關鍵數量」。這讓騰訊在進入很多新領域的時候，能很快度過「燒錢階段」，避免了它們在集團中長期處於「成本中心」的尷尬地位。而百度、新浪等互聯網企業在推行新的戰略行為時，通常商業模式並不會迅速跟進。

至此，在「億級用戶」的基礎上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」模式三朵金花，將向用戶直接收費的「流量-變現」思路切實落地。

依靠這三類逐漸成型的商業模式，2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功在香港聯交所上市。此時，從內部看，騰訊用戶數已突破3億並仍在加速成長;上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實力。而從外部看，網絡用戶人數仍在高速成長，寬帶正在普及，互聯網對傳統產業的改造程度逐步深入。上市後不久，馬化騰提出了打造「一站式在線生活」的戰略目標，嘗試將用戶的線下時間和行為搬上網，並推出更多的服務，儘可能地佔據用戶的在線時間。

佈局門戶、遊戲、博客

在「做互聯網的水和電」的願景之下，騰訊實施了清晰的戰略擴張，以自有產品進入互聯網一切可以進入的領域，再通過強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶體驗來迅速擴大市場份額。業務多元化雖激進，但並未輕易「跨界」。門戶、遊戲、博客……多個業務版塊不僅實現獨立盈利，且產品矩陣各司其職，包括佔據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業務等，產品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭企業。

此時，圍繞著QQ這棵「插根扁擔都能開花」的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發現，SP業務、虛擬商品銷售、「Freemium」服務三類商業模式的市場空間相對有限，而娛樂、廣告、電子商務則和網民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長出巨頭的領域。如果止步於直接向用戶收費，騰訊很快就會碰到增長的天花板。在2004年上市前後，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關鍵的戰略棋子。

把持互聯網入口門戶

首先，海量用戶、超長在線時長、頻繁交互和高關注度等元素，自然會讓人聯想到將客戶從交易對象轉變為「注意力資源」，以及以此為基礎的「挾用戶以令廣告主」的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會破壞用戶體驗。

而要運營媒體模式，門戶網站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網站，當時的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠遠落後於三大門戶。2003年，騰訊買下域名，並更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

但後來的發展經歷，又一次體現出了當時互聯網「內容重複、流量稀缺、入口為王」的產業格局特徵。憑藉強大的資金實力，騰訊很快在門戶內容質量和訪問體驗上不亞於三大門戶，並不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網站。在當時的互聯網上，聊天、打遊戲的「低端」用戶數量，遠遠高於看新聞的「精英」用戶數量。而門戶網站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會關係的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網站行業。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶並駕齊驅，並在隨後不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網站在Alexa上中國網站中排名第二，僅次於百度。門戶業務的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。

在門戶網站這個最大的媒體資源上取得突破後，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發力，並開始整合旗下產品的媒體資源。依靠QQ即時通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門戶訪問量突破了「關鍵數量」，得以成功進入「互聯網媒體」。經過多年培養，以門戶為主的「互聯網媒體」已經有了清晰的商業模式，門戶業務很快實現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門戶網站這個重要的互聯網入口。

出擊網絡遊戲

騰訊佈局的第二顆棋子是網絡遊戲(圖7)。網絡遊戲以其廣泛的受眾人群，強付費意願和極高的ARPU，已經成為今日互聯網行業最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會忽視遊戲這個巨大的市場，但擅長客戶端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。

2003年，騰訊推出QQ遊戲客戶端試水休閒遊戲市場，並很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場份額第一的聯眾。同時結合「Freemium」藍鑽會員和「虛擬商品銷售」的商業模式，在休閒遊戲擴大用戶的基礎上，逐步實現盈利。2004年8月，QQ遊戲同時在線人數就已經達到了62萬人，成為第一大休閒遊戲門戶。

2004-2007年，騰訊陸續推出了「QQ幻想」、「QQ寵物」、「QQ音速」、「QQ三國」等遊戲，逐步從休閒遊戲延伸至大型網絡遊戲和競技遊戲等對抗性更激烈、付費意願更強、價值空間更大的領域。並通過代理、自研、收購的方式進一步推出了大批遊戲，為日後盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。

在遊戲這個行業的關鍵競爭要素裡，決定遊戲品質的開發團隊屬於輕資產，變現方式也很容易在用戶量達到一定數量後進行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長時間打造的。尤其是在參與者猛增的市場環境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

盛大、完美等專業遊戲公司，雖具有先發優勢，但隨著互聯網巨頭的加入，把持互聯網入口的渠道資源開始在競爭中發揮作用。在遊戲品質絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯網公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場排名前兩位的公司已經變成了騰訊和網易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關鍵資源對於市場格局的影響力(圖8)。

而此時已經擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶端基本實現了對用戶桌面的包圍，門戶網站的中國排名僅次於百度。這些流量入口發揮了重要作用，讓騰訊遊戲的推廣渠道變得無比強大而低成本(甚至負成本，因為相當部分業務自身也能盈利)。加之公司上下對遊戲業務的重視，以及一貫的產品經理文化，讓其在遊戲品質上提升很快。到2007年，騰訊遊戲基本大成。2008年推出的「穿越火線」和「地下城與勇士」兩款遊戲，更是在日後表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款遊戲佔騰訊50億美元總營收的35%(圖9)。極強的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發展提供了更多的戰略選擇空間(圖10)。

防禦轉進攻的博客

第三顆棋子本是一門防禦性武器，卻無心插柳，在日後變成了一項強有力的戰略性進攻武器。

2005年前後，博客開始流行，其用戶生產內容(UGC)的特性非常符合「去中心化」的互聯網精神，吸引了眾多風投，「博客中國」和「博客大巴」等網站一時風光無二。此時互聯網行業早已不復2000年前後的草莽競爭，而是初現「城邦競爭時代」的端倪，新浪、搜狐，網易等門戶網站迅速跟進。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的「名人博客」戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網站的主業。

此時在流量上已經是中國第一大門戶的騰訊，自然不會輕視博客。它的防禦方式更為簡單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發揮作用，QQ空間的用戶量輕鬆過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領先於新浪和校內網(現更名為人人網)等，而日後風光無二的Facebook，此時活躍用戶數才達到6700萬(圖11)。

當然，QQ的用戶結構以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數上領先，但在內容質量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項單獨的業務，一直未曾摸索出合適的、價值空間足夠高的商業模式。而在微博等更適合個人發佈信息的平台出現後，更是逐漸走向衰弱，變成一項門戶網站的標配。

但QQ空間卻走出了一條不一樣的發展道路。首先是在人人網、開心網等SNS的衝擊下，它在原本日記、音樂的基礎上，又增加了QQ農場遊戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長時間內，其用戶數都一直超過Facebook，成為全球用戶數第一的社交網站。日後，QQ空間與從QQ校友轉型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日後的開放平台打下了基礎，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經和「穿越火線」以及「地下城與勇士」一起，成為騰訊前三大利潤來源。

當然，騰訊也絕非戰無不勝，在互聯網的另兩大領域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進入的時機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個領域的領先者同樣強大有關。阿里巴巴和百度在各自領域的用戶體驗、技術實力、用戶習慣培養、數據積累、產業佈局和生態企業培養等多個方面遙遙領先於騰訊，並且牢牢佔據住了各自領域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會，而在這兩個領域所推出的「財付通」和「搜搜」，也為騰訊旗下的其他業務提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今後的發展並不樂觀，但聯手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經開始了對搜索領域的發力。

活躍用戶突破6億

到2009年，經過十年發展的騰訊，已經從一個小型企業成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭。此時，在QQ即時通訊軟件這個已經突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長出了數棵盈利的參天大樹(表1)，而騰訊的核心商業模式也基本成型(圖12)。

同時，騰訊也在開展新業務上有了清晰的步驟思路。一旦新業務被其他公司證明是有用戶價值的，其立馬會組織優秀的產品經理和研發人員，集中力量開發出高質量的產品。然後通過騰訊產品之間的交叉推薦，迅速在用戶數上超過對手。等產品在垂直領域站穩腳跟後，根據產品的特性分配其在產品網絡中的作用(表2)。

「開放」+「改革」

「3Q大戰」的觸發，再加上增長需要、用戶需求、競爭三大因素的促使，此時按市值計算已經是中國第一大、全球第三大互聯網企業的騰訊，在原有的資源稟賦和商業模式上，展開了一場中國互聯網行業最龐大、最複雜的轉型—由產品組合型公司向平台型公司轉型。為了配合開放平台的商業模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變為有節制的擴張和部分領域的收縮，轉為投資、收購或合作。

「3Q大戰」的啟示

就在騰訊在互聯網世界裡攻城略地的同時，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發模式的成功，整個互聯網產業的經營環境在悄悄發生著改變。而在中國的互聯網世界裡，騰訊已經榮登互聯網企業市值第一寶座。與此同時，因為其超強的競爭力，更因為「觀察-模仿-趕超」產品戰術、無孔不入的擴張舉動，以及「自己來做一切」，「走別人的路，讓別人無路可走」的企業哲學，騰訊被視為破壞了互聯網行業的創新環境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，「3Q大戰」爆發。

「3Q大戰」最終以工信部介入調停，360停止運營「扣扣保鏢」，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來說，儘管措辭十分小心，但「逼」用戶二選一的做法，從本質上說還是在干涉用戶的自由選擇的權利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

雖然產品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業模式都會被動搖。「3Q大戰」的發生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實危機的可能。加之可以感受到的移動化、社交化的互聯網產業變革正在開始，為了適應用戶習慣和互聯網競爭方式的變化，騰訊在2011年前後，開始了一場由產品組合型公司向平台型公司轉型的變革。

打造「全產業鏈開放平台」

開放平台的實質，是平台的基礎資源和應用企業創新力相互激勵的正向循環過程。無論是「Wintel」聯盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平台型企業。蘋果把開放平台模式發揮得淋漓盡致，而互聯網新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平台模式得以迅速成長。

騰訊在發展早期所依賴的「移動夢網」SP模式，實質也是一種開放平台。只是當時平台是「移動夢網」，而騰訊是平台上的服務提供方。時至今日，騰訊仍是中國移動平台上最大的SP。

騰訊走向開放平台之路是必然選擇，原因之一是增長的要求。騰訊是一家消費者需求驅動的公司，需要靠自身不斷推出新產品來滿足新需求，實現增長。這樣的增長方式在發展到一定體量之後，就會遇到成長極限。

一是不斷推出新產品的增長方式，必然會擠壓同行企業的生存空間，尤其是中小型創業企業。這必然要求企業轉換至一種和環境更融洽的成長方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個性化，無法以內部產品的方式完全滿足。只有以開放平台的形式和外部的利益相關者結合，才能更好地覆蓋長尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網等紛紛走向開放，利用自身在強勢領域的資源，吸引應用企業加入，增強生態系統的競爭力。因此，走向開放是不可避免的戰略選擇。

在開放轉型開始之前，騰訊已經擁有了數百種產品。因此，騰訊的開放平台和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點，即多平台開放。2011年6月，騰訊公佈了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平台，隨後平台的數量不斷增加，目前已經有大到包括SNS形態的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場，大大小小近30個開放平台。

在這些平台上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開發商負責提供應用和內容，然後就收入進行分成。此外，騰訊還根據中國市場特點及自身資源能力，為開放平台開發商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務。

多平台開放的戰略雖然會帶來一定管理協同上的難度，但卻會在入口層面發揮很強的協同效應。例如，遊戲開放者可以一次性開發就將遊戲發佈到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊遊戲、3366等API相同的多個平台，大大增強了遊戲和用戶的接觸面。而中小網商也可以一次註冊，將商品發佈至騰訊拍拍、QQ網購、彩貝、QQ團購和財付通等多個電商開放平台。

多平台的戰略更讓騰訊可以介入產業鏈的各個環節。在開放之前，騰訊的產品服務多為自有，而轉為開放之後，其多個開放平台覆蓋了互聯網應用的各個環節，騰訊便採取了全產業鏈的開放平台戰略(圖13)。

一個典型的中國開發者可以用「騰訊云」平台來做云服務器;在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平台、QQ遊戲、騰訊應用中心等應用平台發佈應用;用QQ即時通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展「召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求」等社交營銷方式;也可以用騰訊推出的廣告系統「廣點通」在社交平台的廣告位上高效率地發佈廣告，或者在平台上的應用之間開展交叉推廣;「黃鑽系統」為開放者提供了增值服務盈利模式的工具;用財付通來進行收賬和支付;用數據分析工具「騰訊羅盤」來分析用戶屬性和行為以提高應用品質。在騰訊一家的平台上,開發者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應用和內容即可。

騰訊還進一步成立了中國互聯網公司規模最大的「互聯網共贏產業基金」，規模已達100億元。這為平台上的應用企業提供了資金的支持，達到了培育優秀內容、「佔據源頭」的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產業資本的同時，還作為LP，對創新工場、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進行了出資，並且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業之間的產業合作，拓展自身的投資範圍。

多個開放平台涵蓋互聯網應用產業鏈的各個環節，對於提升整體生態體系的競爭力，有著積極的作用。一是多平台入口的聚合，聚攏各平台的流量，讓應用發佈者一次開發、多平台發佈。二是產業鏈的完善，中國開放平台產業的發展完善程度遠不如美國市場，在云服務、統一賬號、營銷推廣、支付平台等多個環節都沒有出現高質量的第三方服務者，這限制了開放平台的發展，而騰訊利用已有資源的二次開發，在自身的開放體系內補齊了這些環節的缺失，使其開放體系的競爭力較其它僅提供流量的開放平台更強。和新浪微博、人人網等開放平台相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出;而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背後的社交關係讓它可以提供一站式登錄和社會化營銷推廣，更豐富的產品線讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：「開放不僅是一種姿態，更是一種能力。」

從「全面自有」到「培養生態」

為了配合開放平台的商業模式，「依靠自有產品進行擴張而非投資或收購」的指導方針也隨之發生轉向，逐漸向「對應用開發者開放，幫開發者賺錢」和「培養生態」轉變，目前尚在轉型過程中。原先的「模仿先行者」和「微創新趕超」等也部分受到了抑制，而轉為「做好基礎服務」和「鼓勵開發商創新」。

在電商B2C領域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網三種擴張方式。在垂直電商領域更是採取投資方式來擴張。而在基礎平台領域，如SNS、微博等，則仍是以自有產品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開放平台商業模式的影響。

佈局移動端

騰訊在移動端的產品佈局依然延續了其在傳統互聯網上的「孵化」和「賽馬」戰略。除了將PC端、Web端上的優勢應用，如QQ、QQ遊戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動終端平移，以統一賬號和云服務加強用戶黏性和體驗外,還開發了數量眾多的移動終端特有產品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動終端遊戲等。

雖然已經在各種移動終端和操作系統上推出上百種產品，但目前其對騰訊營收的貢獻非常之小。它們的存在除了佔據移動端上流量入口外，騰訊更是希望以「賽馬而不相馬」的方式培養出新的平台級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。

三十五歲前坐大位非懂不可的二十件事 專業只是低標 態度對了才能三級跳

法律140304合約法(十五) 非法及 無效合約4 掌門天地

法律140304

合約法(十五) 非法及 無效合約4

蕭律師執筆

〈限制貿易合約 Contracts in Restraint of Trade下篇〉

1. 買賣生意的合約

買方對賣方出售生意後，對其商業競爭的限制較諸對雇員的限制，一般較容易得到法庭支特，雖然兩者都應用相同的原則。

必須有一些產業的利益需要保護，但只是買入的生意須受保護。

在British Reinforced Concrete Co v Schleff, 1921，原告公司製造兼售賣造馬路的鋼筋水泥。被告只是賣、而並不製造較小規模的馬路環形鋼筋水泥。原告購買了被告的生意，被告答允不會在某一個時期內在聯合王國United Kingdom從事製造及售賣鋼筋水泥。 法庭裁決這個限制申延到「製造」而不只是售賣，太過廣寬而不合理，合約變成無效。這件案件解釋了限制競爭本身就是無效void per se。

製造商與製造商之間對生產與定價的限制

這類合約在普通法下表面prima facie是無效的，但法庭也願意支持合理的限制，如避免市場生產過剩：English Hop Growers v Dering, CA1928。

4.“獨家”合約

一間加油站同意必須購買油公司的石油，合約表面是無效的。

Esso Petroleum Co Ltd v Harpers Garage Ltd, HL1968是一件重要的判例。Esso分別與兩間加油公司訂立合約，後者同意只出售Esso的汽油，以獲取每加侖汽油在價格上的回扣rebate。其中一間的捆縛是四年半，另一間二十一年。上議院支持四年半的合約，認為二十一年時間過長及過份保障Esso的利益。

一個撰曲者同意在特定時期內替音樂出版商撰曲，如果限制是壓制性及單方面，就是貿易限制，表面上是無效的。

在Schroeder Music Publishing Co Ltd v Macaulay, HL1974中，原告是一位年青、藉藉無名的撰曲者，與被告（音樂出版公司）簽訂一份「標準」合約。在合約中，原告將他的作品的全球發行版權world copyright全部轉讓與被告。被告不一定採用原告的作品，但應允如採用其作品，將會給他一些版稅royalties。合約有效期是五年，但如版稅超過￡5000則合約自動延長五年。被告可在任何時候給與原告一個月通知，即可終止合約，但原告對被告並無相應權利。上議院毫無困難裁定此類合約落入限制貿易範圍，而此份合約完全不合理，因為它結合原告全部的承諾，而原告對被告完全缺乏承諾。

〈無效合約的後果〉

以下討論的後果是關於合約在普通法下無效，但亦同時適用於成文法下無效的合約（除非有關成文法另有訂明）。後果如下：

（1）合約違反公共政策是無效的。在Wallis v Day, 1837案中，雇用合約內有一條條文，由於限制貿易而無效，原告可追討欠薪。

（2）可追回已付的金錢和已轉移的物業。

（3）分割。法庭有權將無效的條文割除，而執行合約的其餘部分。

如果分割的結果會令整個或相當份量的約因銷除，法庭就不會分割。同時分割也不容許改變了合約的整體意義。

在Goldsoll v Goldman, CA1915中,被告將仿珠寶生意售與原告，並應允不會在聯合王國及其他列明的外國地方從事真珠寶或仿珠寶的業務。由於後者的限制太廣泛，特別是售賣的生意只涉及仿珠寶，法庭將無效部分移除，保留有效的限制。

但在Attwood v. Lamont, CA1920，情況就有點不同。原告經營裁縫、製造女士戴的帽及男子服裝等等，分為各個部門，每部門各有主管經理。被告受雇為原告裁縫部門的首席裁縫師及經理，此部門與其他部門毫無關連。被告允諾離職後自己不會、也不會替任何人服務，在方圓半徑十英里內從事裁縫、製衣、一般布業、製造和銷售女帽、帽商、男士服飾用品、男女兒童服裝等。

一般而言，被告可被限制不當使用他在受雇其間在裁縫部門作為經理所獲得的商業資訊。地方法庭容許分割條文而執行可行條文，但上訴庭各位大法官一致拒絕分割。他們的觀點是：雙方訂立的是一份獨一、不可分割（single and indivisible）的協議，其目的是保護雇主全部的生意；那不是一連串的允諾去保護每一個部門，所以整個允諾都無效。

Littlewoods v Organization Ltd v Harris, CA1978: Harris 是一間叫Littlewoods的郵購公司。他在雇用合約中應允該公司在離職十二個月內「不能替GUS組群的公司工作」。Harris獲得到Littlewoods郵賺目錄的機密資訊。GUS是Littlewoods國內的主要競爭者，GUS不僅經營環球業務，並有其他生意；Littlewoods只經營聯合王國的生意。

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合約法(十五) 非法及 無效合約4

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〈限制貿易合約 Contracts in Restraint of Trade下篇〉

1. 買賣生意的合約

買方對賣方出售生意後，對其商業競爭的限制較諸對雇員的限制，一般較容易得到法庭支特，雖然兩者都應用相同的原則。

必須有一些產業的利益需要保護，但只是買入的生意須受保護。

在British Reinforced Concrete Co v Schleff, 1921，原告公司製造兼售賣造馬路的鋼筋水泥。被告只是賣、而並不製造較小規模的馬路環形鋼筋水泥。原告購買了被告的生意，被告答允不會在某一個時期內在聯合王國United Kingdom從事製造及售賣鋼筋水泥。 法庭裁決這個限制申延到「製造」而不只是售賣，太過廣寬而不合理，合約變成無效。這件案件解釋了限制競爭本身就是無效void per se。

製造商與製造商之間對生產與定價的限制

這類合約在普通法下表面prima facie是無效的，但法庭也願意支持合理的限制，如避免市場生產過剩：English Hop Growers v Dering, CA1928。

4.“獨家”合約

一間加油站同意必須購買油公司的石油，合約表面是無效的。

Esso Petroleum Co Ltd v Harpers Garage Ltd, HL1968是一件重要的判例。Esso分別與兩間加油公司訂立合約，後者同意只出售Esso的汽油，以獲取每加侖汽油在價格上的回扣rebate。其中一間的捆縛是四年半，另一間二十一年。上議院支持四年半的合約，認為二十一年時間過長及過份保障Esso的利益。

一個撰曲者同意在特定時期內替音樂出版商撰曲，如果限制是壓制性及單方面，就是貿易限制，表面上是無效的。

在Schroeder Music Publishing Co Ltd v Macaulay, HL1974中，原告是一位年青、藉藉無名的撰曲者，與被告（音樂出版公司）簽訂一份「標準」合約。在合約中，原告將他的作品的全球發行版權world copyright全部轉讓與被告。被告不一定採用原告的作品，但應允如採用其作品，將會給他一些版稅royalties。合約有效期是五年，但如版稅超過￡5000則合約自動延長五年。被告可在任何時候給與原告一個月通知，即可終止合約，但原告對被告並無相應權利。上議院毫無困難裁定此類合約落入限制貿易範圍，而此份合約完全不合理，因為它結合原告全部的承諾，而原告對被告完全缺乏承諾。

〈無效合約的後果〉

以下討論的後果是關於合約在普通法下無效，但亦同時適用於成文法下無效的合約（除非有關成文法另有訂明）。後果如下：

（1）合約違反公共政策是無效的。在Wallis v Day, 1837案中，雇用合約內有一條條文，由於限制貿易而無效，原告可追討欠薪。

（2）可追回已付的金錢和已轉移的物業。

（3）分割。法庭有權將無效的條文割除，而執行合約的其餘部分。

如果分割的結果會令整個或相當份量的約因銷除，法庭就不會分割。同時分割也不容許改變了合約的整體意義。

在Goldsoll v Goldman, CA1915中,被告將仿珠寶生意售與原告，並應允不會在聯合王國及其他列明的外國地方從事真珠寶或仿珠寶的業務。由於後者的限制太廣泛，特別是售賣的生意只涉及仿珠寶，法庭將無效部分移除，保留有效的限制。

但在Attwood v. Lamont, CA1920，情況就有點不同。原告經營裁縫、製造女士戴的帽及男子服裝等等，分為各個部門，每部門各有主管經理。被告受雇為原告裁縫部門的首席裁縫師及經理，此部門與其他部門毫無關連。被告允諾離職後自己不會、也不會替任何人服務，在方圓半徑十英里內從事裁縫、製衣、一般布業、製造和銷售女帽、帽商、男士服飾用品、男女兒童服裝等。

一般而言，被告可被限制不當使用他在受雇其間在裁縫部門作為經理所獲得的商業資訊。地方法庭容許分割條文而執行可行條文，但上訴庭各位大法官一致拒絕分割。他們的觀點是：雙方訂立的是一份獨一、不可分割（single and indivisible）的協議，其目的是保護雇主全部的生意；那不是一連串的允諾去保護每一個部門，所以整個允諾都無效。

Littlewoods v Organization Ltd v Harris, CA1978: Harris 是一間叫Littlewoods的郵購公司。他在雇用合約中應允該公司在離職十二個月內「不能替GUS組群的公司工作」。Harris獲得到Littlewoods郵賺目錄的機密資訊。GUS是Littlewoods國內的主要競爭者，GUS不僅經營環球業務，並有其他生意；Littlewoods只經營聯合王國的生意。

說史140404最寒冷的冬天(二十五) 向西突圍 掌門天地

說史140404

最寒冷的冬天(二十五) 向西突圍

蕭律師執筆

二十九日晚上，麥克唐納目睹了中國軍隊襲擊第二師師部的猛烈火力。 次日清晨，他和一名年輕的下士站在師部外，就在這時，中國狙擊手向他們開火，下士上臂中彈。 同時上級下令馬上撤退；每人只能攜帶自己的槍、彈藥、一個急救包和一壺水。至於大衣和防寒睡袋（其實只極少數人才有），則必須留下。麥克唐納坐上一部吉普車，在持續不斷的槍林彈雨中走走停停。

剛進入山口路段時，他看到第九團營長 巴柏里斯正在路邊，子彈在四周飛濺，而巴柏里斯以乎已將生死置之度外，一點也不害怕，甚至紋風不動，眼中含著淚水：「麥克，我的營全完了。」

在接近山口時，整個縱隊開始加速前進，麥克唐納率領一支小部隊也全速前進，因為只有盡快離開才最安全，而每一次停頓都可能喪命。 在繞過一個急轉彎時，有一輛卡車橫臥路邊，車旁躺著一群美國大兵，向他們招手，祈求他們施以援手。顯然，如果不幫他們，他們必死無疑。但他擔心，一旦停車，中國人就會摧毁他的車隊，再次阻斷道路。 他畢竟有自己的任務— 把坐滿吉普車的傷患者帶出去，讓路給其他車輛。 他強忍悲痛，逼自己繼續開車。在 抵達山口末端的一座小山丘，一梃機關槍已對準他們。就在此時，一架B-26轟炸機趕來，投下一串燃燒彈，也捲走了那梃機槍，最後麥克唐納衝過了山口。

中午過後，凱澤Laurence Keiser離開師部。 他清楚地知道，第二師完全毁入地獄之中。 高級軍官們不得不把車輛讓給傷者。凱澤的情況也很糟，感冒多日，只能用一件皮大衣裹著自己。 儘管對方火力還沒有減弱，凱澤還是率領部下巧妙地接近山口。 此刻他意識到美國士兵在身體和精神上已雙重崩潰，自己的部隊已徹底潰散、完全喪失了戰鬥力，沒有幾個士兵還能還擊。 這不僅是第二師的毁滅，也是他的毁滅。他的貼身護衛為了保護他已犧牲生命，在吉普車上的機槍手也中彈身亡。

在高橋Gene Takahashi成功穿越「長手套」時，自己所屬的連、營和團的情況糟得不敢想像。L連只剩下十幾人，他自己是唯一倖存的指揮員，其他人不是被打死，就是受傷或失蹤。 幾天後，當L連在漢城附近再度集結，原有的一百七十人只剩下十人。 高橋所在營的六百人中，只有一百二十五人成功突圍。 在中國人發動襲擊時還是第二師主力部隊的I連和K連，從此被取消番號。 第二營也名存實亡。整個第九團的戰力已低於一半。

就在第二師的其他部隊在通往順天的路上遭到圍攻時，佛里曼Paul Freeman正想辦法保住自己的二十三團。 在中國人進攻前，他已清楚感覺到危險即將來臨，然而上司對他的意見置之不理。 三十日清晨，面對從北方直撲而來的中國主力部隊，他的二十三團成為擋在第二師前面的最後一道屏障。 他的任務就是盡可能堅守軍隅里防衛圈。然後尾隨的第九團和第三十八團南下，向順天方向突圍。但佛里曼認為向南突圍是一條死路；他決定向西突圍。

三十日中午，佛里曼已能看到大批中國軍隊正渡過清川江。他馬上向師部報告：自己的處境越來越危險。很快，他與師部失去了聯繫。現在他只能透過第九團團長 史隆吉普車上的無線電與師部聯絡，由史隆向凱澤轉達。但即使這種最後的聯絡方式也馬上中斷了。 至下午稍早，佛里曼還在爭取向西突圍的命令。 最後，他還是聯絡上師部參謀長 埃普利上校，得到的答案是「絕不能改變上司命令」。之後，通訊情況變得更糟。

下午早些時候，佛里曼再度找到史隆，希望副師長能打電話給他—- 他迫切要求改變命令。 二時半，副師長 布萊德雷Bradley終於來電話。 佛里曼說明了自己向西突圍的理由。他必須立刻做決定，部隊必須在天黑前撤退：該團的砲火只能暫時壓制中共軍隊。 一旦到了晚上，敵人就能任意移動，那對二十三團來說就是末日。 他希望能在天黑前兩小時撤往安州。 到下午四時仍沒有師部再度回覆。之後，佛里曼徵求仍留在軍隅里的各部隊指揮官是否願意和他一起出發，有些人同意，有些人不願意。

薄暮漸臨，砲兵正收拾大砲，準備帶著重型武器突圍。 大家都知道，向南也許是一條不歸路，因為兩架偵察機剛巡視過這段路，得知人員損失和道路損壞的情況非常嚴重，像曾經歷一場大屠殺。 就在此時，觀測員在前方大聲尖叫：「快開砲！他媽的，中國人來了！快開砲！到處都是中國人！」這時佛里曼走過來，立刻命令「把所有大砲恢復成戰鬥狀態」。

距離約五千公尺左右，黑壓壓的中國人正朝他們方向包圍上來。 佛里曼告訴部下，他們現在的任務就是拖延中國人的進攻，即使他們無法撤離、突圍，也在所不惜。 全團士兵立刻卸下所有大砲、彈藥，一字排開。 這裡也許是他們的最後一戰，很可能會因此喪命。 砲兵們從卡車卸下全部十八門105mm榴彈砲，瞄準同一方向，這也是留在軍隅里的最後一批重型武器。 部隊裡每個人，無論是厨師，還是文書，都忙著從卡車上卸下砲彈，然後再把砲彈搬到砲位上。在二十分鐘左右，他們幾乎打盡一切能打出去的東西。他們的彈藥很充足，因為其他兩個砲兵部隊在撤退前把全部的彈藥留給了他們。 由於發射速度太快，導致砲管過熱，後座力系統幾乎損壞，可是他們沒時間擔心了。

砲聲震耳欲聾，十八門榴彈砲始終沒停過，在這麽短的時間裡，他們發射了差不多五千枚砲彈。 砲聲戛然而止，他們終於打出最後一顆砲彈。之後，他們炸毀了所有大砲，防止中國人利用這些重型武器。 事實上，他們也撤底抵擋了中國人的進攻。 佛里曼相信，在如此猛烈砲火之後，一般是步兵進攻。因此，中國人會全部躲進戰壕。佛里曼下了最後一道命令：「立刻離開這裡，不要停！」通往安州的道路暢通無阻，第二十三團在途中幾乎沒遇到任何攻擊。

最寒冷的冬天：韓戰真相解密 The Coldest War：America and the Korean War

作者： David Halberstam

譯者： 王祖寧、劉演龍

出版者：八旗文化部落