十八大後仍不收斂 令政策被調查到被立案歷時14個月
來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4675194.html
十八大後仍不收斂 令政策被調查到被立案歷時14個月
一財網 桐欣 2015-08-21 14:30:00
“令政策身為黨的高級領導幹部，本應牢記黨的宗旨，嚴守黨的紀律，保持清正廉潔，但其嚴重違反黨的政治紀律和政 治規矩、組織紀律，且黨的十八大後仍不收斂、不收手，性質惡劣、情節嚴重。”消息稱。
山西省政協原副主席令政策被立案的消息一經發布，就被各媒體迅速轉發。其中，對令政策“存在幹擾、妨礙組織審查的行為”的表述，引發不少關註。
中央紀委監察部網站8月21日中午發布關於山西省政協原副主席令政策被開除黨籍和公職消息。
“令政策身為黨的高級領導幹部，本應牢記黨的宗旨，嚴守黨的紀律，保持清正廉潔，但其嚴重違反黨的政治紀律和政 治規矩、組織紀律，且黨的十八大後仍不收斂、不收手，性質惡劣、情節嚴重。”消息稱。
同時，高檢網發布的相關消息顯示，日前，最高人民檢察院經審查決定，依法對山西省政協原副主席令政策以涉嫌受賄罪立案偵查並采取強制措施。案件偵查工作正在進行中。
去年的6月19日，中央紀委監察部網站發布消息：山西省政協副主席令政策涉嫌嚴重違紀違法，目前正接受組織調查。
從令政策被宣布被調查至今被宣布“立案審查”，經過了14個月的時間。
《第一財經日報》記者檢索中紀委網站發現，令計劃作為全國政協副主席、中共中央統戰部部長涉嫌嚴重違紀接受組織調查消息發布，是在2014年12月；而令計劃以涉嫌受賄罪立案偵查並予以逮捕，這一消息的發布是在2015年的7月。兩條消息發布時間間隔7個月。
在中紀委網站發布的貪官落馬信息中， “為親屬經營活動謀取利益”這一對令政策行為的表述，也是第一次出現。
此外，令政策被立案，使十八大後仍不收斂、不收手而落馬貪官再添一員。
就在8月20日，本報記者對“十八大後仍不收斂、不收手”的落馬貪官進行了梳理。本報記者發現，今年以來，在中紀委的“紀律審查”一欄中，在對官員立案審查後，凡是經查明在十八大後仍不收斂不收手的，均有明確指出。
本報記者查閱“紀律審查”欄目發現，今年以來（截至8月20日），共有62名貪官被查明在黨的十八大後仍不收斂、不收手。其中有16名省部級“老虎”，46名廳級幹部。
中紀委監察部網站8月21日的消息稱，經查，令政策嚴重違反廉潔自律規定，收受禮金、禮品；利用職務上的便利，為親屬經營活動謀取利益，在幹部選拔任用、企業經營等方面為他人謀取利益，收受賄賂。其中，受賄問題涉嫌犯罪。此外，令政策還存在幹擾、妨礙組織審查的行為。
上述消息稱，依據《中國共產黨紀律處分條例》等有關規定，經中央紀委常委會議審議並報中共中 央批準，決定給予令政策開除黨籍、開除公職處分；收繳其違紀所得；將其涉嫌犯罪問題、線索及所涉款物移送司法機關依法處理。
附：令政策簡歷
1952年5月生，山西平陸人。
參加工作後歷任平陸縣常樂醫院、國營硫磺礦工人，運城地委機要科幹事，省委辦公廳機要處、文書信息處幹事。
1982 年入山西大學中文系幹部專修科漢語言文學專業學習；畢業後歷任山西省委辦公廳文書信息處副處長，省委機要局副局長；1997年任省糧食廳副廳長；2000年5 月任省糧食局副局長，同年6月任省發展計劃委員會副主任；2003年任省發展計劃委員會常務副主任（正廳級）、黨組副書記；2004年任省發展和改革委員 會主任、黨組書記。2008年1月任山西省政協副主席。
2014年6月，涉嫌嚴重違紀違法，接受組織調查。
2015年8月，被開除黨籍和公職，立案偵查。
編輯：楊誌
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十八大後不收斂不收手：廣日集團窩案涉30多人
來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4674734.html
十八大後不收斂不收手：廣日集團窩案涉30多人
一財網 林小昭 2015-08-20 19:38:00
廣州市紀委此前曾形容廣日集團腐敗案是“塌方式腐敗，班子主要領導成員幾乎被一鍋端”。
懲治腐敗高壓態勢下，十八大後“不收斂、不收手”列為查處重點後，一些人仍然我行我素。
20日下午舉行的廣州市紀委新聞發布會通報了兩起十八大後不收斂不收手違紀違法典型案例，分別是廣州廣日集團(電梯)（下稱“廣日集團”）違紀違法系列案、廣州輕工工貿集團（下稱“廣州輕工”）違紀違法系列案。
據介紹，2014年11月至2015年5月，廣州市紀委成功查處了廣日集團(廣日股份，600894.SH)原黨委書記黃升偉等人的違紀違法案。全案涉案人員30余人，共查處市管正、副局級領導幹部5人，移送司法機關立案18件18人，並協助省紀委查處正廳級幹部1人，即原廣州市政協副主席，廣日集團原董事長潘勝燊。廣州市紀委此前曾形容廣日集團腐敗案是“塌方式腐敗”，班子主要領導成員幾乎被“一鍋端”。
今年2月，廣東省委常委、紀委書記黃先耀參加省政協分組討論會時特別指出，不收斂、不收手的問題在廣東也有存在。他舉例，近期被調查的廣州市政協原副主席潘勝燊，經調查在十八大後收了7筆錢，一共1700萬元，其中5筆共1200萬元是在萬慶良案發後收受的，“這種情況還不止他一個”。
廣日集團是廣州市屬國企，目前已形成電梯、環保兩大支柱產業，其中集團電梯制造相關產業板塊已於2012年成功上市。原以電梯制造聞名，但因涉足環保產業一度處於輿論漩渦中。
2009年，廣州本地媒體多次披露，廣日集團未經招投標便獲得廣州城市生活垃圾特許經營權和政府巨額補貼；此外，一家沒有任何行業背景經驗的私營企業通過進出廣日集團成立的下屬環保公司凈賺3000萬人民幣，均引發外界質疑。根據已查明的情況，廣日集團腐敗窩案與該企業所涉足的垃圾焚燒、垃圾填埋等項目有關，相關人員通過垃圾處理設施的違規招投標中謀取巨額利益。
廣州市紀委發布的消息顯示，該案總涉案金額8000余萬元，追繳、暫扣贓款400余萬元。經查，廣日集團違紀違法案件的受賄收禮事實大部分發生在十八大之後，占總涉案金額的54.3%；特別是有25.8%發生在萬慶良案發後，暴露出了少數國企領導紀律觀念淡薄，對中央三令五申置若罔聞，頂風違紀，不收斂、不收手。
另一起案件是廣州輕工違紀違法系列案。今年5月以來，廣州市紀委立案查處了該集團4名市管正、副局級領導幹部涉嫌嚴重違紀違法案件，包括廣州輕工原黨委副書記、副董事長、總經理胡守斌，原黨委委員、副總經理劉顯明，黨委委員、副總經理莫凡，黨委委員、副總經理楊浩波涉嫌嚴重違紀違法案。
查處廣州輕工中層幹部及下屬公司領導班子成員(處級)18人，涉案金額巨大。目前，已有9人移送檢察機關處理。
經查，該企業原黨委對抓黨風廉政建設重視程度不夠，主體責任和監督責任落實不到位，企業內“四風”問題仍有發生，特別是十八大以來，該集團企業個別黨員領導幹部仍不收斂、不收手，對有關規定置若罔聞、我行我素，其他人員則上行下效，導致發生集體淪陷的“塌方式”腐敗。
兩大國企深陷窩案也表明當前不少國企的用人存在任人唯親等問題。廣州市紀委宣傳部部長、新聞發言人蔡鵬浩在發布上說，在對國企的巡察過程中就發現了任人唯親等問題，如廣日集團的領導幹部在選用人上確實存在一些以權謀私的問題，也涉嫌買官賣官、收受賄賂等。
他表示，目前廣州市的國企仍然在黨風廉政建設方面存在一些薄弱環節，國企確實處於一個腐敗問題易發多發的階段，也有個別國企確實存在塌方式腐敗，比如廣日和輕工都相對比較典型。
編輯：任紹敏
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互聯網體育，八大細分產業的轉型之困
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0910/151902.shtml
即便今天有無數的創業者在倒下，劉曠仍然堅信互聯網+是信息時代送給傳統行業最大的禮物。盡管資本熱潮在退卻，但是這些卻無法阻擋互聯網升級傳統行業前進的步伐，每一個傳統行業最終都將會誕生偉大的互聯網+企業，這是人類科技發展必然。成者王侯敗者寇，只會怨天尤人、怪行業不行、不反省自查的創業者永遠都只會是個失敗者。
今天的中國，作為一個世界體育強國，在迎接互聯網的到來之際，體育文化產業如何借助互聯網實現全面升級也成為了眾多國人與創業者關心的話題。在前幾月剛剛出臺的《北京市關於加快發展體育產業促進體育消費的實施意見》中作了如下描繪：“到2025年，體育產業總規模超過3000億元，實現增加值500億元左右；體育服務業增加值比重達到體育產業增加值的70%以上；經常參加體育鍛煉的人口達到50%以上。不僅如此，還將組建一批集團化、連鎖化的大型體育服務企業，再培育3至5家國內一流、國際有一定影響的知名體育上市企業，不斷豐富體育產品和服務供給。”
從北京市加快體育發展意見來看，未來體育的市場前景空間巨大，而全國到2025年體育產業總規模將達到8,000億美元！那麽，在互聯網+時代的影響下，體育文化產業將會在哪些方面實現升級轉型？他們的轉型之困在哪里？
一、體育產品走向智能化難點在何方？
說到智能化的體育產品，今天在市場上已經隨處可見，諸如威爾遜的智能籃球、金陵的智能籃球架、李寧的智能羽毛球拍、咕咚手環等。但是從目前整個市場的表現來看，智能體育產品卻並沒有流行起來，他們面臨著哪些難點？
難點一：產品的本身需要突破。智能手機之所以能夠迅速風靡全球，其中最主要的一個原因就是因為智能手機能夠運行各種移動應用，讓用戶能夠在手機看視頻、玩遊戲、網聊等。而目前幾乎所有的智能體育產品，都只是在概念上有所體現，大多都只擁有一個檢測的功能，比如檢測你的運動節奏、運動時間等，很多體育智能產品本身對於用戶並沒有太大的存在意義。
難點二：市場還需要一個培育的過程。對於大多數消費者來說，他們的腦海中並沒有智能體育產品的概念，更不會去直接購買這類產品。目前在市場上，除了智能手環還略有點市場份額之外，其他的智能體育並沒有太多人知道，消費者去購買體育產品的時候也沒有要購買智能體育產品的概念。
難點三：智能體育產品價格普遍偏貴。很多智能體育產品廠家只不過在玩一個智能的概念，產品本身並沒有太多智能與科技元素，但是價格卻不菲，這就導致很多消費者望而卻步。最為重要的是，購買體育產品的消費者往往是以年輕消費群體為主，這部分人並沒有太多的收入來源，尤其是一些沒有收入來源的中學生、大學生。
難點四：眾多智能體育產品缺乏一個龐大的應用場景。大家都知道，蘋果的手機今天之所以能夠如此盛行，並不是因為蘋果的硬件、配置有多厲害，蘋果真正厲害的就在於它的生態布局，而這個則是目前所有智能體育產品所缺失的。如果只是單個的智能產品，很難對用戶形成真正的粘性。
二、體育媒體邁向移動化有何困難？
對於體育賽事的報道，無非就體現在兩個方面，一個是視頻報道，還有一個則是文字新聞報道；其實也就是一個視頻媒體，另一個則是文字媒體。今天，已經鮮有人會天天看報紙，有相當部分人觀看體育新聞、體育賽事都已經是通過電腦、手機、網絡電視等工具。尤其是手機具備隨時隨地的特性，通過智能手機看體育賽事更是逐漸成為了一種趨勢，未來的體育賽事將會走向移動化，將會有越來越多體育視頻移動媒體與文字移動媒體崛起，不過他們也將面臨以下困難。
困難一：版權問題。隨著國內幾大視頻網站對於體育賽事的版權爭奪，版權費用的水漲船高已經非一般公司所能承受。不光是版權費用上的問題，還有版權侵權上的問題。今天不管是在視頻、還是在文字報道上，盜播、盜版的事情常有發生，並不難見，如何維護版權問題也將會成為媒體面臨的一道難題。
困難二：網速流量問題。使用手機看體育視頻直播，如果是在有wifi的情況還好說，但是如果是在很多沒有wifi的地方，諸如地鐵里、公交車、公園、郊外等，使用手機觀看體育視頻就會受到網速的影響，甚至會比較卡，同時還相當耗費流量，這就需要解決更多場所實現公用wifi。
困難三：缺乏移動入口。對於很多體育傳統媒體和網絡媒體來說，他們在移動端並沒有入口優勢而言，只能借助於微信公眾號、微博以及各大新聞客戶端作為入口，要想培養一批忠實的粉絲並沒有那麽輕松。而視頻媒體，除了優酷土豆、愛奇藝、樂視、騰訊、搜狐等少數幾個實力雄厚的視頻在移動端擁有一定的用戶量之外，大部分的視頻網站在移動端幾乎沒有任何入口優勢。
三、體育商城轉向O2O化會面臨什麽問題？
其實說到體育類服裝鞋帽，它還是有別於其他的衣服，很多購買體育用戶的消費者尤其是一些體育愛好者，往往都還是喜歡到店里去體驗，而非直接到網上去購買。這也就是為什麽今天在電商如此流行的情況下，阿迪達斯、耐克等體育品牌依然要堅持開店的原因，很多體育商城不再只是單純的線上，而很多線下體育用品旗艦店也不再只專註於線下，他們都在開始線下與線上結合。那麽，要把體育用品O2O做好，實際上也並不容易。
首先，單純做線上的體育商城突然開設線下體驗店，必然會帶來成本的增加。而線下體育用品旗艦店如果自己打造線上平臺同樣意味著更多的支出，而借助天貓、京東等平臺開設網店，同樣也需要支出相當的運營費用。並不是說有了線上交易平臺，同時也有了線下實體店，這就叫O2O了，否則O2O今天也不會湧現那麽失敗者，線上與線下要想實現完美結合才是最難的。
其次，自建商城面臨著流量入口的問題，而在天貓、京東開設了網店，同樣還會面臨流量入口的問題。畢竟天貓、京東的流量入口有限，為何要把入口給你？你只有花錢做了廣告，他們才會給你。在前期，如果沒有足夠的線上推廣費用，線上平臺是很難運營起來的，這也就是為何今天幾乎所有人都認為去淘寶開店已經很難賺到錢了。
最後，線下服務體驗也是個費力的活。可以說，O2O的核心就在於線下體驗，只有消費者在線下體驗舒服了，才會成為線上平臺忠實的用戶。而大多數做O2O的創業者則往往都會忽視這一點，盲目認為瘋狂燒錢砸市場才是培養忠實用戶的根本。
四、體育培訓挺進線上報名會遇到哪些挑戰？
說到體育培訓，過去因為無法完成線上支付，基本上報名體育課程都是直接到培訓點現場報名。但是今天，隨著支付寶、微信支付的逐漸普及，越來越多的人都已經開始習慣使用移動支付，線上報名體育課程成為了可能，並將會逐漸成為一種常態化。那麽，這類線上報名、線下上課的體育培訓方式還將會面臨哪些挑戰？
挑戰一：如何打消用戶的信任障礙，這個非常重要。畢竟很多家長給孩子報名，以及一些學生自己報名參加這種體育培訓，他們只是通過線上簡單了解了，還沒有到線下上課點去看過，不知道學校環境、教學水平等方面究竟如何，他們很難直接在線上完成交易。有很多學員通過這類平臺線上報名交費之後去現場看，如果發現並不值得，心理落差會比較大。
挑戰二：雖然在線教育當下非常之火，但是對於體育培訓來說，更多的還是要到線下去接受培訓，體育培訓打通O2O閉環的最關鍵同樣也不在於線上平臺，而是在於線下培訓水平的高低。雖然大多數的學員下一次不會選擇到這里培訓，但是口碑相傳卻是一個不可忽視的力量。同時競爭激烈也是培訓類機構存在的一個現狀，尤其是同質化非常嚴重。因此，對於培訓類O2O平臺來說，選擇與一些不錯的培訓機構合作是至關重要。
挑戰三：培訓O2O平臺還需要解決的一個問題就是線上流量的問題。如果不能給培訓機構帶來一定的用戶量，他們繼續合作的可能性就會大大降低。尤其是對於很多培訓班來說，都具有一定的時效性，如果到了培訓時間了，可是報班的人數卻非常少，到時候就可能導致班開不起來。
五、體育社交興趣化的疑難雜癥在哪里？
在中國的移動社交領域，微信已經統治了整個熟人社交圈子，而通過追求共同愛好的體育運動來交友也會是社交發展的一個方向。目前已經有很多O2O平臺推出了體育運動興趣社交模式，通過線上約好友，線下交友一起運動。那麽，要成功打造一個體育運動興趣社交平臺，需要解決那些疑難雜癥呢？
疑難雜癥一：很多所謂的興趣交友，實際上都是為了找男女朋友去的，這是一種剛性需求，而並非真正彼此有著共同的興趣愛好，這也是為什麽今天陌陌能夠在微信之外找到一片屬於自己的領地。可是，體育運動興趣社交不同於陌陌社交，是一種弱關系交友需求，要想把平臺的用戶粘性建立起來沒那麽容易。
疑難雜癥二：目前的體育興趣社交主要分為兩類平臺，一種是建立於體育資訊平臺之上，只是基於線上的溝通交流；另一種則是基於線下約好友一起運動的體育O2O平臺，這類平臺不同於直接約場館、約教練，他們在能否實現O2O商業化這條路會面臨比較大的困難。
疑難雜癥三：從整個體育社交的產業值來看，體育社交相較於其他細分產業規模總產值可能要小很多，這個領域最終能夠容納的企業生存非常小，也就是說這個領域的競爭將會非常激烈。
六、體育旅遊爆發的前夜還需要突破哪些障礙？
說到體育旅遊，這是一個非常有潛力的新市場。目前在很多旅遊景點都開設了不同類型的體育旅遊方式，諸如賽事類體育旅遊、探險類體育旅遊、休閑類體育旅遊等。很多旅遊愛好者每跑到一個新的旅遊景點，都會尋找一些體育活動，比如海上沖浪、蹦極、打高爾夫、遊泳等，體育類型的旅遊正在成為當地旅遊經濟新的增長點。那麽，在它爆發的前夜還需要突破哪些障礙呢？
障礙一：目前國內的體育旅遊還非常不成熟，要想加速它的發展，就必須要借助與互聯網的力量。不過從當前整個互聯網+體育旅遊市場來看，進入到該領域的公司還比較少，也就是說這個領域對於創業公司來說還存在一定的創業機會，同時它離成熟期還有一段較遠的距離。
障礙二：如何把互聯網+體育+旅遊三者相結合起來，這個可不是想象中的那麽簡單。懂旅遊的不懂體育、懂體育的不懂旅遊，這兩者都懂的不一定懂互聯網，構成體育旅遊的要素是吃、住、行、遊、娛+體育資源，行業資源整合存在相當的難度。
障礙三：對於一個旅遊景點來說，線下的安全和配套設施相當重要，而要打造配套的體育設施，這個也需要足夠的資金投入。同時，戶外的體育運動從安全的角度上來看，多少會存在一定的風險，如何能夠確保遊客的百分百安全，這個是旅遊景點不得不考慮的重要問題。
七、體育大數據前途無可限量，還要邁幾道門檻？
目前已經有公司通過APP為切入點，通過大數據、輕社交、大健康和物聯網，實現軟硬件一體化，將人、體育、健康緊密結合，可以說體育大數據將會成為未來整個互聯網+體育產業的核心。不過體育大數據要想真正派上用場，還需要邁過幾道門檻。
門檻一：說到大數據，其根本就在於數據。目前在國內，百度積累了足夠的搜索數據，阿里積累了龐大的電商數據，而騰訊則擁有浩瀚的社交數據，所以目前BAT在大數據領域玩得風生水起，並且他們在大數據領域的應用也非常廣泛。但是說到體育大數據，目前國內還沒有哪一家公司積累了足夠的體育運動數據，沒有這個數據作為基礎，大數據何從談起？
門檻二：大數據對於技術的要求門檻非常高，除了一整套自有的技術體系之外，還包括了算法、數據可視化、機器學習、自然語言處理等眾多技術。而目前國內擁有大數據綜合技術的人才非常匱乏，這個將會成為體育大數據發展的最大門檻。
門檻三：體育大數據最終要與人的健康實現緊密結合，這就離開不了智能硬件的配合，通過借助智能硬件收集人體的健康、運動數據，然後進行數據分析。不過從目前國內的體育智能硬件產品市場表現來看，還令人非常不滿意。
八、體育場館在線實時預訂還需要沖破哪些難關？
說到體育場館，從當前的狀況來看，目前國內有很多體育場館都沒有被充分利用起來，場館里面都有些什麽活動設施，可能很多住在周邊的居民都不是非常清楚，這就存在一個嚴重的信息不對稱問題。互聯網的興起，則能夠有效打通體育場館與用戶的信息對接問題，未來城市體育場館的預定都能夠實現在線實時預訂。但要打通所有場館，在線實時預訂還需要沖破幾大難關。
難關一：說到體育場館，目前也就是北京、上海等一二線城市的運動場館相對來說會比較多一點，大多數三四線並沒有幾個體育運動場館，在線實時預訂並沒有多大的意義。打籃球、踢足球類運動場所一般都在學校里，只有到了周末才會有對外開放的可能。
難關二：很多人喜愛的運動都不會太多，可能最多就只有那麽幾項運動，他們所去的運動場館也基本都是固定的幾個，而獨有線下的健身場所，也往往都是會員制。至於在海南這個高爾夫場館比較常見的地方，大部分人打高爾夫也都是通過電話預約，並且會經常去相同的高爾夫球場，很多都是會員制。
難關三：在線場館的預定不同於電影票的預定，會自動更新電影票是否售罄。很多體育場館可能在某一個時間段場地已經預定出去了，卻並沒有專人在移動端平臺上進行實時更新，最後客戶還是得通過電話進行確認，反倒顯得麻煩，場館信息的實時更新這個也是需要在線預訂平臺去突破的。
小結：
從以上八大細分體育文化產業的發展可以看出，雖然他們在各自的領域都面臨著一定的轉型困難，但是這卻難以阻擋傳統體育全面轉型互聯網體育的大趨勢，移動化、智能化、大數據化是互聯網+體育未來發展的三大方向。
版權聲明：本文作者劉曠，文章為原創，i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權，未經授權，轉載必究。
2015年網貸行業八大趨勢回顧：大額逾期，資本收縮
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1231/153565.shtml
導讀 : 2015年網貸行業發展呈現出三個特點：一是傳統金融機構和產業巨頭入場，二是資產逐漸多元化，三是活期理財產品增多，散標和各種寶類產品增加。
截止2015年底，網貸平臺數量增加到3844家，相比去年增加了107%；成交額首次突破一萬億元，相比去年增加了228%；投資人數達到1350萬人，同比增長10倍。
這一年，網貸行業平均利率降到11.5%，比去年下降三分之一。受2015年央行連續降息，巨型平臺暴雷影響， 2016年投資人風險偏好進一步下降。到2016年底，網貸行業的利率下降到9%以下。
從地區分布看，2015年，網貸行業的成交量主要集中在廣東、北京、浙江、上海四地。四地區全年總成交額之和占全國總成交額的80%，貸款余額占90%.
從性別分布看， 2015年網貸行業女性投資人比例同比略有上升，男女比例為7：3，去年這一數字是7.5:2.5。銀行理財投資人男女比例接近1:1，與去年持平。與銀行理財相比，預計未來會有更多的女性投資人進入網貸行業。
2015年全國共有950家平臺發生問題，同比上升221%，問題平臺增幅超過新增平臺。涉及近千億資金，超過100萬投資人中雷。其中山東地區發生問題的平臺最多，占全國所有問題平臺的20%，廣東第二，占17%。
以下是《2015網貸行業報告》的研究內容。
一、2015八大趨勢回顧
1、大額資產質量下降,P2P借貸行業受波及
2、綜合利率持續走低，行業平均利率將降至13.5%
3、新增平臺成常態、問題平臺加速淘汰且周期變長
4、二級市場開始繁榮，類金融衍生品功能分化，行業生態不斷完善
5、去信用中介，類金融結構化產品對沖風險作用出現
6、資本市場收縮，VC進來的錢少了
7、資產類別繼續豐富，資產無邊界，能力有邊界
8、寡頭市場不會形成，競爭仍是主流
二、行業發展現狀
三、問題平臺解析
關於數據分析軟件市場，這八大苗頭才是真正的大勢所趨！
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0112/153741.shtml
導讀 : 由於大多數公司客戶終身價值對客戶流失的敏感度，2016年看起來會是數據分析軟件公司需要系好安全帶準備迎接大風浪的時間。
緊張精彩的2015年已經結束了，現在是時候回過頭來看一看數據分析軟件市場的潮流。 已經有幾個趨勢繼續變得壯大（比如開源，雲托管，基於Hadoop的SQL解決方案），同時AWS上的Redshift開始成為數據倉庫中的一支重要力量。
SQL解決方案繼續在Hadoop的生態系統里大行其道
除了Spark，大部分Hadoop的生態系統里的新聞都來自Presto, Impala and Drill。 關於MapReduce繼任者的鬥爭還在持續，而在列表中的所有候選者的一個主要的共同點就是他們都提供SQL界面。這個趨勢從2010年Hive開始逐漸取代Pig就一直如此。
因為太多的Hadoop生態系統提供的價值圍繞在分析和商業智能上，而過去數十年整個分析世界已經運行在SQL的基礎之上，並且圍繞它建立了很多無法替代的公司競爭力，所以在經過了很多關於NoSQL和Hadoop的憧憬以後，大家發現還是要回過頭來面對這個事實。
Druid看起來要火
在主流的大規模基於內存的OLAP數據庫中，LinkedIn的Pinot和Metamarkets的Druid是兩個主流選擇。 Druid似乎從Yahoo得到了不少關註，而且不少最前沿的高科技公司也開始越來越多地使用它來驅動實時商業智能（BI）。
十月份，Druid一些主要貢獻者宣布了Imply.io，一家為Druid提供商業支持及打造出圍繞Druid的生態系統的公司。總體而言，很多聰明人開始用Druid來做內存數據庫，以便對海量數據集進行交互式分析。
開源機器學習庫Galore
十一月， 谷歌開源Tensor Flow ，一個利用數據流圖譜進行計算的廣義庫。 它被大量用於機器學習，特別是深度神經網絡。 它還在加盟了十一月微軟發布的Theano，Torch，DMLT。
雖然上面提到的這些庫不是可以把人工智能添加到任何產品的簡單插件，但是以他們為基石任何有足夠多的數據的人都可以來訓練他們的系統來制造最先進的算法。 當大家都開始在基石上建造，產品的整體複雜性，無論是分析相關還是其他方面，都會不斷提高。
IBM在Spark上發力
6月，IBM 宣布把3500研發人員放在Spark相關項目上。 Spark是在許多方面是Hadoop的生態系統里的MapReduce的繼承人。 它為開發人員提供了四大法寶（低級別數據處理語言，機器學習庫，圖形算法和SQL-on-Hadoop數據庫）來進行數據的混合及匹配。
雖然仍然在用戶實踐的最初階段，Spark已經得到了背後龐大的開發者的支持。十月份，IBM宣布了基於Bluemix的Spark-as-a-service ，並且把其數據工程產品移植到Spark上。這件事情對以開發Apache Spark為主業的Databricks 公司的影響十分值得關註。
商業智能開源軟件開始興起的一年
從歷史上看，開源軟件的創新基本上在軟件堆棧的較底層。 隨著時間的推移，以及對開源軟件企業可行的商業模式的的發展，越來越多的面向最終用戶的軟件正在以開源的方式進行開放。
去年，兩個古董的開源BI公司之一的JasperSoft被Tibco以$ 1.85億美元收購。另一個公司，Pentaho，則在前年2月就被日立數據系統公司以超過$ 5億美元收購。
同時，在2015年還湧現出了多家輕量級的開源項目。AirPal和Re:Dash把重點放在使用戶能夠快速，輕松地在Redshift上進行SQL查詢（詳見下文），而Metabase還提供了一個非常易於安裝的工具，允許非技術用戶對多種數據庫進行數據查詢和分享數據報表。
專有事件分析公司繼續湧現
雖然Google Analytics仍然是大家默認的首選，仍然有很多人致力於開發以收集並分析在網站和移動應用上的用戶行為為中心的，集所有功能於一身的分析系統。
與此同時，作為Google Analytics的主要競爭對手，Mixpanel（截止去年已募集$ 6.5億美金），於去年7月跟隨Heap公司的腳步，發布了Codeless Analytics。它主要是通過添加SDK到您的移動應用里，自動對移動應用進行數據埋點，並同時獲得對用戶行為事件的分析，而無需手動對特定事件進行埋點。 十一月，該公司發布了Predict，它可以讓你使用輕量級的機器學習來預測用戶是否會執行一個動作（如轉換付費）。
與此同時 - Heap已經因為它在移動和網絡事件的數據分析上的簡單易用性而獲得了一定的知名度; Amplitude在八月融資$ 9百萬美元；而以增快數據分析速度為核心業務的Interana也在一月份A系列融資$ 2000萬美元。
同時，廉價和簡單地運行一個數據倉庫的方案的出現（如AWS的Redshift）也對傳統的使用專有事件分析軟件的理念帶來了沖擊。
正在興起的建立於雲端的分析架構
在2015年，一個用於處理商業智能的新的標準正在越來越多的創業公司（以及願意保持創業心態的中型公司）中形成： 上世紀90年代的統一數據倉庫的概念正在回歸。允許這樣做的關鍵因素是AWS Redshit作為分析數據倉庫的廣泛采用。
因為Redshitshift相對於老一輩的數據庫（如Aster，Vertica, Teradata等）比較容易維護，它很快成為科技創業公司里數據倉庫的首選。
有兩組初創企業乘著這股浪潮：那些幫助把你的數據轉移到Redshift上的和那些讓你對在Redshift上的數據進行分析的。
第一組包括一些公司講業務完全圍繞在將數據加載到Redshift（如Alooma，Etleap，Textur）。此外， Segment去年正式宣布了將數據送到Redshift上的能力。 同時，RJMetrics，一個電子商務分析的供應商，推出了他們的系統里關於數據攝取的部分幫助您將數據送到Redshift。
總而言之，許多公司都把自己的賭註押在AWS上，絕大部分在去年秋天QuickSight發布前。隨著AWS的數據管道等攝入服務不斷完善，他們的業務模式是否仍然存在還有待觀察。鑒於AWS的移動分析SDK和數據攝入管道的存在，可能留給這些公司的生存空間會逐漸消失。
鑒於QuickSight的預覽版目前只能提供很基本的功能，一些BI軟件供應商在2015年從在Redshift上投入巨資的客戶上獲得了很多業務。 Looker, Mode Analytics, Periscope and Metabase是在Redshift被用來做分析數據的產品里比較突出的。 然而，這個領域會怎樣發展很大程度上要看AWS來年會帶來怎樣的新產品。
總而言之，2016年正在成為一個非常值得紀念的一年，尤其在融資放緩的影響更加明顯的情況下。
偉大的回火（公司估值壓縮）
雖然在事件形成的過程中很難感覺到，但回過頭來看，股票市場里股價對營收比的壓縮對私募市場的影響很明顯，特別是當Fidelity公開將它手中一大批其後期投資降低估值的時候。
在做分析軟件的公司中，Cloudera的估值變化不大，而Dataminr的估值下降了35％。 在一般情況下，分析創業公司的獲取資本的成本，無論是早期或晚期，都變高了很多。雖然大量的風投公司扔在獲得新的資金，並有足夠的錢去投資，總的感覺是，對初創企業的估值已經緩慢開始下調。
今年會有一些動蕩，無論是在募資上，還有更重要的是，在很多分析公司的客戶群的相關預算上。由於大多數公司的客戶終身價值對客戶流失的敏感度，2016年看起來會是一個需要系好安全帶準備迎接大風浪的時間。
版權聲明：
本文系作者Michael Li李玥翻譯自TechCrunch "The 2015 Analytics Software Market" 。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
日本八大集團轉型學：改當稱職配角 家電末代武士 一半被收購、一半重生
2016-04-11 TCW
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不同於夏普、東芝命運，日立、松下看清現況，成功轉型，關鍵就在能取捨、懂合作。 當你到日本旅遊，走進家電賣場，準備買東芝的電鍋、三洋（Sanyo）洗衣機時，你知道這些耳熟能詳的家電品牌，其實都已經是「日皮中骨」了嗎？ 四月二日，上演近五年的「鴻夏戀」終於成局，鴻海取得夏普六六％股權成為最大股東，百年夏普，換上台灣老闆。 這樁交易案顯現昔日聞名全球的日本八大電機廠，光環早已黯淡。「對衰退的日本電機產業來說，這是痛苦的一天，」英國《金融時報》如此形容。 然而若仔細分析日本八大電機廠近況，卻發現兩種不同結果。 當夏普、東芝因鉅額虧損，先後賣給鴻海和中國美的集團（編按：東芝僅出售家電業務）時，有人早已谷底反彈，擺脫虧損。 這些日本電機廠的勝利組能夠擺脫泥淖，原因，是他們懂得放棄優勢，開始當一個稱職的配角。 電視，正是興衰縮影讓日本稱霸全球，竟成虧損錢坑「日本是時候放棄當主角，應該當一個不可或缺的by-player（合作者），當個可以拿到銀獎的角色，」東京大學特聘教授妹尾堅一郎表示。這句話背後，是日本企業轉型不得不面對的事實。電視，就是最好的例子。 日本八大電機廠之一的松下電器在近六十年前，靠一台彩色電視打入美國市場；夏普可以花四十年，只為了追求更高品質的液晶明技術，慢工出細活，使日本成為全球液晶電視之王。 但近十年，韓國、中國品牌崛起，快速推出高CP值的家電產品，現在電視卻成了日本大廠的虧損錢坑。 日本因為中韓兢爭，逐漸被迫退出家電市場。二〇〇八年日立慘賠七千八百億日圓，創日本製造業史上最高虧損記錄；三年後，松下、夏普、索尼相機敗在液晶電視產業，不敵韓國三星，三家大廠合計虧損達一兆六千億日圓。 BCG台灣董事總經理徐瑞廷指出，消費性電子要賺錢只有兩個途徑，一為提升價值，二為量大。日本企業既無法以高技術說服顧客購賈高價產品，又無法如三星一檬擴張市占率、衡量，這時候日本企業習慣採用的技術——製造與品牌的垂直模式，就開始面臨虧損。 勝組松下「拾技街至上」 終於了解客戶，它決心停產電視如今，松下轉虧為盈。二〇一四年（二〇一四年四月一日至二〇一五午三月三十一日）獲利一千七百九十五億日圓，同一年度夏普虧損二千二百二十三億日圓，有如天壤之別。差別在於松下認清了自家的技術，不再是企業兢爭的唯一優勢。 松下社長津賀一宏二〇二一年上任時，砍的第一刀，就是以電視為首的家電產品。當時，光松下電視業務部門一年虧損就達八百八十五億日圓。 為此津賀做了一個實驗，他在家中擺了台松下產的電漿電視和一台封手的液晶電視，他和妻子每天盯著這兩台電視看，結果「我太太因為是松下支持者，就說電漿電視比較好，可是我並沒有看到明顯差異，」「我們太自信了，卻忽略了要從客戶的角度看待產品，」津賀說。 於是，他宣布提前停產電漿電視，砍掉三年內無法達到營業利益五%的產品線，並調組織架構，裁員近萬人，才將原先十六項業務、一百個部門，縮褊成四家公司、五十六個部門，全力發展車用、能源等業務。 認清技術至上不再是優勢，願意放低身段，走向海外，找尋合作夥伴，成為無可取代的配角，是新的日本企業轉虧為盈的新顯學。 松下和電動車大廠特斯拉的合作便是一例。二〇〇九年開始，松下開始獨家供應電池給特斯拉，更在今年一月宣布，將投資十六億美元，與特斯拉一起在美國內達華州打造電池工廠，防止韓國樂金(LG)等對手搶單。 此外，松下用超過兩百億日圓取得歐洲汽車後照鏡大廠法可賽(FICOSA International)五〇％股權，共同開發監控系統，藉此打入福斯、雷諾等車廠供應鏈，展現國際化的企圖心。 日本信州大學教授真壁昭夫便指出，日本企業的競爭力不在價格，而是技術、設備完工後的效能和維護，唯有憑著這些「非價格因素」，才能彰顯日本製造的優勢，避免和中韓廠商一同陷入消費性電子產品的削價競爭。 勝組日立「找國際夥伴」 建高鐵提供非價格優勢，虧轉盈曾經創下日本製造業史上最大虧損的日立，二〇一四年交出了比松下更亮眼的成績單，該年度獲利達二千一百七十四億日圓。日立的做法，同樣是淡出消費性電子市場，投入能夠給客戶超越「價格因素」、具高度信賴厭門檻的重電工業。 為了轉型，日立將原本各行其是的子公司，依事業類型分成五大集團，結束手機、電腦、面板生產，把三分之一的產線移往海外，不再倚重日本供應商，大幅降低日本本地生產和採購比重。 不同於松下積極搶攻車用市場，日立則投入大型工程開發，瞄準海外市場，和中國、法國競爭高鐵標案。 今年三月，車頭上寫著「AZUMA」（日文「東」之意）的高鐵列車在英國倫敦國王十字車站亮相，這台最高時速達兩百公里的列車，是由日立打造，還和英國維京集團合作，負責全英八百六十六輛火車更新工程。不只已開發國家，日立也參與東南亞、印度等新興國家的高鐵興建計畫，除了開發車輛，也包辦內部的物聯網與大數據各項應用。 「中國或許能以低成本提供大量產品，但如果不僅僅銷售高鐵，而是提供整個營運服務，我相信日本的競爭力不會輸給其他國家，」日立社長東原敏昭強調。由於公共建設需要長期維護，更看重品質的穩定性，正是日本企業跳脫價格戰，發揮核心優勢的新戰場。 如此改革，也讓日立二〇一〇年開始轉虧為盈，隔年甚至創下淨利三干四百七十一億日圓新紀錄，二〇一四年家電收入僅占總營收七％，不到資通訊系統和公共工程的一半。 當松下、日立選擇遠離變動快速的消費家電戰場，轉往強調穩定度高的重電工業領域，他們的成績等於告訴外界，決策速度過慢的日本企業，已不適應變遷快速的大環境，但速度和彈性，卻是台灣企業的強項。 日本八大電機廠勝利組故事，勢必進一步推動日企尋找改變的可能，鴻夏戀底定後，台灣製造業與日本製造業的交集，將成日企尋求轉型的新選項。 撰文者康育萍 |
戴賽鷹：關於社群和眾籌，我總結了三大秘訣、四大教訓和八大經驗
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0522/155998.shtml
戴賽鷹：關於社群和眾籌，我總結了三大秘訣、四大教訓和八大經驗
戴賽鷹
黑馬說
30天在京東眾籌1100萬，三個爸爸創下了國內首個千萬級眾籌項目，他是怎麽做到的？在黑馬連營第一期的結業典禮上，三個爸爸創始人戴賽鷹分享了做社群和眾籌的三大秘訣、四大教訓和八大經驗。
文|戴賽鷹
戴賽鷹 黑馬連營十二期連長 智能硬件分會秘書長 三個爸爸聯合創始人
“創始人要為自己的企業代言”
創業來源於我自己的經歷。我太太2013年懷孕，我在看新聞得知PM2.5會導致流產後開始研究霧霾，研究如何買凈化器。但是國產的凈化器很多指標都不達標，我始終找不到合適的。我的朋友宋亞南、陳海濱和我有著同樣的困惑，於是我們幹脆一起創業，決定做一臺專為孩子定制的凈化器。
我們在2014年3、4月份拿到了1000萬美金的融資。拿到融資之後我們曾有過猶豫和疑問，我們在想兒童凈化器市場會不會太窄了，是不是應該做面向全人群的凈化器？後來微播易徐揚的一句話點醒了我，他說：“勿忘初心，方得始終。”
後來我們還是回到了兒童凈化器的定位，決定鎖定人群、抓住人群，然後去做極致性的傳播。
我們為了針對兒童家庭研發差異化產品，而拉了8個微信群，調查了700位父母。最後我們挖掘出了65個痛點，其中有12個是最重要的痛點。我們發現用戶非常關心的是凈化器的效果、能否換濾芯，還希望凈化器不要花哨。
明白了用戶的需求，我們在2014年4月份開始研發，8月份產品定型，預計11月份出貨。但是我們在連產品樣機都沒有的情況下，於2014年9月22日在京東做了一次眾籌，創造了京東眾籌的中國第一記錄：上線2小時眾籌100萬，10小時200萬，30天1122萬。
我覺得創始人一定要為自己的企業代言。在社會化營銷的時代，消費者喜歡有血有肉有個性的東西，人的故事更容易被傳播。所以創始人需要表達能力強，知道怎麽講故事，還要有人格魅力。
做好眾籌有哪三大秘訣？
眾籌是通過互聯網的方式向網友募集項目、資金的模式。在中國，眾籌偏預售。和預售不同的是，預售是B2C，眾籌偏C2B。
眾籌有很多形式，包括公益眾籌、回報眾籌，回報眾籌又包括產品、債權、股權等多種形式。
我總結了成功做好眾籌的三大秘訣：
1.痛點被滿足，產品要尖叫——不是任何產品都適合做眾籌。
2.故事加情懷，社會化傳播——沒有夢想的產品得不到用戶支持。
3.設計參與感，打造粉絲經濟——沒有社群依托，眾籌就是無水之源。
對照這三大秘訣，三個爸爸做眾籌為什麽能夠取得成功呢？
第一，我們的產品是第一個兒童專用凈化器，具備尖叫點。
第二，三個爸爸在情懷傳播方面做的比較成功，後來我們把三個爸爸背後的精神總結成“爸爸精神”。
產品發布會一定要有情懷感染力。在產品發布會上，我們都沒有講我們的凈化器的功能，只是講了我們為了自己的孩子造凈化器的故事。
在眾籌的時候，我們也把初心和情懷傳播出來，很多消費者也是聽到了故事才關註的我們的產品。不過也有人對我們有疑問，問我們是不是靠情懷來賣產品。這個我是堅決不同意的，情懷只會讓消費者關註你的產品，但是產品足夠有賣點才會讓消費者去買單。
第三，依托社群，打造粉絲經濟。
我的眾籌有兩個關鍵節點：
★第一個節點：依托黑馬社群完成200萬眾籌
2014年7月份，我們跟京東的工作人員聯系，想要在京東眾籌上籌集1000萬，並成為京東眾籌的案例。因為如果平臺願意把你打造成案例的話，你就有機會得到他超乎尋常的資金支持。
眾籌的第一天特別重要。第一天我們依托黑馬社群完成了200萬眾籌。
三個爸爸還與創業黑馬一起定制了一整套的傳播方案。2014年9月12號，創業家傳媒官微發了一篇叫做《中國為什麽沒有千萬級的產品眾籌項目》的文章，主要是講眾籌是一個支持夢想的行為，但是中國人不愛支持別人夢想。這篇文章之後出來，閱讀量很高。
過了幾個小時，我在我的個人微博中回應，我說三個爸爸想代表黑馬們沖擊中國千萬級眾籌。這樣一來，就把我們做眾籌這件事情，變成了黑馬們共同的事。
又過了幾個小時，牛社的個人微博和創業家的官微都進行了回應，說三個爸爸這樣一個創業公司敢喊千萬眾籌聽起來不靠譜，但我們黑馬就是要通過努力把不靠譜變成靠譜。最後號召大家支持我們，幫我們一起來沖擊千萬眾籌。
後來我們請楊守彬導師做我們的總策劃，楊守彬導師說要調動黑馬們的情感。於是我的合夥人陳海濱寫了一篇叫做《一路與你同行，我與黑馬不得不說的事》的文章，寫的是自己怎麽在黑馬營兄弟的幫助下走出困境、走向成功的。這篇文章寫的特別動情，大家看到這篇以後，都以黑馬為榮，說三個爸爸有什麽需要幫助的可以隨時來幫助。這就有了官方的任務和情感的鋪墊。
我們還在朋友圈設計了三輪集贊轉發。通過這種方式讓黑馬來轉發，告訴他們只要你動動手指，就可以幫我們獲取幾百萬的傳播利益，所以大家一般也都樂於幫我們來轉發。
★第二個節點：借勢傳播成為案例，突破千萬
在社群上，我們對接了更草根的社群——海星會和鳳巢社，通過他們來做傳播。這樣廣泛地轉發引起了圍觀效應。
我們還跟優酷“全面話題社”提議現場直播辯論。在確定可以跟優酷合作後，我們在微博上不斷地找能跟我們辯論的人。只要誰說凈化器不好，我們就跳出來跟他爭。2014年10月初我們碰到了一個人跟我們吵架，後來我們決定跟他在優酷做一個現場的辯論——“空氣凈化器是不是精神產品？”這引發了廣泛的關註。
我非常認同羅振宇的觀點，產品在社會媒體上火速傳播的關鍵點有四個：懸念、沖突、角色、細節。
做社群的四大教訓和八大經驗
社群實際上是來自於“粉絲經濟”。粉絲所代表的是現今的一種消費者潮流——參與化、情感化和圈子化的消費者集群。
做營銷要建立和維護品牌與用戶之間的關系。一個創業品牌，如果有5000到10000的鐵桿粉絲，一定能支撐起十億估值的公司。所以跟一部分用戶建立強關系，通過他們幫企業做運營，我覺得這是創業企業一定要走的路。
我總結了做社群的四大教訓：
★1.不是所有用戶拉到群里就叫建社群。
任何產品不可能一點問題沒有，產品不是特別成熟穩定的時候，把用戶簡單的聚集在一起肯定是不行的。
★2.沒有強關系作為紐帶無法建好社群。
一定要有強關系、會站出來維護你的利益的用戶。這些用戶會在輿論上朝對你有利的方面去引導。
★3.不是你建立的社群就一定歸屬於你。
做把具有共同價值觀的用戶聚在一起，讓他們有共同話題可聊。一定要在社群里培育強鏈接的人，培育社群的明星，讓這個明星來管理社群。你跟這個明星是合作的關系，有這樣的心態，才能把社群玩好。
★4.沒有線上線下互動，社群很快死亡。
哪怕是活躍度特別高的社群，如果你不去組織互動，這個社群死亡的可能性也會比較高。所以做社群是是一個投入比較多，但是未必能產出的事情。
要想做好社群，我總結了八招：
第一招，建綱領。社群不是人的簡單聚集，如果沒有價值觀，這個社群是起不來的。
第二個，聚人群。當有了明確價值觀之後，要選定你的目標對象，要拉認同你的價值觀的人。還要在群里布下強關系，如果有什麽問題，通過他們幫助你解決問題。
第三，樹明星。企業一定要建自己的明星，可以是創始人，也可以是負責社群的高管。除了企業的明星之外，還要在社群里培育其他的魅力鏈接者。如果一個社群不是自組織的，里面沒有活躍的人，只要一個人的話這個群是支撐不了太久的。另外，在你的群里要做好布道宣講，把你的價值觀不斷的宣講。
第四，強互動。互動多了，才能從中篩選出有價值群的用戶。互動的方式有很多，比如搞分享、選輪值、參與感、建儀式、做任務等。要註意群里面社交關系，我管他叫“貪嗔癡”。我發現社群發現特別愛師徒結拜，群是互聯網虛擬的關系，虛擬的關系需要一些強心劑，包括結拜兄弟。我們發現很多社群會培育從眾行為，當這個東西變成一種習慣的時候，就會潛移默化影響你的心理，就能夠對這個群有更強的操控。但是操控力不要太強，如果你有很強的操控力的話，容易引起群的反彈。
第五，立規矩。群規一定要非常嚴格，定了群規，而且必須要有人維護和執行。在群里要培育一致行動的機制，可以使用一些高效率的協同工具。
第六，自組織。一定要在群里找到你的活躍分子和骨幹，讓群里有影響力的人自發來參與管理。
第七，造勢能。既然你有骨幹，一定要圍繞骨幹設計一些方式，給他們資源和優越感。大家在群里，無非就是獲取咨詢，獲得利益，還有社交。你的骨幹就是這個群的明星，他成為這個群的明星就能夠獲得別人更多的幫助，就能夠獲得更多的資源。
第八，搞裂變。當你把這個群做好之後，還要不斷複制新群，不斷地影響更多的用戶。要讓社群里面的骨幹也變成群主，讓他們通過做社群，獲取更多的價值。
Q&A
營員1： B2B能玩社群嗎？和2C有什麽區別？
戴賽鷹：2B是一定能玩社群的。2B玩社群的時候要找一個主題，通過培訓和分享的方式玩轉。
營員2：請問您對微商有何看法？
戴賽鷹：微商不僅是賣產品，更多的是賣商業模式。微商不是洪水猛獸，如果項目好的話，微商可以更低成本的方式銷售。
微商兩大有痛點，一是加價率過高，消費者感到虛假宣傳；二是朋友圈不斷刷屏，影響了用戶體驗。
但是我覺得微商的痛點是可以解決的，需要做的是傳播方式的變革，進行全渠道營銷，比如和直播平臺合作、和線下結合等。
[本文作者戴賽鷹，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自123RF。]
代言
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“救火隊長”車俊調任浙江省委副書記十八大之後少有外地官員空降浙江
來源: http://www.infzm.com/content/118114
資料圖：車俊（新疆維吾爾自治區人民政府網站/圖）
日前，中共中央決定，原新疆自治區黨委副書記車俊，調任浙江省委副書記，浙江省長李強調任江蘇省委書記。
作為東部沿海發達省份，浙江的幹部向來外調幾率較大，但外地幹部調入浙江的機會並不多。車俊入浙，將成為浙江省委常委會班子少有的從外省空降的常委。
此前，浙江三任省長呂祖善、夏寶龍、李強都是本地成長起來的幹部。其中，呂祖善、李強都是浙江當地人，夏寶龍不是本地人，但2003年自天津市委常委轉任浙江省委副書記，到2011年擔任省長，在當地也已工作了8年。
十八之後，包括李強此次外調，浙江至少已經向外輸送了9名省部級幹部，而只有3名省委常委從外省調入浙江。
除了最近調入的車俊，現任浙江省委組織部長廖國勛、常務副省長袁家軍也從外省調入。廖國勛此前任貴州省委常委、秘書長，袁家軍任寧夏回族自治區常務副主席。
車俊系十八屆中央委員，1955年出生於安徽。2005年，時任安徽省委常委、合肥市委書記的車俊，被調任河北省委常委、政法委書記，後轉任省委組織部長，2008年5月任河北省委副書記。
2008年6月，“三鹿毒奶粉”事件發生，時任河北石家莊市委書記被免職，車俊臨危受命，當年9月兼任石家莊市委書記，上任當天，車俊代表市委、市政府向群眾致歉，並表示要把處置好三鹿奶粉事件作為頭等大事。
2010年5月，車俊被派往新疆，擔任自治區黨委副書記、兵團黨委書記、政委、新建集團董事長，當年9月被明確為正部級幹部。
2015年4月，車俊卸任兵團職務，任自治區黨委副書記、中央新疆工作協調小組成員。
開心網創始人6000字反思：錯過八大機會，兩大敗因
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0722/157602.shtml
開心網創始人6000字反思：錯過八大機會，兩大敗因
程炳皓
開心網從2010年就開始用戶活躍度下滑，最後轉型成為一家手機遊戲公司，不再是一家平臺公司。
i黑馬訊 7月22日消息，今日上午，開心網創始人程炳皓發表公開信，深度反思開心網在八年時間犯下的錯誤以及錯失的機會。昨日淩晨，開心網赴美上市5年未果，將回歸A股，而創始人程炳皓宣布離職。
程炳皓總結，開心網從2010年就開始用戶活躍度下滑，最後轉型成為一家手機遊戲公司，不再是一家平臺公司。而至於最終導致如此結局的原因，他認為既不是假開心網、也不是微博微信的競爭，而在於兩者，一是偷菜停車，也有生命周期；二是熟人社交不是剛需，無法成為支撐一個產品的最大支柱。
以下為公開信全文：
2008年我和幾位新浪的同事創辦開心網（北京開心人信息技術有限公司），到現在（2016年）我離開，一共八年，這是我對自己八年的總結和告別。
其實我思想上的總結都還遠沒有完成，這篇文字總結就還更加缺乏章法，但是我昨天受到眾多朋友的熱情關心和關註，手機電量很快用光，特別是媒體朋友提出很多問題，只好現在倉促貿然發出了。也許再過幾年，我能再做一個開心網總結2.0。
開心網最輝煌的時候，已經被無數次解讀（包括我自己的解讀），我這里主要從不輝煌角度解讀。
2009年，很多人都認為開心網有機會成為一家超級互聯網公司，但是令我愧對投資人與員工的是，開心網卻從2010年就開始用戶活躍度下滑，最後轉型成為一家手機遊戲公司，不再是一家平臺公司，2015年開心人公司利潤有大幾千萬，這是開心人們聰明和奮鬥的結晶，但是確實離09年看到的“最好的可能”相去甚遠。為什麽？
以下就講一下，我看到的原因，但這肯定不是這個問題的最終答案，這只是我個人做的一個複盤，歡迎指正。
先從人身上找原因，我個人的局限：
我創業前沒有全面統管過一條業務線，主要從事產品和技術管理工作，對於銷售、市場、投融資、公司戰略、公司治理、財務、法律，沒有實際經驗，有媒體評論說我“不夠商務”。
沒有重點管理過非產品技術類人員，比如銷售、市場、業務拓展，這些人員的管理與技術人員完全不同，對我來講有一個學習過程。
我喜歡給自己設定過高的目標。沒有困難創造困難也要上。
典型的工程師完美主義者天性，對於不熟悉的領域，條件不確定的事情偏保守。
我本性情商很低，也不喜歡合作，更喜歡完全掌控地完成一件事，不喜歡談判，不喜歡參加各種會議，也許我是輕度的“社交恐懼癥”患者。
再下來，是我對業務的思考。
“假開心網”打敗了真開心網嗎？
當然不。雖然我們遭受了很大的損失，幾千萬本來應該屬於我們的用戶被劫持走了，這件事的處理凸顯了我在剛創辦公司時候商業意識的不成熟，如果此事能夠避免，我們應該能夠有更多資源和時間，會對公司運營帶來很大幫助。盡管如此，我們的主流用戶群仍然用真正的開心網，在2011年我們終於迎來法庭最終判決，假開心網關閉。
微博、微信的競爭
是微博、微信打敗了開心網嗎？我的回答：不是。微博、微信的用戶群和我們的用戶群很相近，對我們有很大的影響。但是我們的用戶活躍度下滑，是產品自身的特性和生命周期導致。微博、微信的出現加速了這個過程，但這不是根本原因。
開放平臺
有朋友認為開心網推出開放平臺比較晚而且開放也不夠，並認為這是開心網用戶活躍度下滑的主因。我的意見：批評得很對，但是我不認為這是根本原因。身處互聯時代，我們應開放做企業，我們每一個人也都要持開放心態，如果開心網的開放平臺建設好，對於開心網毫無疑問會有很大幫助，我們當年這方面動作確實慢了，但是開放平臺對於留住用戶也只能起到輔助作用。我認為，真正最重要的原因，有兩個：
1 偷菜停車，也有生命周期。
社交遊戲，和傳統遊戲看起來有很大不同，樂趣的核心點在“社交”，其實應該稱作“遊戲社交”可能更合適。其用戶遍及男女老幼，因為是橫空出世地完全創新，用戶一開始得到全新的體驗，樂趣極強黏性極強傳播極快，但是終究也會有生命周期。
最重要的是，這種社交遊戲不像傳統遊戲，傳統遊戲可以不停地換新題材、新玩法，一直不停地做下去，而社交遊戲的樂趣在於人和人的一種新形式的交互樂趣-善意的玩笑，這種善意的玩笑經歷了幾次改良創新-從朋友買賣到爭車位到偷菜，人們對這種玩笑的笑感被用盡了。用戶不是對一款社交遊戲失去興趣，是對所有社交遊戲失去興趣。2011年之後，市場上基本沒有純粹的社交遊戲了，有的只是傳統遊戲加上社交元素。
這是開心網第一個“命門”。之前也有不少人提到，大家給出的解決方案是，“你應該專心做社交”。這就要說下一個產品上的命門，這一個命門，我沒有聽別人講過，是我自己的分析，對錯與否，看官自己品鑒。
2 熟人社交不是剛需，無法成為支撐一個產品的最大支柱。
論據，除了我們自己一路運營的體會，還包括中國市場的客觀狀況，事實上，之前除了我們，還有很多家公司致力於“熟人社交”，但是現在基本都已經不是主流產品。
我知道你要說，“微信”，解釋是，微信的核心黏性是“通訊”，通訊毫無疑問是最剛的剛需，微信是在通訊這個剛需的支撐下，附屬了朋友圈，也許用戶花了很多時間在朋友圈，但是朋友圈不是核心黏性。
微博？微博不是“熟人社交”，也許上面有熟人互粉，但那不是主流。陌陌？陌陌當然不是熟人啦，名字都寫了。
最後你要說“facebook”，對不起，我不生活在美國，對於美國的社交產品我沒有足夠的發言權，但是中美兩國互聯網發展這麽多年的歷史已經表明，兩個國家的互聯網產品不是一一對應的關系，關於這一點，我們有很多的經驗教訓，試舉一例，中國市場的農場遊戲，社交因素體現在“偷菜”，這也是重要的核心樂趣，但是美國facebook上面最火的農場遊戲，社交體現在“幫忙和分享”，我們後來又推出了一系列社交遊戲，體現這種“幫忙和分享”，用戶的熱度遠不及“買朋友做奴隸”、 “貼條”，和“偷菜”。
再詳細講一下，我們對於“熟人社交”的體會過程。事實上，開心網剛發布的時候，是一個熟人社交網站，我們一開始就想做一個“好玩”的網站，有一些好玩的小應用，但是沒有社交遊戲。我找了新浪很多同事來，大家一開始對這種體驗很享受，新浪各種新老同事在開心網會師了，甚至有人“說程炳皓真奇怪，他從新浪辭職，卻出去後給新浪做了個內部網”，但是一段時間後，活躍度開始下降，感覺是“大家沒得聊了”，在各種探索中，我們註意到，我們開發的一些好玩的小應用，比如“動TA一下”“朋友印象”等，用戶相對更喜歡。我們就越發沿著這種“好玩”的思路做，直到“朋友買賣”，這應該是中國第一個社交遊戲，用戶立刻蜂擁而上，我們知道“這回對了”，於是全力開發這種好玩互動的社交遊戲，後來表現最好的有“爭車位”、“偷菜”，但是其實我們做的遠不止這幾個。
在09年偷菜熱潮中，我們也擔心社交遊戲的生命周期問題，所以我們一只手做新的社交遊戲，另一只手想引導用戶去社交。雖然有很多用戶是為偷菜而來，但是北京、特別是上海的很多核心用戶是有明顯的社交行為，我們開發的非遊戲應用“轉貼”也成功吸引了很多原本只偷菜的用戶。
但是隨著偷菜等遊戲的活躍度下滑，用戶社交的活躍度也下滑。
我的體會是，用戶上開心網主要目的是偷菜，上來後，因為我們在feed 流里面強推社交信息（照片、日記等），用戶也被朋友的照片日記吸引，去參與評論。
但是，當用戶已經不想去偷菜的時候，一個人的熟人朋友數目有限，產生的內容和互動數量也越來越少。當時主要還是電腦上網，用戶開始缺乏動力去頻繁打開開心網去查看是否有朋友的新消息。更加劇這一情況的因素有：老朋友在網上剛見到的驚喜也已經過去，不在一起工作生活的朋友缺乏持久的話題，同事和上司的存在又有一種無形的限制。
這可能就是開心網的另一個“命門”。
綜上，如果以上分析成立，那麽雖然開心網2008-2009年如烈火烹油，紅得發紫，但其實產品上潛藏著巨大危機，而且微博已經在搶我們的用戶，那時也剛剛開始移動互聯網，用戶在未來幾年全都要換成移動設備，他在PC上使用的網站不一定延續到手機上，所以留給我們的時間並不多，我們必須要有更多的創新，而且要快，一刻也不能停留。
但這是現在從上帝視角看過去的結論，在各種事情縱橫交錯之時，我們當年沒有看這麽清晰，而且，我們犯了“成功者的錯誤”，這些錯誤其實我自己創業前經常批評別人，但是輪到自己，一點沒有進步。
成功者的錯誤心態：上帝之選。
作為成功者，我們總是願意相信自己一定會成功，而友商，一定會失敗。我們不願意真正相信自己的成功其實無比脆弱，隨時有可能失敗。但是諾基亞從極盛到售出只有不到5年時間，市場、政府、以及我們自身，都隨時可能發生我們根本無法預測的變化。
說白了，我們在情勢好的時候，彌漫著驕傲情緒，情勢差的時候，又迅速轉成抓狂情緒。
成功者的錯誤方法：路徑依賴。
成功本來有無數偶然因素，但是我們當年沒有認識到這個，我們開始總結，給自己總結了很多光輝的理論，然後說，我們今後就還堅持這麽幹，擴大戰果。
“學我者生，似我者死”，更何況是學自己。
一件事做對了，應該忘記它往前看。再回頭一看，就已經不是了。
成功者的錯誤邏輯：因為我是。。。所以做。。。我們就要。。。
這貌似和亞里士多德三段論一樣完美。
我們做了很多新產品，都不脫離“社交”，甚至很多都是“熟人社交”。
其實，身處這個劇變的時代，每隔2-3年一小變，每隔3-5年infrastructure 就全變了，自己之前成功與否，自己是沿著什麽路徑做的，以及自己打下的那一畝三分地，相比外界，就變得不重要。
成功者的錯誤心態：一定要超越自己。
一家從高峰開始下滑的公司，背了一個巨大的包袱，過去的成功，可能轉化為負資產。一方面，每天都是用戶活躍度下滑，每天都有挫敗感，士氣低落，另一方面，又容易產生“你們看我再憋個大招”這種心態，失去了平常心。所以，一家曾經成功又走下坡的公司，要再起飛，非常的難。有一段時間，我們的一位友商，經常在市場上散布“從來沒有起來又下去的公司，再起來過，所以，開心網肯定完蛋了”，說得是有道理的。
現在重新以上帝視角審視2010年之後，開心人這家公司，該怎麽做呢？我們本來有可能抓住哪些機會呢？
1、利用人氣的聚集和熟人網絡關系，做通訊功能。最好能與微軟達成合作，掌控MSN，獲得獨立開發運營MSN 的權利。--當然與微軟達成這樣的合作難度非常大。
實際情況：與MSN好像有過接觸，記不清了。2010年開發IM，因為對手非常強大（你懂的），所以產品負責人對產品要求很高，沒有完成。之後發現Kik，馬上推出了我們的類似產品“飛豆”。結局？產品當然有巨大需求，只是贏的是微信。
2、擴展開心網的熟人社交圈子，發展出類似微博的功能。或者，在微博早期與之整合。
實際情況：我們很早就看到Twitter的價值，但我們也看到這個模式的風險，歸結到“成功者心態”，我們一開始不想冒風險。
看到新浪微博做起來，對我們造成威脅，我們馬上在10年做了一個微博，但剛發布就因為一些外部原因下線了。
在新浪微博早期談過整合，但是我們團隊的心態還是認為“我能”，所以沒有達成。
3、做“交友”、或“興趣社交”，比如：知乎模式，在開心網內部，或者獨立產品，用開心網的人氣培養。
實際情況：做過一個產品算是興趣社交，失敗。現在回想是執行中的問題。
4、大力投入移動互聯網，學習市場已有的成功模式，用開心網的既有流量和人氣強推。
實際情況：12年才開始做與開心網無關的移動互聯網新產品，而且主要是從社交概念出發，做創新產品。每個產品，從產品實現的各個環節看，水平都很高，但是均失敗，可能還是失敗在定位、概念。創新的風險是極高的，社交的概念其實不必堅守。
5、做網頁遊戲研發。在社交遊戲團隊基礎上，分出團隊做網頁遊戲業務，成立獨立公司，使團隊運作靈活也更好地激勵，一開始背靠開心網平臺支持，漸漸獨立發展。
實際情況：沒有做。
6、拓展海外市場。無論是開心網平臺、社交遊戲、網頁遊戲，都適合拓展海外市場。也應該成立獨立公司運作。
實際情況：做了一段時間，進展不好，剛好其它項目缺人。。。
7、早日上市，這是一把雙刃劍，但是上市後，可以獲得更大的資源去拓展。
實際情況：一開始是想“大牛叉公司都是不急於上市，整天說上市多Low啊，能上市而不上市多特麽酷啊，所以我們一定也是不著急上市”，後來公司準備上市的進程中，用戶活躍度下滑，券商建議暫停就一直停了下去。
8、做真正的“開心農場”，與有線下能力的公司合作。
實際情況：沒有做。當時想的是“不熟不做”、“專註”，做不好傷害品牌，這件事與我們用戶活躍度的下降又沒有關系。。。
以上有很多問題，都是被流行概念所害，教條主義害死人，盡信書不如無書，歸根到底還是怪自己沒有經驗，更不夠有勇氣直面自己內心去取得答案，向外界求安全是最不安全的。
我們本來有無數機會可以得到好得多的結果，但是我沒有，實在愧對開心人同事們，愧對投資人。
2010年到2011年，我們做了什麽呢？
一只手，繼續做社交遊戲，希望新的遊戲能再創輝煌，做得效果比較好的遊戲有：超級大亨、開心餐廳、開心莊園、開心城市、開心人生。。。但是與偷菜相比都不可同日而語。
另一只手，做創新應用及平臺。除了上面提到的，還有：
團購，從那時過來的公司，誰沒有做過團購呢，我們做了3個月，看到開始燒錢大戰，我中止了。
O2O 應用，後開發中止。
想基於開心網發展出垂直應用，做了開心寶寶和一對兒（男女朋友社交），均失敗。
集品，模仿 Pinterest的圖片收集社交。
美刻，模仿 Path的私密社交。
以上兩個產品都是模仿美國的最新出現的社交產品，不光是我們失敗了，其它模仿者也沒有大成功，當然模仿Pinterest界面的有兩家後來很成功，但是他們都是做了中國式創新的，他們的皮是Pinterest，但內里不是。而我們只是簡單粗暴地模仿，這表明我們當時已經很著急，這兩個產品是11年下半年之後的事情。
直到11年底，我們覺得手遊市場會起來，雖然當時還有很多行業中聲音認為手遊不賺錢，但我們覺得這可能是下一個“Big Thing”。雖然我自己之前沒有做過網遊，甚至我沒有真正地玩過網遊，但是我心高氣傲，覺得自己學習能力超強，而且我剛工作玩“挖金子”、“俄羅斯方塊”的時候，我也很喜歡玩啊。所以我想沒關系，我很快就能設計出好遊戲來。
同時，這個時候，我們的心態已經到了谷底，無產者失去的已經只是鎖鏈了，好處是我們擺脫了那些成功者的錯誤心態和方法，從零開始，我逐步把公司主要力量都轉去手遊，賭了！
但是我又碰到新的問題，大半年後我只能承認，我無法熱愛網遊，我無法象很多人那樣真心享受平行世界的樂趣，也自然無法成為一個優秀的遊戲設計師。
這種情況下，12年13年是我非常艱苦的兩年，直到13年下半年，我終於逐步看到錢的曙光。我們終於在手遊海外市場，占住了一席之地。2015年遊戲獲得大幾千萬的利潤，我也終於可以退出讓專業的遊戲人去掌控公司了。為何有這樣的反轉，我只能說，這是一個奇跡，是我們團隊的奮鬥和運氣，不管你信不信，反正我信了。
我要再多說一下團隊，我們本來擁有一支優秀的團隊，在公司快速發展的時候，團隊心態積極向上，但是在開心網用戶下滑的過程中，暴露出了我在團隊建設中本來存在的問題。系統論中有一個結論：全體大於局部之和。但其實，優秀的團隊，應該遠大於個人能力之和。而我之前，過於關註個人能力，忽視團隊因素，忽視平臺對個人能力發揮的影響。
所以，很多同事，他們滿懷期望，本來應該在開心網發揮他們的聰明才智，最後失望而去。再加上，我們從最開始的社交網絡業務轉到手遊業務，有很多老同事不想從事新業務，也都紛紛離開了。此刻也只能是，再說一聲，抱歉。
08、09年開心網振翅高飛，10、11年徘徊求索，12、13年向死求生，14、15年終於上岸。
寫到這里，回想這當中許多年，自己猶如孤身站在一處懸崖上，前後左右天上地下均無出路，只能心中默念蔣百里先生為另一場八年抗爭寫下的名言“勝也罷，敗也罷，就是不要同他講和！”
[本文作者程炳皓，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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生態旅遊發展規劃印發 全國劃分成八大旅遊片區
從發改委獲悉，發改委和旅遊局印發全國生態旅遊發展規劃（2016—2025 年）。《規劃》提出了六個方面的配套體系建設任務，並就實施保障做了具體安排，是未來十年全國生態旅遊發展的重要指導性文件。《規劃》要求各地發展改革和旅遊部門要加強溝通協調，細化分解各項任務，密切配合，指導協調生態旅遊的資源保護、社區參與、設施建設和區域合作等，同時做好《規劃》與其他相關規劃的有效銜接，形成工作合力。
《規劃》中給出了明確目標，到2020年，一批重點生態旅遊目的地和精品線路基本建成，生態旅遊基礎設施和配套公共服務進一步完善，生態旅遊社區參與更加廣泛，帶動脫貧攻堅取得明顯成效，環境友好型、非資源消耗型的生態旅遊理念逐步形成，培育一批生態旅遊重點品牌，初步形成全國生態旅遊發展的基本格局，成為具有一定國際影響力的生態旅遊目的地國家。
到2025年，以生態旅遊協作區、目的地、線路和風景道為主體的總體布局基本確立，區域合作機制更加健全、合作模式日益成熟，生態旅遊資源保護、產品開發、公共服務、環境教育、社區參與、營銷推廣、科技創新體系逐步健全，生態旅遊在推動生態文明建設中作用全面發揮，國際競爭力顯著提升，成為世界生態旅遊強國。
《規劃》還結合各地生態旅遊資源特色，將全國生態旅遊發展劃分為八個片區：東北平原漫崗、黃河中下遊、北方荒漠與草原、青藏高原、長江中下遊、東部平原丘陵、珠江流域、海洋海島等。不同片區依托自身優勢，明確重點方向，實施差別化措施，逐步形成各具特色、主題鮮明的生態旅遊發展總體布局。
同時，《規劃》並提出了幾項重點任務，要求依據生態旅遊資源、交通幹線和節點城市分布，在八大生態旅遊片區基礎上，以重要生態功能區為單元，培育20個生態旅遊協作區，遴選一批有代表性的生態旅遊目的地，通過提升基礎設施和公共服務水平，建設200個重點生態旅遊目的地，按照生態要素的線性分布和旅遊線路組織的基本原則，形成50條跨省和省域精品生態旅遊線路，適應日益興起的自駕車和房車旅遊，結合國家整體路網布局，打造25條國家生態風景道，形成點線面相結合、適應多樣化需求的生態旅遊發展格局。
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