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賈躍亭進退之間 樂視姓孫還是姓賈？

“樂視姓賈還是姓孫?”

剛剛宣布辭去樂視總經理職務的賈躍亭21日遭遇了媒體的犀利提問。

身穿黑色長袖的賈躍亭說，這個問題壓根兒不用回答——如果你們相信那個謠言，孫總就不會投樂視了，“還有說得更過分的，比如梁軍投靠融創了。當然這無所謂了，我相信對真正了解樂視的人，不會產生太大的影響。”

賈躍亭、梁軍與樂視高管合影（左至右分別為劉淑青，劉弘，賈躍亭，梁軍，張巍，趙凱）

21日的記者會還有一個有趣的細節：當有記者提問，孫宏斌對樂視的多個業務都派駐了CFO（首席財務官）或財務總監，接下來的戰略執行是否更多遵循融創的理念？此時，融創中國派駐樂視網、已通過董事會提名並擁有否決權的劉淑青率先進行了回答，並稱控制權之爭完全不存在。

樂視的故事就像是一部漫長的分季美劇，只有開頭，看不到結尾。今年1月，融創馳援資金鏈緊繃的樂視，但和好消息接踵而至的還有放棄20億美元的Vizio(高清電視機制造企業)收購計劃，易到司機資金風波，非上市業務手機、樂視體育等裁員傳聞四起……

“我們樂視天天都上頭條，只不過都是負面的。樂視一路坎坷走過來，並不擔心，但是希望樂視真實的情況被更多人了解。”賈躍亭說。

他告訴包括第一財經在內的記者，樂視以後將會聚焦兩大體系，上市公司和汽車。非上市公司體系以後孵化成功，第一考慮是納入上市公司或者獨立上市。

對於自己的精力，賈躍亭稱身體很健康，精力首先是放在上市公司體系，非上市業務則主要放在汽車上。他同時透露，汽車業務A輪的融資很快就會正式啟動。

為什麽是梁軍

樂視網21日的公告稱，賈躍亭特申請辭去公司總經理職務，專任公司董事長一職，聘請梁軍為公司總經理;楊麗傑因個人原因申請辭去公司財務總監職務，聘請張巍為公司財務總監。

梁軍就任樂視上市公司總經理，此前早有端倪。今年的融創中國2016年業績發布會上，融創中國董事會主席孫宏斌提到了對樂視的諸多看法，提到要讓上市體系有一個完整的封閉性，並稱融創中國要求樂視要有一個CEO，“原來沒有，現在要有人來管，是梁軍在管。”

一位接近樂視人士告訴第一財經記者，在樂視的高管中，工科背景的梁軍邏輯思維能力強，卻難得有一股“書生氣”，而且說話比較直，“敢於向賈躍亭直言不諱”。

賈躍亭與梁軍

入職樂視之前，梁軍曾在聯想工作了17年，先後擔任聯想產品鏈管理部總經理、聯想集團智能手機產品開發副總裁等職位。

梁軍此前接受第一財經頻道《中國經營者》采訪時透露，2012年加盟樂視是他人生第一次跳槽。此前他並不認識賈躍亭，甚至都不知道樂視這家公司，但在和賈躍亭談過幾次之後，自己有兩點被打動：一是2011年時，樂視在整個內容版權的布局極為豐富，能做的事情非常多，此前在聯想內部做分析的時候，也覺得需要有內容支撐才能讓硬件產品長上翅膀飛起來;二是賈躍亭看似互聯網出身，但對硬件產品有特殊的愛好。

加入樂視後，梁軍的團隊先後做出了安卓機頂盒和樂視超級電視等智能硬件產品。他曾對記者描述自己的工作狀態：“一個季度當一年使，一個星期工作六天，每天晚上9點之前回家算早的。”

在樂視關鍵時期，梁軍所帶領的業務稱得上是樂視生態中的優質資產，盡管仍然虧損，但盈利前景可期。

賈躍亭對記者評價梁軍：“是真正樂視生態培養出來的最優秀的互聯網生態型的人才之一，也是樂視網從創立到現在第一次有了真正專職的總經理。”他稱，樂視對於組織架構的調整幾年前就開始思考，真正開始決定期是去年8、9月份，但很難找到一個同時具備豐富的產品經驗和互聯網能力的人。

“隨著公司的發展，業務量越來越大。在去年下半年，公司也遭遇了一些經營管理能力不足、流動性預判能力不足等問題，我們開始思考在重要的板塊應該設立專職的CEO，尤其上市板塊是整個樂視生態當中最重要的一部分：怎麽樣通過組織結構和治理結構的調整，讓更強的團隊投身於樂視網的經營管理當中，真正能夠讓我們上市公司的業務有更大、更快的發展。” 賈躍亭說，後來樂視得出結論，上市公司的負責人適合在體系內培養和選拔出來，而不是從體系外空降。

對於張巍的任命，賈躍亭表示，此前張巍是樂視非上市公司CFO(首席財務官)，對整個樂視生態、業務和財務的理解很深，也是業內為數不多的博士級的CFO，能夠配合梁軍，真正讓上市公司下一個階段的戰略目標達成。

姓賈還是姓孫

今年1月，融創馳援資金鏈緊繃的樂視，對樂視總投資高達150億元人民幣，包括以60.41億元收購樂視網(300104.SZ)8.61%股權，以79.5億元獲得增發後樂視致新33.5%股權，以10.5億元收購樂視影業15%股權。

150億元的投資，從孫宏斌初見賈躍亭，到雙方召開發布會，僅用了36天。這令業界震驚，一些人將其解讀為兩個理想主義者的賭局。但孫宏斌心態平和，他說，這就是一筆生意。

孫宏斌曾在融創中國的業績發布會上對媒體表示，實際上樂視企業戰略方向，每一點都挺對，但加起來就不對了。“因為他們手上資源不夠、管理能力不夠。”

在互聯網評論人士方興東看來，樂視的確低估了不夠專註的報複，也低估了企業成長資金激增的巨大壓力，沒有分清樂視的願景和冷酷的現實。

可以看到的是，融創投資樂視150億元之後第一件事就是推動了樂視完善治理結構，把上市體系與非上市體系進行隔離，“一定要讓上市體系有一個完整的封閉性，資金是封閉的。”孫宏斌稱。

與此同時，按照此前約定，融創還派了公司負責風控和內審的劉淑青擔任樂視董事，並在樂視網董事會中具備否決權；此外，融創任命了三位財務經理分赴樂視影業、樂視網和樂視致新。

對於非上市公司業務如易到、樂視體育、手機等業務，孫宏斌稱正在推動這些業務出售或者進行對外合作，“該賣的賣，該合作的合作，幹好一件兩件事就行了。”

可以對比的是，在今年年初接受第一財經獨家專訪時，賈躍亭曾稱樂視七個子生態控制權一個都不能少。現在，賈躍亭表示，七個子生態依然缺一不可，但樂視會用不同的方式來解決七個子生態的化反，“不見得作為控股股東才能實現生態型，也會考慮出讓一定的股權比例，只要是能夠真正在組織上，在創新協同和業務協同上達到我們的生態協同的要求。”

對於自己和孫宏斌的關系，賈躍亭稱他們不僅僅是二股東、投資的關系，更多的是朋友，“管理是樂視的短板，所以在公司的治理架構和公司的管理、未來戰略方向，孫提供了好的建議，非上市體系更多是建議方面的。”

樂視網已提名候選董事劉淑青則對記者強調，融創投資樂視到現在一直沒有發生變化，依然支持樂視的發展，“控制權之爭，其實完全不存在。”

“當然，也會有意見不一致的地方。”賈躍亭對第一財經記者稱，意見不一致時會有頂層的會議，大家都會參與進來，以及通過董事會進行重大問題的決策來統一意見。

樂視如何找未來

一系列高管任命和業務架構調整的背後，並不意味著賈躍亭將馬上與樂視上市公司完全“切割”。

賈躍亭告訴包括第一財經在內的記者，首先，他的精力將主要分配給上市公司，因為這是樂視最重要的業務;在上市公司之外，更多的精力將放在汽車業務當中。

對於最為關註的非上市業務汽車，賈躍亭稱樂視汽車的A輪融資很快就會正式啟動了，應該不會太久，2017年內有可能完成，“當然我們要用最快的速度先把產品生產出來，讓大家體驗到什麽才是真正的互聯網汽車。”

除了汽車，目前樂視的非上市公司包括O2O銷售平臺、垂直業務(手機、體育、易到)等，大多是初創類的業務，屬於培育期、孵化期。賈躍亭透露，非上市公司幾個板塊中現在比較困難的是手機和體育，易到看似風波比較多，其實已經進入快速成長期，而且不需要太多的資金。

“我們希望易到的翻轉會成為我們觸底之後的第一個反彈。”賈躍亭說。

至於近日的樂視裁員問題，賈躍亭更願意強調是人員優化。優化主要在非上市體系，“真正讓我們現在的組織發揮出最高的效率，而不是存在大量的效率低下的人員”。他稱上市體系也做了比較低比例的人員優化，但上市體系依然會不斷地引進優秀人才，更多的是組織效率的提升。

對於未來公司的管理和發展方向，梁軍表示，將嘗試開放閉環系統，創造與競爭對手不一樣的模式，不拒絕與任何可能的合作方進行合作，“希望多給我一些時間。”

投資人舉報排隊上市的四三九九，他們之間究竟發生了什麽？

來源: http://www.infzm.com/content/125399

（視覺中國/圖）

遊戲公司四三九九網絡股份有限公司（下稱“四三九九”），在IPO隊列中已經排在第25位之時，卻突然遭到實名舉報。

6月20日，舉報人在北京西城區威斯汀大酒店召開了新聞發布會。舉報人是參與上海鼎麟股權投資基金合夥企業（下稱“上海鼎麟”）的投資人蔣和平和李勝利，代表發言的則是中國慶安國際貿易集團有限公司的範建華。

沒有披露的往事

他們舉報的內容涉及一段四三九九準備上市期間的陳年往事，但這段往事並沒有被完整出現在2014年和2016年的兩份招股書中。

2002 年 9 月 26 日，四三九九由蔡文勝、張立二人出資設立，註冊資本金102萬元，蔡文勝占比81%。2012年，四三九九開始為上市進行股改。

舉報內容顯示，股改期間，蔣和平和李勝利曾分別投資了2000萬，入股上海鼎麟的定向基金，上海鼎麟成立的目的正是為了投資四三九九等項目。

這段歷史只簡單地出現在四三九九2014年的招股書中，四三九九的股本在2011-2013年發生了變化，分別為1256萬元、3.69億元和1億元。其中，對於2012年股本的突然增加，四三九九解釋，主要是由於公司在2012年度引入上海鼎麟等九名投資者，合計認購120.45萬股，增資金額3.5億元。

而在2016年的招股書中，只記錄了2013年四三九九註冊資本金減少，是因為上海鼎麟等13位股東減資。

範建華表示，減資是因為第一次IPO停擺及四三九九的內部爭鬥。當時，上海鼎麟等投資者被告知四三九九要回購他們手中的股票，“因為當時是大家一起回購，所以並沒有在意。”

蹊蹺的是，四三九九的兩份招股書都沒有披露公司股權變更的歷史沿革。按照範建華的說法，他們投了錢，但是並沒有獲得股權。不僅如此，他們最終“錢權”兩空，投資本金只追回了一半。

對於公司IPO要不要進行歷史沿革的披露，一位IPO律師告訴南方周末記者，不披露歷史沿革屬於違規行為。

誰的西藏晨麒

“如果沒有2012年的IPO停擺也就沒有了後面的故事。”範建華說。舉報人質疑，上海鼎麟的註資沒有被退回的原因在於被西藏晨麒投資中心（有限合夥）（下稱西藏晨麒）挪用。

四三九九的招股書顯示，公司目前由7位股東控制，分別是駱海堅（51.13%）、西藏晨麒（23.7%）、李興平（20.38%）、蔡文勝（1.37）、樂遊家（1.2%）以及愛遊投資（0.92）。

其中，西藏晨麒如何獲得四三九九的股權，在2016年的招股書中被輕描淡寫提到：2013年10月，蔡文勝曾將股權轉讓給西藏晨麒，但是轉讓了多少以及價格和成本均沒有披露。

據範建華介紹，投資四三九九這個項目一開始是在老師的聯系下由校友邵曉舒介紹的。邵曉舒的身份是渣打銀行前股權投資經理，通過渣打銀行的盡調，發現了四三九九這個項目。範建華和邵曉舒都畢業於北大光華學院，在老師的撮合下一起參與投資了四三九九。同時範建華找來了蔣和平一起入場。

最關鍵的信息，舉報方認為在於，邵曉舒在牽頭上海鼎麟的同時，也是西藏晨麒的實際控制人。“邵曉舒最開始帶著大家一起投資四三九九，結果在勸退投資者後，自己拿著投資者的錢用另一個馬甲西藏晨麒投資了四三九九。”

首先來看邵曉舒與上海鼎麟的關系。上海鼎麟中有一位名為邵澤的股東，占股2.891%。據舉報人指證，是邵曉舒的父親。

而西藏晨麒目前有7位股東，最初的法定代表人是劉建紅，據舉報人指證，由邵曉舒控制。最為關鍵的是，工商資料顯示，西藏晨麒曾經的股東中也出現了劉建紅，此外還有一家名叫西藏乾麒股權歐子合夥企業（有限合夥）（下稱“西藏乾麒”）的公司，這家公司目前已註銷，但最初的股東是邵澤和葉雨明。

除了邵澤被舉報是邵曉舒的父親以外，葉雨明也被指認為由邵曉舒實際控制。

葉雨明是誰，他與邵曉舒是什麽關系，南方周末記者將會繼續披露。

對於以上所有指證，四三九九委托廣州金鵬律師事務所公告，四三九九網絡股份有限公司的股權結構及歷史演變已按照相關法律法規規定和要求嚴格披露，不存在任何違法違規情形。四三九九網絡股份有限公司IPO申報材料已按相關法律法規如實披露，不存在任何欺詐隱瞞。

阿里迎戰智能音箱，一夜之間智能語音終端成為“紅海”了？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0706/163972.shtml

文 | 楊潔

編輯 | 黑智

阿里做消費級AI硬件了，第一款產品，是款智能語音終端設備，名字叫做“天貓精靈X1”。

智能音箱這片江湖，對於吃瓜群眾而言可能還略有陌生，但隨著阿里的進入，卻頓時有了“血海”的架勢。

而就在同一天，百度的AI開發者大會上，百度發布了DuerOS開放平臺，並稱之為“人工智能時代的安卓”，打造基於百度DuerOS為入口的智能語音生態鏈。

搭載了智能語音助手的智能家居，尤其是智能音箱市場，在2017年，也陡然變得熱鬧。從海外的亞馬遜、谷歌、微軟、蘋果，到國內的BAT，短短幾年內，在這個看似狹小的領域內，迅速集中了幾乎所有的互聯網巨頭，同時，包括到創業中小公司，再到傳統音箱廠商、家居制造商，連內容提供商們，也忍不住要來分一杯羹。大大小小數百玩家，頓時讓本來略顯沈寂的家用智能設備領域，變得擁擠起來。

只需499元，智能音箱抱回家？

阿里的智能音箱是什麽樣的？

這是一款比亞馬遜Echo、蘋果HomePod體積更小也更輕的智能音箱，直徑只有83毫米，高度126毫米，擺在家里顯得更為不“顯眼”。底部設計了一圈隱藏指示燈，會通過聲音來判斷用戶方位。在配置上，X1 采用了業內首顆 SmartAudio專業處理芯片，阿里方面表示，比此前市面上的主流芯片，處理效率提升25%，功耗降低32%。X1搭載了6麥克風環形陣列，能夠在家庭環境下實現5米範圍語音識別。

阿里人工智能實驗室負責人淺雪發布天貓精靈X1

和Echo一樣，天貓精靈X1目前可實現智能家居控制、語音購物、手機充值、叫外賣、充話費、查快遞、音頻音樂播放等功能。

而類似Google Home，天貓精靈內置了聲紋識別，可以識別用戶對象，成為“你的語音設備”，並針對用戶的淘寶賬號進行購物和支付、充值。據阿里人工智能實驗室透露，一款設備，可以實現對6個不同對象的聲紋識別。而這款音箱，只需要499元。

與此同時，作為阿里智能音箱的主導機構，阿里巴巴人工智能實驗室也終於露出了真容。阿里表示，人工智能實驗室（A.I. Labs）成立於2016年，負責阿里巴巴集團旗下消費級AI產品的研發，其使命是“探索人機交互新大陸”。阿里人工智能實驗室負責人是淺雪（陳麗娟）。而淺雪，也是當年阿里智能生活事業部的總經理，曾經和其他廠商合作推出過智能音箱產品“小飛”和“MA1/3/5”。據媒體傳聞，該實驗室直接向CTO張劍鋒（行癲）匯報，而在發布會當日，張劍鋒也來到了現場。

淺雪當天還表示，天貓精靈X1內置了由阿里人工智能實驗室研發的第一代中文人機交流系統AliGenie語音助手和開發者平臺。而AliGenie開發者平臺，主要面向四種類型的開發者，包括內容開發者、應用開發者、智能家居開發商和硬件生產商。通過AliGenie開發者平臺，開發者可以鏈接到阿里生態體系中的數億消費者和海量的生活和商業場景。

而這，不由得讓人聯想到百度發布的DuerOS開放平臺，開放了百度17年來在語音識別、深度學習、自然語言處理技術、多輪對話技術、搜索技術等上面的積累。同時，百度宣布將全資收購KITT.AI，並將智能設備語音喚醒和自然語言處理等核心能力免費開放。更有趣的是，百度還現場演繹了智能設備開放平臺的便捷性：一名工程師，通過十七行代碼，用1分鐘的時間，將百度DuerOS的能力接入搭載Alexa的Anker音箱，讓原本只會英文的音箱變得能夠聽懂中國話。

百度度秘事業部總經理景鯤發布DuerOS開放平臺

 語音助手和智能音箱，成為巨頭們必爭之地。

為什麽是智能音箱？

這場戰事肇端於大洋彼岸，也是海外的科技巨頭們，最早將它推向了高潮。

今年5月9日，亞馬遜發布了新款帶觸屏的Echo Show；就在次日，微軟和哈曼卡頓合作、搭載了語音助手Cortana的智能音箱invoke正式面世；Google I/O 大會上，Google Home的全新功能亮相；6月的2017年WWDC上，蘋果的Siri音箱HomePod壓軸推出。至此，亞馬遜、谷歌、微軟、蘋果等巨頭，已然在智能音箱市場正式會師。

天貓精靈、蘋果HomePod和Amazon Echo

基於亞馬遜智能助手 Alexa 的Echo點燃了這片市場。到了2016年11月，Echo問世兩年後，根據消費者智能研究機構 CIRP的報告數據，這一系列產品在美國的銷量已經達到了 510 萬臺。整個2016年，Amazon Echo 賣出了超過 650 萬臺。

Echo之於亞馬遜的意義，自然也不僅是一款家用的音樂播放器。它讓大眾感受到的，是基於語音交互的硬件時代的體驗；作為家庭設備中樞，Echo連接了家用智能設備、互聯網服務以及數據，為亞馬遜建立起了數據和算法的壁壘，同時，也擴展了更多的設備和應用接入亞馬遜Alexa語音識別平臺。

電腦的圖形交互第一次改變了世界，而智能手機的多點觸控，把移動互聯網時代和PC時代徹底區分開來。在更多的設備可以聯網時，除了觸屏，語音就是被寄予厚望的下一代核心的入口級產品。智能語音助手的意義，在於連接起各種互聯網服務，無論是手機還是音箱，不過是載體不同而已。

從微軟到蘋果，每一個站在時代頂端的企業，都是交互時代變革的引領者。

因此，我們就可以理解眾多玩家們的選擇。對於巨頭們而言，是要建立新的生態平臺，承載原有的內容和服務，拓展新的市場；對於中小創業者而言，在這個轉折點來臨、用戶亟待教育、巨頭剛剛入局的時刻，需要搶占垂直細分領域場景化賽道，在技術和硬件上占據先發優勢。

在這個變革時代前奏響起的時刻，沒有一個巨頭，願意放棄這個賭註。在智能機時代一步行差的諾基亞，就是最好的前車之鑒。

盡管Echo已經占據了海外80%的智能音箱市場，Google Home則占了10%。但是，對於中國用戶而言，這毫無影響：除了最新發布的蘋果HomePod有此可能外，它們並不能進入國內市場。這就為中國玩家們，提供了更多廣闊的空間。

2015年，百度就推出了語音助手“度秘”。2017年CES上，度秘研發的開放式人工智能操作系統DuerOS亮相，今年4月，搭載了DuerOS的小魚在家家庭機器人對外正式開始發售。7月5日，百度發布DuerOS開放平臺。

今年4月，騰訊推出了智能語音助手“騰訊叮當”。6月22日，騰訊雲的智能服務系統騰訊雲小微推出；就在日前，騰訊公司執行董事劉熾平在接受外媒采訪時透露，騰訊正在研發一款智能音箱。

在語音助手和智能音箱領域，BAT三巨頭再次齊聚。除此之外，今年5月，聯想正式推出智能音箱。語音領域的另一巨頭科大訊飛早在2014年就曾發布了交互式訊飛智能音箱X1，2015年，京東和科大訊飛成立了靈隆科技，推出了叮咚智能音箱。

“已經是紅海了。對於BAT而言，它們最重要的就是布局。”出門問問創始人李誌飛曾對黑智如此表述。

但這，仍然沒有擋住人工智能領域創業公司們的腳步。2017年，出門問問推出虛擬個人助理，發布問問智能音箱Tichome。“音箱是語音交互很重要的一個使用場景。如果我們的目標是要推動語音交互在消費場景下的落地，我覺得這就是一個不可缺失的場景。我一定要做這個東西。”李誌飛對黑智說。

2014年，離開阿里M實驗室的祝銘明（Misa）創辦了Rokid，今年6月8日，Rokid的第二代智能語音機器人Pebble全渠道上市。還有一個有趣的事情是，據Misa透露，他當初從阿里離任之際,向集團引薦的繼任人選正是淺雪。而當年也曾在阿里無線事業部和智能生活事業部負責阿里語音和圖像算法團隊的翟魯峰，也創辦了問之科技，推出了智能音箱麥寶。阿里，隱然成為國內智能音箱行業的“黃埔軍校”。

Rokid第二代智能語音機器人Pebble

既然是款音箱，那麽滿足用戶對音樂的需求才是最重要的。因此，作為內容提供商，酷狗音樂潘多拉和喜馬拉雅FM小雅音箱的入場，就也容易理解了。值得一提的是，為小雅音箱提供語音交互系統的，是由獵豹傅盛投資的AI公司獵戶星空。

還未真正搶占用戶的客廳，這個領域，就已滿滿地彌漫了硝煙的味道。“深圳南山區一公里以內就有112家公司做語音智能。”據喜馬拉雅硬件總經理兼副總裁李海波說。

而一個終極的問題是，究竟誰才能真正占領中國用戶的客廳？

這場戰爭的打法上，百度向左，阿里向右。

學習Google和亞馬遜？關鍵是開發者

既然是要搶占用戶空間內的交互入口，成為IoT生態核心，那麽，成為“平臺”無疑是眾多公司的野望。

相比之下，蘋果更為註重“音箱”的定義，HomePod秉承了蘋果一向高調表示的“高品質、高價位”，並且其音樂主要是依靠Apple Music的4000萬首曲庫內容支撐。

而在百度和Google身上，我們則可以發現更多的相似之處。盡管百度目前並沒有硬件產品，但是，Google Home，同樣也並不被認為是Echo的強力競爭者。它的市場占有率還遠不及Echo，但在Google的開放生態下，Google Assistant已經覆蓋了超過1億臺設備，並且集成了Google Lens的圖像處理能力，越來越多的接入終端，提供的龐大數據，正將Google Assistant不斷培養成強大的AI服務平臺。

在7月5日的百度AI開發者大會上，DuerOS成為其中的核心產品之一，百度度秘事業部總經理景鯤表示，DuerOS就是“人工智能時代的安卓”。DuerOS的目的就是要讓每個開發者，都能夠以低門檻打造屬於自己的智能語音交互設備。甚至搭載了亞馬遜Alexa這樣語音助手的海外設備，也能通過接入DuerOS輕松入華。

依托17年來積累的數據和AI技術，以及AI大牛們的貢獻，百度是準備在此基礎上，打造基於百度DuerOS為入口的智能語音生態鏈。

而谷歌和百度的選擇，或許也有無奈之處，那就是，它們不具備亞馬遜Echo模式的基因——它們天然並沒有產品和服務可以直接接入音箱。

至於Amazon Echo的路線，在技術方面，其關鍵的7個麥克風陣列，控制在1.5秒內的反應時間，以及接近成本的定價策略，都構成了亞馬遜獨特的壁壘。

要想挑戰Echo，更難複制的，則是亞馬遜圍繞自己生態建立的商業模式。作為全球最大的網上零售商之一，亞馬遜在渠道和硬件產業鏈、銷售、品牌等方面積累起了全方位的優勢，Echo在應用上，則可以和亞馬遜其他產品和服務相結合，比如，接入亞馬遜電商業務以及Kindle和Amazon Music等。基於亞馬遜本身產品的頻繁的應用場景，增強了Echo用戶的黏性，使其成為家庭設備的控制中心。Alexa的開放態度，帶來了更多第三方廠商的合作。

而同樣作為電商和雲計算巨頭，阿里無疑是有這個成為中國版“Echo”野心的。

天貓精靈上，同樣是接入了阿里的購物、支付、阿里智能聯盟的硬件設備等，在開發平臺策略上，也更類似Alexa。AliGenie同樣是走開放平臺路線，和第三方服務對接。在這個平臺上，阿里更強調的，是產品未來所能提供的服務能力。和Alexa放在AWS上一樣，AliGenie也運行在阿里雲上。基於阿里雲和YunOS，為智能硬件提供服務，占領家庭控制中心，是阿里一貫以來的想法。

智能語音交互終端雖然已經成為紅海，但是語音識別和自然語言理解技術還亟待提高，應用場景還需要更多挖掘，用戶使用習慣更是需要培養。前方的坎兒還很多。如何讓AI技術和產品在更多的場景里落地，打造更大的生態聯盟？阿里和百度選擇的，都是走第三方路線，讓開發者們，提供更多的可能。

但平臺不是你想做就能做的。產品能力、技術底蘊和公司基因，是個很大的影響因素。而阿里在語音識別技術和硬件上的能力，也還有待考驗。

李彥宏在AI開發者大會上演講時說，百度內部在討論收購事項時，他的同事擔心有競爭對手會同時出手，但李彥宏說：“我說，不會的，我們的競爭對手不會收購技術公司，他們只願意為產品和用戶量付費，只有百度願意為技術付費。”姑且不論其指向誰方，但其中的意思卻是很明顯的。

語音交互之爭，前方還是個未知數。第三方服務商和開發者，已經成為這場未來戰鬥的重要決定者。

阿里騰訊之間“權利的遊戲”——瓜分東南亞6億市場

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0726/164313.shtml

來源 | 品途商業評論

作者 | 柴佳音

與其在國內拼死搶奪8億用戶,不如去擁抱25億的海外市場，這是眾多出海企業的共識。東南亞創投圈的戰役悄然打響，而這場“腥風血雨”已然引起美國科技媒體TechCrunch的關註。

這場“廝殺”的主角，卻出乎許多人的意料：並不是Google、Facebook、抑或微軟，而是“中國雙雄”——阿里巴巴集團和騰訊控股。它們在為東南亞最具潛力創業公司輸入大量資本、註入豐富資源。

在中國市場，阿里和騰訊是死敵。當前，兩家公司似乎已經意識到了東南亞地區的潛力，正在努力挖掘市場潛能。這就意味著，東南亞可能會上演一場科技行業版“權力的遊戲”。

市場潛力巨大，2025年“互聯網經濟”將突破2000億美元

長期以來，東南亞一直深得海外矚目。它坐擁6億以上消費者，六個主要市場——新加坡、印尼、泰國、越南、馬來西亞以及菲律賓的經濟增長和中產階級消費崛起趨勢明顯。

在當今的數字時代，智能手機成為了經濟發展的關鍵催化劑。和印度一樣，東南亞的網民主要集中在移動端，多數網民完全跳過了PC時代，直接使用手機和平板電腦。

一份由谷歌聯合參與撰寫的報告顯示，東南亞擁有2.6億網民，每月上線的網民數量超過380萬人。到2020年，東南亞網民數量有望增長至4.8億人。當然，該地區的網民規模還無法和中國相比。但是這表明，除印度外，東南亞也是一個具備重大科技發展潛力的地區。

該報告預計，到2025年，東南亞“互聯網經濟”規模將達到2000億美元，是2015年時預計的310億美元的6.5倍。單是電子商務行業的規模就將從2015年的55億美元增長到880億美元，其中一半來自印尼，該國是世界第四人口大國。

谷歌東南亞市場分析截圖

首筆重大投資由阿里完成，騰訊大力布局文娛

過去一年，中國公司在東南亞的投資似乎已經從摸索階段進入到了積極投資、控股階段。

首先，阿里巴巴去年4月對東南亞電商Lazada投資10億美元，後者在東南亞服務於6個國家。這筆交易是中國公司在東南亞地區的首筆重大投資。

阿里隨後加大了對Lazada的控制力，今年6月再投資10億美元將持股比例提升至83%。與此同時，在阿里的強勢驅動下，Lazada收購了新加坡生鮮電商Redmart，把業務擴大到了生鮮領域，並與Netflix、Uber合作推出了類似於亞馬遜Prime的會員服務。亞馬遜預計將於今年進入東南亞。消息稱，亞馬遜原本計劃於第一季度進軍東南亞，但現在認為這一目標過於激進。

Lazada CEO馬克斯•比特納(Max Bittner)上月表示，目前生鮮服務和會員服務僅限於新加坡，公司計劃同時把其推進到不同國家。可以說，阿里的資本和經驗對Lazada賦能頗多。“我們在自由發展業務的同時依賴阿里。它就像一個老大哥，在我們需要它時願意幫助我們”，比特納在接受采訪談到與阿里的關系時稱。

而阿里並未就此止步。它通過旗下螞蟻金服在東南亞進行了一系列投資。在東南亞，阿里已與泰國支付公司Ascend Money、菲律賓支付公司Mynt、印尼傳媒集團Emtek以及新加坡金融科技公司M-Daq達成投資交易。本月初，阿里再次發力，參投了中國香港在線個人理財平臺CompareAsiaGroup的5000萬美元融資。

而對於騰訊，產品經理出身的小馬哥貌似不如商人傑克馬般激進和勇猛。

目前，騰訊已收購泰國媒體公司Sanook，並向該公司與另外一家泰國公司組建的媒體合資公司投資了1900萬美元。在產品領域，騰訊在東南亞大力推廣其免費音樂服務Joox，抗衡Spotify。此外，騰訊在近期投資了美國卡拉OK應用Smule，後者在美國擁有很大影響力，並計劃向亞洲擴張。

“通過他們的投資和收購可以明顯看出，阿里和騰訊有意挖掘東南亞市場。他們與我們的看法一致：東南亞市場已經成熟到可以挖掘電商、支付等領域的機會了”，新加坡風投公司Golden Gate Ventures創始合夥人維尼•勞利亞(Vinnie Lauria)表示。

投資眼光驚人相似，“阿里or騰訊”真是個艱難的抉擇

這些交易只是已經被公開報道的投資，還有更多交易要麽在等待爆料，要麽正在磋商。

據TechCrunch，阿里和騰訊已至少與十幾家東南亞電商或金融科技公司舉行了談判。巧的是，被兩家中國巨頭“相中”的東南亞公司幾乎完全一致。

借用一位知名科技投資者的一句話：阿里和騰訊正在“瓜分”東南亞的創業圈。

例如，這兩家公司的爭鬥已經蔓延到了打車領域。此前傳聞稱，阿里在與Grab對手Go-Jek進行投資磋商，後者是公認的印尼打車應用市場領頭羊。然而，令人感到意外的是， Go-Jek最終選擇接受騰訊的投資，估值為30億美元。

打車應用Go-Jek最終獲得騰訊投資

在電商領域，騰訊看中了軟銀前期投資的印尼電商Tokopedia。不過，消息稱，阿里也在與Tokopedia磋商，希望進行投資。而軟銀作為阿里的早期投資方，這層“親密關系”可能會在這筆投資交易中發揮關鍵作用。

究竟選擇阿里還是騰訊，這是一個艱難的決定，而每家優秀的東南亞公司基本上都會面臨這樣的選擇。

這就好比《權力的遊戲》中所要求的“忠誠”。在中國，只有少數公司面臨這樣的“困擾”。例如，阿里和騰訊同時持有滴滴出行的股份，這源於兩家支持的打車公司——滴滴打車和快的打車的合並。因此，滴滴出行未來選擇哪一家投資者繼續一同走下去，將對未來的合作關系和投資者產生長遠影響。

兩大巨頭領跑，電商、金融科技及物流領域會吸引更多海外玩家。

據TechCrunch預計，阿里和騰訊作為首批投資東南亞市場的中國巨頭，會為這片藍海市場引來更多國家的資本註入。

“作為東南亞生態系統的中心，新加坡仍是對風投的最大吸引力所在。”早期風投公司SeedPlus運營合夥人邁克爾•史密斯(Michael Smith)表示。“顯然，騰訊和阿里是尋求在電商、金融科技以及物流等領域實現增長的大公司之一，但是京東也在東南亞地區投資，尋求更多機遇。”

史密斯還指出，中國共享單車摩拜單車和ofo都把新加坡列為了首批海外擴張的國家之一。此外，中國支持的財團Nesta正在以約110億美元價格競購新加坡物流公司普洛斯。“我們依舊相信，新加坡的企業不但會吸引中國，還會引起尋求亞洲擴張的歐美公司的興趣”，史密斯稱。

實際上，美國科技公司已經在努力擴大它們在東南亞的影響力，尤其是Google和Facebook。這兩家公司在東南亞多國建立了本地辦事處，但是他們的影響力主要集中在產品的本土化、銷售和營銷上，而不是投資。

谷歌在去年收購了聊天應用Pie，加強其“下一個10億用戶”團隊，改進現有服務，為印度、東南亞以及非洲等新興市場開發新服務。Facebook和Twitter等公司則一直在進行深度市場調研，以收集更多新興市場用戶使用互聯網的行為信息。Facebook還在泰國測試社交支付功能，探索社交媒體商務的潛在應用。

這些嘗試已經協助完善了Facebook Lite輕量版應用、Twitter新移動網絡應用等產品。不過，現在還沒有一家西方科技巨頭能夠在東南亞創投圈內擁有像阿里、騰訊那樣的影響力。

結語

瑞信經濟學家沙提拉泰曾評論道，“中國的視角很清晰，知道自己想在這種互惠的投資中獲得什麽。”

因此，我們可以預見的是，在東南亞，阿里和騰訊的對抗遠遠沒有“你死我活”那般膚淺。它們可能只是先在那片充滿不確定性與機遇的土地上探探路。而真正的爭鬥，才剛剛開始。

阿里騰訊之間“權利的遊戲”——瓜分東南亞6億市場

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0726/164313.shtml

來源 | 品途商業評論

作者 | 柴佳音

與其在國內拼死搶奪8億用戶,不如去擁抱25億的海外市場，這是眾多出海企業的共識。東南亞創投圈的戰役悄然打響，而這場“腥風血雨”已然引起美國科技媒體TechCrunch的關註。

這場“廝殺”的主角，卻出乎許多人的意料：並不是Google、Facebook、抑或微軟，而是“中國雙雄”——阿里巴巴集團和騰訊控股。它們在為東南亞最具潛力創業公司輸入大量資本、註入豐富資源。

在中國市場，阿里和騰訊是死敵。當前，兩家公司似乎已經意識到了東南亞地區的潛力，正在努力挖掘市場潛能。這就意味著，東南亞可能會上演一場科技行業版“權力的遊戲”。

市場潛力巨大，2025年“互聯網經濟”將突破2000億美元

長期以來，東南亞一直深得海外矚目。它坐擁6億以上消費者，六個主要市場——新加坡、印尼、泰國、越南、馬來西亞以及菲律賓的經濟增長和中產階級消費崛起趨勢明顯。

在當今的數字時代，智能手機成為了經濟發展的關鍵催化劑。和印度一樣，東南亞的網民主要集中在移動端，多數網民完全跳過了PC時代，直接使用手機和平板電腦。

一份由谷歌聯合參與撰寫的報告顯示，東南亞擁有2.6億網民，每月上線的網民數量超過380萬人。到2020年，東南亞網民數量有望增長至4.8億人。當然，該地區的網民規模還無法和中國相比。但是這表明，除印度外，東南亞也是一個具備重大科技發展潛力的地區。

該報告預計，到2025年，東南亞“互聯網經濟”規模將達到2000億美元，是2015年時預計的310億美元的6.5倍。單是電子商務行業的規模就將從2015年的55億美元增長到880億美元，其中一半來自印尼，該國是世界第四人口大國。

谷歌東南亞市場分析截圖

首筆重大投資由阿里完成，騰訊大力布局文娛

過去一年，中國公司在東南亞的投資似乎已經從摸索階段進入到了積極投資、控股階段。

首先，阿里巴巴去年4月對東南亞電商Lazada投資10億美元，後者在東南亞服務於6個國家。這筆交易是中國公司在東南亞地區的首筆重大投資。

阿里隨後加大了對Lazada的控制力，今年6月再投資10億美元將持股比例提升至83%。與此同時，在阿里的強勢驅動下，Lazada收購了新加坡生鮮電商Redmart，把業務擴大到了生鮮領域，並與Netflix、Uber合作推出了類似於亞馬遜Prime的會員服務。亞馬遜預計將於今年進入東南亞。消息稱，亞馬遜原本計劃於第一季度進軍東南亞，但現在認為這一目標過於激進。

Lazada CEO馬克斯•比特納(Max Bittner)上月表示，目前生鮮服務和會員服務僅限於新加坡，公司計劃同時把其推進到不同國家。可以說，阿里的資本和經驗對Lazada賦能頗多。“我們在自由發展業務的同時依賴阿里。它就像一個老大哥，在我們需要它時願意幫助我們”，比特納在接受采訪談到與阿里的關系時稱。

而阿里並未就此止步。它通過旗下螞蟻金服在東南亞進行了一系列投資。在東南亞，阿里已與泰國支付公司Ascend Money、菲律賓支付公司Mynt、印尼傳媒集團Emtek以及新加坡金融科技公司M-Daq達成投資交易。本月初，阿里再次發力，參投了中國香港在線個人理財平臺CompareAsiaGroup的5000萬美元融資。

而對於騰訊，產品經理出身的小馬哥貌似不如商人傑克馬般激進和勇猛。

目前，騰訊已收購泰國媒體公司Sanook，並向該公司與另外一家泰國公司組建的媒體合資公司投資了1900萬美元。在產品領域，騰訊在東南亞大力推廣其免費音樂服務Joox，抗衡Spotify。此外，騰訊在近期投資了美國卡拉OK應用Smule，後者在美國擁有很大影響力，並計劃向亞洲擴張。

“通過他們的投資和收購可以明顯看出，阿里和騰訊有意挖掘東南亞市場。他們與我們的看法一致：東南亞市場已經成熟到可以挖掘電商、支付等領域的機會了”，新加坡風投公司Golden Gate Ventures創始合夥人維尼•勞利亞(Vinnie Lauria)表示。

投資眼光驚人相似，“阿里or騰訊”真是個艱難的抉擇

這些交易只是已經被公開報道的投資，還有更多交易要麽在等待爆料，要麽正在磋商。

據TechCrunch，阿里和騰訊已至少與十幾家東南亞電商或金融科技公司舉行了談判。巧的是，被兩家中國巨頭“相中”的東南亞公司幾乎完全一致。

借用一位知名科技投資者的一句話：阿里和騰訊正在“瓜分”東南亞的創業圈。

例如，這兩家公司的爭鬥已經蔓延到了打車領域。此前傳聞稱，阿里在與Grab對手Go-Jek進行投資磋商，後者是公認的印尼打車應用市場領頭羊。然而，令人感到意外的是， Go-Jek最終選擇接受騰訊的投資，估值為30億美元。

打車應用Go-Jek最終獲得騰訊投資

在電商領域，騰訊看中了軟銀前期投資的印尼電商Tokopedia。不過，消息稱，阿里也在與Tokopedia磋商，希望進行投資。而軟銀作為阿里的早期投資方，這層“親密關系”可能會在這筆投資交易中發揮關鍵作用。

究竟選擇阿里還是騰訊，這是一個艱難的決定，而每家優秀的東南亞公司基本上都會面臨這樣的選擇。

這就好比《權力的遊戲》中所要求的“忠誠”。在中國，只有少數公司面臨這樣的“困擾”。例如，阿里和騰訊同時持有滴滴出行的股份，這源於兩家支持的打車公司——滴滴打車和快的打車的合並。因此，滴滴出行未來選擇哪一家投資者繼續一同走下去，將對未來的合作關系和投資者產生長遠影響。

兩大巨頭領跑，電商、金融科技及物流領域會吸引更多海外玩家。

據TechCrunch預計，阿里和騰訊作為首批投資東南亞市場的中國巨頭，會為這片藍海市場引來更多國家的資本註入。

“作為東南亞生態系統的中心，新加坡仍是對風投的最大吸引力所在。”早期風投公司SeedPlus運營合夥人邁克爾•史密斯(Michael Smith)表示。“顯然，騰訊和阿里是尋求在電商、金融科技以及物流等領域實現增長的大公司之一，但是京東也在東南亞地區投資，尋求更多機遇。”

史密斯還指出，中國共享單車摩拜單車和ofo都把新加坡列為了首批海外擴張的國家之一。此外，中國支持的財團Nesta正在以約110億美元價格競購新加坡物流公司普洛斯。“我們依舊相信，新加坡的企業不但會吸引中國，還會引起尋求亞洲擴張的歐美公司的興趣”，史密斯稱。

實際上，美國科技公司已經在努力擴大它們在東南亞的影響力，尤其是Google和Facebook。這兩家公司在東南亞多國建立了本地辦事處，但是他們的影響力主要集中在產品的本土化、銷售和營銷上，而不是投資。

谷歌在去年收購了聊天應用Pie，加強其“下一個10億用戶”團隊，改進現有服務，為印度、東南亞以及非洲等新興市場開發新服務。Facebook和Twitter等公司則一直在進行深度市場調研，以收集更多新興市場用戶使用互聯網的行為信息。Facebook還在泰國測試社交支付功能，探索社交媒體商務的潛在應用。

這些嘗試已經協助完善了Facebook Lite輕量版應用、Twitter新移動網絡應用等產品。不過，現在還沒有一家西方科技巨頭能夠在東南亞創投圈內擁有像阿里、騰訊那樣的影響力。

結語

瑞信經濟學家沙提拉泰曾評論道，“中國的視角很清晰，知道自己想在這種互惠的投資中獲得什麽。”

因此，我們可以預見的是，在東南亞，阿里和騰訊的對抗遠遠沒有“你死我活”那般膚淺。它們可能只是先在那片充滿不確定性與機遇的土地上探探路。而真正的爭鬥，才剛剛開始。

壞人跟壞人之間的差距，怎麽這麽大呢？

給大家匯報下最近的讀後感：一本講對沖基金大佬Steve Cohen的《Black Edge》，一本講矽谷的女喬布斯Elizabeth Holmes的《Bad Blood》。兩個白手起家、在各自領域都曾經雄霸一方，最後均慘遭滑鐵盧，但結局卻不盡相同。

 

Steve Cohen給SEC交了16億美元的罰款，兩年不能管理外部資金。

 

但改個名Point 72，管自己的錢不也是過，管的錢雖然比以前少了，但人家個人財富也有個100億美金，他自己就是華爾街獨角獸！最最重要的是，人家還有人生自由！

 

Elizabeth Holmes就不同了，一夜之間從全球最年輕的白手起家的女億萬富翁，變成一文不值，盡管只被SEC罰款50萬美元，但失去了對自己公司Theranos的控制權。

 

2018年6月還被加州法院起訴，也不知道還能不能保住自己的人生自由。

 

這不得不讓我深思，壞人跟壞人之間的差距，怎麽這麽大呢？

 

首先，二級狗還是比較有風險意識的。雖然巴菲特的投資理念Cohen不一定買賬，但對風險的管控，Cohen還是非常精明的。

 

你們看哈，Cohen前手下Mathew Martoma在SAC最大一票內幕交易賺了2.76億美元，被FBI盯上了，鐵證如山最終被判刑九年。以全球通用的政治智慧來說，馬仔犯了這麽大事兒，被政府抓住了，老板怎麽可能還沒事？

 

Cohen還真的做到了！

 

這除了他斥巨資請的律師，還跟基金內部架構有極大關系。比如，上面被定罪這單內幕交易的操作和信息收集，並非出自Cohen本人，但他通過內部推票評分系統，可以知道PM及猿猴的conviction rate，馬仔打個10分，你說他這麽聰明的人能不知道是啥意思？

 

人家雖然常在河邊走，但壓根就不需要穿自己的鞋，將自己的風險降至最低。

 

但Holmes簡直就是各種花式作死，令人無法直視。作為初創企業，為了更多的融資、更好看的model、更高的估值，完全沒有醫學背景的她各種抄近路，並且還指示甚至逼迫手下員工違反相關監管硬幹。Bad Blood里是這麽總結Theranos的作為的：

 

這種違反監管的事，作為創始人不僅不改正，還逼迫員工去違法執行，並且跟不少員工都留下了電郵記錄。證明：反派死於話多！

 

其次，老板一定要對員工nice。雖然SAC並不是一個以關懷員工為企業文化的基金，但二級狗對員工還是公平的，就看業績嘛，幹得好就多發bonus；幹不好就再見吧。畢竟成年人的世界，只有利益才是凝固大家的核心。

 

相比Theranos，用改變世界的情懷忽悠員工來公司。

員工來了進了公司後，發現公司各種不合規，但是要是跟一把手、二把手（她男票）提出來，對不起很快就要請你走人。最誇張的部分是什麽呢，除了入職和離職時候都要簽保密協議，一旦員工跟公司有什麽達不成統一的地方，或者不對眼的媒體記者，Theranos直接找律師威脅員工：不服我們就告你，告到你傾家蕩產。

而且，他們找的可不是什麽小house的律師，矽谷毒角獸找的是David Boies！他可是當年代表美國政府跟微軟打反壟斷官司的金牌律師，花了20個小時把Bill Gates在取證中打的屁滾尿流的律師啊，特別闊怕。

 

對比的SAC簡直是良心雇主。只要員工因在SAC工作期間的行為受到調查，無論是在職員工還是離職員工，Cohen都會給他們付律師費，並且律師費上不封頂！

 

結果很明顯，Theranos就zuo出了對付自己的複仇者聯盟；在執法機關的巨壓之下，沒有一個被起訴的SAC雇員或前雇員轉做汙點證人，Cohen拿到了庭外和解的最佳結果。看看善待員工是多麽的重要啊啊啊！

 

你們想一想剛過去沒多久的長生生物疫苗，案發就是因為老員工實名舉報。在Theranos被華爾街日報爆出造假之時，還有個前員工覺得良心實在過不去，也向監管機構舉報Theranos實驗室操作不合規。

 

所以老板們啊，不管幹沒幹過壞事，一定要記得善待員工哦~~

 

第三，當老板切記防火防盜防記者（作為公號狗這麽提醒你們，我真是業內良心有沒有）。Cohen東窗事發，主要是FBI等官方機構要查華爾街內幕交易，所謂是禍躲不過。美帝國主義要給你定罪，是一定要有十足的證據，Cohen這種飽受關註的案件，檢察官們也很害怕會輸啊，所以庭外和解不是沒有機會。

 

但是，如果這事是從媒體揭發的，那輿論一旦成型，威力簡直要爆炸。在媒體揭發前，Theranos經歷過幾輪監管機構的檢查，但都蒙混過關了。

 

天道好輪回，蒼天饒過誰。監管機構也許沒來得及發現，但Holmes親手培養出來的複仇者聯盟團結統一，以事實證明，推到矽谷毒角獸，只需要以下人物：一個吐槽幾句他們產品的小博主（已被威脅起訴），因為註冊專利打官司的前世交（嘗過金牌律師的厲害），一個瀏覽了前世交頁面的前實驗室主管，一個來自華爾街日報的記者。

 

這里還想給默多克爺爺加個鏡頭。在得知華爾街日報的調查記者開始寫文章的時候，Holmes就開始做默多克的工作，個人投資從來都靠直覺的默爺爺覺得Holmes不錯，大筆一揮，投了1.25億美元。

在倆人幾次會面期間，Holmes給默爺爺提了兩次：你旗下一個小記者在寫文章黑我們，作為老板，你能不能去主持下公道？默爺爺莞爾一笑表示：我不能幹涉新聞自由哦。

 

最後報道出街，Holmes成了天下最慘的女人。默爺爺1.25億美金的投資，也是虧慘了，但人家快刀斬亂麻，以1美元價格把股份賣還給了Theranos。反正人家百億美金身家，這里虧一億就算是給當年抵稅款了~~

 

講回Holmes。一般正常人類，被媒體爆了個大料，那還不得趕緊低調，期盼風頭趕快過去；但Holmes竟然強撐著各種出席媒體活動，硬要用謊話給自己洗白，你到底做出啥產品技術了，心里真的沒個數麽？看吧，壞人死於話多X2。

 

兩個人結局差了這麽多，絕不單單是運氣的問題。要從根本上來講呢，Cohen能夠白手起家，還是自己投機倒把厲害；Holmes那就主要靠理想和情懷了。所以打鐵還需自身硬呢~~

 

當然，最重要的takeaway：做人還是要踏實，多學知識多幹活，少去忽悠少騙人；不管level多高多低，都記住千萬不要幹違法亂紀的事，然後對手下的小土豆們好一點，you never know。

咫尺之间的交易

1 : GS(14)@2010-09-18 16:43:03

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4230

大量铺设线下支付网点，拉卡拉为中小型银行提供了更为低廉的网点服务，这使其能够从ATM机市场分得一杯羹。


    
    　　作为一个连续成功的创业者，孙陶然曾先后参与创立恒基伟业、蓝色光标等公司。但当他2005年创立一个线下支付公司拉卡拉时，还是被视为一个冒险的举动。
　　当时更有想象力的生意是线上支付公司。2002年，eBay用15亿美元收购了线上支付公司PayPal。就在拉卡拉成立的前一年，马云成立了线上支付公司支付宝。作为一个线下支付公司，拉卡拉面临的是较高的网点拓展成本，以及较高的用户获取成本。
　　但孙陶然并不计划将支付宝这样的公司视为竞争对手，他为拉卡拉设计的商业模式是在ATM机市场赢得一席之地。随着中小银行的跨地区扩张，这些银行的日常业务处理出现了一个缺口，如转账、信用卡还款等。此前，这一缺口由银行的分支机构或者ATM机来弥补，但拉卡拉试图为银行提供一个更低成本的服务。
　　这是个规模决定一切的生意。在创立公司之初，孙陶然给拉卡拉制定的目标是“百步之内必有拉卡拉”。如今这家公司甚至推出了面向个人家庭用户的拉卡拉家用刷卡机，以及向写字楼的公司派送拉卡拉刷卡机。
　　据孙陶然提供的数据，截至8月底，拉卡拉支付网点达到4万个，每月交易900万笔，月交易金额100多亿。这已经接近拉卡拉设定的盈亏平衡点—每月1000万笔交易。

更多刷卡机
　　拉卡拉的诞生源于孙陶然本人的亲身经历，“实在受不了在银行排队缴费。”
　　连续创业成功的孙陶然对于一个项目值不值得做，有自己的判断方式，“有市场需求，就有生意值得作。”
　　孙陶然认为，虽然网络交易已经愈加普及，不过难免还是有人出于个人隐私、安全的原因没有开通网银或者没有支付宝账号而去银行缴费，但排队等号实在让人难以忍受。
　　2005年，联想控股、雷军和孙陶然三方共同出资，开发了拉卡拉这个电子账单服务平台。名字取自上海话“刷卡”的发音“拉卡”。
　　拉卡拉的商业模式很简单，在便利店里安装智能终端，用户在拉卡拉的机器上为各类支付刷卡，这些刷卡信息由拉卡拉的后台整理后转发给银联扣款，并把资金清算给出账机构，而拉卡拉则从刷卡交易中挣取手续费。
　　对于用户一方，拉卡拉目前开展的绝大多数业务都是免费的，如信用卡还款、手机充值、购买游戏点卡、公共事业缴费等。目的当然是吸引更大的交易量。这些业务的费用由出账机构承担，再依据不同的业务来源，设计不同的费用标准和分账模式。
　　以公共事业缴费为例，公共事业单位一般会向银行和第三方给出0.3%左右的服务费，然后依据银行、银联、拉卡拉在这个服务链条中所承担的角色进行分配。
　　而信用卡还款是由发卡行为消费者提供的免费服务，交易费用则被转嫁到发卡行。
　　拉卡拉的模式并非独创。英国PayPoint就是一家通过在超市、便利店设立刷卡终端，完成各类生活支付的第三方服务提供商，全英超过1.6万个付款点。
　　理论上，拉卡拉的这些业务大部分都可以在银行营业厅完成，但相比贷款、基金、理财等产品，这些都是相对低价值的金融产品。开一个银行营业厅至少几百万的支出，一台ATM机也要几十万。公开资料显示，一台ATM机的成本包括约30万元的购置成本和日常的运营成本，其运营成本则包括日常的通信费、电费、人力成本及维护成本，其中在银行网点之外布设的离行式ATM机运营成本更高。
　　银行做这些低价值金融业务的投资回报率太低，这给拉卡拉腾出广阔的生存空间—一个拉卡拉机器便利支付点的所有成本一年大约5000元。
　　孙陶然认为拉卡拉与银行系统更多是合作关系，满足银行系统顾及不到的业务。“我们延伸了银行卡的使用，实际上促进了发卡量。”
　　拉卡拉成立之初就下定了攻占全国的野心。孙陶然认为，拉卡拉的收益来自用户的每一笔刷卡交易，但是“一笔交易顶多赚取6毛钱”，相对于自己以往卖商务通，一台机器赚600元，拉卡拉面对的是完全不同的盈利手段，规模决定一切。
　　“后台维护系统、研发投入都是固定成本，在这个系统上，增加更多网点，交易量更大，分摊成本也就更低。”孙陶然说。
　　2007年，上海成为拉卡拉开发的市场，这缘于上海连锁便利店的成熟。“跟一家连锁便利店谈下合作，就意味着一下子多了几百甚至上千的合作终端。”孙陶然说。
　　最初的拉卡拉并没有得到便利店的欢迎。拉卡拉的设想是免费为店铺安装一台终端，由拉卡拉负责与银行、银联、各地市政公用设施机构等合作将业务转移到>>拉卡拉终端上，从这些部门获取交易提成与便利店进行分配。
　　不过，要给完全陌生的拉卡拉腾出一块地方安置，配合安装线路，对于便利店来说并非易事—知道拉卡拉缴费功能的用户寥寥无几，业务数量跟不上去自然也谈不上分成。于是拉卡拉决定再为便利店们提供每个月百元左右的流量保底费，这才打开了上海市场。
　　北京则相对更为复杂，北京的连锁便利店很少，业务员只能去每个社区各自有着不同名字的便利店一家一家谈合作，这又一次增加了人力成本。
　　进入2008年，拉卡拉的业务员们一下子轻松起来。便利的刷卡缴费让拉卡拉开始为人接受，上海是拉卡拉网点最多的城市，合作终端达到5000家以上。而上海业务的成熟让其他城市的推广更有说服力。
　　“2008年开始再找便利店谈合作，大多已经听说这种业务，几乎一拍即合。”孙陶然介绍，自然也省了一大笔保底费用。
　　由于业务的复杂性，每一个城市的每一项业务开通都需要具体的谈判，目前，拉卡拉在全国已经有了25家分公司（办事处），和当地部门、企业谈合作是分公司的一项重要任务。
　　看到线下支付商机的不仅仅是拉卡拉。国内也有不少与拉卡拉类似的机构在商超设立刷卡终端，如北京的恒信通、上海易付捷和广州好易等。根据易观国际发布的《中国线下便利支付市场专题报告2010》，2009年中国线下便利支付市场交易中，拉卡拉占据了55.6％的市场，44.4％的市场份额被地方性公司所掌握。
　　但孙陶然认为拉卡拉想要的行业壁垒已经建立了起来—除了规模外，拉卡拉成为银联、支付宝、中国移动和各地方水电气公司、各主要连锁超市（沃尔玛、国美、好德、快客、苏果、物美、好邻居等）的合作伙伴。
　　盈利正在提上日程。孙陶然称，拉卡拉前期系统研发、网络铺设、人力资本等投入已经花掉了2.5亿人民币。而拉卡拉目前融资三笔共计3500万美元，其中第三轮的战略投资者还包括阿里巴巴集团。

更多用户
　　9月，拉卡拉的宣传广告将在办公区的楼宇广告间播出。此前，这家公司主要依靠银行合作伙伴的主动推广和口碑传播。
　　“拉卡拉之前从未做过广告，基本上靠口碑相传，但现在，要想快速增长用户，少不了宣传。”孙陶然说。
　　此前在7月，拉卡拉的业务员开始联系向写字楼里的公司赠送拉卡拉。“一般来说，五十人以上的办公室免费安装赠送，五十人以下的收取一千元左右的设备成本费用。”孙陶然说。
　　与此同时，会员服务部的员工开始向既有的数据库用户推荐Mini拉卡拉。一个价值399元的家庭版拉卡拉。除了希望深入家庭增加用户的粘合度，拉卡拉还有一个用意。面向超市的终端，拉卡拉完全承担成本，而家庭版是用户购买，这有助于拉卡拉缓解成本压力。
　　根据拉卡拉会员部的数据库，2008年底，使用过拉卡拉的用户达到100万，2009年底达到500万，而截至2010年6月，用户达到1000万。
　　孙陶然看来，如果这些用户能把拉卡拉搬回家，将成为拉卡拉稳定收益的保证。而随着客户增多，拉卡拉机器成本也会降到200元以下。
　　把数据库里的1000万使用过拉卡拉的用户变成忠实用户，关键在于好的使用体验和更多的服务内容。
　　“我们的目标是在2010年，在拉卡拉上融合30至50项服务。”孙陶然说，“服务越吸引人，把拉卡拉搬回家的人也会越多。”拉卡拉目前对接了20多家银联分公司，与50多家商业银行建立了合作关系。
　　拉卡拉公司人员最多的部门一个是客户中心，一个是产品部。客户中心100多名员工，每天的任务是维护和开发这千万用户的市场潜力，接听和反馈客户提出的意见；而产品部专门有30多人从事产品设计，他们从成立之初就在做同一件事情，维护系统稳定，不断优化界面，保证用户最满意的使用体验。
　　“一秒钟都有几十笔交易，系统稳定顺畅非常重要，如果时不时被人投诉断线了，久而久之，用户就不会信任拉卡拉。”孙陶然说。
　　还款、付款、缴费、充值是拉卡拉的主要功能。此前，拉卡拉与淘宝、盛大合作，实现了“网上购物、刷卡支付”。对银行和持卡人的服务，除了信用卡还款，正在筹备中的积分兑换、车贷房贷还款等很快能够实现。
　　但对消费者更有吸引力的公共事业缴费仍然是拉卡拉的难题。拉卡拉已经覆盖了全国256个城市，但是水电煤缴费只开通了10个城市。
　　“这牵涉到政府各部门协调，比较难啃。”对此孙陶然也很无奈。
　　联系编辑：[url=mailto:[email protected]][email protected][/url]

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港台套「一念之間」唔錯

1 : GS(14)@2010-10-02 10:19:46

http://programme.rthk.hk/rthk/tv ... 010-09-29&m=episode
初頭好live


痛愛 第1集:
2010-09-29 HKT
痛愛
Picture
PicturePicture
主題：家庭暴力

編導：夏桂昌
編劇：張飛帆
助導：周頌添
演員：邱廷輝、黃慧慈

年輕夫婦樂樺(黃慧慈飾)與阿澤(邱廷輝飾)當初雖然是奉子成婚，而阿澤表示過未有心理準備當爸爸，但面對已懷孕的樂樺，在結婚初期，阿澤卻表現得無微不至，把主要收入放在家庭之上，甚至向朋友借錢維持家庭。而樂樺也體諒丈夫的經濟困難，婚事不舖張，其母更遷出舊屋讓他們居住，以迎新生命；孩子的出生令二人的關係產生變化，在工作與經濟壓力下，他們開始互相猜疑，阿澤更動手傷害了樂樺，轉念之間，固執的樂樺相信自己能處理一切，拒絕求助，結果卻是事與願違，衝突與暴力不斷加劇，甚至到達不可收拾的地步，他們如何才能把關係修補?

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2 : GS(14)@2010-10-02 10:20:43

http://programme.rthk.hk/rthk/tv ... &e=116719&m=episode
娃娃媽媽


主題：疏忽照顧兒童

編導：李麗珊
編劇：陳冬青
助導：卓健欽
演員：曾浩嵐、余敏鳴、宋卓熙、吳悅牽
          
二十一歲的Sue (曾浩嵐飾)及十七歲的詠儀(余敏鳴飾)同樣是年青媽媽，Sue是盡責的單親媽媽，帶著四歲大的兒子，鄰居詠儀是典型的問題少女，成天掛著玩耍，完全沒有當母親的自覺。

兒子開始唸書後，經濟負擔日重，Sue決定放棄綜援，重新投入社會工作，並請社區保姆照顧兒子，生活看似漸入佳境，但疲累的在職母親生活，及重新接觸年青的同事，令Sue開始感到自己為兒子犧牲太多…
男友阿強因傷人入獄數月，詠儀頓時失去經濟支柱，更糟的是，她發現自己懷有身孕。不想再被孩子綑綁的詠儀，硬著頭皮四處向朋友借錢打胎，最後找上了Sue。
為了錢、為了對照顧孩子的態度，二人大吵一場。這一夜，一個母親獨留孩子在家，另一個母親對未來感到絕望…

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3 : GS(14)@2010-10-02 10:21:53

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 867&art_id=14500464
【專題報導】「贏咗場交，輸咗個家，值得咩？」家庭暴力中，施虐一方明知「不值得」，也可能會在盛怒一刻傷害身邊最愛。 50後大男人，面對經濟壓力借酒澆愁，威脅「白刀入，紅刀出」； 60後男女權力趨平等，男方感被「削權」，妻子露臂竟責發姣； 70後後生仔不懂相處，妒忌心重，激情變慘劇。幸好，他們都能及時回頭。
記者　袁慧妍
贏咗場交　輸咗個家浪子終回頭

50後　事業不如意舉刀要刺妻

大男人心態，差點令四分一世紀的婚姻畫上句號。 58歲的成哥 25年前結婚，成嫂的噩夢卻在婚後開始。成哥經常一晚飲幾十罐啤酒，借醉虐打妻兒，用拳頭、皮帶，妻子懷孕時也不能倖免，家裏地板滿佈刀孔，有次甚至向着成嫂「拎住把菜刀話白刀入，紅刀出」。但當他看見兒子在卡紙畫上一家人拖手圍圈的情境，終醒覺自己是罪魁禍首。今日的成哥提醒天下男士︰「做一個真正嘅男人，就唔好郁手」。
成哥曾擁近千名員工的製衣廠， 25年前結識比他年輕 12年的成嫂，拍拖數月即抱得美人歸。他第一次動手是他跟朋友外出吃飯，成嫂問了一句「咁我食乜嘢」？即被掌摑。當時她只有 20多歲，後來成哥虐打次數越來越多。
解開鬱結歡樂家庭重現
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成哥（右）曾手持菜刀對成嫂（左）說：「白刀入，紅刀出」，但成嫂對他不離不棄。　馬泉崇攝

成哥（右）曾手持菜刀對成嫂（左）說：「白刀入，紅刀出」，但成嫂對他不離不棄。　馬泉崇攝
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90年代初，香港經濟轉型，製造業不再吃香，成嫂的保險業務蒸蒸日上。成哥飽受生意壓力，借酒澆愁，一晚豪飲 60罐啤酒，曾企圖襲警，被判守行為。因傾生意北上過夜，成嫂噓寒問暖卻變成虐打妻兒的導火線。
02年家暴曝光後，社署跟進，成哥開始明白自己不肯承認事業失敗和身份危機，卻發洩在家人身上。後來他參加社署男士成長小組，現在心情欠佳時會落街飲茶平復心情。
專家之言（社署社工主史文正）︰這年代男士普遍大男人，適逢成哥事業走下坡，成嫂卻經濟獨立，令成哥把怨氣發洩在成嫂身上。輔導過程中成哥參加的小組全是男性，讓成哥暢所欲言，把心中鬱結解開；兒子一家團聚的願望，最終成為消除家暴的轉捩點。
60後　樣樣不滿妻露臂責發姣

48歲的丁先生與 44歲的丁太結婚 23年，育有兩名兒子。丁生曾以籐條打當時兩歲的兒子，打至手指骨裂，與太太在教子和宗教信仰上又出現鬥爭。丁太憶述：「我做乜嘢佢都唔鍾意，着 T恤露出手臂佢覺得我發姣，引誘男人」。
丁先生多年前已曾掌摑丁太，打兒子，後來改以言語暴力，精神虐待妻兒，包括在公眾場所大聲辱罵丁太。丁先生形容當時的心態是「搞到老婆無地自容，我會舒服啲」。
丁生不懂溝通，「佢哋叫我一齊睇電視，我都唔理，寧願去餵魚」，以為賺錢養家已盡丈夫、父親責任。兩夫婦在管教兒子上又有分歧，「我鬧阿仔，我覺得佢（丁太）都要幫手鬧」，丁太則說︰「我覺得有一個做醜人，一個做好人，咁管教先會好。」
解決分歧夫婦有商有量


丁生父親過身，信佛教的丁生要求信基督教的丁太披麻帶孝，丁太不欲參與某些儀式，丁生以為丁太存心作對，不斷發脾氣，甚至擲東西發洩，「試過連刀都掟」。丁太離家出走，丁生才懂得向專家求助。丁先生現在明白，「男人過咗 40，憂慮會不停咁嚟」，他害怕家庭地位受損，因此傷害家人。現在，兩夫婦有商有量，對丁太的提問，他總是答「係」、「你啱」。
專家之言︰這年代男女讀書機會開始平等，拉近男女之間距離，造成家庭崗位上的權力鬥爭。丁生希望自己的意見是最後決定，但當角色不被重視，形成自卑性格，矛盾、衝突、怨恨累積；管教及宗教爭執只是表徵，二人要解決深層次分歧。
70後　妒忌心致傷妻永留疤痕

31歲的林先生與 28歲的林太九年前奉子成婚，婚後雙方承諾不會單獨見異性朋友。林太有晚深夜用 MSN跟男性舊同事聊天，妒忌心重的林生發現，心裏有刺，後來爭執間，門邊擊中妻子額頭，令她頭破血流，後來傷口要縫六針，疤痕從此不滅。
林先生在茶餐廳一星期工作六天、日做 15小時，以 15,000元收入養家。本是父母掌上明珠的林太則把心力時間都放在兩個兒子身上，變成「黃面婆」。當初的熱情，因現實冷卻下來。
拔心中刺重拾拍拖感覺
林太在 MSN找朋友傾訴，有時又會帶同兒子跟男性舊同事到遊樂場玩。去年暑假，林太跟林生因瑣事吵架，晚上她趁家人入睡，在 MSN向男性舊同事訴苦，「想電話講，但怕嘈醒屋企人，最後出咗去傾」。碰巧林生的同事撞見她。林太怕林先生亂想，解釋「一個人落街食麪」。林先生從此心裏有刺。
一個月後，發生了流血事件，林先生自簽守行為。社署跟進，林生接受輔導過程中，明白一切出於妒忌，後來終放下男性尊嚴，挽留有意離婚的林太，並轉工多花時間聽林太心事。已懷孕四個月的林太，現挽着林生說︰「我覺得我搵番拍拖嘅感覺！」
專家之言︰這年代男女欠缺溝通，男方忽略女方需要被愛的感受。本應先了解溝通，才拍拖結婚，但林生林太次序調轉，先結婚，後了解，衍生連串溝通問題。
女性施虐上升半成

社署資料顯示，虐待配偶個案由 04年的 3,371宗，增至 09年的 4,807宗，增幅近四成三。女性施虐者比例由 04年的 11.3%，增至 09年的 16.5%。社署社會工作主任史文正指出，家暴通常會「越打越重手，越來越頻密」。元朗則是多年來虐偶的重災區。
近年女性施虐者比例上升，明愛男士成長中心督導主任黎偉倫稱，男女趨平等，女性不再只會處於被虐一方。女性在學識和工作崗位有可能越過男性，「會睇低自己配偶，覺得佢唔可以喺收入上爭一口氣，令到自己咁辛苦」。
肯說心中話輔導較易

但他認為，輔導女性施虐者較易，「女人肯講自己嘅嘢，願意搵社工幫助，樂意去聽意見。男人比較自我中心」。無論男女，任何一方也不應使用暴力。
香港電台製作一連八集家庭實況劇《一念之間》，以家暴等家庭危機為題材，今起逢星期三晚七時，於無綫電視翡翠台播出。
2010年第一季虐待配偶數字

─種類─
身體： 675（ 84.8%）
性： 3（ 0.4%）
精神： 53（ 6.7%）
多種虐待： 65（ 8.2%）

─地區分佈─
第一位：元朗 110宗（ 13.8%）
第二位：觀塘 87宗（ 10.9%）
第三位：葵青 83宗（ 10.4%）

資料來源︰社會福利署

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4 : 龍生(798)@2010-10-02 17:31:32

郎才女貌!

這不是恭賀說話, 而是殘酷的事實,
男人一旦失去才幹, 即賺錢的能力, 便失去生存價值,
女人失去容貌, 己面臨絕路了, 拖了個油瓶, 更是終生無望

這些女人的悲歌, 不論用何種角度唱, 我都演繹為悲劇....
真不是個個都係小雪....失敗了仍有第二次機會...

湯兄可有看過小雪的專訪?

很有意思的...

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5 : CHAUCHAU(1254)@2010-10-02 20:38:42

好慶幸我同另一半由相識結婚至今剛三十年
暫時仍恩愛如舊,過程中得到理念
家庭相處包括老少,只要能做到溝通與關懷
凡事易地而處代入對方角色去想
紛爭好多時都可避兔發生

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6 : 龍生(798)@2010-10-03 03:13:10

恭喜chau 兄...

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桔子酒店：平价与奢华之间的赢家

1 : GS(14)@2010-10-20 21:46:09

http://www.cb.com.cn/1634427/20101020/157939.html
    沙漏的中部是至今在很大程度上还表现得发育不良的中端市场。这个层次内的消费者，往往既需要高于经济型酒店的品质与服务，又需要产品定价在合理的范围之内。
               
         
   经济型酒店的神话般崛起，似乎在一夜之间解决了酒店市场所面临的一个大问题：那些长期在两种选择之间挣扎的消费者——要么为“几颗星”而支付高昂溢价，要么屈就于品牌缺失与服务缺失的小宾馆小旅社——终于可以以相对合理的价钱，享受到一种较为稳定舒适的住宿体验。然而，当多数人都对这种“做减法”的商业模式趋之若鹜的时候，很少有人注意到，酒店行业的市场细分远非如此简单。
　　如果用一个图形来形容当下酒店行业的市场格局，两头大、中间细的沙漏可能是一个比较形象的比喻。在沙漏的下端是以如家、汉庭、7天等为代表的经济型酒店，他们通过各有特色的管理方式，将“做减法”的商业模式贯彻到了极致，也使这个市场变成了“标准化”的竞技场;在沙漏的上端，则是一批高端酒店，他们往往为了顾客体验不惜投入，其基本的价值主张就是务求使顾客的每一种需求体验都得到面面俱到的满足，而顺理成章的逻辑是，这种“体验无极致”带来的往往就是“价格无极致”。
　　而在沙漏的中部，则是至今在很大程度上还表现得发育不良的中端市场。这个层次内的消费者，往往既需要高于经济型酒店的品质与服务，又需要产品定价在合理的范围之内。换言之，他们需要“标准化”之外的体验，但是又不愿为此提供太高的溢价。成立于2006年的桔子酒店，就看到了这个市场中所蕴藏的深厚机会，通过将资源倾斜到艺术与设计上，以酒店出色的设计风格强化客户体验，为客户实现了“预算内的小小奢华”。
　　“预算内的小小奢华”
　　对于桔子酒店创始人吴海来说，最郁闷的“夸奖”莫过于外界将桔子酒店评价为最好的经济型酒店。在他看来，桔子精心表现出来的设计感并非为了从经济型酒店中脱颖而出，而是他重新撬开一个细分市场的杠杆。
　　创建桔子之前，毕业于中央财经大学信息管理专业的吴海，早已拥有深厚的酒店相关从业背景。早在1997年，吴海就创办了第一家在线旅游服务网站，后来又加盟携程、艺龙。9年在线旅行服务商的经历，让吴海看到了这个行业内最为全面而有效的数据。从这些数据中，他能够了解到各个层级的消费习惯、区域分布等具体信息，对10年来行业的变化趋势也了然于心。就是在这些数据之中，吴海看到了未来。如今的酒店市场，170-300元价格区间的消费数量最为庞大，但是，从如家酒店启动了这个“蓝海”开始，经济型酒店如雨后春笋般接踵出现，在其中各展所长，已经让这个市场从蓝海变成了搏杀成本与规模的红海。而高于此，价格在300-400元之间的市场，虽然是行业内第二大消费市场，却还没有形成较为明显的游戏规则，按照吴海的说法，“这是一个可上可下的市场”。
　　经济型酒店将有限的资源聚焦投入在客户的基本价值诉求上，如干净、舒适、便捷，而体贴细微的服务、个性化的设计、感官享受以及餐厅、酒吧等配套服务则统统被过滤。但是随着这个市场的成熟，客户已经表现出成长的趋势，经济型酒店那种简洁明了的服务曾经让他们倍感新奇，但是当这种选择开始泛滥时，他们的要求开始提高。比如，酒店的大堂作为会客的场所过于寒酸，房间中千篇一律的标准化设施让他们倍感单调等等。这部分需要“往上走”的客户，就是吴海眼中“可上可下”中可以向下笼络的部分。此外，一些具有一定品味的精英人士，他们往往具有良好的教育背景，自信独特的鉴赏能力，对他们来说，四星级酒店的游泳池桑拿房也许并不重要，重要的是酒店要有品味，这就是桔子眼中“可上”的那一部分。

　但在现有的市场中，等待这两部分客户的大都还是传统的三四星级酒店，它们很多是地方事业机关的培训中心，内部指定住宿让它们处于不完全竞争的市场环境下。没有竞争就没有改进的动力，这些酒店要么基础设施陈旧，要么设计单调乏味、缺乏新意，这就为新的市场进入者创造了机会。

　　但是，看似触手可及的市场与机会，想要纳入囊中就必须找到行之有效的着力点。在吴海看来，仅仅依靠硬件设施的升级并不能让桔子尽快在市场上显露锋芒。想到自己曾在美国加州桔子郡住宿过的一家私人酒店，吴海印象深刻。这家酒店虽小，但处处充满了艺术气息，走廊里悬挂着非印刷品的壁画，房间中弥漫着桔色的调子。由此他想到，也许酒店的设计风格可以成为他撬动市场的支点。吴海为自己的酒店取名桔子，希望带给房客的住宿体验不仅是干净和温馨，更要富于情调和创意。由此，吴海对桔子的定位是：在合理经济的价格范围内，除了满足顾客的基本住宿需求之外，更要用有创意的设计与服务，赋予顾客特殊的住宿品质和心情。这也就是吴海所谓的“预算内的小小奢华”。

　　桔子体验修炼术

　　设计在很多人的眼中，往往就是粉饰产品外表的化妆术，但是在吴海看来，“设计感不是为了让房间看上去更阔气，虽然为了设计我确实花了钱，但我的目的不只是客户进门唯一的感受是这间房间花了不少钱，那我可以弄很多低劣的瓷器这儿贴那儿贴，我的目的是潜移默化影响顾客的心情”。

　　吴海对设计表现出极大的谨慎与重视，为了保证第一家酒店推出时就能准确向外界传达品牌定位，桔子重金聘请了毕业于建筑设计学全球领先的加州大学伯克利分校的美籍华裔设计师廖惠美。大受欢迎的桔子旗舰酒店杭州水晶店和北京望京店都出自廖惠美之手。设计尤其取巧的望京店由旧工厂改建，厂房分作上下两层，原来每一层的挑高都不足，略显压抑，廖惠美就根据现有条件设计了榻榻米房，这样在不知不觉中降低了床的高度，不但让房间看上去独具特色，还掩藏了客房挑高不够的缺点。

　　尽管与经济型酒店一样采用了连锁经营的形式，将艺术与设计作为核心竞争力的桔子，却不会像经济型酒店那样，每间门店都是标准化的复制。桔子每一家门店的设计都各不相同。比如，桔子北京望京酒店由一个汽车配件厂改建;而走进桔子北京劲松东店的大堂就会看到，10米高的纯白墙壁上投影着卓别林的无声电影。桔子最具特点的杭州水晶店，大堂内由玻璃搭建了一个挑空15米的空间，安迪·霍沃尔波普风格的“梦露墙”甚至成为了客户拍照的背景版。

　　这些独具匠心的设计，为桔子的住户提供了极为独特的居住环境体验。不过桔子提供的体验还不仅限于此。一种好的设计，不单要保证产品本身的设计质量，更要涵盖于产品、包装、内饰甚至说明书这样一条完整的链条之上。所谓的桔子体验，不只是住店时的体验，而是从预订开始的全过程体验，包括客人事先了解、预订、入住和结账等，一环扣一环的体验。

　　事实上，那些经过精心设计、无处不在的“小桔子”，正是吴海用来传播酒店品牌形象的最有效载体。作为营销高手的吴海，正是希望通过将设计内化到酒店的每一种具体产品和每一个细微的服务环节中，在住户脑中留下印象深刻的消费体验，从而实现强大的口碑传播。“你看见一个东西特别漂亮，你想要描述出它的好，一定要说它为什么漂亮，而不是用‘很漂亮’这一类的程度表述的抽象语言。所以，我要给顾客提供描述的主体，如果他们说这家酒店不错，因为我睡得特别好，这个口碑在传播的过程中就不会那么触动人心。一定要想办法让他带着能描述的东西回去跟人描述，比如，桔子的客房每间都有一条有名字的小鱼，有一个对出三面就可以换一杯免费咖啡的魔方。类似这些有趣的东西，在传递的过程中价值就更容易被放大。”

　　吴海这种看似“无为”实则“有为”的营销“小算盘”，看来打得并不失败，如果你去网上搜索一下网友对桔子的评价，就会发现桔子留给他们最深刻的印象，确实就是这些不时制造惊喜的“小节”。
“精算”投资与回报

　　凡是谈及“体验”，与之一体两面的似乎总是“成本”这个元素。虽然不是经济型酒店，但与经济型酒店类似，桔子也是将有限的资源尽可能向自己的价值主张偏移，对成本重新进行分配。桔子也一度面临成本与体验之间的选择，比如，设计师廖惠美为了实现桔子酒店大堂通透的感觉，坚持要打掉几层楼板，这直接浪费了原本是客房的空间，然而最终吴海被说服。桔子的资源分配重心，明显地倾向于那些满足创意的设计与服务上。但是，桔子愿意为挑高15米的大堂打掉部分客房，却不愿意让餐厅这个酒店的标配占据更多的客房。即使是按照四星级标准建造的桔子杭州水晶酒店，也没有游泳池、桑拿房和理发店，这是因为这些元素与桔子所要打造的品牌核心价值主张没有必然的联系。

　　不过，即便如此 “斤斤计较”，桔子在每间客房中平均投入的成本仍然达到8万元，这几乎是经济型酒店的两倍。让每一家门店各具风格，除了投资成本高昂之外，必然还会牺牲酒店的扩张速度，进而影响企业的规模。而对于连锁经营的酒店来说，规模往往又是利润的最重要保证。在吴海开始与投资人接触时，投资人也曾对桔子的扩展速度提出要求，希望依靠规模来获取利润。但是吴海明确告诉对方，不可能既卖高价，又低成本扩张，他所能保障的，是投资回报率。

　　吴海这样算过一笔账，按照行业内的平均折旧8年来算，桔子每间房间的平均投入比经济型酒店高4万左右，均摊到每一天，每间大概多承担20元。再将入住率(按照70%计算，20/0.7=30)算入，每间客房每天的成本高出一般经济型酒店30元。从这个角度来说，只要在定价上高于经济型酒店30元，桔子的成本就可以和他们持平。

　　事实上，桔子的目标价位是300元左右(受去年金融危机的影响，桔子依靠折扣率调整价格)，而一般经济型酒店的平均房价是 230元。设计体验的溢价支持桔子比一般经济型酒店高出70元左右的价格(由于北京市场的激烈竞争，价格差距大概在40-50元)。这样算来，与经济型酒店相比，相同的投资在桔子身上可以取得更高的回报率。虽然以经济型酒店的投资回报率为参照系，但是桔子的定价并不以如家、7天等作为参考，而是综合考量同一区域内三星级、四星级酒店的定价而定。

　　吴海坚持，桔子的扩张节奏要以品牌建设为中心来控制。桔子进行门店扩张的地域选择逻辑是：第一，必须是发达城市;第二，当地的酒店市场要比较规范。所谓的规范，就是说能够看到当地酒店的平均房价，并且同业都遵守既定规则。比如广州，虽然经济发达，但当地的酒店市场极不规范，经常一家四星级酒店定价只有300元，这一类的酒店往往把挣钱的机会放在一年两度的广交会上，根本不考虑现有硬件设施和服务质量的改善。如果桔子进入这样的市场，不了解桔子的人就根本看不出桔子相对四星级酒店的价格优势。而现在，在品牌影响力还不够夯实的情况下，桔子首先发展杭州、宁波、南京、天津等拥有一定历史文化和旅游资源的城市，像上海这样潜力巨大但投资很高的市场暂时则不考虑进入。

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周日專訪：虞茱迪代理天后　品牌與戀愛之間

1 : GS(14)@2010-12-12 12:02:46

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=14757362
虞茱迪，以往最為人熟悉的是詩韻（ The Swank）老闆娘身份。脫掉這身份，她其實一直是「名牌伯樂」。經她點石成金的品牌包括 Mandarina Duck、 LeSportsac、 Lanvin等不勝枚舉。經歷過兩段婚姻， 63歲的她，如何發掘一匹匹千里馬？「一個人沒有 passion唔會堅持，呢個係我搵嘢嘅方式。」對工作如是、對人生亦如是。
記者：陳皓怡　攝影：梁鑑章

踏進虞茱迪位於北角的辦公室，迎來是一個充滿生氣的小花園，恰好反映出老闆娘熱愛生命的個性。虞茱迪早於 80年代成立禧辰，代理世界各地品牌，多年來經她「捧紅」的牌子不少。世有伯樂，然後有千里馬，至於尋找千里馬的過程，虞茱迪形容為「追求」過程，「 Mandarina Duck我搵嘅，好似成日都係我追人， LeSportsac佢搵我，家嗰啲牌子都係我搵佢。」

花一年為追一品牌

追求──需要耐性。 5年前，為了一個印有青蛙圖畫的 Pylones暖水壺，她花了整整 1年時間，走遍紐約、巴黎、意大利，只希望找到 Pylones老闆的聯絡方法，約他洽談代理事宜。好不容易，虞茱迪終找到 Pylones老闆，並相約在巴黎見面，她專程飛往當地，但「我哋約咗兩點鐘開會，佢個老闆冇出現，只係派咗個 staff嚟。」原因是老闆低調，亦無意商談合作事宜。
憑着「熱情」加「堅持」，事情終有轉機。「我好懊惱，我同嗰個女人傾咗半個鐘，不停咁講，介紹我哋公司。佢突然拎起電話，打畀老闆……」，結果那位老闆願意在當日 5時半於廠內見虞茱迪，問題是只有極短時間，虞茱迪二話不說，「飛的」赴約，「後來我同佢講，你係我追返嚟嘅，呢個 marriage係我追你，唔係你追我。哈哈，追嘢要有堅持，同埋 passion，嗰樣嘢你要係好想做。」
有追亦有求， 94年 LeSportsac邀虞茱迪做代理，她立即飛往紐約洽商。雖獲垂青，但虞茱迪沒有盲目認同，「我同佢哋解釋牌子可以做，因為佢哋嘅用料夠 unique，用好輕嘅降落傘布造。而當時最悶嘅地方係得淨色，如果發展其他元素可季季換。」由於雙方均希望品牌有長遠發展，故 LeSportsac接受意見，為品牌踏出新一步。
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用製車胎的橡膠製成的小凳

用製車胎的橡膠製成的小凳
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就是這青蛙暖水壺，令虞茱迪花了一年時間「力追」代理權。

就是這青蛙暖水壺，令虞茱迪花了一年時間「力追」代理權。
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「我唔夠財團 support」

追求過程固然不易，要維繫雙方關係更是學問，第一課是深入了解對方，「自己要先踩入去，睇吓、試吓、摸吓。」事前準備功夫亦要做足，「做產品研究，市場推廣以至顧客教育都要考慮。」
近年虞茱迪代理多個家居用品牌子包括 Bodum、 Joseph Joseph、 Cristel等，訪問期間，她不時介紹產品，一套廚具多一隻、少一隻逃不過她的法眼，細至那隻鑊幾多吋，用甚麼質地，最適宜烹調甚麼都顧及。她深信教導顧客使用產品，是銷售重要一環，所以首先是令售貨員先覺得產品有趣，從而了解產品特性，「我要話你聽，解釋你聽，先至可以說服到你」。

一段關係到了緣盡時，如何從容抽身是另一課題。 Mandarina Duck由虞茱迪一手帶給港人認識，但當其要發展中國市場時，她卻不是其「理想對象」，但念及知遇之恩，留了深圳市場給她。「我經歷過 Mandarina Duck，幫佢做得好好，但佢要自己做，將 China交給另外一間公司。我喺 Milan返到酒店喊到呢，因為我唔夠財團 support。」
除了 Mandarina Duck，合作無間的 LeSportsac同樣在開拓內地市場時，放棄了虞茱迪。不過，她已學乖，「塞翁失馬，焉知非福，佢唔畀你做或許係一件好事。」雙方雖然不能跨越更遠地域，但關係未有轉壞，「佢冇畀我做（內地市場），但成日走嚟問返我好多嘢，我唔會跣佢。以前邊個嚟問我，我都會講，家唔會。揀一兩個我會講，其他嘅人我會唔講，但唔講都唔會跣人。」可會感到「唔抵」？「呢個世界好多唔抵，邊有唔抵得咁多，嘥我時間。諗啲抵嘅嘢， 3分鐘諗唔抵，不如諗下今日有乜嘢好食仲好。」
明年是虞茱迪入行 30周年，經歷過無數的挫折，試過被人過橋抽板，亦試過因政治原因而被拒門外，令她明白很多事控制不到，「細個時爸爸同我講，今日啲人過橋抽板，放過佢，因為佢起碼冇攞塊板嚟打你！」
虞茱迪簡歷

出生於上海，定居香港前曾移居台北
1965年　在英國人開設的畫廊任售貨員
1972年　到勝家工作
1981年　加入法日合資的 Lanvin香港有限公司
1982年　成立禧辰有限公司
1997年　亞洲金融風暴，生意額下挫，失去部份品牌代理權
現時　代理多個手袋鞋履及生活用品品牌
「管嘢會管死人」

憑着能言善道、長袖善舞，虞茱迪馳騁商場多年，要數最困難的事，她說：「做嘢做唔死人，管嘢管死人」在人事管理上，她說多年來仍在學習中。雖然不喜歡罵人，但曾鬧人鬧到爆微絲血管，今天她已經收火，「如果嗰個人脾性係咁，江山易改品性難移，我覺得唔好鬧。」
不過，若下屬是一個「諗嘢」的人，她不會選擇當面指摘，「有啲事情冇建設性但有傷害性」，所以拿揑合適時間是一門學問。苦口婆心過後希望下屬發揮自如，再告之其短處，當事人較容易接受，效果亦更理想。
開設公司前虞茱迪亦做過打工仔，在勝家任職逾 9年，當過最年輕經理，至今對工作熱情仍然未變、拼搏仍然未改，「大家唔好當我係阿太先得 o架。」
她勸勉新一代不要怕蝕底，當年任職勝家，尚有兩周才上班，她已請纓到工展會幫手，負責執貨、入箱的工作，不收分毫，「出嚟社會有好多嘢學，唔只係學做事，仲要學埋做人。」
我是一個 half full的人

性格樂觀令虞茱迪遇挫越強，眼前的玻璃杯是半空還是半滿？「我是一個 half full的人。」虞茱迪說。
97年亞洲金融風暴令她「所有錢冇晒，得返個零」，致命一擊是在風暴前一年，她買下將退休股東的所有股份。
4枱腳要穩才可承擔更多

「嗰陣最風凉水冷，最冇人幫你講嘢。」前夫勸過她不做，虞茱迪當時心想：「唔做？呢間公司係我一手湊大。」她有很多情意結，不捨得自己由 81年開始耕耘的事業化為烏有。在進退維谷時，她每天一早跑山，獨自思考及公司的出路。
這段時間她學懂了很多，公司每一件事都親力親為，每天約見會計師、律師和銀行，為公司、為自己覓出路。公司最後由太古坊搬到銅鑼灣興利中心，公司成員由 200人裁至僅 10人。
風暴過後，她學會不人云亦云，不貪心，做不到的事不要硬來，務求令公司每一步走得四平八穩，「我成日都覺得一張枱有 4隻腳， 4隻腳都要好穩固，呢邊有少少嘢，嗰邊腳又蛀吓，張枱會跌。做得好，張枱先可以承擔更多。」

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