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Facebook命運猜想:是下一個雅虎or未來谷歌?

科技網站TechCrunch特邀撰稿人、私人照片分享服務Sidebark公司CEO大衛·曹(David Cho)今天發表評論稱，谷歌和雅虎分別代表了Facebook未來可能走向的兩種命運：天堂和地獄。由於用戶增速下滑、美國市場飽和和盈利能力提升困難 等原因，Facebook未來的命運可能更接近雅虎而非谷歌。

以下為文章概要：

你認為Facebook比雅虎的價值高多少?假如讓你用雅虎的股份換取1%的Facebook股份，你願意拿出多少雅虎股份?5%?10%?還是更多?

如果是用谷歌的股份去換呢?你會用1%的谷歌股份換1%的Facebook股份嗎?用0.5%的谷歌股份換1%的Facebook股份怎麼樣?

讓我們來看看股票市場是如何回答這個問題的：按照市值計算，Facebook的市值更接近雅虎而非谷歌。Facebook股價自5月份以38美元發行至今已經跌破20美元，市值如今為450億美元，更接近雅虎的200億美元市值，而非谷歌的2100億美元市值。

谷歌和雅虎分別代表了Facebook未來可能走向的兩種命運。谷歌：繁榮發展，搜索領域的王者，數字廣告巨頭，即便是二流的產品也能創造出幾十億美元的業務。雅虎：正在萎縮，試圖尋找新的定位，CEO換來換去，儘管用戶基數依然巨大，但無法找到提升利潤的方法。

對於Facebook來說，這兩家公司基本上就是天堂(谷歌)和地獄(雅虎)的區別。

如今，根據華爾街的判斷，Facebook危機四伏，正在逼近地獄的邊緣。為什麼會這樣?華爾街是對是錯?更重要的問題是，Facebook能否找到自我救贖的方法?

按照任何一個標準來看，Facebook都是一個很棒的公司。用戶數達到10億，最近一個季度營收達12億美元，盈利3億美元，擁有100億美元現金。

但股票市場並不反映眼下的表現。股價反映的是投資者對於一家公司未來表現的預期，尤其是像Facebook這種公司的增長前景。

這就是為什麼儘管Facebook近期業績符合先前該公司設定的展望，但股價仍然遭遇大幅下跌的部分原因。現在的問題是，許多分析師認為Facebook在美化相關業務數字。股價反映了這種預期，然後當Facebook僅僅報出了符合預期的業績時，股價就大幅下挫。

那麼，我們應該預期Facebook實現多大幅度的增長呢?毫無疑問，Facebook下季度將超越雅虎(雅虎2012年二季度營收13億美元)。但Facebook能否最終增長到谷歌的規模，也就是現在Facebook規模的10倍?

為了更好的分析Facebook的增長潛力，我們將Facebook的營收細分為幾個指標：用戶數、用戶的組成和每名用戶平均營收(ARPU)。讓我們對這些指標依次進行解讀。

1.用戶數。這是一個產品最關鍵的因素，而Facebook很明顯在這方面表現不佳。在過去三年間，Facebook每年新增用戶都在2.5億人左右，這些用戶對網站的依賴程度也在逐漸上升。但增長潛力到底還有多少?在Facebook最成熟的市場美國，Facebook4月份用戶數僅同比增長了5%。在許多其他市場，Facebook用戶數也到了飽和的地步。儘管仍然還有部分增長空間，但Facebook正在很快地到達這樣一個臨界點：由用戶數大幅增長而驅動的高速營收增長將趨於穩定。

2.用戶組成。為什麼要討論用戶組成?這是因為並非所有的用戶都是相同的。一名美國用戶比一名國際用戶的價值更大，web用戶的價值比移動用戶的價值更大。然而，Facebook用戶正在日益向移動平台遷移，且絕大部分用戶增長均來自於發展中國家市場。這兩種因素都會降低用戶增長對營收的影響。換句話說，即便Facebook用戶數能夠繼續甚至翻倍，但營收不一定會翻倍。

3.ARPU。這一指標的決定因素是業務模式，也是Facebook需要持續增長、走向天堂所必須改進的地方。ARPU由兩個因素決定：Facebook能夠多大程度上利用自己在規模和數據上的優勢吸引大規模的品牌廣告資金，以及Facebook在新的創收模式如支付等領域能否獲得成功。

首先來看品牌廣告。Facebook在吸引中小規模企業和其他所謂「重視實際表現的廣告主」方面做得非常好，但最終決定品牌廣告業務成功與否的，是 能否吸引到巨頭品牌如通用汽車、寶潔和AT&T等公司。這些公司如今仍然在線下投入大量廣告資金。儘管在線廣告業務每年增長近400億美元，但線 下廣告(電視、印刷、電台等)仍然擁有1400億美元規模的市場。Facebook的規模將幫助它吸引到這些大品牌，但這個過程將會很艱難。

為了吸引這些品牌廣告主，Facebook還需要更好地利用用戶數據，推動廣告主投資回報率的增長。我們已經看到Facebook正在測試「受贊助 的信息」，利用好友的「贊」行為向用戶的移動頁面插入廣告。我預計未來我們將看到更多類似的試驗，Facebook將更多地利用用戶數據以提升投資回報 率。

第二個影響ARPU的因素是尋找其他的盈利渠道。這對於Facebook來說存在很大的不確定性。Facebook已經成功將支付發展成為有意義的營收來源。還有一些專家建議Facebook進軍手機領域，但我們很難根據這些新業務模式來預測Facebook的增長。

讓我們來總結一下剛剛的分析結果：用戶增速下滑、用戶組成不利的變化，以及有關ARPU大大的問號。短期來看，Facebook當然會增長，但未來 會走向地獄還是天堂仍然需要相當一段時間才能看出來。為了跟上谷歌並尋找晉級天堂的道路，Facebook必須採取激進的措施提升廣告主的投資回報率。但 為了避免走向地獄的邊緣，Facebook又不能宰殺下金蛋的母雞--用戶參與度極高的產品--儘管過度激進地使用用戶數據可能會導致用戶體驗的惡化。目 前為止，Facebook在平衡用戶體驗和盈利方面做得很好。但如果讓我押注Facebook的未來，我會押注Facebook未來走向地獄。

谷歌的偏執：由搜索引擎向內容引擎演進

美國搜索產業知名評論人士丹尼·蘇利文(Danny Sullivan)近日發表評論文章，闡述了谷歌如何由搜索引擎向內容發行演進的具體過程及其中原因。

以下為蘇利文文章全文：

1998年期間，在我開始撰文報導谷歌作為一家熱門搜索引擎過程當中，我當時對於該公司的未來前景發展看好，卻從來沒有想到15年後的今天，谷歌會計劃收購Frommer's旅遊指南服務，更不會料到谷歌會銷售可在谷歌Play網絡商店使用的禮品卡。

從搜索引擎到內容引擎

我們是如何從谷歌收購旅遊指南服務或銷售禮品卡等事宜中，從而推斷出谷歌正由一家搜索引擎服務商向內容提供商轉變的結論?與以前相比，谷歌目前再說自己不會在搜索結果中偏好自家產品和服務，則很難讓其他公司信服。

對於我的這篇評論文章，我曾思考著起了數個標題，其中包括「谷歌如何迷失了方向」或「谷歌如何作惡」等。或許這些標題能夠吸引更多眼球，但這些結論 並不正確。從谷歌目前各項服務的運行機制看，該公司並沒有迷失方向。只是與其最初的業務模式相比，谷歌走上了另一條道路，且其實力也遠勝於以往。

一些人士也許會認為，谷歌所選擇的新道路，其實同該公司「不作惡」(Don't Be Evil)的信條相背離。這種看法也不對。就像我此前曾說過的那樣，谷歌新道路既不為善也不作惡。谷歌充滿著理念主義的理念，現在亦是如此。但谷歌選擇的新道路，導致該搜索巨頭與其他外部公司的利益衝突有所升級。正因為如此，谷歌此舉也招致外界「作惡」的指責。

谷歌仍然表示，將為所為網民以及整個互聯網產業的良好發展而戰。那麼谷歌為何要選擇新道路?我認為這是由於該公司的「偏執狂」態度。正是由於谷歌認為微軟、蘋果及Facebook等對公司構成了巨大壓力，導致谷歌推出了一系列新產品和服務，進而在市場策略事宜上來了個180度大轉變，並完全改變了該公司作為搜索引擎服務商的最初策略。

谷歌業務

谷歌當然還在繼續提供搜索引擎服務。但該公司的業務已遠不止於此。此前有人曾向雅虎兩名前CEO即楊致遠及卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)問起「什麼是雅虎」的問題，他們兩人都一下子問答不上來。如果我們要求谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)也回答一下「什麼是谷歌」的問題，我想佩奇的答案也不會比楊致遠或巴茨好多少，至少佩奇無法以簡潔的語言概括出谷歌業務所在。

那麼在谷歌的官方表述中，其「使命」是什麼?谷歌這樣寫道：「谷歌使命就是對全球信息進行有序彙總，並能夠讓所有公眾訪問和使用。」

如果這就是谷歌答案的話，它實際上並沒有告訴我們任何內容。在此我不妨寫出我頭腦中所能想到谷歌從事的多項業務。來看一下：

谷歌是一家搜索引擎服務商，能夠提供社交網絡服務，開發了移動操作系統，並生產名為Nexus的智能手機和平板電腦，同時開通了谷歌Play網絡商 店，用戶可在此購買電子書籍、遊戲和視頻等內容。谷歌還提供旅遊出行路線服務、博客服務、視頻服務(YouTube)以及開發了Chrome瀏覽器。谷歌 主要收入來源為文本搜索廣告。該公司還推出了移動支付業務。

我上面想到的這些產品和服務，其實對於回答「什麼是谷歌」的問題也沒有實質性幫助。

那我們不妨登錄谷歌官方網站，就可看到該公司各類產品的標識。對於這些不同產品和服務，谷歌有著如下說明：「谷歌已致力於向用戶提供除搜索之外的產 品和服務，但公司所闡述的產品理念靈魂仍得以保留。從搜索到Chrome瀏覽器，再到Gmail電子郵件服務，所有這些技術和產品，其目的都是為了讓用戶 更容易查找所需信息，以及更快完成自己的工作。」

「谷歌，能夠幫助你做好工作。」或許這應該成為谷歌的說明文字。只是該說明文字中所帶來的問題是：谷歌使命就是幫助公眾「幹活」，且幫助範圍沒有界限;而對於其他那些也在幫助公眾「幹活」的企業而言，谷歌與他們的衝突就已經不可避免。

作為內容公司的谷歌

谷歌向搜索業務之外拓展已有數年時間。只是去年期間，谷歌主動進軍內容業務領域的步伐卻大幅加速。

谷歌今年3月創建Play網絡商店，表明該公司已認同自己作為一家內容提供商的新角色。截至本週，美國網民甚至已能夠購買到可在Play商店使用的禮品卡。而上週期間有媒體報導稱，谷歌將收購Frommer's旅遊指南服務業務。

谷歌成為內容發行人和經紀商後會導致外界的諸多質疑。僅以收購Frommer's旅遊指南服務交易為例：

作為一家搜索引擎，谷歌此前已經將相關搜索結果指向Frommer's等網站，但該搜索引擎卻要收購其中一家旅遊指南業務，這究竟是怎麼回事?

如此一來，別的旅遊指南服務是否有理由擔心，自己的相關信息將在谷歌搜索排名中受到歧視，或乾脆被排斥在外?

谷歌這樣做，不就等於是讓FairSearch等認為谷歌涉嫌壟斷的機構找到了充實理由?這些機構此前反對谷歌的理由並不「硬氣」，而谷歌收購Frommer's旅遊指南服務，難道是主動授人以柄?

疑心生敵?

我個人認為，正是谷歌的「偏執狂」心態，使該公司走到了今天的地步，其樹敵也多。這也頗具諷刺意義，原因是如果谷歌不堅持自己的偏執心態，或許在谷歌當前的敵人中，部分也可成為谷歌的合作夥伴。

首先，微軟是谷歌需要對付的重大敵人。由於微軟在操作系統和瀏覽器市場佔據優勢份額，因此有可能會拿出相關措施，以阻止用戶訪問谷歌的產品和服務。那麼解決方案是什麼?那就是谷歌開發自家瀏覽器Chrome和操作系統Chrome OS。

其結果如何?一些統計數據顯示，Chrome已經擊敗微軟IE。微軟要記住這一點啊。Mozilla的火狐(Firefox)也是輸家，只是谷歌為 Mozilla的主要資金捐助者，因此Mozilla的痛苦程度也有所緩解。但無論如何，谷歌通過Chrome向微軟發起攻擊，也讓曾是谷歌大力支持者的 Mozilla感到很不舒服。

蘋果在移動服務市場有著巨大份額?那麼谷歌就主持開發Android移動操作系統，如此一來，谷歌就不會在移動服務市場被排斥在外。儘管 Android為開源產品，但誰也不能保證谷歌不會將最新版Android優先用於自己產品和服務。對於絕大部分目前領先地位的Android設備而言， 他們最終都逃不出這種結局(亞馬遜Kindle Fire可視為特例)。

其結果是，Android在移動市場擊敗了蘋果iOS，或與iOS市場份額相差不下(不同市場研究公司給出的統計數據有所差異)。谷歌再也不用擔心 被蘋果排斥在外。然而蘋果已經開始在iOS中排斥谷歌應用程序。如果谷歌當初並不是如此擔心蘋果而開發自家移動操作系統，那麼蘋果現在也不會對谷歌加以排 斥。

於是蘋果將放棄在iOS整合谷歌地圖、YouTube等服務。蘋果對於谷歌的這種打壓策略，或許將激發谷歌開發後續產品的動力，但這種敵對狀態，也 導致谷歌面臨著在專利侵權事宜上與蘋果在法庭上直接相見的風險，並使兩家曾經密切合作的夥伴成為競爭對手，還導致蘋果「粉絲」和谷歌「粉絲」相罵不休。

然後就是Facebook。谷歌擔心的是，Facebook對自家用戶內容採取封閉策略後，將導致谷歌搜索引擎無法抓取這些內容，從而損及谷歌搜索業務。

解決方案?那就是推出自家社交共享按鈕，即「+1」按鈕。谷歌表示，該按鈕將提高搜索用戶的體驗，但當時谷歌似乎並不計劃推出自家社交網絡服務。然 而不久之後，谷歌實際上推出了自家社交網絡服務Google+，但自稱該服務並不是社交網絡，而是「社交層」。雖然「社交層」的說法並沒有錯，但 Google+確實也是社交網絡服務。

其結果如何?以用戶量和參與度為標準，Google+要趕上Facebook仍需很長一段時間。凡是外界發表有關這方面的數據後，都會引起媒體的激 烈爭論。但無論如何，通過Google+，谷歌已經逐步加強了自身社交網絡業務，並擺脫了對Facebook的依賴性。但谷歌這樣做後，也使 Facebook和Twitter得到了更多支持，原因是部分批評人士認為，Google+服務將偏好自家產品和服務，而歧視其他社交網絡。

伐木開路

而谷歌這種偏執心態的形成，既不是其他公司根本不希望打壓谷歌，也不是他們將比谷歌更重視為用戶利益而戰。而谷歌同樣也不是沒有偏執心態，而僅僅是 希望發佈新產品。在iPhone發佈之前，Android也不是沒有根基。或許我們這兒爭論偏執心態已經有點過了。你信不信這些都無所謂。無論是什麼看 法，其結果都相同。

從某種程度上講，與剛剛組建那時的谷歌相比，該公司目前已經有很大不同。谷歌仍受到消費者追捧，但該公司對於其生態系統中合作夥伴及內容提供商的擔 心也越來越多。而拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)多年前創建該公司之時，根本不會出現這種情況。

偏執或者說雄心勃勃，無論你是怎麼看待這種情況，我都覺得谷歌當前已經走進了一片森林，並對擋在自己面前的大樹、小樹進行砍伐處理。谷歌在砍伐這些 樹木過程中，並不是出於「惡意」理由。谷歌總能找到用戶利益正受到傷害的理由。「我們得砍掉這棵樹，然後人人將受益。」然而在進行這些「砍伐」活動之後， 谷歌並沒有在叢林中迷路。谷歌眼中根本就沒有森林，該公司已將所有樹木砍倒。

單就個人而言，我能理解谷歌為何要收購Frommer's旅遊指南服務或商舖評論網站Zagat，尤其是TripAdvisor或Yelp等競爭對 手聲稱谷歌抓取他們用戶數據(同時也承認谷歌為他們帶去了巨大流量)時，這些收購活動也就在情理之中。那好吧，你繼續保留你的數據，我們將創建自己的內 容。於是一棵樹被砍倒，而且是出於很好的理由。但森林中的其他一些樹木卻受到了傷害。

這片森林，其實可指代很多事情，如谷歌同其他公司的關係。但我更多傾向於認為，這片森林就是長期以來以默契方式同谷歌合作的內容提供商。這種不成文 協議的大致內容是：谷歌抓取內容提供商的數據，並在搜索結果中予以顯示。作為回報，內容提供商將獲得巨大流量。谷歌不希望成為用戶訪問的最終目的地。

擁有答案

多年以來，搜索引擎所扮演的角色，就是向用戶指明內容位於何處，而不是親自託管這些內容。而谷歌殺入內容市場後，則使多年來的不成文規定受到了威 脅。谷歌(微軟必應也是如此)已經在提供外部鏈接的同時，還向用戶「直接提供答案」。不可否認，向用戶提供諸如「2加2等於多少」或其他一般性問題的答案 也無可厚非。

但如果用戶在搜索歌曲或電視劇等內容時，那麼「直接答案」又會是一種什麼樣的情況?如果我們在進行此類搜索時，發現搜索結果被指向谷歌Play網絡商店，這種情況無疑使谷歌變成了蘋果或亞馬遜，而失去了搜索引擎應有的公正性。

在談到亞馬遜時，如果谷歌將其收為己有又將如何?畢竟從谷歌角度看，如何能夠收購一家電子商務巨頭，肯定也將使「用戶受益」。如果谷歌再考慮收購 《紐約時報》這樣的內容發行商，情況又將會怎樣?德國正計劃立法規定，搜索引擎必須向鏈接所指向的內容提供商付費。如此一來，為何不考慮乾脆收購一家出版 商?

有人提出，谷歌搜索引擎對其他搜索引擎採取不公正態度。我覺得這種看法很可笑，原因是讓一家搜索引擎指向另一家搜索引擎的做法其實毫無意義。而搜索引擎的最基礎功能，就是為用戶訪問目的地「指路」。隨著谷歌越來越多地變成目的地本身，其搜索引擎的公正性難免將受到質疑。

這正是那片倒下的森林，即搜索引擎所扮演的傳統角色。而這種改變，應該引起每個內容發生商的擔憂。

這種情況也應該引起谷歌的擔憂。如果你是谷歌內部員工而看到了這篇文章，你肯定會疑惑我的文章中似乎有厭惡谷歌的意味(實際上我並不厭惡)，並對其 他公司的過激反應感到迷惑為解(外部公司有時是這樣，但通常情況是擔心)，原因就是你們並沒有看到森林。想想你們正砍倒的樹木。或許更多樹木應該讓它們在 那兒繼續挺立。其他公司也是一樣。我們希望看到這片樹林能夠繼續存在下去。

分享： 阿里巴巴就新手機受阻對辯谷歌

【財新網】（記者 王姍姍）阿里國際公關部副總裁John Spelich在剛剛過去的週末，針對宏碁搭載阿里云OS的新款手機合作遭遇谷歌公司阻攔一事發佈對外聲明，堅稱阿里云OS是有別於安卓（Android）系統的以開源代碼為基礎的OS。

　　9月15日谷歌公司就此事件首度發表聲明，承認曾向宏碁施壓。谷歌公司認為，阿里云OS是一款不兼容Android OS的Android OS版本。

　　而John Spelich在本週末發佈的對外聲明中則強調，阿里云OS是區格於Android的另一種不同的開放生態系統，因此不需要與Android兼容。同時他批評Android OS的應用系統是封閉的，用戶需要下載才能使用，整個系統由應用市場的運營者所控制。

　　Android是由一個開源Linux作為底層，加上自行開發的Dalivk虛擬機的操作系統。阿里云公司則表示，阿里云同樣也是採用了開源的Linux，同時使用了自行開發的虛擬機。

　　「我們承認阿里云操作系統並不是Android生態系統的一部分，兼容與否你們可自由選擇。」針對John Spelich的聲明，谷歌高級副總裁、Android系統創始人安迪·魯賓通過其個人的Google+對外表示，

　　阿里云系統融合了Android運行機制、架構和工具，利用了Android平台，卻因為其不兼容性而破壞了開放手機聯盟（Open Handset iance，下稱OHA）的規則。

　　谷歌於2007年底發起成立OHA，該聯盟的成員包括移動運營商、手機製造商、芯片商等。而宏碁公司則以手機製造商的身份成為OHA的成員之一。■

谷歌如何成功整合創業公司？

我把車停在谷歌山景城總部，但卻不知該往哪兒走。於是，我跟在一個人後面，順著人行道往前走。他背了一個很奇怪的包，肩膀後面豎起 一個巨大的球形攝像機，比頭還高，就像一隻漂浮的眼球，拍攝著周圍的一切，匯聚成海量數據。我們轉過一個彎，當一輛無人駕駛汽車從我身邊緩緩駛過時，我愣 了一下。這是谷歌總部留給我的第一印象，時時提醒著我：谷歌的業務範圍有多麼廣，野心有多麼大。

自成立之初，谷歌便一直從外部尋找各種靈感，以便拓展新的業務方向。這家搜索巨頭收購的公司數量連創記錄。僅去年，谷歌就收購了25家公司，平均兩 週一家。如果算上為了專利和知識產權收購的公司，總數甚至會達到79家。看看谷歌的同行，便不難發現這一數字有多麼巨大。Facebook 2011年收購10家公司，蘋果、亞馬遜和微軟都僅為3家。

2012年的收購速度顯然放緩了一些，即使算上剛剛收購的拍照應用開發商Nik Software，目前也只有11家。但不容忽視的是，對摩托羅拉移動總額120億美元的收購卻是今年完成的。無論從資金花費還是人員規模來看，這都是谷 歌有史以來規模最大一起併購。不僅如此，這也標誌著谷歌的收購目標開始跳出傳統的軟件領域。

谷歌的收購範圍非常廣泛，說它缺乏目標都不為過。但要論整合新公司的能力，谷歌無疑在科技行業首屈一指。DoubleClick和 AdSense都是收購來的，如今卻都已成為谷歌的重要收入來源。YouTube主導了網絡視頻行業，Android則在移動市場與蘋果並駕齊驅。但谷歌 並不總是「坐享其成」，它還會充分利用收購而來的團隊開發新的產品——地圖、Docs、Analytics和Voice等優秀產品都源於這種模式。

這或許正是谷歌最引以為豪的事情。在硅谷，當自己的公司被收購後，創始人通常都會在新公司短暫留任，等到行使期權後，便會離職，踏上新的征程。 「能將一名創始人留住一年就很了不起了。」風險投資家大衛•派克曼(David Packman)說。但據谷歌併購部門主管大衛•勞維(David Lawee)透露，在谷歌收購的創業公司中，約有三分之二的創始人留任至今。

谷歌的基因有何獨特之處，使得他們在收購和整合新公司時如此得心應手?這種激進的併購是否是谷歌成功的關鍵?我帶著這兩個問題來到了這裡。

數據使然

我採訪的第一個人是布萊恩•麥克倫敦(Brian McClendon)，谷歌地圖、地球和街景工程副總裁。時間回到2004年，彼時的麥克倫敦還是3D地圖公司Keyhole的聯合創始人。「我們向拉里 和塞吉展示了這款產品，他們第二天就發出了收購要約。」那時的谷歌還沒有上市，也沒有對外公佈創收細節。「這份要約令我們很緊張，因為在我們看來，他們給 出的估值太瘋狂了。」

但最終說服麥克倫敦和他的團隊加盟谷歌的，並非金錢。「我們對谷歌的報價和財務機會沒有底。但真正吸引我們的，是谷歌的數據和規模。」

早在發展初期，谷歌就吸取了寶貴的經驗：真正有吸引力的不只是為所有的網絡內容建立索引，記錄人們的詳細搜索方式同樣很有價值。成千上萬的用戶在谷歌的搜索框中輸入的海量關鍵詞，為谷歌提供了原始數據，幫助他們利用機器學習技術開發出了谷歌翻譯，並迅速超越競爭對手。

「谷歌對用戶數據的重視，在我們的成功中發揮了重要作用。」麥克倫敦說，「谷歌轉型成一個承載全球信息的平台。我們為Keyhole規劃了遠大的夢 想。我們希望將它打造成一款強大的工具，幫助科學家研究亞馬遜河，幫助救援人員制定撤離計劃。我們雖然有夢想，但夢想似乎遙不可及。」

如今，谷歌地圖每天獲得的數據，比整個系統2006年的數據總量還多，這主要源於用戶貢獻。麥克倫敦說：「對創業公 司的創始人而言，由於創業公司難以實現他們的創意，因此從財務角度來看，被谷歌收購不失為一個不錯的選擇。然而，他們真正希望的是做大做強，而谷歌則可以 為他們提供大量資源。如果能夠擁有全世界的數據，會發生什麼事情?如果能運行10萬片CPU組成的Mapreduce編程模型，將地理數據與路標相整合， 又會發生什麼事情?能否瞭解到一些人性的根本?確實能。」

麥克倫敦指出，憑藉Docs等項目，谷歌成為首批收購云計算應用的公司之一，但當時還沒有云計算這個詞。「谷歌的基礎架構非常適合年輕網絡公司，他們可以在云中實現快速發展。針對谷歌的基礎設施重寫代碼，然後接入谷歌的系統，便可以在一夜之間具備全球化的規模。」

圖解谷歌

2011年至今，谷歌已經收購併整合了110多家公司。當創始人拉里•佩奇(Larry Page)2011年4月接過CEO帥印時，砍掉了眾多小項目，重新將公司的重點集中於7個核心產品部門。下圖中的所有公司都被整合到這些部門中，但未必 能夠反映他們最初被谷歌收購時的定位。

過去幾年間，谷歌的收購數量在科技巨頭中首屈一指

獨特方式

對很多公司而言，收購之所以屢屢碰壁，是因為優秀的創業者都擁有共同的特質——近乎偏執的專注和野心——很難融入已經定型的等級結構和業務流程。

「如果你是創始人，最擔心的莫過於失去控制權。放眼歷史，多數大型上市公司收購小型創業公司後，雙方通常都會發生文化衝突。」科技投資公司 IVP主管薩邁什•達什(Somesh Dash)說，「即使報價合適，創業公司也會更多地考慮感性因素，不會完全從理性角度出發。谷歌創造了一個環境，使得這些創始人可以享有相當程度的自主 權，既能獲得谷歌所能提供的最好的資源和規模，也可以繼續在大企業內部繼續保持創業活力。」

谷歌的獨特文化總是很看重敢於冒險的人。例如，《連線》雜誌的史蒂芬•萊維(Steven Levy)就報導過這樣一件軼事：谷歌產品副經理衛斯理•陳(Wesley Chan)曾經提交了一款工具欄彈窗攔截器，但卻被創始人否決了。但他並未放棄，而是偷偷潛入佩奇的辦公室，把這款軟件安裝到他的電腦中。當佩奇發現瀏覽 速度變快時，衛斯理•陳便將此事告訴了他，說這個項目是用20%的工作時間開發的。佩奇非但沒有解僱他，反而批准了這個項目。

尼爾•莫漢(Neal Mohan)在谷歌2007年斥資31億美元收購DoubleClick時發揮了重要作用，他透露，這家搜索巨頭在吸納這種A型特質的人時，有一種獨特的 方法。「當我們加盟時，顯然應該將DoubleClick編入比我們大得多的AdSense部門。」他說，「然而，他們卻讓我同時負責兩個部門。這說明他 們對我非常信任：剛剛收購了一個外部團隊，就讓他們負責最重要的業務。這也彰顯出谷歌的行事風格：用人不疑，疑人不用。」

谷歌對創業者的信任還體現在另一個方面：讓被收購的創業者制定今後的收購計劃。莫漢就參與了谷歌的多項收購，包括Invite Media、AdMob、AdMeld，以及最近的Wildfire。Keyhole的麥克倫敦也有著類似的經歷，他也曾參與過多起收購，包括地圖、計算 機視覺和相機空間等多個領域。一位不肯透露姓名的谷歌高管也指出了此舉對公司領導架構的影響。「通過常規招聘渠道加盟谷歌的人遠多於通過併購加盟的人。但 如果看看高級管理層的構成，在有能力決定產品和公司發展方向的人中，通過併購加盟的創業者卻擁有極高的話語權。」他說。

持續發展

負責接待我的谷歌公關部員工凱特琳(Katelin)帶著我在園區內參觀時，恰好碰到員工們騎著色彩鮮豔的自行車經過，路邊還擺放著一些剛剛從一年 一度的「火人節」上帶回的雕塑。在餐廳排隊時，我聽到三三兩兩聚在一起的員工說著德語和漢語。還有兩個員工在打檯球，他們說的是印地語，另外還有一個人躺 在沙發上打盹。谷歌源自斯坦福大學的博士項目，而該公司的山景城總部給人的感覺也像是一所充滿國際氣息的大學，而不是商界大鱷。

雖然是工程師出身，但谷歌的創始人卻很像文科院校的校長，鼓勵員工自由追求自己的興趣。發展初期，員工可以隨意移動自己的辦公桌，就連新上任的 CEO埃裡克•施密特(Eric Schmidt)的辦公室也有可能突然多出一個不速之客。為了更好地觀察公司其他地方，他們甚至可以砸掉辦公室的牆。這種自由自在的氛圍幫助谷歌挽留了人 才，即使是當併購沒有達到預期時，依舊如此。

與早期隨意移動辦公桌的規則相同，谷歌至今仍然保留著這種「靈活機動」的文化。「谷歌有很多輪值項目，可以讓產品經理輪換著參與不同的工作。即使是 高管也會輪流肩負不同的職責。」IVP的達什說，「由於谷歌誕生於Web 1.0時期，因此並未建立僵化的體質，谷歌員工的工作很多都不固定。」相比而言，微軟的「員工排序」制度則要求每個部門都必須將員工按照表現分為三六九 等，這會導致高管不願與最有才華的開發者共事。

谷歌2011年6月收購了社交分析創業公司PostRank，艾亞•格里格里克(Illya Grigorik)以該公司CTO兼聯合創始人的身份加盟谷歌。但他發現，谷歌當時已經有一支完善的團隊在處理同樣的問題。「大家早就習慣了隨時調往不同 崗位，所以從事其他項目也沒有什麼丟人的。」他解釋道。格里格里克最終加盟了Chrome團隊，從事一個提升瀏覽器速度的項目。「在很多公司，頻繁調動通 常不是好事，但這裡卻鼓勵這種行為，直到你找到自己真正熱愛的事業。」

我們可以將谷歌整合創業公司的方式，視為其自身基礎架構理念的延伸。當該公司自主建設第一個數據中心時，便決定放棄購買惠普、思科等公司的高端設 備。他們不願出高價將服務器故障率從10%降低到4%，反而是將這種故障作為系統的一項功能來看待，並以此為核心展開研發。得益於此，谷歌成功建設了多個 在競爭中脫穎而出的數據中心。

失敗案例

當然，在被谷歌收購後，YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的創始人都選擇離職。谷歌也曾經通過併購網羅了埃文•威廉姆斯(Evan Williams)和比茲•斯通(Biz Stone)，但他們二人也都選擇了離職，並共同創辦了Twitter。雖然有過很多成功經驗，但失敗仍然在所難免。例如，當Dodgeball 2005年被谷歌收購後，並未獲得足夠的資源和支持，於是，其創始人丹尼斯•克羅利(Dennis Crowley)和亞歷克斯•萊納特(Alex Rainert)於2007年離職，並最終用同樣的理念創辦了Foursquare。

「之所以錯過了那個機會，是因為他們所處的地方不對。」麥克倫敦說，「他們沒有在舊金山，沒有與地理定位團隊充分融合，而是在紐約工作。他們的規模 很小，沒有獲得足夠的支持。要跨越整個美國來展開工作非常困難。雖然我們跨區域工作的能力超過任何企業，但仍然存在障礙，導致我們錯失良機。」

這個錯誤的代價十分高昂，谷歌至今仍在通過收購Zagat和Frommers等公司在地理定位領域追趕對手。與此同時，Foursquare卻從谷歌挖走了不少員工。

在興旺繁榮的社交網絡領域，谷歌似乎仍然落後。Wave和Buzz等產品未能取悅用戶，還遭到了媒體痛批。「從一開始，谷歌的使命就是組織全球信息。」麥克倫敦說，「但問題在於，以這個理由來看，你做什麼業務似乎都有道理。」

當創始人佩奇2011年出任CEO時，顯然也意識到這一問題。他新官上任的「第一把火」就是重組公司，以便專注於產品部門。他沒有沿用傳統的企業架 構，放棄了財務、法務、營銷和基礎設施這樣的劃分方式，而是將公司重組成7大產品部門：移動、社交、Chrome、YouTube、廣告、搜索和地理商 務。

「我認為谷歌的戰線拉得太長，攤得太薄。」麥克倫敦說，「所以，拉里通過『多攢木料，少造箭』的戰略加強了專注度，簡化了產品線。」

在重新確定目標的同時，佩奇還大膽壓縮業務，關閉了新收購的Aardvark和Slide等社交項目。在這種情況下，谷歌似乎不再像以前那樣包容， 不願再為創業者提供以往那種自由自在的氛圍。「谷歌不再關心驚世駭俗的創意，」網絡雜誌Slate撰稿人法哈德•曼約奧(Farhad Manjoo)說，「他們只想把生意做好。」

疑問猶存

佩奇的這種新的組織架構能否繼續吸引創業者還很難說。雖然Aardvark項目已經取消，但該公司的兩名創始人依然留在谷歌，目前就職於 Knowledge部門。「你不會被禁錮於某個項目。」其中一名創始人麥克斯•溫迪拉(Max Ventilla)說，「從很大程度上講，從事什麼項目，決定權仍然在你。」

Slide同樣如此。谷歌2010年斥資1.28億美元收購了這家社交應用開發商。其創始人麥克斯•萊夫琴(Max Levchin)曾經是PayPal舊部，似乎對谷歌正在著力發展的社交網絡業務有著獨到見解。但就在一年後，谷歌卻關閉了Slide，萊夫琴隨即離職， 這也凸顯出通過收購進入新市場的難度之大。

然而，當初加盟谷歌的Slide員工幾乎全部留任至今。「我敢說90%的人都留下了。」Slide前CTO萊博•麥克萊科(Libor Michaleck)說，他目前擔任YouTube工程總監。「從產品收購角度來看，Slide的確失敗了。但如果從網羅人才的角度來看，谷歌卻取得了巨 大成功。」他說。

「平均來看，我認為谷歌在小規模交易中表現很好。如果產品失敗，他們仍然能夠挽留很多優秀的工程師。這就像是『下行保護』。」風險投資公司 FirstMark Capital的勞倫斯•萊尼翰(Lawrence Lenihan)說，「對谷歌這樣的優秀平台而言，如果能為優秀人才找到正確的位置，便可以獲得數百萬美元的收益。」

但關於谷歌文化，最難回答的問題是：倘若境況不佳，情況又會怎樣?沒有了超高的利潤，谷歌的文化或許就不會繼續包容創業者的探索精神。「回顧一下谷 歌的早期發展就會發現，早在獲得足夠資源時，公司便已經對長期發展下了很大的賭注。」谷歌併購部門主管勞維說，「最初的200名員工為公司的基因定下了基 調：谷歌就是為改變世界而生的。」

「拉里和塞吉都是科學家，他們相信，應該允許人們犯錯誤。」谷歌併購部門整合負責人拉姆希•阿靈頓(Ramsey Allington)說，「沒錯，這會耗費時間和金錢，但正是這種探索成就了今天的谷歌。」(編譯：鼎宏)

本文編譯自TheVerge

谷歌抽身，「巨鯨」擱淺 在線音樂產業鏈待重建

即使貴為中國最大的正版音樂網站之一，沒有谷歌支撐的巨鯨也可能淪為一條小魚。

被榨乾的中國互聯網音樂產業被迫進行新一輪大變局。改變用戶習慣路途漫漫，但是找到適合自己的盈利模式已刻不容緩。

如果你想在谷歌（Google）上搜索音樂，頁面會提示「谷歌音樂搜索服務已經關閉，頁面提醒請您在2012年10月19日之前登錄並下載保存播放列表」。

這意味著，除了第一大股東身份之外，在業務層面，谷歌與中國最大正版音樂網站之一的巨鯨音樂網（簡稱巨鯨）在華的合作暫時畫上了休止符。

2012年9月21日，谷歌中國工程研究總經理楊文洛博士在「Google黑板報」上率先發佈了這一消息。巨鯨音樂網創始人陳戈此後在微博上加以了證實，並稱此舉原因是「谷歌中國策略的變化」。

當天，新浪微博上自發進行了一場小型的「致敬」儀式。陳戈和圈內熟識或不熟識的朋友相互鼓勵著，「該死去的會死去。真正偉大的音樂產業變革時代正在來臨！」他有些慷慨激昂。

Google音樂搜索的進展曾一度令人振奮。據Google前技術總監胡寧向南方週末記者回憶，在2010年3月谷歌宣佈退出中國之前，「整個市場 份額都處於一個上升的勢頭，音樂搜索佔谷歌搜索總量的百分之二十到三十。」從陳戈提供的數據來看，從2009年3月谷歌音樂搜索上線到2012年6月，巨 鯨服務谷歌上億用戶60億次下載視聽，產生PV（點擊量）150億左右，廣告存量4億元左右。

兩年前，谷歌撤離中國就揭開了巨鯨網命運之變的序幕。事實上，中國的數字音樂渠道一直沒能擺脫生存困境。在壟斷嚴重、音樂產品粘性不高、用戶習慣免費、盜版橫行的情況下，一直沒能找到成功的商業模式，只有極個別的渠道運營商賺得到一點小錢。

資金鏈捉襟見肘

離開谷歌的巨鯨就像離開了海洋，流量開始迅速下降，陳戈也試圖和開心網、聚友網等二十多家社交網絡進行渠道合作增加一些流量，但用他的話來說已經是「治標不治本」了。

「巨鯨的中文名是我起的，英文名是章明基的太太起的，叫Orca，」陳戈說。Orca是一種大型齒鯨，稱得上是海上霸王。就這樣，帶著姚明和其經紀人、「姚之隊」負責人章明基共同投資的300萬美元啟動資金，2006年3月，巨鯨誕生。

創立之初，陳戈的想法是走iTunes路線：向唱片公司購買版權，用戶付費下載。但很快意識到音樂產品與互聯網渠道合作必須找到一個免費的商業模式。

與谷歌的一拍即合被陳戈形容為「婚姻」。「兩個人在合適的時間，大家都有強烈的意願。」胡寧對南方週末記者表示，「當時谷歌分析下來覺得百度當年佔了那麼大的市場份額，很大程度上是因為2003年和2004年推出的百度MP3頻道。」

當時身為谷歌大中華區總裁的李開復為這個項目努力了很久，因為來自谷歌內部的阻力很大——對於歐美來說，給正版音樂還不收錢是很難理解的事情。李開 復不僅克服了阻力，還給予谷歌音樂許多政策上的傾斜，一般在三五人就能組成團隊的谷歌，音樂頻道卻擁有二十多人，包括時任谷歌中國首席戰略官的郭去疾、谷 歌全球工程總監林斌、產品經理洪峰等。

2007年元旦放假上班後第一天，谷歌通知陳戈去開會，進去之後一大屋子人，谷歌說希望和巨鯨合作，還願意投資巨鯨891萬美元，「我聽得有點暈。」陳戈笑言。

之後谷歌與巨鯨迅速開始分工，谷歌方面提供技術、推廣以及廣告銷售，巨鯨則拿出數據庫中100萬首經過信息優化後的正版音樂作品。用戶在谷歌搜索中輸入歌曲或者歌手名字，可直接跳轉到巨鯨音樂網的鏈接中。

與唱片公司的談判並不輕鬆。在谷歌音樂上線半個月之前，李開復赴紐約與陳戈共同談下了四大唱片公司（環球、索尼、百代和華納）中的最後一家——索尼。陳戈坦言，對於國際公司來講，和中國合作，最看重的還是谷歌的信譽。

憑藉技術優勢，谷歌音樂給市場帶來了許多不一樣的產品。譬如直到今天，許多國內用戶仍然習慣停留在聽百度音樂排行Top500的水平，而當時谷歌就對音樂進行了多維的分類，譬如按照風格分為流行、爵士和搖滾等。

還有當時試驗中的「哼唱搜索」，用戶哼一個曲子就能被搜出來。然而，伴隨谷歌的突然離去，這個產品沒能發佈。

「當時就知道已經不重要了，本來我們還想看音樂搜索能拿到多少市場份額，能不能擊敗百度。」胡寧遺憾地說道。

谷歌音樂最終沒能盈利，甚至沒能平掉付給唱片公司的版權費用。

離開谷歌的巨鯨就像離開了海洋，流量開始迅速下降，陳戈也試圖和開心網、聚友網等二十多家社交網絡進行渠道合作增加一些流量，但用他的話來說已經是「治標不治本」了。

五年下來，巨鯨的資金鏈捉襟見肘——891萬美元的融資一半付給了唱片公司，另一半勉強用於支付每月60萬元左右的運營成本。因為谷歌不同意，巨鯨也無法通過賣廣告來增加收入。因此，當谷歌音樂被關閉之後，巨鯨已經難以再造一個獨立的、有巨大流量和影響力的音樂搜索引擎。

至於坊間盛傳巨鯨獲得華人文化產業投資基金（CMC）領投的B輪2000萬美元融資的消息，南方週末記者獲悉，實際上並沒有完成，而巨鯨試圖收購一聽音樂網謀求赴美上市的計劃亦沒有時間表。

無人埋單的尷尬

陳戈認為正是在谷歌音樂的推動下，行業才這麼快開始聯合走向正版化。但就因為要支付版權，才更加榨乾了互聯網音樂本來就微薄的利潤。

巨鯨的困境在業內看來仍然是行業的問題。

在整個數字音樂產業鏈中，下游是聽眾，中游是像巨鯨一樣的服務提供商（SP），上游則是唱片公司之類的內容提供商（CP）。豆瓣數字音樂分析師齊巍 向南方週末記者分析：「移動運營商（OP）靠彩鈴壟斷了95%的市場，使得SP只佔4%，CP不到1%，分給音樂人的則更少。」

然而就在這4%的SP環節，卻聚集了大量的競爭者。他們通過向唱片公司購買音樂版權，然後提供各種各樣的音樂服務來滿足用戶的音樂需求。但無論是從產品角度還是商業模式，都沒有人敢自稱大佬。

SP按照商業模式可以劃分為向用戶收費和向商家收費兩大類。

向用戶收費的方式又有兩種，一種是包月訂閱。QQ音樂就是採用這種方式，依靠騰訊的巨大平台，擁有QQ音樂綠鑽的用戶可以免費使用QQ空間背景音樂等諸多附加功能，這使得QQ音樂成為國內唯一一家對外宣稱賺錢的SP。

QQ音樂高級總監吳偉林向南方週末記者提供的官方數據是：每天的活躍用戶超過4000萬，同時在線用戶超過1100萬。

QQ音樂的費用是10Q幣也就是10元一個月，一位業內人士向南方週末記者透露：「QQ音樂基本上有300萬的綠鑽用戶。」即使再除去高昂的版權費，這樣的收益在業內依然無人可及。

另外一種向用戶收費的方式是數字銷售，國內最典型就是音樂社區網站蝦米網，用戶可以在蝦米音樂網上下載高質量、相對來說較為小眾的音樂。

不過，一位業內人士向南方週末記者提供的數據顯示，即使是高品質的音樂也沒人願意埋單：蝦米網在2011年通過下載的收入，不超過100萬元人民幣，付費用戶甚至不超過註冊總用戶的1%。

酷狗產品總監謝欣解釋道：「這是因為用戶粘性不足。因為音樂產品的特殊性，用戶在哪聽歌都一樣。」

而如何做出音樂加技術完美的產品來強烈地吸引用戶，是現在互聯網音樂的一大難點，齊巍對南方週末記者說：「為什麼用戶願意花幾百去聽演唱會，卻沒人願意買數字音樂？就是因為它們兩個之間用戶體驗相差非常大。」

第二類向廣告商收費其實是非常主流的盈利模式。只要流量足夠大，基本上都是靠音樂收聽或下載服務獲取流量，然後賣給廣告商或遊戲商。

但是賣廣告並不賺錢。因為傳統的一些數字音樂版權都還在「白加黑」的道路上——沒能完全解決版權問題，因此好的品牌廣告都不敢投放，否則就會被聯合起訴。這樣一來就只能吸引到一些低端的廣告，收入自然極為微薄。

遊戲聯運則是中國特色。由於音樂網站廣告很難銷售出去，所以有大量的空白頁面可以讓遊戲填進去。但遊戲並不是互聯網音樂擅長的東西，大部分網站不會自己去運營，所以基本也不會有太多的利潤可言。一位業內人士表示，酷狗和酷我10%-20%的收入就來自這一塊。

陳戈認為正是在谷歌音樂的推動下，行業才這麼快開始聯合走向正版化。但就因為要支付版權，才更加榨乾了互聯網音樂本來就微薄的利潤。

向CP支付版權合作的商業模式叫做「保底+分成」，一般大型唱片公司要根據SP的商業計劃書預先徵收一定的保底費，然後再與SP分割廣告利潤。根據唱片公司的資質，廣告分割比例又是不一樣的，但大頭基本是被幾大唱片公司拿去了。

陳戈說：「3年來，我們給唱片公司分的錢在幾千萬元人民幣，但對於小的獨立唱片公司來講是沒有保底的，也有那種一個月只分一兩百塊的。」

儘管旗下擁有萬曉利、蘇陽、謝天笑等藝人，且與巨鯨、蝦米、一聽、豆瓣都有合作，但十三月唱片公司顯然不能與國際唱片公司相提並論，其分得的羹也是 「微薄」的，其總經理盧中強對南方週末記者說：「我們未來的三年規劃都沒有把版權收入規劃進去，有了就是驚喜，沒有也習慣了。」

收費模式變革在即

「年底幾大國際唱片公司將聯合國內酷狗、酷我、百度、QQ音樂嘗試採取收費包月制度，包括PC端和移動端，嘗試改變當前的用戶習慣。」

「我看好移動互聯網。移動互聯網是農村包圍城市，不會像互聯網收費那麼難。」滾石移動高級副總裁張新華對南方週末記者直言。

張新華認為隨身攜帶的手機終端和小型電腦更具隨身性。而且至少有2億-3億的低端移動互聯網用戶，也就是原來山寨機的用戶，這種用戶沒有電腦可用，這個時候也會有付費的可能。

現在多家SP已經開始向移動互聯進軍。吳偉林告訴南方週末記者，「QQ音樂會著力解決用戶音樂資產在不同設備之間的同步，以及在移動設備上的流量問題。具體部署與計劃會很快公佈。」

酷狗也剛剛專門針對「手機音樂傳輸」操作開發了名為「複製MP3」的音樂工具，謝欣向南方週末記者講解道，「這個功能會方便PC端和手機端的一鍵複製，可以將過去的音樂喜好列表同步到手機終端。」

而在技術上，支持這一趨勢的就是「音樂云計算」。簡單來講，就是用戶可將自己的音樂列表或喜好一鍵分享到任何平台上，包括PC端、Android、iOs及Html5的手機網絡端。

胡寧對南方週末記者說：「我當時把谷歌團隊的大部分人都帶到美國Android團隊，負責的就是這塊市場。核心就是云分享。書、音樂、電影都是儲存在云上的，任何設備都能訪問。」胡寧希望可以通過便捷服務使客戶產生極大的粘性，甚至願意付費購買這樣的服務。

陳戈後來在與谷歌總部溝通的時候也特別盼望谷歌的Android手機音樂產品能夠盡快來到中國。

未來還有可能發生的重大變化是SP與CP的融合。滾石移動如果按傳統的產業鏈來講，既是SP，也是CP，還是一家音樂廠商。生產、傳播、銷售音樂的 三個環節滾石移動都有。張新華向南方週末記者表示：「一開始有意識，但是沒有明晰的規劃。這種集成性也是近年來逐漸看清的路。」

而美國的Bandcamp也是這樣一個SP與CP界限模糊的音樂銷售平台，獨立音樂人可以通過網站銷售自己的音樂而得到85%的銷售收入分成，其餘的則歸Bandcamp所有。

至於付費模式，齊巍非常看好包月制。美國一款免費音樂在線播放軟件Spotify可提供1600萬首歌曲免費點播，其收入來源的80%以上都是包月訂閱的。「下載那塊以後機會不是特別大，一首一首這麼賣是沒有什麼太大意義的，不如包月，十美元可以聽到上千萬首歌。」

業內人士金哲則向南方週末記者透露：「年底幾大國際唱片公司將聯合國內酷狗、酷我、百度、QQ音樂嘗試採取包月收費制度，包括PC端和移動端。希望可以嘗試改變當前的用戶習慣。」

張新華對此加以了證實。這意味著中國數字音樂產業的商業模式變革在即。

然而要Bandcamp這樣的公司本土化，根本上還是要完善中國的版權問題。因為Bandcamp的資源在其他渠道很難找到，用戶只能通過這一個渠道來視聽或下載。而在國內，用戶可以通過各種渠道找到獨立音樂的下載，所以這種方式目前還不適合在中國做。

對於未來，陳戈依然堅定：「很多人說我有理想，就像當年帶崔健去美國一樣。有生之年，音樂就是我的事業。整個音樂產業全球範圍都達到了臨界點，移動互聯網一定會從根本上重建音樂產業鏈。」

（因受訪者要求，文中金哲為化名）

谷歌「X Phone」研發遇障礙

WSJ：蘋果vs.谷歌vs.亞馬遜vs.Facebook

蘋果必須在2013年證明它也能完好防守。

 

從三星到亞馬遜，強勁的對手們磨刀霍霍向著這家位於Cupertino的公司。

 

這些對手們已經取得了一定的進展。據IDC數據，三季度蘋果占全球智能手機發貨量的份額從一季度的23%跌至15%。

 

除了手機，蘋果在平板市場也面臨安卓平板的挑戰。為了守住市場份額，蘋果最近發佈了價格更便宜的Mini。

 

當然，蘋果也會開展進攻。CEO庫克已經強調了蘋果對電視領域的「強烈興趣」，蘋果一直在測試高清晰度的電視並與有線電視企業商討合作。

 

是否明年推出尚無定論。一位蘋果的發言人表示蘋果不願意討論未來將要發佈的產品和計劃。

 

而另一個全新的領域則是搜索和Siri。儘管在地圖應用上搞的灰頭土臉，但蘋果仍然繼續加大對Siri的投資。今年初，蘋果還接觸了亞馬遜的搜索業務主管William Stasior。

谷歌今年積極地進入其他領域，不僅與其主要競爭對手發生了近身肉搏，還與無線網絡運營商等一些看似不太搭邊的公司發生了競爭。

 

明年，這家網絡搜索巨頭將更努力的去試圖控制終端來保護其搜索引擎。YouTube和諸如Google Wallet這樣的創新服務能夠避開網速和競爭對手的限制。

 

除了更努力的進攻之外，谷歌也需要做好防守，抵禦來自亞馬遜和FB的攻勢。谷歌已經與那些零售企業合作，幫助他們通過搜索引擎接觸客戶來與亞馬遜競爭。

 

明年，谷歌預計還將幫助零售商們向其網上客戶提供同日快遞服務。

 

為了應付FB，谷歌已經推動其搜索引擎、Gmail和其他服務的用戶使用Google+。

 

這家公司明年還必須決定是否與汽車製造企業合作製造自動駕駛汽車還是自行製造。此外，谷歌的可攜帶電腦設備Glass也會發佈。

對於FB，2012年是IPO之年。明年，焦點將成為這家社交巨頭向移動業務的轉型以及FB對於擁有智能手機經驗的意願。

 

在過去一年裡，FB已經重寫了其移動應用，推出移動廣告產品並且發佈了新的移動服務。

 

對手們和科技行業的高官們也想知道FB是否以及何時進入硬件領域。扎克伯格已經公開否認了FB將製造手機的傳聞，稱此舉是「錯誤的策略」。然而，接近FB的人士稱FB與HTC等製造商走的很近。

 

FB預計明年還將加速推出其搜索服務。本月，FB發佈了全新的基於社交網絡的移動服務。

 

對於FB，電子商務的重要性愈發凸顯，FB近期發佈了Gifts業務。其電子商務平台也對亞馬遜形成了威脅，尤其是在FB添加了更多的零售商夥伴後。

對於亞馬遜，2013年可能會推出市場傳言已久的智能手機。

 

亞馬遜一直在與其亞洲供應商一起對智能機進行測試並可能在明年初發佈。這款智能機將建立在其Kindle Fire HD設備和app商店的經驗基礎之上。

 

這一設備也可能蠶食蘋果iPhone的市場份額，並且挑戰像三星這樣的安卓智能機製造商。亞馬遜的設備可能是款低成本，低利率的裝置，其利潤來自於網上商舖的銷售。這是貝佐斯在平板市場對額戰略。

 

亞馬遜也將在平板市場繼續緊追蘋果。最新發佈的Kindle Fire平板好評差評兼有。預計亞馬遜明年將再推出一款低成本的平板，進一步吸引讀者進入其生態圈。

谷歌施密特：錢不重要，想法最重要

北京時間1月11日，谷歌董事會主席埃裡克-施密特做客北京極客公園創新大會，並在其年度公開課上發表演講。施密特向中國開發者和創業者提出了如何獲得創業成功的幾個建議。

來到北京前，施密特剛剛結束在朝鮮為期4天的訪問。

　　谷歌的成功秘訣：人才

施密特表示，十幾年來，谷歌能夠從一個小創業公司成長到一個世界級互聯網巨頭是因為谷歌具有世界上最為優秀的工程師和企業人才。

同時，施密特也表示，「我有認真的學習過中國市場，中國具有很多優秀的人才。」因此，施密特表示他給中國創業者的第一條建議就是要吸引和把握人才。

目標要遠大

施密特說，如果你是一個優秀的創業者和領導者，那麼「你需要一個遠大的目標」。「不要只看著中國，要看著全世界。走向世界各地，走向所有人。」

谷歌最大的障礙：繼續做一個「挑戰者」

施密特表示對於像谷歌這樣的大公司來說，最大的挑戰是挑戰自己。如何不斷地創新，不斷地要求自己是最重要的。十幾年前，大家都以為微軟會就此壟斷這個行業，但是，如今誰也不知道究竟是蘋果，谷歌或者亞馬遜會統治世界，所以，「當中國的企業開始崛起的時候，也會遇到一樣的問題。」

中國不同嗎?沒有那麼不同!

施密特表示，雖然很多人都認為中國是一個非常不同的市場，但是他不認同。施密特認為所有人的基本特性，需求都是一樣的，而對於創業者和開發者來說，最重要的就是要明白「問題」和「需求」在哪裡?

施密特指出三條建議：

1馬上行動：因為中國創業者面臨巨大國際競爭

2.招納人才：這是你成功的關鍵

3.珍惜人才：因為他們是正在於你一同打造未來的人

施密特認為，對於中國創業者來說，他的建議是一樣的，移動互聯網是真正值得進入的領域，並且在移動互聯網時代尋找用戶「需求」滿足用戶「需求」是創新和創業的趨勢。

錢不重要，想法最重要

施密特表示，對於處於創業階段的人來說，錢真的不重要。「不要花太多心思去想如何賺錢」，因為想法在這個行業中才是真正值錢的籌碼。

「一個好的想法，可能值數百萬美元，而一個對的想法，就可以幫你贏得人們，贏得人才的認可與支持，谷歌就是這樣的例子。許多優秀的人才加盟谷歌是因為他們相信谷歌是對的，在谷歌工作可以實現夢想。」

互聯網信仰

施密特表示，自己真正的信仰是「互聯網」。他認為，如今，互聯網是無所不能的，「只要你有任何疑問，都可以通過互聯網找到解決方案。」

i黑馬：如何才能進入谷歌工作？

     【i黑馬導讀】谷歌一直是世界頂尖的公司，谷歌走俏的背後是更挑剔、更艱巨、更來世洶洶的求職之戰。招聘的標準不再是「你能不能勝任工作」，而是「你是否足夠優秀」。

       2010年初，一件熱點事件佔據了許多媒體的重要版面，中國和美國無一例外。那就是，北京時間3月23日凌晨3時零3分，谷歌公司高級副總裁、首席法律官大衛·德拉蒙德公開發表聲明，宣佈其搜索業務退出中國內地，並將搜索服務由中國內地轉至香港。

姑且不去探究這件事情的始末，但是可以肯定的是，谷歌火了。火到什麼程度呢?有人說，「谷歌出其不意的在全球範圍內成功運作了一場投入產出比奇高的商業炒作，所獲得的全球品牌傳播效果不可想像。」那一年，甚至是公務員考試的面試熱點問題也有它。

毋庸置疑的是，谷歌一直是世界頂尖的公司，作為互聯網巨頭的它，這幾年勢頭依舊不減當年。從求職者的角度看，「谷歌就是山頂上的一顆璀璨明珠。那兒是最聰明的人做最酷事情的地方。」

近期《財富》雜誌公佈2013年最適宜工作的100家公司，谷歌毫不意外的排在首位，這已經是谷歌第4次摘此桂冠了。谷歌給出的福利讓所有公司之外的人羨慕不已：美味的有機事物、可愛的路邊設備、免費的洗衣機、可以免費上外語課、免費洗車、換機油……2012年，谷歌又增設了三個健身中心，並且為員工提供了超過10萬小時的免費按摩服務。你可能要為此驚嘆，天哪，這是公司嘛?!

當然，谷歌走俏的背後是更挑剔、更艱巨、更來世洶洶的求職之戰。招聘的標準不再是「你能不能勝任工作」，而是「你是否足夠優秀」。很顯然，大部分的求職者都是能勝任工作的，可悲的就在於，你的大部分競爭對手同樣也可以勝任工作，你必須表現的更為優秀才行。

因此，如何能夠躋身於世界頂尖公司，超級暢銷書作家威廉·龐德斯通新出版的這本《誰是谷歌想要的人才?》就顯得尤為重要了。書中列舉了無數個稀奇古怪的面試題目，並傳授了不少面試技巧。作者稱，只要能回答書中列舉的問題，不論是到谷歌還是其他任何地方應徵，都能獲得錄用機會。

當真有這麼神奇嗎?答案是肯定的。因為這本書最終目的並不是立竿見影保你成功，而是能夠讓你在快速變化的商業社會裡，保持清醒的頭腦，靈活應對挑戰。或者說，讓你看清，劍在何方。

針對這些刁鑽的試題，作者大致分為兩類。一類是估算題。例如：上海每年會賣多少個冰激凌?你感覺無從作答嗎?作者認為，這樣的估算題其實有很大的優點。「企業家必須要估計市場、成本和利潤……但僱主們發現，許多求職者往往很難把所學知識應用到現實世界。」

另一類面試題，考察的是求職者的創新能力。按照美國心理學家吉爾福特的看法, 當發散思維表現為外部行為時,就代表了這個人的創造能力。作者概括為，在具體社會背景下將新穎性和實用性結合起來的能力。

闡述了這些刁鑽問題存在的合理性，作者緊接著拋出錦囊：谷歌的招聘機制是什麼?怎樣的精神是谷歌所欣賞的?面試官遴選人才的思路有哪些?怎樣的思維方式至關重要?如何快速找到答題思路……書中都做出了詳細的介紹。在閱讀的過程中仔細觀察作者的邏輯吧，這比死記硬背要點更重要。

曾有一位優秀的編輯指出，外國作者的寫作，是一個拉滿弓的過程。結論並不重要，這不過是授之以魚。重要的是，你是否具備了作者的思維邏輯，是否懂得舉一反三，是否學會了像作者一樣去思考?值得欣喜的是，威廉·龐德斯這本《誰是谷歌想要的人才?》不僅收錄了豐富的面試試題，在書後還附上了近100頁的答題思路。創新性的試題好比生活，永遠沒有一個標準答案，任何人都可以給出一個合理解釋。說不定，你的答案更出色!那就按作者說的，「大膽使用」!

讀什麼樣的書，決定了我們成為什麼樣的人。興許你的目的並不是踏入谷歌，但是你完全可以通過這本書成為優秀的人才。我很喜歡作者在序言裡的結尾，「我希望，中國的讀者同樣會覺得它發人深省，與個人發展休戚相關。」

谷歌，It's your turn:Facebook收購廣告平台Atlas欲與Google廣告業務抗衡

據國外媒體稱，今日，Facebook正式收購了微軟的Atlas解決方案。

去年十二月，有傳言稱Facebook欲意收購Atlas實際是為了建立自己外部的廣告網絡。Atlas廣告平台是微軟在2007年用60億美元收購aQuantive公司的時候獲得。而Facebook一直想要收購它。

今天，這個交易正式結束了。儘管價錢一直沒有公開，但是估算應該在1億美元以下。微軟的Atlas廣告平台能夠幫助廣告商購買和管理廣告。這個收購交易將幫助Facebook開發自己的一站式服務，讓廣告商和機構購買、銷售、優化和跟蹤網絡廣告。Facebook希望，Atlas能幫助其向廣告商提供有效工具，基於他們捕捉的社交習慣，更有針對性地投放廣告，並更好理解社交活動對消費者購買決定的影響。

Facebook產品營銷主管布萊恩·博蘭德(Brian Boland)說：「我們相信，一旦可以測量營銷渠道的各個接觸點，將有助於廣告商看到有關其營銷活動效力的更全面觀點。收購Atlas將是取得這一目標的重要一步。」

不論Facebook還是微軟，都想增強顯示廣告業務方面與谷歌競爭的能力。據市場研究公司eMarketer的資料顯示，在規模達150億美元的美國在線顯示廣告市場上，谷歌以15.4%的市場份額排在首位，Facebook以14.4%的市場份額居於次席。所以Facebook收購Atlas此舉將給Google重重一擊。外界預計，Facebook將會創建一個廣告網絡，可以在其社交網絡以外銷售廣告。

新一場科技大戰即將開始，Facebook已經逼到了Google的城下。該輪到你出擊了!谷歌!