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新世相咪蒙可以複制嗎？內容公司的護城河是啥？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0320/161971.shtml

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布。

本文由 FreeS Workshop 之 「 內容創業閉門論壇 」上的分享整理而成，感謝四位分享嘉賓：新世相創始人張偉、《李翔商業內參》出品人李翔、珠璣信息 CEO 左誌堅、上海與聞文化傳媒創始人張雪松，以及主持人李豐。

以下為文章要點：

李翔：內容公司如果沒有護城河，難道就是一個不斷抖機靈去制造下一個爆款或者受歡迎產品的過程嗎？

左誌堅：內容產業的護城河就是人，就好像一個爆款餐廳的總廚。內容生產者的價值原來是被高度低估的，現在正進入一個合理定價的過程。

李豐：原則上所有的服務行業幾乎只有一個護城河，就是品牌的美譽度。因為服務全部是通過人來傳遞，非常不好標準化，難以管理，本質上它是調動主觀能動性的事情。

張偉：內容創業這個行業是無路狂奔，肯定沒有現成的路，所以大家認準一件事情，各走各的路就好了。站在這個階段看將來，沒有辦法讓我確定是不是對，只有信或者是不信。

張雪松：我覺得 UGC 是一個偽命題。UGC 更多是興趣娛樂參與型，PGC 有明確的利益導向，看似非標，其實是標準化的生產。比如知乎之前的生產者已經開始往 PGC 靠攏了。且市面上主要的互聯網內容平臺，主要的商業模式都是 PGC。

以下為嘉賓觀點詳文：

李翔：我畢業以後開始做媒體，接連做過報紙、雜誌、商業雜誌、時尚雜誌，去年我們做李翔商業內參，是抱著實驗的想法，想看一下除了以往的商業模式以外，內容有沒有一種新的可能性。

焦慮太多了，我想來想去覺得內容公司沒有護城河是最大的焦慮。如果沒有護城河的話，內容公司難道就是一個不斷抖機靈去制造下一個爆款或者受歡迎產品的過程嗎？

左誌堅：內容產業的護城河就是人，就好像一個爆款餐廳的總廚。我能理解李翔為什麽有這個焦慮，因為原來我們離這個行業太近了，到市場上面會發現，現在有寫作能力，能寫點像樣東西的人太少了。

李豐：原因是什麽？

左誌堅：好多都轉行不生產內容了，整個內容行業經歷了災後重建的過程。

李豐：生產內容能力這件事情，在一個有護城河有辨識度的前提下，內容生產者的思考能力和文字能力大約各占多少？

左誌堅：邏輯能力是最重要的，邏輯能力占 95%。

李豐：你覺得有邏輯能力的人是大家更容易找不到的？

左誌堅：因為邏輯能力特別強的人，在市場上其實是有更高定價的。

李豐：回到另外一個問題，你認為原來內容創作專業技能持有者在定價中是不合理的？

左誌堅：因為他們是國有企業的一部分，是價值窪地，所以說這些人出來後，投資他們的話肯定是很值得的，因為原來就處於一個價值被高度低估的情況。

李豐：假定這些人被低估了，你覺得這一輪創業能不能讓他們被合理地定價？

左誌堅：現在是一個合理定價的過程，我覺得這輪對內容人才的投資是制度套利，人才從體制內進入市場，回歸到市場正常的價格。

李豐：張偉對這個問題有什麽見解？

張偉：我個人理解內容行業的護城河，是社會分工導致的內容行業對別的行業的滲透，其實提高了行業的存活率。因為以前內容行業的幾項基礎性工作，比如編輯、文案策劃，對應的行業比較少。但現在像編輯這種與內容強關聯類型的分工，已經全行業化了。一個行業首先是人的行業，如果說這些分工對別的行業的滲透率增加，使之成為一個社會的基礎性行業，這個才是一個行業存活最大的護城河，因為最後讓你活下來的一定是人。

李豐：想問李翔，本質上你賣給用戶的更多的是內容還是服務？

李翔：是結合在一起的。

李豐：與以前的媒體相比，你現在在變現的過程中，用戶買你的服務占多大比例？

李翔：應該蠻大的。相對於市面上已有的模式，我們的用戶肯定是買服務占絕大多數。

李豐：我也覺得是這樣。這個是我能提供的答案，原則上所有的服務行業幾乎只有一個護城河，就是品牌的美譽度，因為服務全部是通過人來傳遞。餐廳的物理設施像鍋碗瓢盆，裝修設計特色這些，主要是跟投資有關，但服務行業的本質基本上只有一個，全部是靠人，非常不好標準化，難以管理，因為它本質上是調動主觀能動性的事情。美食家覺得你這個餐廳好不好是美譽度，開成巨大連鎖的是知名度，美譽度肯定是溢價能力和擴張性最強的東西，而能量最大的是服務行業的美譽。

李翔：對。有一位做裝修公司的 CEO，他跟我說，他們也建立了用戶群，但是入群心理素質要非常強，因為用戶基本上是負面評價。知名度極高，美譽度極差，幾乎是所有規模很大的 C2C 行業都存在的問題。

李豐：不一定。美譽度和知名度有一個比較明顯的指標上的定義，叫獲取用戶的成本會不會隨著規模擴大不是同比而是線性上升。換句話是越大越不賺錢，這個是知名度，僅就服務行業，這個規律適用，小的可以賺錢，大的反而不賺錢。

李翔：我覺得這個可以解釋，為什麽包括餐廳、小的內容公司、小的電影制片公司很難規模化，非常重要的原因是一旦規模化，美譽度就下降，是這樣嗎？

李豐：有可能，所以說最後只能想辦法在規模化和品牌度之間找平衡。

張偉：美譽度和知名度的問題，確實很難解決。可能的解決的方式，是不是在美譽度，也就是你的美譽度是不是能夠實現一個標準化？

李豐：作為一個曾經的教育行業從業者，我給所有同事和被投公司都提過一件事：至少有一條產品線對這個行業的意見領袖而言具有明確的產品意義。拿教育行業打比方，不管培訓是不是賺錢，只要有這些只有好學生才會上的培訓產品在，並且一直處於市場上的領先地位，其他的產品才能賺錢。

張偉：現在如果把自己放在一個相對不太寬的內容創業的領域，就不可能沒有方向焦慮，如果沒有的話就不對，我將來怎麽樣變大，如何規模化，商業模式是什麽？影視還算是內容行業一個被驗證過的，規模很大的模式。

李翔：其實沒有很大了，個別公司很大。

張偉：起碼是上限夠大，這個產業體量夠大。

李豐：票房乘以 30% 減掉贈送過的優惠水分，總數 400 億，其中還有三分之一以上是進口的。

張偉：好的，那就更不大了。所以我覺得做內容這個東西，如果想做大公司，或者是超級公司的話，沒有方向焦慮是不可能的。

“你們公司到底怎麽回事兒，將來怎麽樣變成大公司” ？剛創業的時候，創業者見投資人，很容易會為這個問題而痛苦，然後編一個故事給自己，講久了就非常信，照著做，發現越做越不對然後就痛苦。

過去半年里，我從來沒有因為無法回答這個問題而痛苦，第一，內容創業這個行業是無路狂奔，肯定沒有現成的路，所以大家認準一件事情，各走各的路就好了。

第二，內容創業行業目前擁有一個巨大的稀缺資源——內容創作能力，這個能力對很多公司來說極為重要也極為稀缺，所以說內容公司可以靠自己強有力的內容生產能力，換取其他行業所擁有的其他非常大的資源，實現一個跳躍式的進化。我們在找這樣的東西，我能看到這個行業里比較有可能性的公司也在做這樣的事情。

我不太相信內容線性成長可以成長成一個大公司或者是超級公司。僅靠銷售內容本身擴大成巨大的公司，我不太相信這個會成立。

李豐：巨大的概念是多大？

張偉： 100 億以上。也許一家獨立的公司而不是一個模式很有可能做到這一點，但是內容付費作為一個模式就不確定了。

李豐：跟你相反，我覺得作為一個模式沒問題。羅振宇有一句話很有意思，他說如果用戶消費內容的形態改變，那麽內容本身的呈現和版權形式也會改變。就是說，先不管商業模式是什麽，只要消費形態改變，你不去報刊亭買報紙和雜誌，一定會有大量新的報刊亭在新的消費形態下出現。我說的新報刊亭不是物理上的，總得有用戶能夠集中采購和挑選的貨架存在。你把線下的超市和商場幹掉，總得有一個淘寶和京東出來，不然用戶到哪買東西，商業模式的確立上不會有太大的問題。

張偉：我接著說關於內容創業焦慮的問題。我們自己的判斷是，我們現在有非常強的很多人都需要的能力，所以我們會基於這個能力來讓公司變大、成長。沒有方向這個狀態如此普遍，以至於它不應該是大問題。大家應該焦慮的是，自己基於現在的內容可以變成什麽樣的公司，那個公司可能是基於你有了這個起點才可以做的，但是做完之後可能跟你現在做的內容不完全是一件事情。內容公司如果不安於做小而美賺錢的公司的話，那可能性就藏在這樣的地方。

無路狂奔中，每個人都會認準一個方向跑，我們自己跑的是其中一個方向。在賺錢的同時，我們所有做的事情的主要目標，一個是新世相品牌是有名的，另一個是，我們的用戶群不只是知道或者是看過我們的人，而是深度喜歡我們的人，且是有參與感甚至是有歸屬感的一群共同行動人。

站在這個階段看將來，沒有辦法讓我確定是不是對，只有信或者是不信。我相信如果我們用一兩年的時間，成為擁有巨大影響力的品牌和有幾百萬、上千萬有深度價值觀認同的用戶群的話，我們一定可以在這個基礎上長出非常可怕的商業模式來。我不知道是什麽，但是它一定會存在，這個是我們相信的方向，我們會照著這個方向跑。

張雪松：我想張偉一個問題，你們現在主要是 UGC 嗎？

張偉：不只是，PGC 和 UGC 我們各占一半。UGC 又是 PUGC。PGC 是自己出選題自己寫，所謂的 PUGC 是用戶提出一個很好的問題，然後工作人員聯系這個用戶，激發更多的內容出來。

張雪松：我為什麽問這個問題呢？它跟我的焦慮有關。我覺得 UGC 是一個偽命題，UGC 不是商業模式，它很難做叠代。

李豐：你覺得知乎算 UGC 還是 PGC？

張雪松：我覺得知乎是往 PGC 轉化。知乎 LIVE 是往 PGC 轉化的一個標誌。

李豐：那分答，跟知乎LIVE誰更work？

張雪松：目前更看好知乎。因為知乎之前的生產者已經開始往 PGC 靠攏了。 UGC 更多是興趣娛樂參與型，PGC 有明確的利益導向，看似非標，其實是標準化的生產，知乎上面很多人都是 PGC，為了一個明確的商業目的生產內容，而且這個過程是有點標準化，分答剛做了一個分答小講，也是一個 PGC 的過程，我們現在看到的主要的互聯網內容平臺，閱讀領域的、比如視頻領域的，愛奇藝和優酷都是 PGC，主要的商業模式都是 PGC。

李豐：我有不同意見。我一直覺得中國沒有 YouTube 的主要原因是 home video 進入中國家庭的時間太晚。舉個例子，在場所有的女生一定知道什麽樣的角度自拍是最好看的，原因是手機自拍功能已經訓練這個群體超過 5 年，有這個基礎。而 home video 進中國的時間太短，比美國晚 20 年，沒有辦法訓練出來一代人來做一個中國的 YouTube。

以下為現場 Q&A：

Q1：想問一下幾位嘉賓，怎麽看待區域化的互聯網媒體，它存不存在區域化的問題？

左誌堅：去年開始眾籌做完 B 輪之後，大概投資了八個區域的公號，我們認為本地內容變現其實是效率最高的，我覺得本地尤其是生活類的媒體能直接形成商業閉環。

李翔：非常贊同。我就講兩個例子，一個是巴菲特投過一些地方性的報紙，運營狀況都非常好。第二個，史玉柱開始做保健品的時候，他的廣告投放只投央視和縣城的電視臺，中間的全都不投，他覺得投中間的特別不精準。

Q2：想問張雪松老師，從在細分領域做付費轉到做培訓、咨詢，你覺得什麽時候比較合適？

張雪松：我覺得這不是現在才出現的問題。過去做出版的、小說寫得好的都自己開影視公司了，比如張嘉佳。我簽了很多創作者，其中好多都是咨詢類公司的 CEO。其實大家都是一個邏輯，就是我用一個內容產品把它打爆。內容行業永遠是頭部集中的，但你其實可以在區域性的範圍里把一個內容產品打爆，就可以很快垂直。

Q3：我記得脫不花有一句話，她說用戶在看文章的時候所消耗的荷爾蒙，和他最後買東西時所用的荷爾蒙是一種。換句說話，看這個文章可能看得很爽，到最後買東西的時候就沒有那麽大的勁了。如果是這樣，通過內容連接到最後要收錢、要賺錢的產品，要掌握一個什麽樣的度，才能讓內容帶來的利潤達到最大化？

張偉：我以新世相圖書館為例來回答你的問題。新世相圖書館是一個比較特殊的服務商品，形式是每個月花 129 塊錢來購買一個服務：我們從第一天會給你寄一本實體書，收到以後看完寄回來，我就會給你寄第二本，如果你一個月之內讀完並寄回來第四本書，我就會把 129 塊錢退給你。

我們第一次推出的時候，不超過半個小時就把 3000 份賣光了。第二個月開始賣 1 萬份，一般是 24 個小時左右就賣光了。但是我們只賣 1 萬份，不超過 1 萬份。

這個服務對我們來說一直是非常容易賣的，主要有幾個原因，一個原因是它的基礎的焦渴的訴求，很多人的痛苦不是說我們不知道該讀什麽書，而是說我讀不完書。隨便舉例，我一年買的書在家里堆成了一個小山，每次看到它我就會痛苦一下，它讓我覺得我自己是很失敗的人，因我沒有讀完。

所以我們當時就想，就針對我幫你讀完書這一點，我們用了一個負向激勵的方式，你看完了我就不收你錢，你看不完我就要收你錢。不管我們怎麽樣去描述這個產品，都沒關系，當我把這個點完整做成的時候，它已經成立了。

我們當時還擔心不夠，就再加一個點，即讀書還有社交的功能。我們從第三期開始加了這個功能。書是反複使用的，你在每一本書里面都可以放上自己印好的閱讀紙，填上自己的名字、微信 ID、昵稱、人生故事、閱讀感受，到後面每本書里都會有厚厚的一摞，五六張、七八張紙，有的人會加微信互相交流，我們還做了一個線上系統，你可以看到所在的城市有幾個人在看，可以看看能不能加微信等等。

不管是商品、產品、服務，我自己還是堅持認為做對了最重要。比如，知識付費或者內容付費，如果不是有了一些成功案例，它不會發展成現在這個樣子，它可能腳步要慢很多，我還是認為是一個產品和商品設定的問題。一定是已經想到了怎麽樣把它賣好，想到了別人怎麽會喜歡這個東西。

所以我才說，當我們設定完了新世相圖書館這個服務的時候，我當時已經確認它在半年時間里面，一定是一個不愁賣的產品，一定是一個口碑特別好的，很多人討論的東西。就是因為我在設定它的時候，我先想這樣做它可能會傳播，會打動人。銷售文案一定是很重要的，但它不是本質性的事情。

Q4：想問李翔，作為得到的頭部大 V，你對運營合夥人的核心需求是什麽？或者你覺得和羅輯思維合作有什麽樣的經驗可以分享。

李翔：我覺得這個挺簡單的，站在對方的角度思考就可以了。

Q5：我想問一下左誌堅老師，我是功夫財經的，聽了你創立的珠璣信息的整個商業模式，我有這麽一種感覺，你是通過流量的辦法，最後可能會連接到金融，可能有一天我們會成為某種程度上的競品。我想了解一下你的模式是不是 91金融和金融八卦女的這種關系，如果不是，它是什麽？

左誌堅：我覺得有兩方面的區別。功夫財經是做媒體，賣理財產品是它的商業模式之一，我們做的是財富管理，這種區別可能會導致將來差別非常大。第二個我們的內容呈現是完全不一樣，比如說功夫財經可能做得像吳曉波頻道。

我最早也試過傳統的財經咨訊路線，我發現它的閱讀量可以做到很大，但是轉化率很小的，因為閱讀需求跟理財需求感覺差別很大。

大創業家:The founder ： 談護城河

【公司】無堅不摧的護城河只存在於新手的世界：殺死茅臺的七種暗器

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11762&summary=

“梧桐Live”要做投行法律領域的知乎 細分知識社區如何構築自己的護城河？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0605/163434.shtml

內容創業浪潮的興起吸引著越來越多的玩家加入，2014年梁煜也嗅到了其中的機會，於是選擇離職創業。

創業前，梁煜是一位投行律師。在他看來，律師、會計師、券商等行業以線下培訓和書本為主的學習方式很傳統，存在費用高、地域受限以及知識更新慢等問題。而互聯網產品可以彌補傳統學習方式的諸多不足，幫助他們提高學習和工作效率。

梧桐Live創始人梁煜

梁煜選擇面向投行法律細分人群的自媒體做起。據悉，2014年8月和12月相繼推出了“IPO案例庫”和“梧桐樹下V”兩個微信公眾號，目前粉絲已積累至38萬。

考慮到內容多樣性和未來的發展空間，梁煜2016年12月推出了“梧桐Live”APP。對於梧桐Live的定位，梁煜表示，梧桐Live是一個專註於投行法律領域的內容服務商。“類似於法律領域的知乎或得到。”

用戶在進入梧桐Live APP時，首先會看到帶有“梧桐Live投行法律人學習社區”的啟動頁面。作為學習社區，梧桐Live有“經典實務”“培訓課程”“系列課”三大板塊的課程內容服務和以問答形式為主的圈子兩大功能。

在課程內容服務上，“經典實務”以實務分享和案例分析為主，如“私募備案”、“上市公司典型違規案例分析”等。“培訓課程”以投行法律基礎課程為主，如初級律師系統培訓課程。“系列課”則以解決工作具體問題為主，內容趨向個性化。如“公司股權實務”、“IPO財務核查實務”等。目前梧桐Live以付費內容居多，同時梁煜表示梧桐Live下一步將重點加強免費內容的產出。

知識類產品只有提高內容生產者的入駐門檻，才能減小用戶的篩選成本，保證用戶體驗。目前梧桐Live的課程內容生產者是業內資深律師、券商、會計師等，同時梧桐Live會對他們進行嚴格篩選。據了解，目前梧桐Live已與國內多家頂級律所建立合作關系。

缺乏授課經驗和內容創作經驗是許多專業領域人士普遍痛點。在課程內容上，梧桐Live會把關選題，同時參與課程內容設計。“我們通過個人微信號鏈接了近4萬行業用戶，了解用戶需要什麽內容。”在課程收入分配上，雙方按一定比例分成。

梧桐Live APP界面

目前，梧桐Live的課程形式以音頻為主，付費課程附贈PPT、文字版的課件。具體來說，音頻類知識產品最大的優勢是伴隨性，可以滿足用戶在碎片化時間內和不同場景下的學習需求。比如睡前、通勤等。但音頻類知識產品也存在一定局限性，如便利性和傳播深層次的知識難以兼容、內容獲取速度無法控制等。梁煜稱目前公司已在研發視頻、圖文、語音一體的直播功能。此外，梁煜表示梧桐Live也將推出短音頻等，覆蓋更多的學習場景。

梧桐Live的“圈子”版塊以免費互動問答為主。梁煜表示未來或將在專業領域拓展付費問答。同時，梁煜也坦言，“圈子”功能較為失敗。“想直接做圈子其實是不容易的，你首先要提供一種產品給用戶，讓用戶把產品給用起來。”

據介紹，目前梧桐Live有3萬 APP用戶，約有5000名付費用戶，且5%的用戶有5次以上的消費記錄。在獲取用戶方面，梧桐Live主要通過微信導流和口碑來獲取。

談及核心優勢，梁煜表示，通過不斷磨練，梧桐Live打造了一個很強的內容生產團隊。同時，長期的內容沈澱也為梧桐Live構築了自己的內容壁壘。此外，高粘性的用戶互動和複購率也是梧桐Live的核心優勢之一。

對於今年的發展目標，梁煜稱梧桐Live將進一步拓展用戶規模、深化運營和提供優質內容。同時，梁煜也表示梧桐Live希望通過引進融資，加速發展。

梧桐Live所處的市場前景如何？梁煜認為，傳統法律培訓收費高、知識叠代慢，與市場脫節嚴重。從目標用戶層面來講，互聯網法律內容服務尚是藍海。梧桐Live有150萬目標用戶，待開發的用戶市場廣闊。此外，從知識付費的前景來看，梁煜表示隨著知識內容泛濫，優秀內容愈加珍貴，專業人士的知識將成為頭部內容。

在知識付費領域，梧桐Live對標的是“知乎”。據悉，知乎的中文付費產品包括知乎Live、值乎及知乎書店，涉及到實時問答互動、付費問答、電商三個領域，從這一點來看，梧桐Live成長空間還很大。

京東的苦生意與阿里的護城河

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1114/165994.shtml

京東新一季財報出來了，這次似乎不一樣。

營業收入達到837億人民幣，增速為39.2%，披露出來盈利為22億人民幣。當然了，這個盈利還是老規矩，不被公允認可的，實際按照通用準則，10億人民幣左右。

而在十天前，阿里披露第三季營收增速，高達61%，阿里的利潤就更恐怖了 。

那麽問題來了，阿里的電商業務，是否取得壓制性優勢呢？京東還有機會嗎？今天本文要思考的是這兩家公司生意的“品性”。

一

企業賺錢能力分析

在討論業務特點前，我們先來分析一下，企業掙錢能力主要取決於哪幾個因素？

無外乎三點：產品毛利率高低、資產周轉速度和企業的杠桿程度。這三個詞語，似乎不是那麽好懂，我給大家解釋一下：

（一）產品毛利率，我們把它稱為“茅臺模式”

所謂茅臺模式，就是指毛利率超級高，比如茅臺，翻看一下報表：

看一下，最後一行，毛利率高達90%左右。

為什麽有“萬億茅臺”，因為毛利潤高的企業，只要規模產量跟上，那麽就是無敵的印鈔機。而大家常見的蘋果手機，相比茅臺，弱爆了，才40％左右的毛利率。

（二）資產周轉速度，我們把它稱為“沃爾瑪模式”或者“戴爾模式”

這類企業，有一個特點，凈營運資本很少甚至為負值。簡單說，這類企業，靠著應付賬款來籌集運營資金，需要企業擁有強大管理能力和運營水平。

比如戴爾的直銷，還有沃爾瑪，他們因背靠強大的流水，壓榨供應商款項，這種企業賬上有很多的應付賬款。

而與此同時，公司僅有少數存貨，因為周轉率超級高，比如戴爾的直銷模式、零售行業的商品流通。同時呢，應收賬款非常少，因為客戶購買商品，直接付現金。

這里談談戴爾。戴爾的電腦，直銷模式曾經有一段時間獨步天下、聞名全球，原因就是靠供應商賒賬給自己，由於走貨量很大，所以應付賬款非常大。而與此同時，直銷意味著存貨很少，消費者都是掏現金買戴爾的電腦。

這樣就造成了做這個生意基本不需要套本金，像戴爾這種把直銷模式做到極端，就有多余的營運資金。因為經營負債，足夠滿足日常經營需求，甚至還有多余的資金去理財，比如拿錢買P2P、去炒股。

原因就在於，首先這個模式對於上下遊來說，議價權太大了。曾經巔峰時期的蘇寧國美，就是利用這種模式，把現金流生意玩得飛起，那時候，國美和蘇寧都搞房地產。

其次，這個模式可以利用大規模經營負債，而且是無息負債，有點類似巴菲特的保險浮存金。

這種模式體現在財務報表上，一般就是凈運營資本天數為負數。

（三）企業杠桿程度，我們把它稱為“銀行模式”

這個很好理解，就是企業運用杠桿，進行收益放大。比如銀行、最近比較火熱的現金貸、消費貸企業。

這類公司最大的問題是，一旦經濟環境惡劣，就是掙多少賠多少。這也是銀行等金融監管機構對現金貸極為嚴厲的原因。核心資本充足率，就是約束銀行的。

最近趣店、拍拍貸以及和信貸等上市，數據爆表，就是受益於經濟周期處於繁榮期，但是一旦有風吹草動，很容易倒閉掛掉。

所以除了強大監管約束外，經營這類企業得時時如履薄冰，小心翼翼，一旦馬虎，就玩完了。

財務總結：這三個要素，其實就是杜邦分析的翻版，凈資產收益率取決於毛利率、周轉率和杠桿系數。

二

企業商業模式分析

問大家一個問題？上面三種模式，那個最好最省心？

一般情況下，人們最喜歡的一類是“暴利企業”。

因為你會發現，即便公司經營很爛，管理層在費用控制方面慘不忍睹，甚至亂花錢，但是公司還是很掙錢，最終得出的凈利率還是非常高。

因為不管公司怎麽浪費，管理層如何垃圾，但是沒辦法，錢就是花不完。產品成本太低了，除此之外，公司還擁有定價權。

比如茅臺，時不時就漲價，怎麽提價都有人買，日子太好過了，為什麽呢？因為有些人請客，必須茅臺，它代表誠意。再比如蘋果推出iPhone X，高配定價9688元，其實就是漲價，沒辦法，國人照樣買買買。

公司經營好壞，和經理人關系不大，用巴菲特的話說，就是“傻子都能管的公司”。公司每年掙數百億元、數千億元，這不並見得是管理層的本事，因為公司的經濟特性，決定了誰來做都可以取得類似的結果。

第二類就是看管理，企業得一個個地摳，因為毛利潤低啊，零售業能夠達到20％就非常不錯了，成本太高了。

我們舉個可能不太恰當例子，比如以iPhone為例，定價為6000元，假設蘋果手機本身的成本為100元。你想想，這時候，蘋果公司不管怎麽浪費，就算是公司經費各種花、出差五星級賓館、早餐不花錢，團建去馬爾代夫旅遊，也都可以“躺著賺錢”。

而對於中國用戶來說，你買了，花了大錢，還喜歡得不要不要的，當做寶貝。

而假如毛利潤低，零部件成本為5000元，這時候，蘋果公司就必須摳了，差旅費不能亂花，餐補10塊錢，公司團建北京六環轉一圈，透個氣回來。

必須得摳門，必須得成本控制，必須姿態很低，公司才能掙錢。

這時候，公司就是靠管理，靠團隊。

最後一類，就是看天吃飯，飽一頓餓一頓，一般不招人喜歡。

三

回到京東和阿里

雖同屬於電商行業，但京東和阿里的業務模式卻大相徑庭。所以直接分析財務數據，不具備可行性。但是由於每年都有“貓狗大戰”，還是分析一下。

剛說了那麽多，其實大家可能內心已經有類似判斷，第一類生意最好，因為坐等掙錢，不需要努力，你唯獨需要做的就是睜眼看看銀行賬上的數字。

阿里就是這一類企業，搭建一個交易平臺，由於網絡效應的存在，存在強者越強的趨勢。讓企業客戶去激烈競爭，反正阿里收地租就行。

這有點類似賭場荷官，不管怎麽玩，按點提成。荷官和賭場，唯獨要做的就是保證賭場能開起來，玩的人多。

阿里的帝國已經建立起來了，而且生意品性很好，不需要費大力氣，輕松掙錢。也不需要去各種摳門小氣，反正“錢就是掙著花的”。

對比之下，京東就不一樣，是典型的靠管理、靠日複一日地控制成本賴以維繼的。生意靠的是周轉率，依賴的是服務。掙那麽一丟丟的差價，辛苦死了。貨送慢點，服務差一點，客戶就開始找客服罵。

生意的本質決定了京東必須看客戶臉色，掙辛苦錢。

四

京東、阿里財報評論

今天，京東的三季報顯示，營業收入增速只有39%，而阿里增速高達61%，不知道的還以為完了，京東可能永遠趕不上阿里。

但其實不是這樣的。

通過上面的分析，我們知道，京東應收是以直接商品交易額為主的收入，說白了就是賣了多少貨物。

而阿里，就是像天貓、淘寶客戶，大規模收費。一般情況下，如果營收增速為61%，那麽平臺交易額的增速，也應該大概在61％左右。

然而，事實不是這樣的，我們以雙十一GMV時間橫截面分析：

阿里增速只有39%；

而京東卻高達50%；

結論一目了然。

目前所謂阿里增速61%，並不代表平臺發展更好了、更活躍了。之所以那麽多，是因為平臺收費收的更貴。所以各位可以想想，阿里究竟為何營收那麽誇張，遠遠超過GMV速度。沒別的，就是各種“加重苛捐雜稅”。

阿里繼續這麽放任下去，會面臨百度曾經遇到過的問題——過度商業化，把原始的土壤弄變質了。

但是你又不得不佩服，馬雲又要開新業務，搞其他收費，比如雲計算的靚麗表現。

你或許還會質疑，說阿里營收增長那麽快，是其他業務引起的。那咱們看這個披露：

仔細看，核心電商業務，營收增速為63%，遠遠超過GMV 39%的速度。

電商的成交金額，就是這類公司的基石。歷史告訴我們，“越是沈重苛捐雜稅，越容易出現暴民動亂”。

還好阿里有下一個新的發力點——雲計算。

五

結語

寫了這麽多，主要是分清這京東和阿里兩種生意的本質，以及大家在分析財務報表時，別光看數據，得回歸業務本身，回歸最基礎的分析。而不是單純運用數據，求比率，那是得不出正確結論的。

京東和阿里，無疑都是好公司，但是區別很大。京東的生意做起來挺辛苦，然而卻擁有好的管理。

阿里則是擁有極為寬廣的護城河，雖然在抵禦敵人方面有天然優勢，但要小心過重的”苛捐雜稅”讓護城河演變為“臭水溝”。

金立的“攻守道”和“護城河”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1229/166691.shtml

2017年手機市場最大的創新是什麽？有人說，全面屏。

那麽除了全面屏呢？

近幾年，國產手機品牌相繼完成各自的圈粉運動。但產品也逐漸同質化，快速建立“護城河”成為各手機公司的燃眉之急。通過采訪金立集團董事長兼總裁劉立榮，作者發現：在他的帶領下，金立一方面追求時尚，主動出擊，全系產品All in全面屏；另一方面切入細分市場，鎖定商務人群，通過支付、數據雙芯片構建防守壁壘。

在金立的棋局中，什麽才是那致勝的一招呢？

一

手機行業的“十年魔咒”

手機行業有“十年魔咒”之說。

1973年，摩托羅拉發明了世界上第一部移動手機——Dyna TAC 8000x（大哥大），然後於八十年代牢牢占據著手機霸主的地位。之後因“銥星計劃”的野心，不斷填坑，最終功虧一簣。

諾基亞是九十年代手機的“代名詞”，出貨量曾經接近全世界的百分之五十。之後因為不願意放棄巨大的利潤，不敢自我革命，最終被智能手機給擠下神壇。

2007年6月，喬布斯身著黑色圓領毛衫、藍色牛仔褲，滿懷深情地發布了第一代iPhone，隨後，“蘋果重新定義了手機”，從此移動互聯網時代正式拉開帷幕。十年過去了，當庫克拿著新款蘋果手機出現在世人面前時，我們知道他不可能超越喬布斯了。

如果手機界的“十年魔咒”還存在的話，下一個手機霸主一定不僅是細節的調整和局部技術的升級。它可能也應該是一個我們一直忽略的、完全陌生的東西。

比如，安全。

金立顯然是提前洞察到了這個問題。

二

用商務安全打造品牌 “護城河”

安全是今年也將是接下來十年的“熱詞”。

互聯網發展到今天，網絡安全在全世界都是一個非常重要的話題。今年的巴菲特大會上，巴菲特老先生也說，他認為當今世界第一大的問題，“不是核武器的安全，而是網絡安全”。

智能手機之後的十年，發生了翻天覆地的變化。手機網絡從2G進入3G，再升級到4G。我們的生活也從線下，逐漸轉移到線上，“互聯網社會”終於形成。購物、資訊、社交、視頻，我們的生活在一個又一個的APP圖標里。

近兩年改變我們最大的技術莫過於移動支付。越來越多的人使用手機支付，甚至路邊買個煎餅果子都可以掃碼支付了。

手機讓我們享受著前所未有的便捷，但手機安全又像達摩克利斯之劍一樣，懸在我們頭上。

金立重視起這個潛在的危險，據金立技術人員介紹，金立手機通過安全雙芯片來給數據和支付穿上盔甲。

支付安全加密芯片可以將銀行卡數據信息加密存儲，在進行消費支付時，無需掃碼，也無需聯網，用戶只需要直接將手機靠近帶閃付標誌的POS機，輕觸即可完成付款，如此一來“手機就是銀行卡”。並且金立M7通過Token技術生成隨機虛擬卡號，避免了銀行卡被盜刷風險，確保了支付的安全性。金立手機的安全加密芯片獲得了目前金融芯片產品能夠取得的最高級別認證——EAL6+。

數據方面的安全，用戶可以將聯系人、短信、圖片、文件等儲存在私密空間，進行硬件加密保護，相關密鑰和關鍵參數的加密和驗證都在獨立芯片內部進行，外部無法訪問。即使通過外力破壞芯片也無法還原已經加密過的文件，獲取的文件也只是一堆亂碼。

值得一提的是，每一臺手機的安全加密芯片具有唯一性，也就是說，更換芯片手機就無法使用。對於商務人士以及關註數據隱私安全的人來說，安全雙芯片著實解決了一直困擾的痛點。

其實，相比較商界人士，中國的黨政幹部則在安全觀念上領先一步。黨政幹部，甚至其核心部門的科技人員，都放棄蘋果、三星，而是選用國產的金立、華為等註重安全和商務的手機。

三

用時尚演繹“功守道”

早晨，睜開眼後第一件事，就是摸出手機。

接下來的一整天，我們便活在手機和現實切換的世界里。與其說人類在1973年發明了手機，倒不如說手機在1973年重新發明了人類。

整體來看，從信息傳送的功能機到信息計算的智能機，手機的內核在不斷升級。但相比功能的躍遷，外觀的升級則更為直觀可見。從超輕、超薄到多色、雙攝，再到今年的全面屏，手機廠商競相追逐外觀創新，手機變的越來越精致，以至於從一個“工具品”變成一個“藝術品”。

因為對消費者的了解，金立一直緊跟潮流與時俱進，從三段式後蓋設計到隱藏天線條設計，從塑料機身到航空級鋁合金材質、一體化金屬設計，直到近期全系產品配備全面屏中，不同產品也是各具特色，金立S11S采用了金屬邊框加後背玻璃工藝，金立M7背部還采用了酷炫的“太陽紋”工藝，金立M7 Plus則采用複刻紋小牛皮與21K鍍金中框，金立似乎每一次都能踩準時尚的時間窗口，演繹一個行業老炮的“功守道”。

緊跟時代的趨勢，不斷追逐時尚，為特殊人群量身打造身份的象征，或許這就是金立能夠一直占用戶心智的秘密。

四

堅持16年的答案

今年四月，《柯潔：每一盤棋都是未知》的廣告刷爆朋友圈。知乎有人評論，這是柯潔九段由圍棋對金立的一種回報。金立是連續11年中國圍甲聯賽主贊助商，得力於金立的支持，圍甲在此期間共有15位棋手獲得了31次世界冠軍。而柯潔九段正是圍甲培養起來的年輕棋手，他也是金立手機的品牌文化大使。

金立擁有16年的歷史，從功能機時代到智能機時代，金立始終緊跟手機發展的腳步。廣告視頻最後露出一句文案——“堅持才是最好的答案”。

11月26日，劉立榮在金立冬季產品發布會上宣布：“金立將是首家，全系產品采用全面屏的手機品牌。”金立旗下四大系列手機全部升級為全面屏，一口氣推出8款全面屏手機，覆蓋全部價位段產品。

“善勝者不爭，善陣者不戰；善戰者不敗，善敗者不亂。夫棋始以正合，終以奇勝。”

手機市場的這盤棋，金立已經征戰了16年。金立在手機行業一直是一個獨特的存在，他並不高調，也不光鮮，他只是紮實的布局，靈巧的騰挪，並找準機會走出那致勝的一招。

網易嚴選線下店要來了，“護城河”決定追趕者的距離

目前，嚴選上線已滿兩年，這種深度介入上遊供應鏈的電商方式被業內冠以“嚴選模式”，並迅速引來一批同類競爭者。網易嚴選負責人柳曉剛在公司兩周年之際接受第一財經記者采訪時透露，嚴選2017年線上交易增長了8倍，線下店將在下半年開出，稱並“可以改變人們對電商線下店的傳統認知”。

這可以視為嚴選深挖自己的“護城河”的方式之一。柳曉剛稱，首批線下店會圍繞杭州、北京、上海進行選址，至少會先開出一家，單店面積在1000-2000平方米，是一種線下多業態的呈現。至於門店是否有周邊配送服務，主打品類等細節問題並未透露。

其實，在網易杭州總部的園區中就有一家供內部員工購物的嚴選店，旁邊是考拉店，店鋪面積不大，100平方米左右。記者在店內看到，主要以服裝鞋履、旅行用具、家居用品為主，此外與其他傳統線下店鋪並無多大差別。商業化運營的城市嚴選店理應會突破這個邊界。

目前，這種模式在線下的延伸主要有蘇寧極物等形態，相對於互聯網起家的公司，蘇寧在開店上的經驗與速度是一個優勢，且享有比較豐富的商業地產資源。而在線上，像淘寶心選、京東京造等也與嚴選模式類似，深度整合供應鏈做自有品牌或孵化品牌。

可以說，嚴選模式在跑通後如何建立自身壁壘，決定了它與行業競爭者的距離，這與目前的盒馬所面臨的局面有些相似。一方面是前端的流量爭搶；另一頭是後端供應鏈與工廠端的整合與疏通，體現在產品的更新叠代。嚴選在兩周年之際拋出的2018年戰略方案也明顯帶有深挖護城河的的意圖。

在流量端，京東目前是為嚴選貢獻最大的第三方線上渠道，嚴選的京東旗艦店目前積累了60萬左右的粉絲。從對柳曉剛的采訪中感受到，嚴選對渠道與流量似乎是一種“多多益善”的策略，全網覆蓋將是今年的一個目標，也不排除與某些平臺做定制化商品開發的可能。

另外，嚴選在2018年做的最重要的一件事將是對供應鏈的整合與對核心供應商的“賦能”。一位熟悉自有品牌模式研發的業內人士稱，供應鏈與工廠資源將決定各家的核心競爭力，平臺的商品思路是否契合工廠主的意願，預留的毛利空間有多大，很可能會左右工廠的選擇，長遠看這比前端的流量競爭更具決定性。

不少嚴選消費者過去積累的普遍印象是，東西挺好用，但商品太少了。嚴選目前的思路是加速商品體系的叠代，甚至考慮與設計類院校合作，做一個原創設計的供應鏈孵化平臺，並拓展在科技類產品上的開發。這些都指向了上遊資源的梳理。可以預見，這類模式未來將帶動一批東南沿海工廠的轉型。

美國餓了麽這樣經營護城河

最近國內互聯網行業風起雲湧，先是餓了麽收購了百度外賣，之後阿里巴巴又以95億美元的天價收購了餓了麽。而餓了麽的老對手美團高調進入打車行業挑戰滴滴，同時又以27億美元收購了摩拜單車。這一系列的整合和對抗不是無來由的，我們借助美國的餓了麽GrubHub的成長史來探討我對平臺型企業的一些觀察。

網絡效應

GrubHub於2004年成立於芝加哥。2013年，GrubHub與當時另一個網上訂餐巨頭Seamless合並後，於紐交所上市。這是一個雙贏的驚天大合並，GrubHub通過對Seamless的收購，獲得了紐約市的市場和黏性強、利潤率高的公司客戶，而後者則利用前者擴大了在紐約以外的市場，進一步優化運營效率。

這個合並讓GrubHub成為了行業領頭羊。在2013~2017年的4年間，GrubHub連續收購了RestaurantsontheRunInc、Dining-inInc、LAbite.com、Foodler、OrderupInc等競爭對手。值得一提的是，GrubHub在2017年8月以將近三億美元收購了Yelp（美國的大眾點評）旗下市場份額第二的網上訂餐平臺Eat24，進一步鞏固了其網上訂餐外賣行業霸主的地位。目前，GrubHub市值達85億美元左右。

像GrubHub這樣的平臺型企業需要快速擴張，有的時候是利用補貼獲取用戶的內生型擴張，有的時候是通過收購競爭對手。規模對於平臺型企業是非常重要的：規模翻番，平臺的價值可能會提高4倍甚至8倍。而且會形成正向反饋。

變現困境

通過一系列收購和擴張，規模巨大的平臺看似有了很深的護城河，但在充沛資本瘋狂追逐的背景下，這樣的護城河還是很窄的，具體例子可以參見美團搶占了滴滴大量的市場份額：滴滴通過收購快的和Uber中國，幾乎成就了出行市場的壟斷地位。然而滴滴作為最後的贏家，卻沒有享受到壟斷的豐厚利潤太長時間，美團的進入就讓補貼大戰再度上演，傳說中的長期穩定高增長的壟斷利潤可能也遙遙無期了。在美國，同樣的劇情也困擾著Uber、Lyft和早期的GrubHub。

這背後的商業邏輯是用戶（消費者和提供商）對平臺沒有任何黏性，因為：

•平臺本身不創造需求：用戶在打開UberApp的那一刻，打車的需求就存在了，打開SeamlessApp的那一刻就準備吃飯了。這區別於淘寶：用戶在淘寶網上閑逛的時候，很多時候並沒有想要買什麽，當阿里巴巴推送了網紅模特某個賣家秀激起了用戶的興趣，用戶點了進去，這個時候需求被創造出來了。這個價值是巨大的。

•平臺本身不提供任何服務：這點區別於Tinder等交友軟件，因為Tinder的匹配服務本身就滿足了客戶的需求。如果食客對晚飯滿意，他記住的會是飯店而非GrubHub這個平臺。如果用戶對約會滿意，他記住的是Tinder這個平臺，並對此產生黏性。關於Tinder等交友軟件，我們會花一期詳細聊聊其母公司IAC的投資思路。

•用戶在平臺間切換毫無成本：司機往往同時開著Uber和Lyft兩個手機來接單，餐廳往往也有四五個平板電腦分別開著GrubHub、UberEats等，用戶打車前也會比較一下Uber和Lyft的報價。而這些在平臺間切換的行為幾乎沒有成本。

低黏性的結果是變現的困難。穩定高增長的收入也許是容易的，但穩定高增長的利潤就比較鏡花水月了。然而，在過去5年里，GrubHub息稅折舊攤銷前凈利潤（EBITDA）平均每年以驚人的58%增長（見圖）！這又是怎麽做到的呢？

因“懶”而生的護城河

平臺總是試圖培養用戶習慣，讓用戶“懶”得去切換，如果這能成功，自然是極好的。但在補貼面前，因“懶”而成的護城河是很脆弱的，畢竟大部分時候，錢能讓人勤快起來，畢竟多動動手指就能“賺”到幾塊錢補貼，何樂而不為呢？

GrubHub的成功之處在於抓住了最“懶”的那撥人：企業用戶。

企業往往有員工加班晚餐、員工聚餐、社交活動等用餐需求，針對這個需求，GrubHub為企業客戶定制了一套集下單、折扣、支付、記賬、賒賬為一體的解決方案，而一旦企業用上了這個體系，其財務軟件會和GrubHub相連。這樣切換成本就會變得很高。而員工對於在用公司的錢時，往往比用自己錢的時候更“懶”。

專註於公司客戶也是Seamless最早在紐約的成功秘訣，在與Seamless合並之前，雖然GrubHub每年應收賬款翻倍增長，但公司卻仍無法盈利。反觀Seamless，這家最初由兩個律師在1999年成立於紐約的公司，專註於發展人口密集的市場以及公司客戶，Seamless在紐約市和公司客戶中的市場份額遠遠高於其他競爭對手。在GrubHub仍掙紮於營收平衡時，Seamless2012年的EBITDA已超過1500萬美元。

另外一頭是飯店，GrubHub也想盡辦法來培養飯店的“懶”：

• 在2015年，GrubHub宣布開始建設自己的外送團隊和物流基礎設施。此消息一出，GrubHub的股價應聲大跌。大部分分析師認為公司選擇投資利潤較低的外送服務將會對未來的盈利狀況帶來負面影響。然而從長期而言這是個明智之舉：飯店往往沒有自己的配送團隊，而依靠Postmate、Doordash等專業配送團隊，如果一個平臺又能接單又能外送，對飯店而言是很有吸引力的。

• GrubHub近期開始建立其網絡餐飲管理系統。一般一個餐廳會使用幾個網上訂餐外送平臺，而這些系統和餐廳自己的管理系統（如Oracle旗下的MICROS和NCR旗下的Aloha）之間還未能做到一體化。GrubHub正與各個餐廳管理系統進行整合，使其訂單可以完全自動地從客戶到後廚再到外送無縫銜接，而無需人工介入。

• 和連鎖餐飲巨頭深入合作，提供定制服務：在今年2月，GrubHub宣布了與Yum（肯德基、塔可鐘和必勝客的母公司）的戰略合作。Yum將向GrubHub註資兩億美元，而GrubHub將為肯德基和塔可鐘在全美提供網上訂餐外賣的服務。自此，GrubHub將其商業版圖從獨立餐廳擴大到了市場規模是獨立餐廳幾倍的連鎖餐飲行業。

雖然新的網上訂餐平臺在近幾年層出不窮，但目前仍然沒有一家能夠撼動GrubHub的巨大市場份額。也正因如此，在過去的18個月里，GrubHub股價從40美元漲到了近100美元，成為表現最為搶眼的幾只股票之一。

（作者系MilesGL資本管理公司的創始人兼基金經理。MilesGL資本是位於紐約的專註於全球金融科技、互聯網、人工智能的對沖基金）

巴菲特的護城河 盧志威

1 : GS(14)@2013-05-20 13:24:02

http://hk.finance.yahoo.com/blog ... c2VjdGlvbnM-;_ylv=3

正所謂「區區巴菲特，股神樂悠悠」，大至中東，小至荃灣，差不多每處地區，都有一個「巴菲特區長」，為價值投資作代言人，專門為投資者演繹成神之門。不過大家要留意，巴菲特區長任期，往往比區議員更短，從成名開始，鮮有人能保持優異表現超過五年，「XX巴菲特」這個江湖稱號，彷彿帶有某種魔咒。

其實細心想，巴郡的投資模式，具有極高的企業護城河，或入行門檻，一般投資者，本質上難以複製。從投資工具結構角度，巴郡是一間投資公司，所有的股份買賣，都是在公開市場上進行，只是股東之間轉手，並不會影響公司用作投資的資本。巴菲特和芒格(Charlie Munger，巴郡副董事長)可專注爭取股本回報率(ROE)，不用理會資金認購、贖回事宜，真正做到長線投資。

其次，巴郡全資附屬保險公司GEICO，是非常奇妙的生意，巴菲特常常在股東會上推銷，指GEICO的保費比其他保險公司便宜，建議股東去展覽會櫃檯詢價，如果覺得便宜，可立即從其他公司轉保，但不要以為股神會虧本大平賣，在未計及投資收益前，其保險收入-賠償-其他開支，已錄得正回報。由於實在太神奇，曾有股東忍不住問股神，到底GEICO是不是老千局，股神只是笑笑口回答，GEICO的商業模式具很強競爭力。

保險資金是沒有利息成本，等若有人免費提供槓桿貸款，又不會有margin call，如果股神看見優質的投資機會，可以立即加大注碼，將ROE提升，創造出五十多年大幅超越指數的成績。

一般巴菲特區長，大多是通過在股市賺大錢成名，有些是真材實料，有些可能是黑天鵝作者塔雷伯(Taleb)另一本書所講，只是「隨機致富的傻瓜」，缺乏良好的基礎措施配合，很難長期保持優異表現。事實上至今沒有任何「XX巴菲特」，名列世界首富前五名。

小投資者的優勢，是以全自有資金操作，縱然沒有一間保險公司作支援，在投資上仍具有甚高的靈活性，建議大家一讀巴郡1957年至今的股東信，相信會很有得著。

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Facebook具護城河 商機愈掘愈多 盧志威

1 : GS(14)@2016-01-18 21:03:14

2016-01-14 HJ

歷史上每場戰爭，都具有顛覆性、革命性，例如百年前第一次世界大戰，德國原先想用鐵路系統運兵，在6星期內打敗法國，結果失敗，變成曠日持久的戰壕陣地戰。

到了二戰早期，由於大規模運用裝甲部隊，突然變成閃電戰，講求機械化，推進速度快，遇上戰壕就開車衝過；二戰後期則變為講制空權，誰掌握了空中優勢，就可將裝甲部隊炸得四腳朝天。

越戰和韓戰時為了消除美軍的制空權，在山地大舉使用地道和游擊戰，用地形成功抵擋了美軍引以為傲的陸空協同作戰優勢。

造就《黑紙》成功

戰爭武器雖然改變，但原理上大致分為陣地戰和機動性，隨着環境和人為因素有優劣之分，商業社會同樣出現上述情況，例如傳媒業原本屬於重資產陣地戰，本身很難賺錢，試想開一間報館要請人、燈油火蠟，沒有打算使幾千萬投資，抱住蝕本的心態，都別要開門做生意。

但據朋友兩年前在《信報》訪問林日曦所寫〈慢慢學習半世 慢慢思考半生〉，偏偏《黑紙》可以從一張紙的規模，靠3個人的創意，以及數千元的投資，最多一期賣12萬張，按每張零售一元，假設成本0.5元，未計廣告，那星期可以有6萬元收入。

之後隨着發行量、流量的增加，才加大公司規模，以《黑紙》、《100毛》、毛記電視近3年的增長情況，應該是採用亞馬遜（Amazon）經營法，每當有收入就全數拿去做新投資，老細們落袋應不多，尤其是《十大勁曲金曲分獎典禮》，如果不是最後找到贊助，就算計及門票收益，可能真的要虧損7位數字，幸好最後是成功的商業冒險，人氣（很多）與財富（相對較少）兼得。

《黑紙》的成功，很大程度要多謝Facebook（fb），不知大家開fb時有沒有留意，News Feed對於新聞、內容農場的分享，現在遠比遊戲更多，原因有分成和用戶潮流因素，但想講的風險，在於fb作為平台，具有較強的議價能力，將來商業化再做大，隨時會加Fan Page廣告費。

如果用戶不願意付錢，fb就會把用戶分流到願意付錢的Fan Page，甚至如網頁遊戲般，不宣傳、不理會，由得它們慢慢凋零。

當然fb不會亂來，萬一影響用戶體驗，對平台會得不償失，所以最多是加價壓毛利，不會真的逼死Fan Page。《黑紙》應該是全香港最會玩fb的媒體，殺到埋身時就會想到辦法。

每逢股價跌可吸入

多得互聯網，現在的商業世界完全是打機動戰，3年前誰會想到紙媒創業，可以開網上電視、頒獎典禮？所以學俞琤在台上話：「有時經驗捉在手裏面，分分鐘會化為老餅，反而與時並進，才可以歷久常新！」

與時並進跟投資這話題，上個月在〈炒股也要與時並進〉已寫過，亦是我們工作很想達到的目標，就不再重提，如果覺得機動戰很難打，經常要找趨勢很辛苦，可以學「股神」畢非德，重點找有護城河的公司，例如Facebook在同等級的平台出現前，都會在新聞、娛樂、休閒上佔據我們的生活時間，將發掘愈來愈多商機，每逢下跌都可以慢慢買。

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