眾所周知，常士杉的兩個基金產品已經被迫清倉，並處於清盤過程中。現在坐在電腦前寫下這個標題，肯定會被一些人罵為落井下石。
我 一直有個觀點：中國股市這幾年的陽光私募冠軍沒一個值得投資的。原因很簡單，幾百家基金爭得頭破血流，能拿冠軍的一定是高貝塔策略，並且是足夠高的貝塔， 貝塔足夠高，意味著風險足夠大，這要求足夠的收益，但在A股市場，高貝塔並不必然對應足夠高的成長，這個大家可以看創業板、中小板，年增長30%的公司給 50倍PE的並不少見，但即便如此也沒見幾個能真正長成巨擘的公司。
在過去的幾年，從新價值的羅偉廣、世通的常士杉，到去年的冠軍呈瑞的芮昆，我都不看好，當然前兩個已經驗證。關於呈瑞，我已經寫過《陽光私募冠軍呈瑞投資的輝煌能夠持續嗎？》 http://xueqiu.com/7466783427/20515133 ，大家可以看看。
我今天想說的是，建議世通的持有人立即贖回。正如同我在2011年2月所建議的那樣。
不妨看看常士杉其執掌的世通1期是如何在2010年創造的96%投資回報率，成為當年的私募冠軍的？（以下內容來自一篇對世通的深度報導，當時世通獲得私募冠軍，常很興奮地接受了採訪，我就不說是哪兒的報導了）
1，選股四大原則
原則一：財務指標
財 會專業出身的常士杉，對個股挑選的第一道門檻是財務指標。淨資產收益率15%以上、毛利率25%以上、行業前景有成長性，只有滿足這三條標準的公司，才能 進入他觀察的範圍。常士杉強調，行業前景很重要，一定要選擇核心產業，國家重點扶持的行業，如新能源、低碳、物聯網、節能環保等。
原則二：中小盤
常士杉只喜歡中小盤個股。金融、地產等市值超過10億元的股票，他連看都不看。其股票池中，股票市值沒有一個超過10億元的股票，基本都在1.5億元到5億元之間。
原則三：聚焦江浙
公司管理層一定要在江浙一帶，譬如江蘇、浙江、重慶、武漢、上海。在常士杉看來，這些地區經濟高速發展，企業成長性更高。同時，這些城市離南京比較近，方便其就近調研，摸清公司的經營情況。
原則四：三低買入法
按 照前三條標準，常士杉從2000家上市公司中篩選出50家進入股票池。然後，他依據「三低買入法」挑出15只個股作為交易對象。所謂的「三低買入法」，是 指低價、低成交量和低關注度。「挑選的個股都是3至15元，3元是絕對的低價，15元是中性低價。10元至15元之間最容易出黑馬。」常士杉戲謔地說，股 價從3元漲到20元很簡單，但從40元漲到100元，也許就要等到猴年馬月。
2，2010年操作記錄
2010年，常士杉主要操作了27只股票，抓住的牛股有16只，如恆寶股份、銀江股份、中色股份、西藏天路、包鋼稀土，其中包鋼稀土是2010年的大牛股，全年上漲160%。
他的股票池有50只股票，但會經常更換。「每天都會更換，其中20%的品種優勝劣汰。」常士杉強調，「投資為了賺錢，會漲的才是好股票。」
「我是一個交易型選手。我每天都在看盤，看各種數據，看黃金，看股指期貨，以及內外價格之間的差距，還有企業價值。」常士杉直言不諱地稱，他的交易頻率很高，是市場平均水平的5~10倍。
3，操作和規則完全自相矛盾
關於第一部分，選股原則，相信大家看完常的描述就已經非常清晰，不用我評論。關於第二部分，我對這些股票也不做任何評論。但是非常明顯的是，常在2010年投資成功的牛股幾乎沒有一個符合他的選股原則的。
比如說財務指標，淨資產收益率15%以上、毛利率25%以上，但重倉股西藏天路2009年淨資產收益率不到8%。
比如說「其股票池中，股票市值沒有一個超過10億元的股票，基本都在1.5億元到5億元之間」，事實是這幾個重倉股市場都不小，市值最低的銀江股份當時市值最低的時候也有30個億。
所謂「聚焦江浙」「三低買入法」更是說辭。
坦率說，我認為任何一個資產管理團隊都必須要有邏輯，從常這我沒看到。如果還有疑慮，讀讀這篇報導吧 http://news.simuwang.com/roll/06/20120419/94076.html 講述常清盤的過程
關於世通資產，還有必要再做深入研究嗎？
讀者可能會和我一樣感慨一下，這種行業競爭優勢的荒謬感。就是這麼簡單，它們只是做了一件最基礎的事而已—但可能事實確實如此。曾經與一位很成功的雜
誌同行聊天，他在說到他初入雜誌市場之時的感覺：這一行太弱了。太弱的原因是沒有人更用心地去做最基礎的服務，比如渠道。同樣是這麼簡單，把一本雜誌有效
地送到目標讀者那裡，竟然沒有人用心去做。而他的觀點和東方駕校的經營者一樣，最簡單的辦法，認真做好這件事，總是會有合理的回報。我們常常提到的企業的
經營能力，這其中很核心的一個內容，應該就是服務能力。北京一家著名的書店近來遭遇經營困境，在分析各種大的背景造成整個行業的凋敗之外，沒有人用心經營
這個書店，可能是最直接原因，它最後失敗可能也在於它的服務能力出現了問題。你有沒有能力服務得更好以爭得市場，有沒有能力服務更多更廣泛的人群，都決定
了那個我們最終看到的可以量化的企業經營上的數據。
在快公司這篇文章中提及到東方時尚駕校未來連鎖經營發展的可能性—它的服務能力的延伸。除了文中提到的對教練的管控水平，對管理體系的平移，價值體系
的傳播之外，更關鍵的可能還在於難以言說的那一部分：如何進入另一個高度本地化的市場，這個本地化除了競爭對手的存在—競爭對手可能並不可怕，甚至不堪一
擊，但它們更現實的問題是面對另一個陌生城市的管理者的態度和公共管理水平—這可能才是最大的制約它們擴張的問題。這個東西，想起來可能同樣荒謬。
如果從服務能力這個角度去看如家，可能會比華爾街要樂觀一些。它的虧損來自於擴張成本的急劇提升，也就是說它是為了服務更多的人群而造成的虧損。如家是否能通過服務能力的提升而消化掉這部分成本，是否讓投資者相信這會帶來未來的收益，這是考驗現有管理團隊的一個關鍵。
有的時候看華爾街的分析師的分析，會感覺投資者的態度與商業邏輯之間的脫節。分析師們當然也很看重成長性，但往往沒有足夠的耐心，有的時候一兩年內的財務預測決定了投資者和市場的態度，繼而影響到一個公司的長遠戰略，如家這個時候所面對的就是這樣的尷尬。
如果我們把目光再放遠一點，如果如家繼續在三四線城市採取擴張策略—它希望服務更廣泛地區裡更廣泛的人群，那麼它的財務報表可能還是很難看，但對於消費者來說，可能得到了更好的服務，而對於如家來說，可能會擁有一個更強大的未來。
2012-8-6 TCW
大部分運動都須借重「腰力」，腰必須靈活有勁，才能將全身的力量連貫在一起，並使下盤力量有效的傳達到上肢或雙手。只知一味鍛鍊手腳肌肉，卻不知腰力重要性的運動員，多半無法發揮整體力量。
組織也有「腰力」，組織的腰就是位居中階的管理幹部。和運動員一樣，能善用「腰力」的企業組織，也才有可能全面成長。
「傳承」和「啟發」即是提升主管能力、練組織腰力的兩大途徑。直接教導傳承，告知工作重點，雖較快見效，但通常只能教出「徒弟」；透過啟發方式，須循序引導，卻可以教出下一個「師傅」，達到訓練同仁主動思考的目的。
要求從新進人員開始，全員都要做月報，藉此傳承組織經驗的聯強國際總裁杜書伍認為，員工能否成為組織戰將，取決是否具備主動思考的習慣。以下是杜書伍與政大講座教授司徒達賢對談摘要。
政大講座教授司徒達賢問（以下簡稱司徒）︰許多國內企業，現正面臨中高階主管難完全交班的接班困境，顯示企業普遍對於中階主管的能力提升，缺乏有效方法。
以美國花旗銀行為例，從訓練MA（儲備幹部）開始，就採取個案教學法，透過啟發方式，培養整合性的管理能力。對於主管培訓，聯強又是怎麼進行的？
先有架構，再長筋肉！用月報與專案，把細節理到通透
聯強國際總裁杜書伍答（以下簡稱杜）︰以聯強來講，所有同仁包括基層的員工，都要做月報，就像學生月考一樣，把你的工作內容一個月整理一次，然後還必須上 台對部門同仁做簡報，進行數據分析，報告裡提到的每一個營業數據，背後代表什麼，主管也會問，促使你非得去把它通透了解不可。在這個基礎上，我們才能訓練 員工，從觀察思考，（做）到系統結構的分析整理。
一個企業長久發展下來，對每一種功能，都會設立一些制度和SOP（標準作業流程），透過做月報，進行這些制度作業細則的教導，以及持續修改的討論，可以說就是一種傳承，因為你總要先打好一個基礎，然後再從這個基礎，長出新的東西。
我常說，掌精髓、建架構、長筋肉，員工必須要能先掌握公司運作的特質和內涵，最後才是精神，這樣組織才能不斷成長。
另一個方式是做專案，主管帶著經驗較不足的員工做，做完後員工做完檢討報告，再寫一份計畫出來，並帶著這個計畫跟主管討論然後實施，實施完了再檢討缺失，不斷留下修正的紀錄，這也是一個傳承的做法。
司徒：這個做法對所有人都一體適用嗎？聯強透過傳承進行主管培訓時，強調的傳承內容，會隨主管的階層不同，有所差別嗎？
杜：對於功能性導向的中階主管，我們特別重視建架構。
整個公司體系從上到下，可以依功能做出一個部門職掌圖，你是在哪一個部門、部門功能如何進一步拆解，和別的部門又存在怎樣的分工關係？都在這張組織架構 圖，我要求主管把它貼在座位前方隔屏，每天看，強迫記下來，說起來是很笨的方法，但效果是做月報的時候，他就會說，喔，我們單位和別的部門該如何協調、配 合。
這樣做，每個主管也會知道整個組織的框架是什麼？總共有哪些功能？因為，企業絕大部分的日常工作，並不是那麼艱深難懂，加上有SOP等流程規範，所以知識性內容傳授，在基層單位來講並不是很困難的事，困難的在於思考習慣的問題。
很多基層主管最後成為萬年科員，經常是因為他只單點思考，不習慣把周遭的東西一起納進來思考，用這張組織功能圖，會把一個人思維習慣的格局撐大。很多企業有高層主管，有基層主管，可是沒有中層主管，出現組織斷層，問題就出在這裡。
司徒：不過，光「傳承」是不夠的，更重要的是「引導思考」，啟發各層主管的思考習慣，但聯強並未採取類似花旗的個案教學做法，如何由傳承至啟發呢？
不給答案，只給釣竿！容許開會沒效率，引導舉一反三
杜：進行比較大的企畫案時，在專案會議上我會鼓勵主管積極提出意見，但不馬上給答案，等於在做啟發的機會教育，引導他們在討論的過程中積極思考，有可能他思考的方向錯了，那就再引導回來，我形容這個叫作宏觀闡述。
至於更高階的主管，開會若遇到實際問題，你可能還要「借題發揮」一下，不是只談這一個實務情境該怎麼去解決，而是引導他舉一反三。
其實，在這個過程中，主管會觀察誰比較積極、主動，開始就會交付工作給他，成為組織裡重點培養的潛力主管。很多時候，這在會議桌上才找得到的，所以我長久 以來，開會都很沒有效率，也不是很同意站著開會比較有效率這樣的說法，因為，我把開會當作是一個訓練、跟員工建立共識的方式，而不是今天把這個計畫討論 完，或向大家報告完了就好。
司徒：主管盡量不給答案嘛，才能啟發同仁思考，但很多人都會覺得，中階主管就是要解決功能性的問題，上面的人不但不給答案，還要求大家慢慢的想？萬一延遲了工作進度怎麼辦，你如何避免這樣的事情？
杜：這個東西（鼓勵思考）適可而止。你點他一下，起碼能讓他腦袋的引擎開始運轉，雖然不見得總能轉得出東西來。
假如說是急的事，當然要馬上決策給他答案，有些事情反正不是很急著要處理，就給他多一點時間，不見得說每一個東西要這樣。反正，練習做思考進行決策，這有太多的機會了，每次開會都有新的問題、新的思考機會。
司徒：越是基層的主管，傳承可能比啟發多，但是到了副總以上（層級）越高階的主管，要跟他談什麼道理很困難，就算啟發，因為每個人對同一件事領悟的時間先後都不同，在培訓高階主管上，聯強又要怎麼克服這個問題？
鼓勵觀察﹑主動思考！寫二十週觀察報告，訓練觀點力
杜：啟發的背後最重要的就是思考，要觸動員工進行思考，方法上，聯強內部有一個叫作「觀察力訓練」的課程，開給前三○％有潛力升到中階幹部的基層主管。
訓練的過程是每天寫觀察報告，題目什麼都可以，今天走出大門看到的任何東西都可以，連續進行二十週，是很累的一堂課，目的就是要養成未來主管觀察細節的習慣。
說實在，思考是一個沒有辦法自燃、自動發生的東西，它一定要有個觸媒劑，這個觸媒劑就是觀察，觀察就能觸動思考，因此，當習慣了隨時做觀察之後，就變成可 以自我觸動，會主動思考的員工，才不會老是要靠上一層的主管去點醒他，透過外來的力量刺激，永遠只是停留在被動思考的層次。
《第五項修煉》強調的「系統思考」，說的就是思考這種東西，在組織的每一個人，都要有系統性思考的能力，但以台灣這種教育方式，是很缺乏這樣的思考練習。
對大部分的員工來說，進到聯強這一家公司，前面的三個月最痛苦，因為他過去（可能從來）沒有做報告（月報）的習慣，所以單點講問題每個人都可以琅琅上口， 但要說出一個有結構、有系統，講起來有自己完整觀點的時候，這需要處理資訊的工夫，沒有這個習慣，剛開始會很痛苦，很多人怕在同仁面前丟臉，月報前還會失 眠，但經過一、兩次之後，他就漸漸習慣了。
回到傳承和啟發，我總認為，傳承是基礎，但學東西不難；啟發則是來自觀察力，建立思考的習慣才是最難的。習慣養成之後，當他觀察到一個現象，會接受到一個問題，就會啟發他去思考，這個東西的存在跟我的關係是什麼，把相關的東西一併想進來，擴大思考範疇。
對企業來說，從選人階段就要有一套甄選出人才的方法，成為基層主管之後，還要有一套專門訓練主管怎麼樣讀人、識人的課程，牽涉的也是企業如何造人的人才方程式。
【延伸閱讀】台灣名師觀點不光遵守SOP，還要能設計SOP
傳承像在學校教企管時，老師分析個案給學生聽，但要訓練某一個層級以上的人，讓他能力能持續成長，就要靠比教導更重要的啟發，透過引導和討論，而不是直接告訴他答案，目的是讓接受訓練的對象，不是只會遵守SOP（標準作業流程），還會做一個設計SOP的人。
聯強透過做月報，進行組織經驗的完整傳承。在傳承方面，從領導人開始，將開會當作啟發員工思考的最重要場合，鼓勵與會者就遭遇到的問題，進行宏觀闡釋的練習，並從中發掘有潛力的未來主管，這是它和多數本地企業，最大不同的地方。
聯強注意到，開會並非單向決策，或只是要求部屬把事情做好，快快趕業績去。因為，這種開會方式表面上看起來很有效率，但大家卻不曉得為什麼要這樣做，做了 10年還是那個樣子，這是很多台灣企業共同面臨的問題，因此，固然傳承了經驗，但因為缺乏培養主管啟發能力，基層主管的能力上不來，無法往中高階進行提 升，也導致組織成長缺乏「腰力」。啟發性思考要達到的目的，就是讓員工如同讀一篇文章時，能看到言外之意，引發自己的創意跟自己的工作連結在一起，領導人 永遠要想的是不斷提問，讓同仁去想，而不是提供答案，因為，企業經營本來就沒有一定的標準答案。
口述：政大講座教授司徒達賢
【延伸閱讀】處理部門與員工問題約占主管平日時間40％聯強主管平日約花30%至40％時間處理部門運作及員工問題，其餘則用來檢視、擬定部門策略與計畫。
目前國內的移動互聯網市場到底處於一個什麼樣的市場環境?創業秉承什麼樣的原則，才能生存下來?日前，《中國經營報》記者就移動互聯網的創業熱潮專訪了紅杉資本中國基金合夥人周逵。
《中國經營報》：目前國內移動互聯網領域的創業公司的生存環境發生了怎樣的變化?在這種環境下，紅杉是如何判斷項目的?
周逵：創業者現在面臨的環境確實更為艱辛。與巨頭們相比，不僅資源少很多，而且要贏就要衝擊力更強，速度更快。然而，一個idea，已不足以支撐其持續成功。因此，我們在選擇投資移動互聯網項目的時候，既要判斷市場的機會，更要看團隊的戰鬥力有多強。
在市場方面，用戶接不接受產品，模式有無競爭壁壘，這是很重要的一點。同時，創業者還要儘量避免一開始就面對比如騰訊這樣的強大競爭對手。另外，由於目前國內的移動互聯網還處於起點期，將來的變化會有很多，所以我們要求團隊的應變能力要很強。
創業的基本價值定位基本是：要對用戶有用，如果這點達不到，就不應該做;而創業企業能不能發展起來，除方向不能錯外，還要有技巧和速度。雖然大公司什麼都想做，但也有忽略的地方和自身的弱點，這些都是創業者很好的切入點。
但是，巨頭們暫時的忽略，並不能證明他們之後不會做。因此對於創業公司來說，就是要拚命地奔跑，拚命佔有市場並讓用戶留下。到最後，讓用戶來做選擇，因此創業者首先需要把產品做得比任何競爭對手都要好。
《中國經營報》：在您看來，在移動互聯網領域，創業公司的壓力來自於哪些方面?與大公司相比，他們有哪些優勢可以發揮?
周逵：目前移動互聯網的輪廓已經清晰，但市場還在相對早期。對於巨頭和創業公司，他們各有優勢。大公司有優勢的一面，也會有劣勢的地方。比如在大公 司內部，部門相互之間分派系;大公司看到機會的行動不如創業公司快;同時，也不會像創業公司那樣沒有顧忌地去破壞現有的條條框框。因此，大公司一般會根據 市場的變化做選擇，而每做一次選擇，就會留出另一條路給創業者。在這方面，創業者需要更勤奮，其潛能才更易被激發出來。
創業公司所面對的壓力主要來自三個方面：首先來自於產品能力，如果做的東西用戶不喜歡，就沒機會了;其次是營銷能力，能不能快速把產品推送給目標用 戶，這直接考驗創業者的營銷能力;三是創業者的決心、耐力或承受能力。仗打不贏，是不是就不打了?戰鬥激烈，還該不該打這仗?對於這些問題的回答，都需要 創業者背負很大的競爭壓力。
《中國經營報》：現在，互聯網的大環境正進入下行週期，紅杉是如何把握投資節奏的?您如何看待未來巨頭們併購的趨勢?
周逵：雖然目前大環境不好，但在移動互聯網領域，還是要看遠期。紅杉在這方面一直很積極，一旦看到合適的項目，就會投資。雖然，環境的變化以及大公 司的跟進，會使得市場上的好項目越來越少，但市場又總會有新機會在醞釀在生長。事實上，創業者總是最勤快的，聞到市場契機就會很快動手。
在我們看來，在移動互聯網領域，併購機會有增加的趨勢，這是很正常的。對於創業者而言，成功未必要自己獨立上市，這種意識正在增強。對國內大公司而 言，雖然目前已經在積極投資，但還沒開始積極併購，不過步伐肯定會加快。創新需要有速度，國內巨頭們的行為，會越來越像Facebook、Google。
【財新網】（記者 王姍姍 於寧）蘇寧電器（002024.SZ）董事長張近東接受財新記者採訪時評價電商發展現狀，認為資本助推之下，電商的能力被非理性地放大。
「電商變成『無所不能』，特別是平台的效應被放大了」張近東8月26日向財新記者表示，電子商務應該是電子與商務的能力的結合。
對於此次京東挑起的電商價格戰，8月23日，蘇寧易購執行副總裁李斌在微博上稱，昨晚的會議做出決定：戰鬥已經打響！8•18只是序幕！不是誰說結束就結束!蘇寧全國300個城市將思想、行動、步調三統一、協同作戰、持續持久作戰。
7月7日，蘇寧電器完成47億元規模的定向增發，價格為12.15元/股。張近東個人投入35億元人民幣的資金參與增發。蘇寧電器6月11日公 告顯示，為了籌集這筆錢，張近東以個人所持蘇寧電器有限售條件的股票分別抵押給北京國際信託、中航信託、華潤信託，抵押數量分別為2.08億股、1.64 億股和2.58億股，合計6.30億股。
8月7日晚間，蘇寧電器再發公告，證實由於蘇寧電器股價跌至6.56元/股，張近東通過股權質押與三家信託公司簽署的融資協議中的「補倉條款」 被觸發——張近東向北京國際信託、華潤信託和中航信託分別追加抵押2.6億股、1.3億股和5200萬股。經歷了融資危機，張近東個人財富損失及還款能力 開始遭遇外界懷疑。
對此，張近東向財新記者表示，自己有足夠的還款能力。他強調，在金融機構進行貸款項目審核時已經嚴格估評了他的還貸能力，因為各種負面猜測不過是「財經娛樂新聞」罷了。他補充說，自己通過質押股權完成增發，是因為希望自己對蘇寧電器的持股比例可以維持在30%以上。
目前，張近東個人並通過潤東投資共計持有22.4億股的蘇寧電器股票，佔30.34%。
此外，張近東表示蘇寧目前不存在融資壓力。與弘毅資本共同完成的47億元定增融資，是2010年末就已經完成的立項，只是因為審批流程時間過長，才導致與近期對外宣佈的不超過80億元債券發行計劃之間距離很近。
蘇寧電器副總裁、董秘任峻對財新記者透露，公司發債方案也已經籌備多時，未來將會選擇在合適的時間，分兩期完成，而且不會選擇利率最高的「十年期」。
依據蘇寧電器2011年對外發佈的「新十年戰略」，蘇寧電器配合主營業務轉型，將投資總計200億元自建60個物流中心以及針對小件商品的10個自動化分檢中心。
任峻告訴財新記者，截止目前蘇寧針對這個項目已經完成了大約四五十億元的投資，已經完成的47億元增定和不超過80億元的發債項目，將足夠支持剩下的資金缺口。■
投資是一門藝術,我是這樣認為,成功的投資人必須擁有:智慧、經驗、勤奮、對投資歷史的瞭解、開放的頭腦、稍偏執的性格、專注的心情，當然直覺、想像力、靈活性和感知未來能力都是不可缺少的。
以上我首推的是經驗，但不是經驗本身，而是獲取經驗的能力！就像憤世嫉俗的老肖伯納所說：「人的聰明並非與經驗成正比，而是與獲取經驗的能力成正比。」
而這種獲取經驗的能力來自於不斷的學習和研究總結。
面對逆境和壓力，許多投資人有不同的處理方式，我的方式就是學習如何處理特殊情況下的新問題，待到未來再次出類似困境或難題時候，我會輕鬆解決，我根本沒有時間去抱怨什麼。
任何人的投資不可能一生風平浪靜，儲備好你的經驗，不斷提高你獲取經驗的能力。
投資的成功並不取決於你的簡歷漂亮、年齡多大、擁有多少資金地位，如果從投資開始你沒有獲取有益經驗的能力，你的投資大腦其實就是一團白紙，根本不會書寫出來什麼輝煌投資記錄！
為了獲取經驗或提高獲取經驗的能力，我不敢停頓地在博客中記錄我的日常投資感受！
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如果將人生以每十年來區分，二十幾歲應是職涯的「播種期」，三十幾歲是「養成期」，四十幾歲則是「收穫期」；四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的 機會、挑戰和轉折，你該如何脫穎而出？成功人士的經驗分享，幫你認清四十歲前該做好的準備，讓你在競爭激烈的職場中，順利迎戰人生的下半場。 黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力台灣ＩＢＭ新總座靠自我盤點攀高峰今年七月才被ＩＢＭ延攬擔任台灣區總經理的黃慧珠，早在三十七歲時，就被拔擢為ＩＢＭ工商事業群總經理，憑著不斷盤點自己職涯上欠缺的專業，讓她在四十歲前締造事業亮點。 撰文‧李建興、梁任瑋 身為資深上班族，工作幾年後，你會為了興趣和理想，勇於跳脫原本的行業，開創一條新路？還是寧願遺憾，留在雖然穩定但平淡無味、缺乏熱忱的老本行？好不容 易在專業領域占有一席之地，你可曾攤開履歷，看看還欠缺什麼能力，願意到別的單位歷練？抑或不願放下老鳥的身段，把自己當菜鳥從頭學起？而就算再怎麼經驗 老到，你會習慣回頭檢視上一份工作或專案時自己的缺點？或者刻意忽略自己仍有很大的進步空間？ 這一連串的問題是許多年近四十歲的人，在職場闖蕩十多年後，所面臨共通的選擇與課題；然而，這也是台灣ＩＢＭ總經理黃慧珠能從一般上班族中，出類拔萃的關鍵分水嶺。 頂著一頭學生短髮、踏著平底鞋，乍見黃慧珠，其爽朗的笑聲、充滿能量的氣息總是令人印象深刻。外表嬌柔甜美的她，是今年七月台灣ＩＢＭ剛剛誕生的新科總經 理。然而，一談起這位統領三百多位員工的職場女豪傑，最令一般上班族折服的，不僅這是ＩＢＭ來台近一甲子以來第二位女性ＣＥＯ，更因為她早在一九九九年、 三十七歲時就已經被公司拔擢為工商事業群的總經理。當時她進入ＩＢＭ不過短短的十年，論升遷快速至今仍是外商圈最為津津樂道的美事。 一位自台灣基層爬升的年輕女子，如何在人才濟濟，甚至以外國人掛帥、男人為尊的跨國集團裡脫穎而出？雖然黃慧珠總是謙虛地說：「我只是比一般上班族更常問 自己要什麼、有什麼、缺什麼以及該補什麼！」但也由於這項最必要、卻也最容易忽略的小動作，黃慧珠多年來從不間斷的「自我盤點」，道出了在職場成功的簡單 哲學。 盤點職涯目標 認清志趣，問自己想要什麼？ 事實上，在成為ＩＢＭ員工之前，黃慧珠原本是國中老師，但執了幾年教鞭，具有雄心壯志的她，卻不甘埋首於千篇一律的工作中，反而對於每天得接觸各式各樣的人、面臨各種狀況的業務工作興趣十足。 雖然在當時世俗的觀感，女人在學校教書是再好不過的職業，既高尚又穩定；但黃慧珠告訴自己，惟有忠於自己的志趣，早點調整自己的職涯，才是長久之計。於是在二十七歲那年，毅然決然轉職到民間企業，從ＩＢＭ基層業務員做起。 從發號施令的老師變成鞠躬哈腰的業務，原本個性靦腆的黃慧珠，面對人生的大轉彎也下足了工夫。她勤讀資料，用最短的時間熟悉外人眼中硬邦邦的科技術語；放 下身段，用最快的速度讓所有的客戶認識她，甚至還克服障礙學習業務須隱忍的挫折。因此，短短幾年，選對路線並堅持所選的黃慧珠，很快地成為ＩＢＭ的超級業 務員，然而越做越起勁的她也告訴自己：「有一天我要當上ＩＢＭ的總經理！」不過黃慧珠的成功，並不僅於完美的轉職，而是來自於其完整的職場閱歷，和無可取 代的專業職能。曾經與黃慧珠在同一部門共事過的台灣ＩＢＭ經銷事業處副總經理薛淑菁表示：「Jennifer︵黃慧珠的英文名字︶這名字就等於ＩＢＭ各部 門的代名詞！」自從立志要當上總經理，為了這項遠程目標，三十出頭的她，就給自己定下一門功課，就是學習當稱職的ＣＥＯ。 盤點工作歷練 補職涯拼圖，問自己缺什麼？ 和一般資深老鳥想的不一樣，黃慧珠深知，想要在職場上出人頭地，千萬不能墨守單一技能，畢竟職能只要多累積幾年，人人都可以成專家，但真正能讓專業加值的 則是能跨界整合的能力。因此在進入ＩＢＭ後，她從不拒絕職務以外的新任務，甚至還主動爭取到別的部門歷練。例如，黃慧珠剛進ＩＢＭ的那幾年，公司的大型客 戶幾乎十之八九都在金融業，是同事眼中業務穩定、較容易創造績效的好方向；但黃慧珠偏偏自告奮勇去挑戰當時還是處女市場的工商界客戶。憑著「為自己增加歷 練」的決心，她也拚出成績，因此後來被拔擢為工商事業群總經理。 值得一提的是，當上事業群最高主管後的黃慧珠，並未停止職涯的拼圖。相對於許多企業裡戰功彪炳的戰將，總認為憑著自己的專業經驗就足以橫行天下；但黃慧珠 的思惟不同，反而認為經驗越老、瓶頸越大，惟有跳出原有框框才能成長。二○○五年，黃慧珠居然再度放棄自己最得心應手也立下不少戰績的工商事業群總經理， 願意轉任亞太區行銷總監，負責執行ＩＢＭ亞太地區行銷事務。 儘管在一般人眼中，從總經理變成總監，對職涯並無加分，但她認為，亞太區總監不但可以跨界學習行銷專業，並能從市場和全亞太的高度重新觀察ＩＢＭ的運作。 也正因為這些歷練，四十出頭的黃慧珠，成了ＩＢＭ裡少數既懂業務又懂行銷，同時又在海外歷練過的人才，而成了集團內部積極栽培的總經理人選。 但即使閱歷已經夠豐富了，黃慧珠卻不躁進。她認為，自己雖然在第一線的實戰經驗十足，但還缺「統領和管理」整個企業大軍的火候。為了補足這塊拼圖，她發 現，若要快速地了解企業用人、選才、帶人的藝術，就得要待在人資部門，於是○七年，黃慧珠竟然又勇敢地轉任台灣ＩＢＭ人力資源部副總經理；○九年甚至還甘 心拋下在ＩＢＭ累積多年的資源和光環，跑到信義房屋擔任人資長，為的就是要藉由待在人力更為密集，人才需求更為多元的房仲業，把人事管理的職能摸得更透 徹。 雖然許多人不明瞭，向來專精於業務行銷的黃慧珠，為何還花好幾年時間，去歷練與自己專業領域相去十萬八千里的人資領域。但後來事實證明，她這項職涯投資果 然是對的！黃慧珠在人資部門的歷練，除了學習到在人事上領導統御的技能外，她進而體認到，原來從一家公司徵才和員工教育訓練的角度，可以洞悉整個企業的策 略方向，「這是在第一線所看不到的高度！」黃慧珠得意地說。 盤點思惟模式 調整角度，問自己該想什麼？ 更重要的是，隨著接觸到更多層級和單位，黃慧珠深深地感受到，身為管理者須拋開本位主義以及專業上的執拗，要懂得跨部門溝通協調。因此後來黃慧珠每每在執 行一件任務，或做一項決策，都會養成試著用不同的頭腦和面向看待事情，甚至在結束一件專案就會提醒自己停下腳步，回頭檢視過程中，別人的批評和自己的缺 失。 對於黃慧珠「自我檢視」的功夫，黃慧珠的特助、ＩＢＭ電子商業資訊服務中心經理莊士逸就印象深刻。他表示，有別於一般外商ＣＥＯ的高姿態與避諱媒體，黃慧 珠一上任就主動要求親自拜訪各大媒體，她的理由是：「從媒體的角度，企業才能發覺外界的看法，也才能知道該怎麼調整。」誠如知名企管顧問公司︱︱標竿學院 營運長陳威伸所言，一位好的ＣＥＯ，須兼具專業技能、領導統御和決策高度三大職能。而在各大領域都走過一回的黃慧珠，功力如虎添翼，也難怪，ＩＢＭ總部在 今年七月會決定延攬她回任，並賦予台灣區總經理之大任。只能說，在四十歲前後不斷歷練修正的黃慧珠，早已用自己的「盤點哲學」，詮釋了職場勝出的箇中奧 妙。 ︵本專題分兩次刊出︶ 黃慧珠 出生：1962年 現職：台灣IBM總經理 經歷：信義房屋人資長、 IBM工商事業群總經理學歷：交大資訊工程所碩士、師範大學數學系家庭：已婚，育有一子一女９成上班族有職涯危機感，多集中在35至45歲８成６上班族對目前的職涯有危機感或不確定感對於你職涯發展，或工作的穩定性，你的感受是？ 49% ˙雖然不致有危機感，但仍有不確定感。 37%˙具有深切危機感，隨時有失業或被取代的恐懼。 10%˙沒太多的想法 4%˙感覺前途光明，並且非常有自信。 根據1111人力銀行的調查，目前有高達８成６的上班族對於自己的職涯有危機感或不確定感，而其中《今周刊》走訪多位企業人資長，皆認為35至45歲的人是最具危機感的年齡。 對此，美商韜睿惠悅企業管理顧問公司台灣分公司總經理王伯松分析，40歲左右的職場人之所以沒安全感，主要是這個年紀所面臨的各項挑戰最大：在公司，往往 同時兼任部屬和上司的角色，除了向上經營還得向下管理；而在家庭，又普遍是孩子出世，要栽培小孩，開銷最大的時期，無法像年輕時能率性地離職。 而104獵才顧問中心資深副總經理晉麗明指出，40歲上班族多為資深員工，對公司而言薪資成本最高，因此只要能力不夠，很容易被同事或新人取代；因此這個年紀的上班族對工作最會患得患失。 另1111人力銀行調查，上班族認為自己現階段最急需補齊的能力，以專業技能、跨界整合能力和人脈為首要。一般而言，40歲左右的上班族，在基本職能和領 導統御能力，本就該比20、30歲的人強，假使到了40歲職場上該有的能力還不能水到渠成，恐將面臨淘汰；因此，對於還沒到40歲的人來說，及時培養足夠 的經驗和能力，才能免於在人生下半場埋下失敗的伏筆。 | ||||||