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七成企業主、人資主管重視員工的質問力 懂得關鍵12問 讓你成為老闆眼中的寶(124-128)

2014-03-08  TWM

好問題不只可以求出好答案，更是讓雙方認同、彼此思考過內涵的完美結局。 根據《今週刊》調查，七成以上的企業主希望自己的幹部主管和基層員工都具備質問的習慣，這個從前被忽略的動作，漸漸成為不可或缺的軟實力。 撰文‧李建興 美國投資鬼才伯納德．巴魯克曾說：「好幾百萬人看過蘋果掉落，牛頓卻是唯一問了為什麼的人。」可見得，牛頓在發現地心引力之前，就先發現了質問的威力，而這也是他得以出類拔萃的關鍵。 美國創新領導中心曾對一九一位成功企業家進行研究，發現這些聰明的領導者，都深諳提問的力量，善於「製造發問機會」並「懂得提問」，用問問題激勵員工、激發創意、解決問題，甚至形塑策略與推動改革。 讓領導者受惠 也讓難題迎刃而解「問」這個動作，不僅讓領導者受惠。就連向來是全球企業典範的豐田汽車，也教育員工每天要連續想五次「為什麼」。他們認為，員工問了第一個為什麼後，會開始找原因，進而會有更多的為什麼，一連問個五次後，許多觀念、難題幾乎皆迎刃而解了。 除了歐美日等國，台灣企業界也開始注重上班族的「質問能力」。《今週刊》和yes123合作的調查就發現，高達七一．二％的企業主和人資主管認為，一位時時質問部屬的主管，將讓工作、專案執行得更好；同樣的，這些主宰上班族工作大權的老闆和人資，也有六成五希望自家員工能常常自我質問。 這箇中滋味，二○一三年信義房屋年度業績最佳進步獎得主陳逸駿，感觸甚深。去年，他一個人就替公司攬進了四億多元的業績，年薪突破三百萬元；然而，這位房仲界的明星，前一年才歷經了事業的低潮，當時一整年業績還不到去年的二成五，甚至是全信義排名一千多名的績效末段生。短短的一年內，能有如此天差地遠的改變，全拜其對「質問力」的體悟。 頂著留美企管、統計雙碩士高學歷的陳逸駿，一一年入行之初，由於景氣正好，加上資深同仁的協助下，第一年就以新人之姿創造了一．五億元的成交金額；孰料，隔年景氣下修，成交急劇量縮，挑戰才真正開始。 體悟「質問力」 拚出最佳進步獎一次陳逸駿到了一個社區拜訪屋主準備開發案源，沒想到按了門鈴、表明來意後，不願意開門的屋主僅僅從對講機拋出一堆問題「你做多久了？你上次成交過什麼案子？我們這裡一共有多少戶要賣？我們社區上一次成交是多少？」這一串如連珠炮似的問題，讓他無法招架，還來不及開口，屋主就撂下了一句：「你什麼都沒準備！」喀的一聲掛上對講機，只留下一陣冰冷的沉默。 錯愕中，陳逸駿著實不解，「這些問題和房子要不要賣有什麼關係？」此外，某回公司承接了一起準備換約出售的預售屋，由於建設公司早已撤場，沒有實品屋就罷了，連工地也是禁止進入，卻來了一組客人要求帶看，陳逸駿硬著頭皮帶著買方在工地外圍繞了一圈，但買主丟出了一堆問題：「大廳在哪？這戶面哪邊？採光怎樣？有什麼公設？」他啼笑皆非地想：「預售屋就還沒蓋嘛！這是要我隔空抓藥嗎？」一連好幾次的「問題」客戶，讓陳逸駿成交幾乎月月掛零，他老覺得客人故意找他碴，直至有一次，店長終於忍不住說：「怪客戶問題爛，倒不如先想想人家為何要提這些問題？」「能幫你找到答案的，就是問自己！」這一記當頭棒喝狠狠地敲醒了他：「對啊！客人就是有問題才會需要人服務啊？業務不就是靠解決問題賺錢的！」從此，陳逸駿認真地看待客戶拋出的每個問題，記錄下來、勤找答案，甚至在客戶提問前，自己就先設想了幾十個問題作準備。他有個「一○三三」原則，也就是每次要拜訪新客戶，一定先預想對方即將提問的十個問題，更進一步揣測客人每個問題背後的三個意圖，再從每一個意圖中，找到三個足以回應客人的答案。 也就是說，每次出發前，陳逸駿老早備好近一百個「答客問」，自此業績有了明顯的成長。有次，一位大地主還因為十分滿意他詳盡的資料、精準的解說，一下子拿出了六套房子委託他賣。 質問妙用無窮 探索、發想、整理皆宜至於曾讓自己最頭痛的預售案，在無數的自問和尋找解答中，陳逸駿居然也找出了解方。首先，他會在建商未撤場前，就提前為未來的案子蒐集ＤＭ、設計圖、上網下載資料，或進到售屋中心拍照；同時，帶看前，自己也會先設計動線，即使工地進不去，也會帶著買主從鄰棟制高點看屋，儘可能模擬實景。這使得原先抽象的預售屋變得具象，讓他在店裡有了「預售天王」的封號。 質問，不僅可以讓老闆、客戶滿意，yes123研究更發現，質問力具備著「探索」、「發想」、「整理」三大功能。著有《一百種提問力創造二百倍企業力》的布萊恩．史坦菲爾就指出：「問題問對了，可以節省至少三分之一的溝通時間！」他認為在問答之中，其實雙方已在進行想法對焦，一個關鍵好問，更可以讓原本模糊的指令、需求、概念予以具體化，避免不必要的誤解。 專門教導長榮航空空姐們服務技巧的周英君，從二十多年來擔任空服員、事務長的經驗中，理出了一套﹁聰明質問哲學﹂，解決了無數的客訴難題。 她回憶自己第一次上線時，遇到了一位鄉音極重的菲律賓人向她要一枝筆，只是乘客「Pen」的發音，怎麼聽都是「Ben」，當時她很直覺地回了一句：「How spell ?（怎麼拼）」只見雙方一陣尷尬。多年來周英君一直從這微小的例子反省自己；而今，她會很技巧地提問：「您的用途是什麼？我來幫您想辦法！」在這聰明的問題中，不但避免了雙方的尷尬，還探尋出了對方真正的心意。 素以服務著稱的長榮航空，永遠沒有「奧客」兩字，重點在於要如何洞悉出對方真正的問題。因此，周英君在擔任事務長時，每每服務有了狀況，她總是不急著給答案，而是循循善誘地問著旗下的空服員：「你覺得應該怎麼做？」「為什麼要這麼做？」藉由一次次的反問，探知部屬的想法、觀念、態度，也發揮引導和凝聚共識之效。 管理大師彼得杜拉克就說過：「過去的領導者要會解答，但未來的領袖則將是要懂提問。」因此在探索歷程中，質問也發揮了說服、引導和聚焦的巧妙作用。 善用三大提問法 讓難題迎刃而解有趣的是，質問讓問題得到「收斂」，卻也能讓創意得到「發散」。因為，質問最吸引人的是，雖然問題只有一個，答案卻是無限的！藉由一個問題，無數的想法、創意、方案就孕育而生。更重要的是，在蒐集答案之際，往往會發現更多的問題，讓思考更加縝密，許多的顛覆和改革就這麼產生了。 藉著質問能訓練自己周密的思惟，也讓原先凌亂的思緒，進行「歸納」和「整理」。富邦MOMO台的購物天后任潔玲多年來創造過無數的銷售佳績，她要如何成功說服這些無法對話、看不到表情和反應，甚至連對方有沒有在聽都不知道的隱形客戶？ 任潔玲透露，她會先自問：「要如何創造觀眾的需要？」於是，每接到一個產品，一定會上網蒐集整理所有網友意見和質疑，畢竟，自問力也要靠經驗，當經驗不足時，就要借重別人的經驗。 值得一提的是，在「歸納」和「整理」時，無論自問和質問，儘可能地將題目寫下來，你會發現，很多答案，萬變不離其宗，寫下來，將成為下一次的經驗值。 就像《失敗腦VS.成功腦》作者篠上芳光所說：「失敗腦只會答題，成功腦會問問題！」從今天起，善用質問力，學習質問力，相信你將快速邁向成功之路。 上班族必看 質問力＝有效率71.2％企業主及人資主管認為，上司時時質問部屬，有利於工作、專案執行。 Q1.上司時常對員工的工作、專案進行質問，會有助於執行效能？ 單位：% 非常有幫助 5.8 頗有幫助 65.4 普通 19.2 幫助不大 7.7 完全沒幫助 1.9 65.4％企業主及人資主管認為，具備自問力的上班族，工作效能更好。 Q2.上班族時常思考上司、客戶會質問的問題，進而準備，會有助於工作效能? 單位：% 非常有幫助 13.5 頗有幫助 51.9 普通 26.9 幫助不大 5.8 完全沒幫助 1.9 質問是解決問題的良方！近8成上班族認為質問最有助於發現問題，並進行改善。 Q3.你認為質問的過程中，對於工作最大的好處是？ （複選） 單位：%發現問題，並設法改善 79.67 更能確認上司、客戶的需求 45.81 能夠自我反省 42.42 更有創意、思考更縝密 36.18 顛覆舊思惟和窠臼，有利於工作突破 29.59 讓人有改革的動力 19.42 註：此問卷由yes123於2月7日-2月14日調查，有效回收715份，信心水準95%，誤差值正負3.83%。 搞懂關鍵12問 ── 面對4種情境，職場達人都這麼問一、面對上司(老闆)時， 你該這樣問自己… 1.老闆很挑剔很難搞，要向他提案前…贏家：專案目標、效益是什麼？老闆擔心、注重的是什麼？得先準備好！ 輸家：隨便他啦！反正怎麼報都會被打槍，且看且走，賭一把，搞不好過了！ 2.工作或專案出包了，需向老闆回報…贏家：出包的原因是什麼？怎麼解決？得提個解決方案給老闆。 輸家：要命一條，先聽他吼一下，再問他怎麼辦？球丟給他就是！ 3.老闆臨時召開發想會議或討論目標…贏家：這次會議想解決什麼問題？達成什麼目標？至少提個建議案才行。 輸家：發想就是自己「發」呆，聽聽別人怎麼「想」，當個九官鳥附和就好！ 二、面對客戶時，你該這樣問自己…4.要向姿態很高、很龜毛的客戶提案…贏家：客戶想解決什麼問題？想得到什麼效益？我方所提的案子優勢是？ 輸家：照著提案簡報念就好，反正拿到這種客戶的案子，搞不好才更痛苦呢！ 5.客戶忽然轉單或臨時更改合約內容…贏家：客戶想法改變的理由？他們期待的解決方案是？私下瞭解後討論。 輸家：哇哩咧！朝令夕改，當我們人命不值錢啊！列出對方的罪狀，讓他死！ 6.陌生開發新客戶，第一次前往拜訪…贏家：客戶目前需要什麼？我們有什麼服務能解決難題？做完功課再去。 輸家：我又不是他肚裡的迴蟲，既是陌生開發，聊了之後再問他想怎樣就好！ 三、管理下屬可以試著這樣問…7.屬下的提案總是不盡如人意、周延時…贏家：想清楚，這樣做的理由和效益是什麼？可行嗎？有更好的方法嗎？ 輸家：你是豬啊？怎麼教都教不會！算了，我直接告訴你該怎麼做好了！ 8.部屬們向你報告年度目標及計畫時…贏家：這符合公司最高目標嗎？各部門相互統合過了嗎？我該怎麼檢核你？ 輸家：各人性命各人顧，目標自己訂自己的，最後別害到我或其他人就好了！ 9.專案失利或績效不如對手，聽報告…贏家：別人做了什麼是我們沒做到的？我們該怎麼做才能趕上甚至超越？ 輸家：沒有理由！誰是害群之馬誰就自請處分，並給我想辦法彌補回來！ 四、求職面試時，你該先這麼自問…10.面試主考官要我自我介紹時，我會…贏家：如果我是主考官，會想知道什麼資訊？我有哪些賣點、特質符合？ 輸家：不就是說說家裡有哪些人、做過什麼工作、讀過多少書，哪需要準備？ 11.談到未來要負責的職務及工作細節…贏家：新東家對這項職務的期待是什麼？我能勝任嗎？如何能快速上手？ 輸家：想這麼多幹嘛！先把工作騙到手，錄取後，不適合再想法子蹺頭就是！ 12.想要爭取到一個好的職級或薪資時…贏家：我應徵的職務薪資行情是？我能提供超值的貢獻讓對方值得加碼？ 輸家：談薪資不就跟菜市場賣菜一樣，先開個高價讓人砍，再假裝委曲求全！ 如何製作一份完美的提問單？ 好問題必須要能引導對方思考，才不會雞同鴨講甚至產生誤會。因此，上班族人人都需要屬於自己的「提問單」，也就是懂得設計問題。一般而言，聰明的問法可以分為開放式問句法、封閉式問句法、二擇一選擇法和5W1H 法。 開放式問句法：可讓對方暢所欲言以蒐集到更多的資訊。如：您對投資理財的看法？ 封閉式問句法：有利推動、引導，縮短聚焦時間，如：假使採取Ａ案，會不會更好？ 二擇一選擇法：有利於確認，例如你的意思是Ａ還Ｂ？ 「5W1H」法：Who、What、When、Why、Where、How的問法，能在看似開放的問題中，得到對方豐富的資訊，卻也能獲知明確的答案，如：「你要如何處理這件事？」就比單純地發怒：「你知道這個禍有多大？」來得有建設性。

我眼中的文化中國，馬云為什麼看上文化中國？ tobeyhuo

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最近兩天事物繁忙，一來跟幾個互聯網大佬探討未來BAT的併購方向，二來因為重倉的文化中國tenbagger而被幾個私募探討這次的意外事件。今天終於塵埃落定以及Q1建倉完畢，也看到網上的一些激烈討論和某些分析，個人認為都不夠全面和有失偏頗。比如馬云的誠信危機，借殼疑雲，騰訊受挫之類的話題，思來想去還是決定單獨開篇所說一次此次事件的始末和我瞭解的一些公開信息分析。

     投資文化中國的根源我最早就跟幾個人說過，當時也被人質疑我為什麼要買一隻老千股，我當時的回答是，如果我們不是最專業的，那麼一定要找更專業的人去學習，去背書。文化中國傳播的最初的背書是誰？是保利。

     保利文化其實在2003年就已經醞釀上市。同年投資成立北京保利博納電影發行有限公司後，與影視製作公司北大華億合資成立華億傳媒，希望通過資源整合以影視產業單獨上市。這次歷史性的合作是董平牽頭的，那麼，董平是誰？

    比起王忠軍來說，董平已經是圈內的老人了，只是因為其行事風格極為低調（原因不言自明），但是其在業內的影響力從來不容小視。

     1999年華億與英國聯華公司共同投資合拍了《臥虎藏龍》，該片在全球票房的優秀表現已使它入圍2001年第73屆奧斯卡「最佳外語片」的評選，並獲10項提名，獲最佳外語片、攝影、原創音樂、藝術指導大獎；2001年美國第58屆金球獎最佳導演獎、最佳外語片獎；英國影藝學院獎：最佳導演、最佳外國影片、最佳配樂、最佳服裝設計獎；台灣金馬獎最佳影片、視覺效果、動作指導、原創音樂、音響效果、剪接獎。

      我列舉以下華藝投資的幾部名不見經傳的小電影：1996年《埋伏》、1997年《有話好好說》、1998年《荊軻刺秦王》、1998年《鬼子來了》、1999年《沒完沒了》、1999年《臥虎藏龍》、2000年《漂亮媽媽》、2000年《鬼子來了》、2003年《我和爸爸》、2003年《我為誰狂》、2004年《旅程》、2004年《***開》、2004年《一個陌生女人的來信》、2004年《孔雀》、2005年赤壁之戰,等等，以及後來我們看到的西遊。

     這10年來，華億的電影把全世界大大小小的獎基本上都拿遍了，從奧斯卡到柏林，到戛納、威尼斯……這是保利華億的特點。

     所以你認為當初為什麼保利會和這麼一家小公司合作？這時候，你就會發現文化中國的另一個資產：

      國內唯一的華藝影視片庫。

      董平在華億成立的10年中，在製作、發行的同時，還收購存儲了近160部中國經典影片版權，建成了國內唯一的華億影視片庫。為已到來的新科技、新媒體提供優質的內容服務。

     不然你認為，為什麼在2012年的時候，由沈南鵬牽線，拉來了騰訊去投資一家仙股？

     不少港股投資者都認為，只要是低於1元以下，就是仙股，只有像騰訊這樣的，才是牛逼股？

     所以董平在影視文化產業裡，被稱為文化教父，不是偶然的。

     這是我在0.3元投資文化中國時候，跟幾個業內人士探討的文化中國第一個亮點。

   這是文化中國的前身——華藝影視，下面講講文化中國。

     2005年2月，香港上市公司友利控股宣佈，以5.5億港元的代價換取董平手中的保利華億50%的股權。同時，友利控股以每股0.042港元的價格，向董平發行總值達1.134億港元的27億股新股，董平因此一舉成為該上市公司的第二大股東。

     所以你可以這麼理解，董平的最初的持股成本是0.042港元，同時，最早的文化中國估值可以以5.5億市值開始。

    2006年5月，友利控股把重心集中於媒體業務，剝離了手中持有的主營為機頂盒業務的天地數碼股票。當時董平的意思是，使文化中國的媒體概念更清晰。友利控股在更名為華億新媒體後，7月21日, 華億新媒體最大股東高振順向超過6名獨立第三者配售股份,高振順的持股量由51.4%降至34.79%，與第二大股東董平22.43%的股份更加接近，董平也因此正式成為了該公司董事局主席。

     但是當時保利華億的另一個握有50％股份的大股東保利文化並未進入上市公司。這中間的內情不說也罷。

    這時候，當年幾年影視公司紛紛選擇與財大氣粗的房地產資本結合時，董平先後選擇了政府背景的北大文化與保利集團，特別是2004年與保利的合資成為當時國內最大的一件傳媒併購案。其實當時董平的選擇名單上還有盛大的陳天橋，不過董平更看重同時具有資金和政府資源的保利。

      不過那時保利已經擁有了從事電影製作的全資子公司東方神龍，並且收購了國內最大的民營電影發行公司博納，與當時還名為北大華億的業務重合。那時在保利的文化產業鏈條上缺少的是一個電視平台。

     2003年12月，保利文化與華億組建合資公司，並以4.1億元獲得合資公司保利華億50％的股權。促成這項交易的主要原因就是3個多月前董平所獲得的旅遊衛視經營權，旅遊衛視2002年1月28日開播，屬於海南的省級衛視，也是中國第一個專業化的省級衛星電視頻道，董平與海南廣播電視台組建了海南海視旅遊衛視傳媒公司，並獲得49％的股份，該協議金額為2.7億元，不過董平只是在前期投入了3000萬元的預付款。依靠旅遊衛視的籌碼，董平贏得了保利的投入，進入旅遊衛視後，保利當年就向旅遊衛視投入了2億元。

      後來董平曾經幾次在公開場合透露自己的文化中國未來的發展：一年有一部賣座電影，幾部電視劇，一份暢銷報紙和一個流量大的網站，就足夠了。彼時，文化中國的雛形一直在向這方面靠攏。

     但是，早幾年電影院的不景氣以及中國電影的巨大風險，還是讓華藝吃足了苦頭，不過，因為很早就有對移動端的規劃，以至於華藝這幾年的收購動作不斷。

      再後來，則是紅杉沈南鵬拉來騰訊一起入股文化中國的背書。其實因為做電影一直比較耗費現金流和有大小年，董平早有要把文化產業平台化的打算。

    不過，因為引入紅杉和騰訊，是文化中國的第二次市值提升動力。當年，文化中國同意有條件收購中國娛樂傳播集團有限公司全部已發行的股本權益。同時，集團與騰訊成功引入騰訊成為戰略投資者。文化中國彼時通過發行新股以收購中國娛樂，代價為20億港元。騰訊則認購文化中國之新股，佔集團收購及認購後總股本權益約8.0%，認購總代價約為2.478億港元，紅杉則持股12%。

    但是就公司背景來說，董平彼時是不希望失去對於文化中國的控制權的。而這種動態，對於已經是娛樂帝國的騰訊來說，顯然有些糾結。

     再後來，騰訊成為華誼兄弟股東，馬云則逐漸退出，至此，文化中國的地位其實更加尷尬。

    這是在馬云入住以前，文化中國的困境所在。至於媒體和分析師們說的馬云入股由此攤薄了騰訊的股權，實在是知其然不知其所以然。到此，其實中國的極具實力的文化平台，騰訊、阿里一人一家，很公平的結局。

    那麼我們來看看如何評價馬云入駐以後的文化中國呢？

     我這裡說三個觀點：
    1.之前的文化中國全是過去式，馬云絕對控股以後，無非是把61億港元左手倒右手，錢該怎麼花馬云說了算，董平教以前的跟騰訊合作時的狀態，其實話語權減弱，但在文化運營方面，仍會給予馬云支持。
    2.文化中國過去的估值已經不能作為這支股的評判標準。標準是馬云花了61億港元買了一些核心和牌照，讓阿里的數字娛樂有了一個核心出口。這個出口最後的落地，決定文化中國未來的市盈率及前景。
     打個比方說，馬云用61億收什麼，花多少錢收，是這支股未來的走向，而不是什麼文化中國值不值這個錢的問題。現在的文化中國是一隻脫胎換骨的新股，文化中國的現在估值也很好算，61億收購60%股權，即100億為起始價，0.5的入股價沒有比騰訊和紅杉高太多，價錢合理。
     董平得到資本溢價，但是出讓了集團的控制權。
     3.相比與中信21世紀來說，馬云對於文化的出口更加清晰，現有資產也有不少，相信這個在買公司前已經很完備。基本是三個思路:
     一、視頻；文化中國的視頻資產+政府背景+牌照，和現有的阿里未來佈局的視頻大業提供基礎。未來視頻+電商的流量變現，符合當前邏輯。
     二、手游；文化中國以前的手機遊戲很一般，未來阿里不會借用它的，會玩自己的。在文化中國上面打造手機遊戲平台。
     三、其他數字娛樂。這個其他看客補充。
以上，全文完畢，不少資料是前期蒐集的，但都是公開信息，很容易查到。至於買入邏輯，我當時的觀點也有三個，稍後補充。
     截止到發稿，本人於文化中國倍被收購前，持有其多頭倉位。

馬云要用文化中國幹什麼，我眼中的文化中國（二） tobeyhuo

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前文探討了關於文化中國的背景與發展，後文我看到有觀點說到兩件事，這裡可以一起討論一下：
1.有小夥伴說文化中國未來是要幹什麼不清楚，目前只是先炒股票；
2.有小夥伴說，關於文化中國，政治背景複雜的問題，建議要先搞清楚；
因為這兩個觀點也恰恰是目前媒體們也討論最激烈的，其實娿恰恰是文化中國的幾個糾結問題。這裡做下集中回覆。
第一個觀點，我認同，過去幹什麼的我清楚，未來要幹什麼我有幾個拙見。不過，文化以前要幹什麼不少人都看到過，但是為什麼沒買入呢？是因為不認同還是因為股價長期沒表現？還是因為股價低於1元所以認為就是仙股？
那麼我們來討論兩個問題：
1.是因為股價低於1元就是仙股，還是因為企業老總出千而成為仙股？如果是前者我認為投資有問題，如果是後者，我們可以理解為價值認同不同所以才有了投資結局差異。
港股裡有不少股價低於1元的個股，全部都是仙股？如果你實在不好挖掘，那麼如果還有了騰訊和紅杉全都來背書了，會不會保證性更強一些？
這些都不該是投資的決定性因素。
我研究企業最不願意看的是股價，這貨純粹欺騙人玩的玩意，沒有實際投資價值。
我研究企業，最願意看的首先是市場佔有率，以至於有段時間我跟瘋了似的，抽人就調研問人家這東西，目前全國有多少人用，市佔率是多少。這樣不好，我們要用發展眼光看問題，不過我還是喜歡用市佔率先來看看。
其次，我喜歡看看行業領頭人是誰。有時候，我甚至看領頭人要高於公司治理。這個用在其他行業絕對是淚大喜奔，包括一些跟我關係不錯的某某首席，某某研究員等等，愛研究行業都要高於研究領頭人，很是不理解你信人能信多少？
我不知道我這個觀點有沒有問題，但我因為投互聯網企業投多了，最願意先調研的就是這些互聯網的領頭人，有了某某，我可能主觀上都願意多投一點。
比如李彥宏的公司，周鴻禕的公司，雷軍的公司，沈南鵬的公司，馬化騰的公司，馬云的公司，張朝陽的公司，姚勁波的公司；再往下一級是莊辰超的公司，古永鏘的公司，龔宇的公司等等。互聯網內部，誰靠譜誰不靠譜，大家心裡其實都有桿秤，認識差異決定股價堅挺程度。我愛投人不愛投公司的習慣，從最早跟球友們頂風探討空中網的時候已經是初露端倪。
2.政治因素。
我個人沒有任何政治背景，也之所以把倉位都從A股轉移到H股、美股的初衷也是因為不喜歡在經濟環境下談政治背景。我始終認為籠罩在這個背景下投資，有脫離投資本身屬性。在美國是經濟決定政治，在中國是政治決定經濟。前者會給人暴富的機會，後者命運始終掌握在別人手中。董平的事情是打了擦邊球，但我認為沒問題。留下證明考察過關了，沒留下有騰訊和沈南鵬接著，出不了大問題，出問題了也是壞事變好事，甚至我最早還認為出事了更好，可以烏鴉變鳳凰了。

我其實認為，未來的文化估值，要靠資產評估而不簡單的是馬云、沈南鵬因素，目前的文化就純投資論來說，缺少了其中一個投資指標，就是不少價值投資者們堅持的財務指標和投資數據，目前已經不再有參考價值了。
1.行業前景沒問題。文化產業的大方向具備投資價值。以前沈南鵬曾經說過一些 關於紅杉的投資方法，我十分認同，現在用在文化中國上更合適不過。
做PE外國是在選賽道，紅杉有限選選手。選手選對了，賽道還不清晰，清晰以後，這位選手就是未來賽道上的領軍者。
我們在我們自己的知識儲備上當然都會認為自己很專業。但是我們在面對大勢的時候就需要獲得大佬們的認同，這個認同不是認同我們的觀點，而是大佬們的觀點也能和我們的觀點維持在一個路徑。
風來了，豬都會飛起來。前提是這隻豬在風道上，和已經有人認為這隻豬應該飛起來。
2.看到不少媒體說文化是仙股，我始終不認同，這種補認同給了我不計一切買入的核心價值。如果是為了投機，那麼一股都不要買入。不認同文化是仙股的原因我已經說了，在我進倉的時候我列出過一些核心數據：
企業沒有虧損，且因為控制成本有效和具備行業前瞻，還賺了一些錢。買入後翻倍後小夥伴們還驚訝的說：這貨竟然才18倍PE?
是的，這個PE對於文化傳媒行業的平均估值來說，尤其對於A股和包括我投資的美股博納來說，我都認可。
投資博納從5刀到7刀，博納也才剛剛準備扭虧而已。
3.港股的文化傳媒行業，這幾年走過不少彎路，市值普遍不高。為什麼？因為不少港股內的文化傳媒股，其主要發展還是除內地以外的市場，沒有內地市場，大陸人誰會炒你？內地今年影視的火爆有目共睹，你不發展內地產業，在內地影視沒地位，吹到天上去大家也不會給你高估值。但是文化中國在內地傳媒界的背景深入，是一家在香港上市的內地文化傳媒股。這麼說不準確，但是不是沒有道理。

港股有一批文化傳媒股都是1元以下的，這一點無論是在香港還是在華爾街，都不會有人太認可。包括美女股神也是對做電影的普遍預期不高，也許光景好會掙一些錢，但是由於電影本身的極大不確定性，那麼只要文化還在電影這條車道上跑，估值就不應該給更高。

市場總是對的，我之前給小夥伴們截圖，0.63的時候還有巨資做對手盤做空文化，但是據我所知，現在已經完全爆倉，停牌兩週後被馬云收購的那一刻，全盤爆倉，我認為這是投機心理帶來的巨大虧損，同樣的，如果上市以後你在繼續買入，我認為同樣是賭性不小，輸贏全憑運氣，任馬云隨便折騰了...我有個提醒的事情，當前馬云是做過以發行價回購股票的事情的，撕破臉的事情馬道長不是沒做過，市場認為馬道長是騙子的主因，也在於此。
所以我始終認為，等待莊家拉高股價的行為，正如同道長求雨一樣，是聽天由命，跟求的人是誰沒有任何關係。
那麼，如果非要給文化更高預期，我認為有3件事：

1.    預期阿里巴巴借殼；2.文化的其他視頻牌照和資產；3馬云用文化做文化的事情。

其中第一個我之前說過，不管未來有沒有，但我始終不建議對1報以期待，持有這部分觀點的恐怕是3元左右加倉的小夥伴，我認為賭性太大，隨便30%的振幅，基本就是止損認虧出局的結局，我個人也不樂觀；

2.    文化的視頻牌照和資產原來沒有被給予太高估值，但我不認為不值錢，至於以前為什麼沒人發現？港股裡沒被發現的資產多了去了，否則你認為馬云、騰訊、沈南鵬為什麼扎堆了？如果還是看不清楚的，大可以研究一下樂視網的發跡歷史，再研究下華誼兄弟和文化中國的董平，誰在文化界是老大？

3.   馬云用文化做文化的事情。這一點馬云自己也在說，他用文化不僅僅是賣幾張電影票。但如果他真的只是賣電影票，或者什麼移動電影票，我會拋出持倉的全部文化股票，儘管對於文化的大股東可能算不了什麼，但我不會給予一家仍然在做電影的公司更高的估值。各位小夥伴們可以繼續堅持。

4.文化傳媒在線化、移動化，目前這個市場認這個理念，個人不認同不能影響大勢的認同，跟市場作對沒好處。
現在傳統行業就是低PE，互聯網行業就是高PE，互聯網行業裡的低PE，多多少少都是存在了被顛覆或者被看空而帶來的，也許存在困境反轉，但起碼投資人普遍認為你已經不再符合當前的方向。
擔心你被淘汰，所以才不願意買你，所以才給你低PE。
其他的就不說了，有新的心得了再討論。至於馬云到底要用文化做什麼，目標清晰，觀點明確：
1.移動時代流量分散，需要視頻導流；
2.互娛內容裝殼；
3.提升IPO估值。且看後效，以上如果聯繫上以前的幾篇文章，基本是我投資文化的前因後果了。希望沒有誤傷，算不上研報，細的不說了就，算是統一答問。

「十六歲的年輕人怎麼會得老年病呢？」 他們眼中的中國樓市

http://www.infzm.com/content/99332

南方週末記者給出三道簡答題，問計於七位房地產企業家和學者

孟曉蘇：中國房地產現在剛十六歲，因為房改剛十六年，十六歲的年輕人怎麼會得老年病呢？他要得老年病，得若干年之後。房地產什麼時候是老年，就是城鎮化完成了，這是一個標準，比如說我們中國的城鎮化率也能夠完成到70%。目前中國城鎮化率字面上是53%。

郁亮：未來十到十五年內，房地產的大勢仍然是明朗的。中國還有很長的城鎮化道路要走，教育水平提高帶來的人口質量紅利才剛剛開始體現。從其他國家經驗來看，城市化結束前，無需對不動產市場過早作出悲觀的判斷。

范小沖：如果金融市場收得緊，住宅市場地價拍到了天價，房價也達到了頂點，短期內消費被透支，麵粉貴於面包，中國的住宅市場肯定出問題。

我眼中的文化中國（三）我看文化中國的全年財報 tobeyhuo

http://xueqiu.com/4416948359/28531917
$文化中國傳播(01060)$
寫在前面，阿里將打造自己的在線視頻及文化傳媒平台。目前的文化中國真的就剩下一個乾淨的殼和賬單上接近70億現金流和一堆電視劇和電影版權。這麼大的事情竟然沒有媒體去報導，還在盯著去年的財報，真有意思。。太歡樂了。
另一方面，@優酷 的收購還會繼續進行麼？這麼看希望不大了。
2013年度獲利2.06億元，較去年同期多賺16.29%，不派末期息。
文化中國的發展方向從財報中正逐漸顯現。
主席董平表示，至上週五止阿里巴巴入股的交易尚待完成，擬將現有經內地公司間接控制業務的模式改變，轉為直接在內地經營業務，或按CEPA(更緊密經貿關係安排)方式處理，預期重整在2014年底前完成。
1.從間接控制內地業務變為直接在內地經營業務，經營什麼呢？會把原來在內地沒做好的都撿起來，因為以前的關係受制現在發生了本質變化，至於誰來做，當然不會是董平了。
公告說明：中國政府關於提振和振興文化產業，允許外資進入進入政策允許的文化創意範圍領域，如電影及電視劇。
2.否定了主席和行政總裁由一人兼任的做法。文化中國從2012年9月至今並無主席和行政總裁之分。董事會認為董平暫時仍可以做行政總裁，但同時提出，董事會在需要時將物色新合適人士出任新行政總裁。
一方面肯定董平的成績，另一方面說明隨時會更換行政總裁，新行政總裁的人選是下一個文化中國的方向轉變的細節。
3.截止2013年止，企業已經並無任何負債。2012年也沒有。這個殼真乾淨...
4.截止2013年止，文化中國無任何抵押資產。2012年有35億的股票抵押。
5.截止2013年止，文化中國現金儲備為1.9億。不算馬云的新資金入駐，62億進來以後，賬面上淨現金是64億。
6.2013年2月，文化中國與浙江桐鄉市人民政府簽署合作備忘錄，計劃在1048畝土地上發展西遊影城；於2013年11月，由於政策導向變化，不做影城了，改做烏鎮文化創意產業園。不過這個僅僅是合作備忘錄，到底今年馬云要用來幹什麼，就不能聽董平的了。
7.甘肅電視台業務表現不錯。佔文化中國總營業額的35%，但是你會發現，這個業務文化中國已經不準備再做了。終止目的是，全力做阿里認可的業務。2013年底解除了與甘肅電視台的長期業務合作，但保留了電視廣告分銷業務。提出的原因仍是下面我要說的，全力做線上娛樂。
9.移動新媒體業務也剝離了，以1800萬美金向獨立第三方出售了此業務。這麼一筆交易竟然沒有發公告...賣給誰了？價格真是不便宜。
10.京華時報資產也在逐步剝離中，所剩無幾。
8.電影及電視製作佔營業額的56.1%，其中電視劇佔據70%，電影僅佔30%，還全靠一部西遊，可以說，這幾年文化中國的電影業務其實在走下坡路，急需引入新平台去改變。
9.發展展望：把文化中國的電影帶到網絡世界。手機在線視頻業務發展迅速，未來文化中國的重點發展是視頻和手機視頻業務。同時把自己已經有的版權都拿上來，重新組建。

年報過後，對於文化中國來說，業務非常聚焦，是福是禍要看發展狀態，不過國內的媒體和港台的媒體對這件事都沒有任何報導，還在報導文化中國的去年業績和阿里巴巴的入駐，我認為忽視了其年報核心。
2014年，文化中國的旗下資產已經完成剝離，手上有一堆的現金和電影及電視劇的版權，如果年報沒有問題，那麼阿里是在自己打造一個線上視頻網站和娛樂平台。
就此，我眼中的文化中國全系列，就此分析完畢了。

我眼中網絡遊戲的商業模式變遷 OddZero

http://xueqiu.com/9076824125/28520348
作為90後 我從剛上初中開始就接觸網絡遊戲

最早的時候網絡遊戲還是時間收費的 那時候我還在上小學沒玩過網遊 周圍小夥伴年紀小也沒什麼零用錢 能去網吧玩遊戲就很少 更別說有錢沖點卡

所以當時觀念裡對於這種付費模式不買賬 對於那些會花大量現金購買虛擬的遊戲裝備的人更是完全無法理解

但是在那個中國網民大概剛剛過億的時代 傳奇的註冊用戶卻能超過千萬 放到今天也是非常了不起的

後來等我快上初中的時候遊戲公司的商業模式變了 從主流的遊戲都從時間收費變成了點券收費 也就是所謂的永久免費

在不強迫用戶支付基礎的遊戲費用的基礎上吸引了很多的用戶 我們這幫小屁孩就變成了網遊裡面的第一代中學生

然後對用戶推出各種儘量不破壞遊戲平衡性的增值類服務 比如人物外飾 縮短遊戲時間的藥品 對於非土豪新玩家 基本都不會花太多錢在遊戲上 當然每個月花幾塊錢十幾塊錢買點雙倍經驗卡之類的東西倒是相當科學

收費的主要目標客戶基本定位在了兩類人的身上

①花費了大量時間在練級上面重置成本很高的骨灰玩家
②希望輕鬆迅速在遊戲裡面獲得名聲地位的土豪玩家

具體原因我就不分析了 事實上看來遊戲中持續貢獻現金流的客戶也就是這兩類人

這個時候的遊戲立足點還是遊戲性和社交性 周圍人包括我玩遊戲的第一出發點還是因為遊戲好玩

高中基本沒怎麼玩遊戲 只聽說過征途 山口山之類的名作

後來上大學了 發現遊戲公司的商業模式又變了 而且遊戲也變得和以前不一樣了 鍵盤+鼠標的組合被簡化為了只有鼠標的模式

由於我在大學期間並沒有玩網遊 我只能舉一個身邊同學的例子 而且由於我本科學校top5 長時間玩網遊的同學很少 多數人還是以仙劍之類的單機 以及dota之類的聯機遊戲為主 所以可能遊戲人群的定位不精確

大學時候看到的最多的遊戲新聞已經不再是端游 而是頁游 從開始的開心農場 到後來的各類神仙道 大俠傳 遊戲的核心內容已經從 玩遊戲 變成了 比誰厲害

曾經的遊戲中 RMB玩家擁有的只是縮短成長時間以及獲得更讚的遊戲外形之類的非核心要素 但是在頂級裝備獲取以及推BOSS下副本之類的遊戲核心因素上面完全無法取得優勢 還是需要靠時間堆砌

而現在的頁游完全是人民幣玩家的天下 本科時隔壁寢室兩個同學玩大俠傳 天天掛機做任務 而且每人大概花了5000+RMB 但是在遊戲裡面也只是中上水平 碰上頂級的RMB玩家完全被虐

偶爾去他們寢室串門 看他們玩遊戲的時候 絲毫沒有覺得遊戲的可玩性何在 也沒有太多的社交性 甚至連一個人物的移動都沒有 只有地圖的切換 這裡的商業模式我完全無法理解

但是現實是大量的中國遊戲公司依靠這類頁游成為了十足的現金奶牛 所以我覺得自己需要換一個角度來思考這種現象

最早的遊戲世界裡面頂級玩家都是職業或半職業玩家 技術性是遊戲的主要要求和特點 RMB玩家雖然能夠在數據上媲美頂級玩家 但是操作上的差距很難彌補 玩遊戲最重要的是開心和輕鬆 所以很多人就放棄了這條路

但是隨著遊戲操作的簡化 在我們這代玩War3和SC長大的人眼中是遊戲的退化 但是在RMB玩家的眼中是時代的進化 對遊戲時間上的投入和可以通過金錢投入拉平甚至超越 在這種模式下 遊戲公司很開心 RMB玩家很開心 職業玩家很不開心

但是不開心也沒用 最早的遊戲公司是需要職業玩家的存在的 因為職業玩家的存在是其他玩家的標竿 人性的攀比決定的新手希望自己有一天能夠超越現在高高在上的高手成為新的傳奇 大家都覺得自己就像網絡小說裡面的主角 出場的時候是菜鳥 會遇到各種奇遇然後化龍升天

當然之前遊戲公司的盈利模式是100塊賣你一顆200年功力的十全大補金丹 然後瞬間擁有了別人沒有的內力 不過功夫還是要你自己去練的 於是一部分買了金丹練了功夫成了高手高手高高手 一部分的人卻是買了金丹但是覺得功夫太苦不練了只去新手村門口欺負和自己一個月之前一模一樣的菜鳥 當然更多的人還是覺得我不需要外力也能成為虛竹一樣的高手

現在的模式簡單了 大家比武上來只比內力 誰內力高誰厲害 老RMB玩家是新RMB玩家的標竿 一顆功力一甲子的金丹無限供應 50一顆童叟無欺

什麼？妹子嫌你等級低數據差不中用？來個100顆保證讓她對你的能力刮目相看

什麼？做任務被BOSS逆推了？來個1000顆包你虐的他媽媽都不認識他

什麼？PK被人幹挺了？來個10000顆包你下次看到他直接秒殺

雖然說一般人看起來傻逼才會花50萬RMB去買10000顆金丹然後PK對手 但是土豪的心思誰知道呢？隔壁寢室的哥們玩了兩年多大俠傳然後畢業去游族 也就是@GT周 概念股$梅花傘(SZ002174)$ 做策劃了 上學期和他聊天他說去了公司才發現做遊戲這麼簡單 土豪這麼有錢 搞個活動就有人來送錢 還變著法子比誰送得多

最後說到最近很火的手游 去年玩過一段時間的手游 包括熱門的我叫MT 時空獵人 還有微信裡面的幾個遊戲 天天酷跑之類的 加上自己瞭解的一些其他手游 大多數的商業模式還是類似於頁游

MT的模式更像點券時代的網遊遊戲的平衡性相對完整一點 遊戲性不錯 在手機遊戲榜上也是長盛不衰 月卡模式30塊錢放在手機上配合移動支付簡直神器 眼都沒眨一下就買了 買完了還覺得非常省錢簡直賺到了

時空獵人和DNF很像 但是商業模式完全是和頁游一樣 雖然有操作的存在 但是還很簡陋 RMB直接加屬性還是非常BUG的存在

不得不提騰訊的遊戲真是十分的碎片化 而且娛樂性很強 不充值對遊戲幾乎沒有影響 同時配合微信有不錯的社交性 個人還是非常看好這種遊戲發展模式的

最後我想說的是 遊戲的意義在於使人獲得快樂 很難定義這種依賴人性的商業模式能夠繁榮多久 但是遊戲性強的個體就像一個傳說 從未消逝

眾籌正在顛覆傳統銀行：LinkedIn創始人眼中的「世界的銀行」

http://www.iheima.com/thread-6979-1-1.html

任正非眼中的華為核心價值觀（上）

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7041
華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面：1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。2、質量好、服務好、運作成本底，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的願景、使命和戰略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞願景、使命和戰略對內對外進行管理和服務的。

    一、華為公司的願景
     在車輪發明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播，那時候談不上什麼經濟。在車輪發明後，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車、輪船發明後，產生了工業經濟，由於金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發明後，工業經濟加速發展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心製造為中心的工業經濟，經濟的附加值主要在產品的製造上，由於那時是供不應求的經濟，誰能生產出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經濟達到了頂峰。後來由於處理器的發明，計算機開始普及，又由於光傳輸的發明與使用，形成了網絡。由於網絡及管理軟件的應用，使製造可以剝離，並轉移到低成本的國家，而且使製造不再有高的利潤，發達國家正在從工業化走向去工業化，從而導致核心製造時代結束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網絡的構造中，銷售網絡的核心就是產品的研發與IPR（專利）。因此，未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。
      由於製造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關聯可以通過網絡來進行，經濟的全球化不可避免。華為的願景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展。華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網絡也會對國家產生負面影響，主要是意識形態方面。這些破壞與影響不可能通過技術手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯網促進了技術的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯網。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯網。
      以上是我們對願景的理解。我們在願景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這裡面也是講未來網絡對這個世界的作用。網絡的存在使得經濟全球化是不可避免的，不僅對於我們華為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發揮自己國家的優勢，為自己爭取更多的機會。經濟全球化的核心是什麼？過去的核心是戰爭；上世紀70年代、80年代是工業製造，這個時代是什麼呢？由於網絡的發明，市場和製造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是製造，這就是IPR之爭。台灣工廠主要靠代工，主要靠大規模地生產、大規模的採購，降低了採購成本，降低了製造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三~五左右；由於高科技IPR，使產品的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。我們國家提出要自主創新，要用法律保護核心自主知識產權，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。
       現在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應用型的准基本專利，而不是理論型的基礎專利。理論基礎型的基本專利，是發明、是創造一項技術的基礎，應用型的基本專利就是改進了這項發明的應用。即使應用型的基本專利的成長過程也至少7~8年。在沒有一個人想到這項技術發明之前的時候，你想到了，然後開始研發，大概2-3年會出成果，然後申請專利，申請專利以後登報，又有較多的人看到了，受到了啟發，他們又投入研究，然後用2-3年時間，擴大了你的專利可用的範圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產品，並向市場推廣，2-3年後市場開始接受，專利才產生價值。因此，一項應用型基本專利從形成到產生價值大約需要7－10年。我們現在有兩項到三項准基本專利，兩年左右以後才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。開始人們並不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發明者常常窮困潦倒。如基因理論的發明者孟德？摩爾根就是這樣。基因理論提出後，沉睡了一百年，突然有人發現了這個理論，喧嘩了一陣，又沉寂了數十年，然後才得到發展。50年代，我們中國科學院的吳仲華發明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發明了噴氣渦輪風扇發動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發動機生產的時候，英國向我國轉讓了此項技術。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結果英國的科學家全都站起來向中國致敬，因為這項技術的發明者是中國人。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七幹校養豬。這個理論來自中國，但我們並沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發動機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現在無線移動通訊技術基礎的基礎，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會理解這項發明的巨大意義，想到這個東西今天會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學家。今天，在大學裡，專家、教授們做著別人看來沒什麼效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以後說不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業傾斜，多給那些基礎研究所和大學，我們搞應用科學的人要依靠自己賺錢來養活自己。基礎研究是國家的財富，基礎研究的成果是國家的，每一個企業都能享受理論的陽光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們是全球化的。如果我們把門關起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。

    二、華為的使命
      十年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶採用華為的設備。我們看到，正是由於華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網絡、業務軟件、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作夥伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰。

三、華為的戰略
    （一）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
      1、真正認識到為客戶服務是華為存在的唯一理由。
      從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。現代企業競爭已不是單個企業與企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正瞭解客戶需求，瞭解客戶的壓力與挑戰，並為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
       2、真正認識到客戶需求是華為發展的原動力。
       我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與慾望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而製造信息產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術創新到今天，很多人都已經傷痕纍纍了，為什麼？由於互聯網及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4千億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的。這些破產的企業，不是因為技術不先進，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。為此，華為一再強調產品的發展路標，是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什麼能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。我借用了中國古時候婆婆給媳婦說的一句話，「新三年，舊三年，縫縫補補又三年」來說明華為對技術與產品的看法。我們認為客戶一般都是希望在已安裝的設備上進一步改進功能，而不會因新技術的出現而拋棄現在的設備重建一個網。因此，當全球的主要通信設備製造廠家他們放棄了對現有的交換機的研究開發，而全面轉入了未來的下一代NGN交換機研究時，我司仍然繼續對傳統交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的營運商在IT泡沫破滅後，都是與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網絡的優化與建設成本，結果我司在傳統交換機供應量上，成了世界第一。西方泡沫經濟破滅後，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，產生了進行的迷茫。又由於財務狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在NGN上也一直往前衝，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統交換機我司佔世界總量的百分之十六，但下一代有可能就佔世界總量的百分之二十八。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然後在世界市場上得到很好的結果。當時我們認為，不發達國家一定會走這條道路的。今天，發達國家也在走這樣的路。
      同時，我們提倡不盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反覆給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，我們曾在中國市場上被趕出局。後來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用。盲目創新導致了很多西方大公司的快速死亡。高端的DWDM我們處在世界先進或領先位置。我們的光傳輸技術在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環網是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產之後，很多新技術捨不得丟掉，他們不希望自己的發明煙消塵散，希望後人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想說明的是，技術並不像有些人那麼認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認為市場最重要，只要我們順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。

     3、基於客戶需求導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
      客戶購買產品，一般都很關注以下五個方面：產品質量高、可靠穩定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質量的售後服務；產品的可持續發展、技術的可持續發展和公司的可持續發展；產品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。
    （1）基於客戶需求導向的組織建設。為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現「為客戶提供服務」的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，並幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的「領導階級」，是推動公司流程優化與組織改進的源動力。華為的設備用到哪裡，就把服務機構建到那裡，貼近客戶提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以瞭解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什麼，以及在設備使用過程中有什麼問題，有什麼新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多員工分佈在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分佈在各個國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領導審批，之後拿到數據庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月後市場是什麼狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理都要向公司保證，公司報告的數據都是真實的，我們還會不定期地在網上查，所以每個海外員工都不敢散漫。
      （2）基於客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡的分析理解基礎上的，並以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基於客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
      （3）在產品開發過程中構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造的需求，以及成本和投資回報。並且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，製造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。
      （4）基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司幫助調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。
     （5）基於客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化。企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷或價值主張，企業文化不是宣傳口號，它必須根植於企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裡的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化「為客戶服務是華為生存的唯一理由」，提升了員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基於客戶導向的高績效企業文化。華為文化的特徵就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。　　

       華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。服務的涵義是很廣的，不僅僅指售後服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。

     （二）質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。
        1、真正認識到「質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求」是提升客戶效力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法。
        華為所處於的通信行業屬於投資類市場，客戶購買通信網絡設備往往要使用10-20年，而不像消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設備時首先是選擇夥伴，而不是設備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。因此，客戶選擇的合作夥伴不但要具有領先的技術水平，高度穩定可靠的產品，能快速響應其發展需求，而且還要服務好，這個企業才有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。客戶的要求就是質量好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質量好、服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當然，價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路。另一方面，客戶只有獲得質量好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作夥伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。

       2、華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。
       我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS合作時，AIS還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應AIS的需求，並提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動運營商，並成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預付費業務。華為公司為AIS提供產品、解決方案及服務，先後8次對設備進行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了後面。華為在6O天內完成了設備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業界平均週期大大縮短，有利幫助了AIS領先對手快速搶佔市場，構築了競爭力。華為專門為AIS開發的高達8O項的業務特性（AIS在發展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。

       （未完待續）

一個潛水者眼中的GO PRO！ 余曉光

http://xueqiu.com/5277310522/29887751
$GoPro(GPRO)$ 今天晚上就要上市了，估值20億美金，看到雪球裡GO PRO的討論頁面比較熱鬧，正好我本人在潛水的過程中使用過GO PRO HERO，可以從用戶的角度談談自己的看法。

我除了潛水運動，還參與過青海湖環湖騎行，爬過雪山，平常每週在深圳慢跑幾次8KM。因為騎行磨損了半月板，所以滑雪對膝蓋磨損大的活動就沒有參加。我從7，8年前開始潛水，每年都有2~3次出國潛水的旅行，下圖就是今年在PALAU。
查看原图作為一個從大學時期就開始攝影的人，潛水的一個主要需求就是照相！下邊這張照片是在印度尼西亞的MONADO潛水用CANON G10拍攝，這個小魚在2CM左右趴在一個長在懸崖上的海鞭上，當時洋流很大，廢了很大的氣力才拍到這張照片。

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這是今年在PALAU用CANON G1X拍攝。

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查看原图GO PRO的功能是攝像為主，下邊這個視頻就是今年在PALAU用G1X拍的片段剪接而成，很多年前就一直在運營一個攝影網站，存了多年攝影的照片，但是因為服務商的問題，居然倒閉了！在微博我的相冊，還有一些潛水時拍的照片。

http://v.youku.com/v_show/id_XNjc1NTI0NTc2.html …

今年去ANILAO潛水的時候（下圖拍攝地），一起潛水的朋友在HK機場買了個GO PRO HERO 3 BLACK。因為他不會用，基本全程就是我在擺弄。除了在潛水地，通過電腦看視頻新鮮了一陣之後，回家之後再也沒用過了。

查看原图從大學時期使用CANON NEW F1手動,CANON G1數碼，後來的NIKON F80,F5,D70，D200,D300全套鏡頭還有各種其他微單鏡頭，我不屬於器材控。潛水多年一直沒有過度到單反就是不希望器材的負重讓潛水的樂趣打折。從我使用的設備，和對GO PRO的理解上，GO PRO HERO的使用場景非常狹小。因為GO PRO HERO是一個超廣角的攝像機，只能提供單一視角的拍攝（利於盲拍），機身雖然小巧但是操作不便，除了幾個按鈕和通過燈的顏色判斷機器的工作狀態，操作上基本就是抓瞎。通過WIFI連接iphone固然可以，但是如果拍攝的是1080i這種格式或者以上的，文件巨大，32G的卡最多也就拍攝1小時不到，在潛水的狀態下機器都會燙手。因為是盲拍，回來之後需要大量的後期剪接，在拍攝的過程中，也要保持機器的穩定，要想拍出好的影片難度很大。

查看原图（GO PRO的畫面變形極大，在戶外自然環境中不太明顯，但是在有豎線條的場景中，適用面很窄）

GO PRO適合需要解放雙手，並且單人的極限運動（跳傘，衝浪，滑雪，越野騎行），中國人天生膽怯，並且獨生子女從小被限制自由，這方面無法跟歐美相比。之前GO PRO的廣告就是一個人從大氣層的邊緣地帶跳傘回到地面，這除了說明GO PRO的質量好以外，如果非要從高空跳傘才用得上GO PRO是不是也說明應用面狹小呢。

從個人使用的角度，我會選擇帶攝像功能的「好相機」，我喜歡那種CDD巨大（CANON G1X, SONY A7R），機器小巧。如果可以換鏡頭，那就更好。如果我潛水再換機器，SONY A7R是比較好的選擇，配上潛水殼就可以下海。並且利用轉換圈換上我NIKON全套的鏡頭，可以拍攝各種場景下的畫面，操作簡單，在潛水中有巨大的LCD可以保證「所見所得」。最主要的是可以在照相和攝像之間自由切換。

如果我是一個滑雪教練，應該會買GO PRO HERO這樣的機器，首先設備要高頻率的使用，才會釋放器材的價值。GO PRO可以解放雙手，機器小巧沒負擔，可以在運動中更好的控制自己，提供第一視角的畫面，很方便的把影片傳到SNS網站。但是作為非職業使用者，GO PRO不是高頻率使用的選擇。

PE視角：KKR眼中的全球經濟四大宏觀趨勢

http://wallstreetcn.com/node/97695