印良品尋找熱賣商品的法則有多厲害？

從無到有，在四年之內成為中國手機第一品牌、估值達四百億美元的小米科技最清楚。

負責小米網路行銷的副總裁黎萬強在二〇一三年的一場有關小米品牌秘密的演講時公開說：「未來小米要做消費電子的無印良品。」

他指出，「在無印良品的公司裡面有一個部門叫作生活良品研究所。他們做產品的改進過程跟我們做MIUI點類似......，就是他們在做產品的時候會把不同的改進方案放出來，然後聽顧客的想法，再做其他的改進。」

宣稱要當消費電子無印良品的小米，一年後還真的用行動證明他們對無印良品的「崇拜」。小米在去年跨進家電消費電子領域的第一項產品空氣清淨機，整體設計就是「山寨」無印空氣清淨機的商品。

黎萬強口中的生活良品研究所，就是無印良品能從眾多消費者的意見反饋裡，找出熱賣商品，塑造出無印粉絲經濟的秘密基地。

不只單向接收意見

粉絲能按讚互動，精確度大增無印設置了三種蒐集顧客意見的管道，一年蒐集五萬個跟商品與服務相關的意見。然而，企業都有顧客意見箱，為何獨獨無印良品能從中淘金？

神戶大學大學院經營學研究科教授小川進曾為文寫到，跟顧客間展開大規模的溝通與反鎮，是無印能成功從顧客意見開發熱賣商品的關鍵。

高頻率的互動，可以從生活良品研究所跟無印粉絲的互動得知，生活良品研究所直屬會長金井政明，扮演著顧客需求與商品開發部問的橋樑。其下管理的「創意公園 （idea park）」一年蒐集八千個意見，多數跟商品相關，取名為「公園」的原因是，顧客登錄後發表的意見全部公開，連金井政明都隨時用手機查看這些意見。

為了把顧客意見轉換為商品力，再轉換成消費力，生活良品研究所花了五年。

多數企業提供制式的空白欄或五分滿意表給客戶，單向接收意見，但是無印認為問卷調查無法深入了解顧客的需求，五分調查表也難得知顧客滿意度，於是開設創意公園，顧客可以就個別產品發表意見，蒐集到的都是用戶的意見，精確度大增。

多數企業單向接收意見，但是無印把顧客當成社群經營，這是第一個差別。

創意公園裡所有意見都公開，底下都附有按「讚」跟「評論」功能，就像是在公園裡聊天。討論互動中會吸引更多人對商品戚興趣，按讚人數越多，越可能被採用。無印對意見會在一週內做第一次回覆，三週內決定是否採納。

不會全聽顧客的話

三層過濾留言，維持品牌精神每週生活良品研究所都會收到一百多條意見，為了不被意見淹沒，最重要的一步是選擇該聽進什麼，無印至少有三關過濾機制。

生活良品研究所課長永澤芽吹接受《商業周刊》獨家專訪指出，不是每個顧客意見都會轉化成商品，唯有符合無印良品「好感生活」、「這樣就好」理念者才會中選。

她舉例，最常被淘汰的意見是對顏色跟時尚的偏好，像是「希望粉紅色沙發套」，不符合無印採用自然色系的規定。

扣除掉重複意見與不合無印品牌理念，至少會過濾掉一半的顧客意見。

第二階段檢討從無印產品既有類別去看，需不需要開發此產品，第三階段生活良品研究所不只把意見丟給各部門就了事，每週一召集衣料、生活雜貨與食品部門主管開會立即判定是否採納。過程中，無印會在意見下標示進度，如，「開發中」、「檢討中」，顧客隨時知道更新進度。

每年約有一〇％的意見被採用，商品開發時間平均約一年，商品上市後，永澤芽吹會通知顧客並且附上購買網址，把意見轉化為實際購買力。

永澤芽吹指出，顧客不會說出要開發什麼商品，只會說出自己的煩惱，團隊則必須從煩惱中發現顧客生活的問題，進而開發商品。即，不是從顧客口中找答案，而是發現問題。

不常開發新品

強化戰略商品，減品項反而更賺法政大學經營學教授西川英彥研究指出，利用群眾智慧開發商品手法稱為「眾包（crowdsourcing）」，透過眾包方式誕生的商品，商品獨特性強，壽命更長。

台大國際工商管理學系暨商學研究所教授陳文華認為，無印讓顧客全程參與商品的製作過程，讓顧客有一家人的感覺，提高對品牌的忠誠度。

一般企業接收到顧客意見後，傾向開發新商品，意在擴大客群。

企畫設計室長矢野直子指出，在無印多數的意見都用於修正既有商品，而不是開發新商品，因為好用的東西一個就夠了。

這種一點點修正讓商品變得更好用，在日本被稱為「微差力」:這不是讓產品從六十分變為九十分，而是以細微差別做為創新，讓產品從九十六分進步到九十八分，這是極端困難的事情，但，當五千多項商品都能累積微小的創新，就能拉大跟對手的大差距。

這也是無印在七年前開始進行減項戰略，把商品數減少，營收卻能夠逆勢增加的關鍵：雖然商品數少了，但留下來的戰略商品功能都有對應消費者需求的提升，才能讓消費者願意花更多的錢買進。

無印「微差力」的能耐，從一個冷水壺的改造，就可知道其對顧客需求，分寸拿捏得極為細微。

無印的冷水壺在二〇〇六年上市後，經歷過三次改造，日本設計師發現日本冰箱較小，設計出一款長形水壺，側面設計為平面，水平放置冰箱很穩固也不滴漏，上市 後女性顧客反映容量太大不好拿，無印讓把手變得更厚實，以方便拿取，濾網跟壺蓋也因應客戶建議重新設計，變得更容易拆卸拿取。

無印良品台灣總經理梁益嘉指出，日本無印良品有專屬App，為了增加顧客說出意見的誘因，發表或意見被採納就贈送App里程數，可轉換為購物金。意見有可能被採納，也是顧客願意發言的誘因。

網路社交媒體讓企業更容易接觸到顧客意見，卻也更容易被掩埋在意見礦山裡，而迷失方向，要從中挖到金塊，無印良品則是用理念做為篩子，篩出真正需要被傾聽客戶的聲音，細心與之互動，從顧客的煩惱找到真正的問題，才能開啟新的成長契機。

2015年10月中，柏林，火車站》每天有超過1萬難民入境，這對德國來說，是希望，還是災難？

德國總理梅克爾可能沒想到，當時還微笑和難民自拍，卻因為他們，自己的總理生涯在十週年之際遇到最大威脅。「梅克爾面臨的問題，從願不願意選二○一七，到過不過得了這個冬天。」德國媒體形容。

她遇上的是全球史上最高峰的難民潮，現在，就有等同台灣人口近三倍的難民在世界流亡，歐洲遇上二戰後最大一波人口移動而開始分裂，今年預計收容一百萬人的德國，接收人數是歐洲國家之最，衝擊也是。

為記錄這場影響全歐的德國豪賭，我們走訪德國六城，從反難民勢力最強的德勒斯登，到將阿拉伯語列為活動官方語言的柏林現場。發現有人縱火，有人卻全力協助融入。然後，難民Airbnb、難民大學、難民人力銀行、難民美食餐廳……各種創新誕生。

但，這些德國故事，與台灣何干？

台灣雖無難民潮，問題卻與德國驚人得相似。缺工、少子化，挑戰這富足卻漸老的社會。許多德國小鎮人口驟減，小學因招生不足面臨廢校，台灣也是。

「如果梅克爾能掌控情況，則她將為未來二十年打造新的德國，一個嶄新、更加有活力、多元文化的德國，」金融時報評論。我們記錄他們的抉擇，同時也思索，如果是台灣，機會與威脅的試煉中，會怎麼做？

~七十歲退休工程師.厄爾德鎮

今晚，被視為二次世界大戰的和解象徵——德勒斯登聖母教堂，選擇熄燈，由一片怒火照亮廣場。

「叛國者！」「恐怖分子之母！」上萬群眾上街大喊，一座頭像被掛在斷頭台上：「已預約，留給梅克爾。」 （Angela Merkel，德國總理）麥克風繼續喊著：「太可惜現在沒有集中營！」 「警察起義！趕走他們！」這是德國右翼團體PECIDA（愛國歐洲人反對西方伊斯蘭化運動）現場。

這夜，城市裡的文化建築、場館全都熄燈，不願意做PECIDA集會的背景。

同時街頭另一側，上萬人走來。

「德勒斯登不是只有排外分子！」「要真心！不要煽動仇恨！」反PECIDAA的群眾高呼。歌劇院投射字幕於外牆：「德勒斯登該向世界開放」。

警方一字排開，隔開兩方，但煙火、水瓶已在空中飛竄。PECIDA開始攻擊記者、警察、群眾，宣稱要讓難民從德國境內消失。

「我們做得到！」相較英國四年只收兩萬敘利亞難民，九月初梅克爾宣示接收難民無上限，讓歐盟各國大感吃驚，丹麥一度關起與德國相連的鐵公路，美國共和黨總統參選人川普批評：「她瘋了！」

度過金融危機、希臘債務危機的梅克爾，競因此首度被黨內質疑不適任，民意支持度掉到三成。

僅僅兩個月，電視畫面從拍手歡迎的志工，換成舉著斷頭台的極右派，與各地煙硝四起的衝突。

官方預估今年將迎來一百萬難民，打破德國紀錄。「歐洲難民危機是比兩德統一更艱難的挑戰，」德國總統高克（Joachim Cauck）在全國演講中說。

十月十七日，德西大城科隆，市長選舉前夕，一名四十四歲男子對著女市長候選人喉部砍去，行兇後，他站在原地大喊：「我要保護你們！」

這位女候選人曾說：「我們將難民危機視作科隆的機會，」而成為極右派刺殺目標。陷入生命危險的她，在次日選舉中獲勝，成為科隆第一位女市長。

「這是一種新形態的恐怖主義，」德國《明鏡》週刊警示。今年以來，對難民的攻擊超過六百件，是去年三倍。大量死亡威脅寄向聯邦政府，近日警方查獲十三人購買數公斤炸藥，要攻擊兩處難民營。

歡迎。「如果不這麼做，我們就會滅鎮！」

一道牆正在築起，不安與對立，考驗德國人的選擇。

人們問：他們是誰？他們的文件是真的嗎？會不會帶來疾病？會搶走我的工作嗎？畢竟，當每天有一萬名外來者抵達，誰會毫無疑慮？但，有人看到威脅，有人卻看到機會。

八千萬人口的德國，十五年後會出現一千萬勞動力缺口，缺工，是收容難民的最佳理由；另方面，梅克爾所屬保守黨，民意支持度快速墜落。難民潮不僅挑戰人性，也挑戰政治人物的抉擇。

這抉擇有多難？當一個德國變成兩個世界，執政者該站在哪邊？

從柏林搭一個小時的火車，我們來到弗斯登堡（Furstenberg），一個德國典型的製造業小鎮。

一百三十位難民抵達前夕，鎮上活動中心擠進五百人，警察解釋著細節。「他們是誰？」 「會有治安問題嗎？」鎮民紛紛舉手。

「根本沒想到有那麼多人會來，」鎮民多姆沙伊特.伯格告訴我，三千五百人的小鎮組成七十人工作小組，包括衛生、語言等十五個組別，還向其他早一步接收難民的小鎮請益，希望快速協助難民融入。

她打開簡報檔，顯示小鎮人口結構二十五年來減少一半，二〇三〇年，十五到六十四歲人口會再少四〇％。

「如果不這麼做（接收難民），我們就會滅鎮。」她說。

再往東，緊鄰德國與波蘭邊界的小鎮Golzow，鎮長直接跑到收容所去尋找學齡兒童，請難民家庭移居至鎮上，因為要開學了，小學卻一個班都收不到十五個學童，恐將廢校。

如果沒有外來者，二〇三〇年的德國將出現八十五個德國年輕人養一百個退休老人，德國的經濟與社福系統將面臨崩解。聯邦統計局官員直言，這一波年輕的難民，將可以支付五〇、六〇年代出生人口的退休金。

除了人道考量，支持德國開門的最大理由，是經濟。但對退休工程師薛勒來說，卻看到負擔。

年約七十歲的薛勒，住在德國西北、魯爾工業區旁的厄爾德鎮（Oelde）。父親在二戰身亡，他靠著辛勤工作與儲蓄換來退休無虞的生活。

「我們沒有準備好在那麼短的時間，接收那麼多的伊斯蘭移民。我們已經有三百二十萬個土耳其人了。」他站在陽台，指著旁邊土耳其鄰居，說他們起初不過是一對移民夫妻，現在競變成三十人的大家庭。

他是典型的德國中產階級，原本支持梅克爾所屬保守黨，但現在開始動搖，「她（梅克爾）會有很大的問題。」

但經濟需要難民？「事情沒那麼簡單，他們有很多工程師、受教育的勞工，但他們有經驗嗎？從哪來的？你知道有什麼公司來自敘利亞、來自中東嗎？可能他們的經驗是用槍的經驗吧！」他說。

德國今年為了難民撥出四十億歐元經費，明年一百億，占年度總預算超過三％，就是為了讓他們盡快融入並進入勞動市場。但根據統計，能在第一年找到工作難民只占八％，只有在十五年之後，就業率才會到七成。

但從今年起，德國每名納稅人將拿出約新台幣二萬五千元，支撐難民生活。

「未知，讓人們暫時忽略了經濟的正面效益，」長期研究移民對經濟效益的科隆經濟研究院博士蓋斯（Wido Geis）告訴我，他確定這波難民長期的經濟潛力，但難民沒有護照、學歷證明甚至連年齡也可以謊報，讓他開始動搖，德國真的撐得住？

在德國首都柏林，我們跟著三十餘台警車、救護車一起迎接「難民轉車」。火車還沒停妥，難民們揉揉眼睛迫不及待站起，聞一聞身上流亡的味道，換上一件德國人捐助的長袖，排成一列緩緩下車。

其中，年輕男子占了七成。

檢驗身分後，他們搭乘不同的巴士、前往不同收容所。有的人一起跨越了整個巴爾幹半島，在生死交關中相識，登上兩台車後揮手告別。

一位中年男子望著窗外，緊握雙手激動落淚。

他們是經濟的新血，還是麻煩？

一份對一千位難民所做的問卷發現，有超過一半想要創業。創業潮對一國經濟帶來新動能，聯合國對土耳其的最新研究指出，接收二百四十萬難民後，過去一年該國新創事業有三成來自敘利亞難民，全國平均薪資呈現正成長。

於是，當德國缺工職缺創史上新高，難民成為企業新希望。製造賓士汽車的戴姆勒總裁蔡澈（Dieter Zeetsche）說：「在最好的情況下，（難民）可以成為下一次德國經濟奇蹟的基礎......能夠完全離開原來的生活，絕對是幹勁十足的人，這種人， 是我們賓士目前正在尋找的人才......當你想到未來，就不會拒絕難民。」

德國雇主聯合會主席克拉默（IngoKramer）也認為，應盡早將難民整合入勞動

我們來到萊比錫，拜訪長期研究德國社會排外情緒的萊比錫大學教授戴克（Olicer Decker）。他認為，討論難民對德國的經濟效益，其實是表層，「說穿了，核心問題是他們是不是自己人？」

德國近代有兩次大規模接收難民的經驗：第一次是在二戰後，一千三百萬具有德裔血統者，即使不會講德文，也能遷回德國取得國籍。

另一次是東西德統一後，三百萬個在蘇聯地帶的德裔人回鄉。兩次人數都遠多過百萬，即使當時德國經濟遠不如今，卻沒有人反對，因為認定他們是「同胞」。

「我老實跟你說，其實數字不是問題，問題是他們都是信伊斯蘭的，誰能保證他們不是ISIS？」退休工程師薛勒的心聲，代表許多中間民眾的不安。

「人類面對未知，就會有莫名的害怕（Angst，德文，對不具體事實的恐懼），」戴克說。但德國有移民背景的人數，已超過總人口五分之一，達史上最高，為何談起伊斯蘭、談起移民，德國仍會害怕？原因是對問題長期視而

不見，「我們犯過兩次錯誤，現在正付出代價。」戴克說。

第一次是客工政策的錯誤。德國在二戰後展開長期的「客工政策」，大量引進土耳其、希臘、義大利、甚至韓國勞工，只簽一年工作約，政府認為他們不會留下，於是沒有德文課、沒有文化整合，柏林龐大的土耳其區就是當時留下的紋理。

第二次是東西德合併後遺症。合併後，邁入中年的東德人發現，自己的教育、價值觀、工作技能都不再受用，成為經濟弱勢，覺得自己被政府遺忘。同時「客工政 策」累積大量末融合的外國人，政府以獎金、退休金鼓勵客工返回母國，加上九〇年代來自巴爾幹半島的龐大難民潮，政府對「外人」好，對比自身的政經弱勢，讓 他們將怒火轉向外來者。

「今天他們搶走你的工作，明天他們睡在你的克利汀娜（指伴侶）旁！」九〇年代，德國排外情緒升高，外籍人士被燒死的新聞不斷。

歷史的傷痕不會輕易消失，不安如同幽靈，一經煽風點火，很快就星火燎原。

矛盾的是，若沒有外來者，戰後缺工的德國沒有五、六〇年代的經濟奇蹟。「沒有外來人口，就沒有現在的德國經濟。」蓋斯直言。

知名媒體工作者奧古斯丁形容，「我們當然可以拒絕外來者上車，但當未來的德國變成一列又老又空蕩的火車，那是我們要的嗎？」

牆已建起，人民對立，一張右翼分子建立的Google地圖，揭露全國近兩千個難民收容所位置，呼籲眾人「起義」。

此時，政治人物要讓全民對融合抱持希望，很困難，迎合民眾的恐懼，卻簡單得多。

近期，丹麥、瑞士、波蘭、奧地利的選舉，都由排外的右派政黨獲勝，「我們要阻擋那些把霍亂跟寄生蟲帶來歐洲的難民！」波蘭勝選政黨如是說。

恐懼，正在全歐洲快速蔓延。

此時，梅克爾卻甘冒眾怒，公開宣稱，她不會因為民意調查數字決定做法，唯一的標準是：如何解決問題。

她務實的將龐雜的難民問題拆解成國內、歐盟、土耳其等不同層次。對內，她強勢主導執政聯盟長期磋商：對外，透過歐盟峰會試圖重建歐盟邊界秩序，並飛往土耳其，嘗試在難民路線的源頭解決問題；對於牽涉到國際角力的敘利亞內戰談判，連中國都拉攏出力。

《經濟學人》認為，她採取務實又有野心的大膽做法；《新蘇黎世報》形容，她是少數以「價值領導」的政治家。就連她的宿敵，希臘前財政部長瓦魯法基斯都稱：「梅克爾的立場是歐洲幸運的預兆......透過她的決定，我們重新證明了歐洲的人道主義精神。」

對於人們渴望的關閉國界，她呼籲誠實面對現狀，「在網際網路時代，封閉自己只會使問題惡化......難民始終會找到方法到歐洲的。」

難民運用智慧型手機，搜尋最可能成功的逃亡方法，最新路線竟是騎著腳踏車一路往北，從俄羅斯挪威邊界跨越至北歐，因為在俄羅斯步行跨越邊界有罪，而挪威方嚴查汽車載運難民。

不只是難民，包括移民、栘工，都透過網路找出路。且全球化降低栘動成本，形塑出如今的大移動時代，人群如流水般往希望而去，最弱勢的難民因為求生本能，更是最不可擋的一群。

根據聯合國統計，包含難民與移民，全球移動人口高達二億三千萬人，包含難民與移民，全球移動每年平均成長二.六%，二〇一三年移民到亞洲國家的人口，就超過七千萬人。

在台灣，包括外來人口與其子女已相當於總人口六.二％，十年間增加二個百分點，平均每年以增加六萬人的速度持續上升。

人口移動，成為缺工、少子化國家的機會，世界銀行報告指出，從窮國栘入富國的人流，將在未來幾十年內重塑經濟發展。

入境德國的難民八成在三十五歲以下，這對人口老化的德國將有長遠利益，從德股十月份上漲超過一二％，漲幅遠高於英、法、與多數歐洲國家，顯示投資人對德國難民政策投下贊成票。

三顆種子，讓恐懼中掙扎的德國保有希望。

第一，一九九八年之後的新政府，以大量資源長期鼓勵全國公民社會發展，為德國社會鋪下族群融合的基礎。

第二，網路工具使用，讓外來者融入新社會更有效率，資源分配有更多可能性。（見一百一十四頁）

第三，占德國人口五分之一、具移民背景的居民，以及一千六百萬德裔難民及其後代，積極協助這波新難民。那張被極右派標示兩千個收容所的Google地圖，被換了名字，讓志工與物資能去最需要的地方。

我們跟著地圖來到科隆最大難民營。會說七國語言的阿瑪蒂正在解釋遊戲規則，她每天拜訪兩個難民營，陪孩子運動、玩樂。她八歲時隨爸爸從伊朗逃出，在德國長大，現正攻讀碩士。我好奇問：「你覺得妳是德國人嗎？」

「是，我當然是德國人！」她沒有遲疑，「我來自伊朗，但德國代表的一切價值，開放、包容、多元，這些就等同於我，這（認同）不是問題。」

包容、開放，正是他們心中的「德國價值」。

這份「價值」是戰後德國的傳統中堅力量，是梅克爾一改謹慎低調，冒險宣示的主因，如果這場豪賭成功，大移動時代中德國價值更加耀眼，號召更多人才上車，成 為一輛載有新生命的火車，往更多機會的未來駛去。（德國現場影片請見商業周刊官網www.businessweekly.com.tw）採訪後記》當難民 反過來安慰我，我愣住了......五年前，我在德國念書，一天早晨，德國房東急忙敲門，「新納粹今天要遊行，可以的話你今天不要出門。」

當時我住的地方，是柏林被稱為新納粹聚集地的郊區。入住沒多久，房東跟我說了一些故事，關於越南人、土耳其人被燒、被打、被推下月台，有時我必須半夜搭車回學校上課，他會堅持送我去坐車。

仇視非西方的外來人口，在這裡從未消失。每年五月一日，新納粹跟反新納粹在街上互槓，這波百萬難民潮來得太快，讓反對聲浪壯大。

「你知道這些故事嗎？」我問一位厄利垂亞難民，他的年紀正是五年前我的歲數。

我們聊德文多難、德國食物多飽、天氣多冷，但不能聊回國之後做什麼。因為他的願望是永遠不要回國，不想被吊上樹三天之後發爛、截肢，不想擔心明天是否活著。

「我知道那些事（攻擊事件），」他回答，「我其實可以理解他們的害怕，」他解釋極右派的來由，仿佛理性的旁觀者。

然後，他吸了口菸，爽朗的笑說，非洲來的他實在太黑了，不然裝作亞洲人可能比較受歡迎。花了兩年歷經生死流亡，他笑得卻比誰都大聲，就跟我新認識的十幾位難民一樣。

若說恐懼程度，他們是新來者，應該比在地人更害怕，但恐懼沒有讓他們裹足不前，因為他們更盼望未來。

他看著我問，「像你們，台灣很有錢吧？」我搖頭說，現在經濟狀況不佳。

他拍拍我的肩膀，安慰我：「每個人的生活都有自己的問題，我們還能怎樣？只能開心點過，對吧？」看著他全身捐助的衣服，卻反過來鼓勵我，我愣住了，久久說不出話來......。（文.劉致昕）

Cool or Cruel？很酷還是殘酷？聽說，Netflix的管理文化很殘酷（cruel）？」Netflix公關糾正：「cool、cool、cool。」一個有趣的誤會，開啟了這場矽谷採訪之旅……

「聽說，Netflix的管理文化很殘酷（cruel）？」

「是很酷（cool）吧？」一旁的公關以為我發音錯誤，著急的糾正「是cool、cool、cool……。」

這趟採訪之旅一開始，就出現這個搞笑的誤會。好吧！我同意，這家企業既酷，但也很殘酷。它，大概是全球最貫徹適者生存之道的企業。

它有很酷的條件。

網飛（Netflix），全球網路影音串流第一大業者，它把市值原本是他一千五百倍大的百視達，逼到破產；投入自製影片才五年，它撼動HBO經營了四十年的版圖。今年初頒獎的金球獎，網飛獲八項入圍，打敗了蟬聯十四年的HBO。

它每次進入的都是成熟市場，卻總能以小搏大。破壞式創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）說，連掀起共享經濟風潮的Uber都還不夠創新，只有網飛才算！

上述成績，讓網飛打敗電子商務之王亞馬遜（Amzaon），成為二O一五年美國大型股漲幅第一名。

但它也有殘酷的一面。

第一幕 就是他，把千倍以上的百事達「算」到破產「像這種時候，需要有人動手做令人不舒服但又非做不可的事。」~《紙牌屋》男主角法蘭克

一月十五日，我飛到位於美國矽谷的網飛總部，獨家專訪這公司的創辦人、第二把手（產品長）、內容長三大巨頭。

出發前，我再三研讀一份二OO九年公開的文件。這份長達一百二十八頁、名為「自由與責任」的簡報，詳述了這公司的人力管理方武，被臉書營運長桑伯格（Sheryl Sandberg）喻為矽谷最重要的文件。

《哈佛商業評論》說：它，重新定義了管人是怎麼一回事。

它給了員工全面的自由:不打考績、假期無上限、差旅費隨你報、薪資保證同業最高；想離職，還有豐厚離職金奉上。

但也極度現實。它的共同創辦人兼執行長哈斯汀（Reed Hastings）說：表現只算稱職的人，就只配拿豐厚的資遣費走人。他對員工說：「We are not family（我們不是一家人）。」

有意思的是，這種看來很難「維繫人心」的管理方式，套議公司每位員工平均創造的營收還高於蘋果，稱冠全球科技產業；連社群網站龍頭臉書，都禮聘哈斯汀加入董事會，只為了「偷師」其獨特的企業文化。

出發前，製作團隊拋給了我兩個問題:

「它的文化之於網飛今日成就的關係是什麼？」

「如果是你，敢不敢進入網飛工作？」

第二題的難度，真的不遜於前者。

網飛園區在矽谷最南端的小城洛思加圖斯（Los Gatos）挑高兩層樓的接待大廳，放滿了美國電視艾美獎（Emmy Award）獎座，氣派程度一點也不遜好萊塢大片商。

氣派要足，因為它的來往對象有好萊塢明星與片商，但走入內部，這個矽谷最「高效能」的企業，竟然，一個休閒設施也沒有!

這裡，沒有Google園區炫酷的沙灘排球場、游泳池跟健身房；沒有臉書總部的免費冰淇淋店、大型電動玩具遊樂間；矽谷新創公司的基本款娛樂配備—手足球檯（拉桿以人偶踢桌上足球），抱歉，一個也沒有。

矽谷必備的免費午餐？有，但不像Google臉書般聘請大廚，讓員工愜意點菜享受美食，這裡只有一疊疊餐盒，「方便開會前拿了就走，」亞太區客戶溝通經理萬琳（Anne Wallin）說。

做事只挑重點做，沒效益的事情完全不用浪費時間。這個風格，就出自主修數學的執行長哈斯汀。

就是他，把DVD租賃之王百視達「算」到破產。剛出版的新書《NNETELX：全球線上影音服務龍頭網飛大崛起》形容他:「包括人際關係在內的所有事情，都可以分解成一個數學方程式。」不需要的，他就會立刻刪除。

執行長哈斯汀做事抓重點，他的重點就是:人。他算過，一個優秀人才的產值，是平庸人才的十倍。

「最好的工作環境不是豐盛大餐、盛大派對或豪華辦公室，而是有一群超厲害的同事。」

哈斯汀接受我專訪時說，「網飛就像是支職業球隊，用業界最好的薪水招募，並培養最頂尖人才。」在這裡，主管們則像是教練，只負責每個位置放上最優秀的球員。

第二幕 請記住：這裡不玩家家酒「努力工作讓事情變得有意義且美麗，當做到了，請記得，成功都只是暫時的。」~《女子監獄》女主角派普受開導

它真把自己當作一個頂級球隊在經營。

據人力網站Glassdoor統計，網飛事二〇一五年全美第二高薪企業，員工年薪中間值為十八萬美元（約合新台幣六百萬元），僅些微落後一家華爾街律師事務所，比Google還要高出二五%。

公司營運有高低潮，但它始終維持高薪。它要每位員工都在全球商務人才挖角聖地Linkedin網站詳列自己的經歷，鼓勵員工接受獵人頭公司徵詢，讓薪水隨著市場變動。如果同樣的能力，市場對員工開出更高的價碼，網飛就給予調薪，但若市場有更便宜、更好的人才，它也會請你離開。

哇，很酷，也很殘酷吧？在這裡，每個人就像球員般，身價完全公開，隨時可談判接觸。

它用最好的人，也隨時換掉跟不上變化的人。它為了股票上市瘦身，資遣了四成員工；將DVD包裝自動化時，請走了大半包裝勞工；轉型做網路服務時，廣聘技術人員；將服務資料庫雲端化時，又汰換了一批技術人員。

最經典的例子是，在這裡當了十四年人資長的麥科德（Patty McCord），也是當年負責整理、撰寫傳奇文件的推手。最後，因為階段任務結束，而在二O一二年離開網飛。

只靠高薪與壓力，網飛就能擁有A+的團隊，我感到匪夷所思。

「我們將每位員工都視為成熟的成年人。」產品長杭特（Neil Hunt）笑咪咪的回我。

這個主管八五％業績的主管，是網飛的第二把手，也是跟我產生「殘酷」還是「很酷」誤會的主角。

他說，「成年人」進入網飛後，會享有絕對的自由。

內容長薩蘭德斯（Ted Satandos）記得自己獲得充分授權洽談公司首部自製影集《紙牌屋》，而哈斯汀只聽不到三十分鐘簡報，就拍板敲定這項豪賭。當時投資金額高達一億美元，是前一年購片預算的五成。事後證明，這個拿下大大小小十七座獎項的影集，擁有大批收視群，連美國總統歐巴馬、中國領導人習近平也變粉絲，是超划算投資。

這也是網飛休假無上限與差旅費隨你報的邏輯所在。因為，高自律性的員工，定能自行安排如期完成任務，何必限制休假天數。

但自由與責任，是一體兩面。它們不安排輪調制度，不談職涯路徑（CareerPath）。員工有責任自己提高身價。「我們想吸引願意冒險的人，不要那種一心想在公司待上十年的員工。所有人都沒綁雇傭合約，包括我自己。」薩蘭德斯說。

《紙牌屋》第一集中，有這個場景:影帝凱文.史貝西（Kecin Spacey）主演的男主角，見到鄰居狗兒車禍受傷哀鳴，傷勢過重已沒得救。鏡頭前，他冷靜說著，這時候需要有人來做必要、但讓人不舒服的事。鏡頭外、狗兒哀鳴聲隨著他緊掐的雙手逐漸歇止。看似殘酷的做法，背後是免除無謂痛苦的抉擇。

鏡頭很殘忍，不人性，但卻與這公司的理性選擇部分巧合：與其被動被市場淘汰，不如主動淘汰自己。

第三幕 當A+人才碰上A+人才時的赤裸對白「光是好還不夠 ，變得偉大才是我要的。」~《毒梟》男主角艾斯卡巴

網飛的做法，恐將是大勢所趨。

南加大管理學院特聘教授勞勒（Edward E.Lawler ？）指出，過去的理論總認為，要在組織內培養人才、建立長期雇傭關係，才能讓員工忠心，將公司利益擺在第一。

然而，當環境轉變，企業根本沒時間等待員工轉型成長，雇傭關係，正逐漸從家人變成輕旅行（travel light）的夥伴；公司與員工的關係將變成階段性。

職涯規畫與技能養成的責任，正從公司回歸到個人。唯有個人技能與公司需求相符合，才會建立雇傭關係。這，就是網飛能擁有高彈性的秘訣。

研究網飛多年，曾任台積電人資副總的政治大學商學院教授李瑞華肯定，並認為台灣企業當然可學習上述做法。

在這樣的高壓環境裡，不會有更多鬥爭嗎？如果不想讓自己被淘汰。

網飛員工的答案，跟我想的截然不同。

網飛亞洲區技術總監黃峰來自香港，曾在微軟、亞馬遜等公司工作，才剛到任四個月，「我明顯慼覺到自己生產力大增二、三OO％，」他說，關鍵在於同事互動。

他沒時間鬥，也不需要。

因為，價值是被外面的市場，而不是踩低內部同事而決定。

這公司從不打考績，沒有紅利獎金，但每天都有同事「回蹟」對你的評價，「剛來的時候很不習慣，覺得常被挑剔這個、挑剔那個，」黃峰說，但一陣子後發現，這些直白的「挑剔」，是大家真心想提供幫助的禮物，「後來我還主動問：嘿，我今天做得怎樣？」而他也早在會議中對創辦人哈斯汀直接「開嗆」，讓後者追著他要建議。

甚至，現在他們還進行一個新實驗：決定要不要讓某員工升職時，邀請同事與會，本人則在場聽批評。杭特說，「他們會說，這部分做得很棒、那部分不怎麼樣，甚至說白了：現在還不到升官的時候。」

當事人不會受傷？「是有這個可能，」杭特說，「但如果你想表現頂尖，你就要能聽進，有時讓人受傷的同儕回饅。這是下次能做得更好的唯一方法。」

心打開了，團隊就能真正合作。

負責網飛大數據分析的產品創新部門副總裁葉林（Todd Yellin）說，網飛強項是算出消費者會喜歡什麼。若有人選了一部瘋狂浪漫劇，看了五分鐘就中斷不看。到底他是瘋狂、浪漫片都不愛，還是只愛不瘋的浪漫片？網飛有辦法找到答案。

但電腦只能找出規律。影片歸類，卻都是聘請電影系畢業生給予精準分類標籤。

「這套結合文化敏感度與人腦判斷的系統，比起只會用電腦運算的競爭對手，如亞馬遜，還出色。」《洛杉磯時報》指出。

HBO等對手並非不會用大數據。但是跨部門合作，讓內容製作部門信任IT部門判斷，才是關鍵。

第四幕 未來，當我們和公司成為旅行的夥伴......「 我唯一的恐懼，就是有一天醒來發現，要在過著平凡的生活。」~《馬可波羅》男主角馬可

這趟採訪，我見證到一個未來企業可能的樣貌。

我看到，當人能真正為自己負責時，取得信任後，可以發揮的能量有多大。這對東方人是從未被深究的議題。從小，我們把主導權上繳父母、老師，進入職場則是老闆。

自己表現不好，就認為老闆沒看到自己的長處、授權不夠......。我們想要自由，但卻忘了相伴而生的責任。

網飛，把自由交給員工，但也要員工對自己的價值；責、無、旁、貸」。

這家企業的邏輯，還真基本，但卻逼得我不斷自問：如果真的有機會進入這類企業，我敢讓自己的價值攤開來被人檢視？有沒有勇氣面對身價起落的事實？我能一直跟團隊同步？我在市場無可取代？

採訪結束，我不斷與自己對話著。越自問，我發現自己的勇氣也緩緩的往上加碼。原來，拿回人生的主導權，真的沒有這麼難。

這套做法亞洲適用，但別只學一半

「在我看，網飛一點都不殘酷，」曾任台積電人資副總的政治大學商學院教授李瑞華分析，網飛的所有雇傭條件在一開始，就對員工說得清楚。付高薪，就要求高績效，員工必須隨時認清自己的價值；你得隨時維持高於市場的競爭力；若被要求離開，高額資遣費也讓人走得風光，過去培養出的高競爭力，也會讓離職員工有奸出路。

這套做法，「亞洲企業也能適用!」操作時，有三大重點必學：第一，不找聰明的混蛋!徵人只要最好的人，必須是心智成熟的成年人，直接刪掉B咖。

第二，堅持汰換，篩掉不適任員工。

第三，調整制度，塑造適合小員工的自由環境。他分析，每個公司有不同的需求，若只是仿照網飛休假無上限、沒紅利沒考績，學的只是外形，唯能真正給出自由與高薪，才能要求員工肩負全責。很多台灣企業想學這套，卻不夠大方，肯定留不住好人才。（文.蔡靚萱）