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巴菲特最热门接班人索科尔：我是如何发现比亚迪的？
http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-18/3MMDAwMDIwMTM3Mw.html
大卫·索科尔接过《理财周报》，虽然看不懂上面的中文字，他依然面带笑容，清晰而低声地说谢谢。
他是Berkshire Hathaway旗下三家公司的主席，是比亚迪的非执行董事，是巴菲特安放在奥马哈办公室的信封里极有可能出现的名字。
这个美国人，表现出英国人训练有素的礼节与亲和。他今年54岁，高大，西装修身而笔挺。根据公开的资料，他每周有五天都5点起床，练习哑铃并慢跑5公里。他从不在会议时迟到，因为他认为迟到即意味着不尊重。
猜测纷起，美国的多家媒体热衷于对比大卫和李路，分析到底谁有可能最后成功继位。李路，华裔，是通过他，巴菲特才知道了比亚迪。去年，巴菲特以一股1.03美元的价格收购2.25亿股比亚迪，截至今天，比亚迪的股价是55.15港币，价格上涨了7倍。
很多人没有注意到的是投资比亚迪的是伯克夏旗下一家叫中美能源的公司，而大卫正是这家公司的主席。
比亚迪缠绕的接班人之争
早在2003年，李路就结识了巴菲特的伙伴芒格，两人相见恨晚，言谈甚欢，李路就此获得了芒格一笔5000万美元的投资。
5年之后，李路给芒格打了一个电话，比亚迪进入他们的谈话之中。一向寡言而严肃的芒格没有克制心底的激动，几十年来他都在自己的办公室里阅读各种数据和资料，以寻找全世界那些还没引起足够重视却真正具有价值的公司。敏锐的职业嗅觉迅速在他脑中形成了判断。
84岁的芒格抓起电话，他知道有个人肯定能给他找出一个明确的答案。
大卫接到了这个电话。这之前，他甚至从未听说过比亚迪，可是能源却正是他的所长。大卫开始关注这家遥远而陌生的中国公司，两个星期之后，他决定去一趟中国。
王传福没有想到金手指正在朝自己伸过来。大卫在深圳拜访了王传福，并参观了整个公司。很快，王传福就接到了一个消息，巴菲特决定入股比亚迪。中美能源以2.3亿美元收购比亚迪10%的股份。
此消息一出，市场震动。比亚迪股价连日大涨。五天之内，最高涨幅一度达到9成。以现在比亚迪约55港元的价格来算，这笔2.3亿美元的投资已经接近16亿。
大卫·索科尔在伯克夏工作了10年，他掌管的中美能源2008年带给伯克夏17亿美元的利润。他陪同了巴菲特十月的中国行。
他两腿叠放，皮鞋一尘不染，挺直地靠在沙发背上。面对媒体汹涌提问，大卫有条不紊，对答如流。他看上去谦和而平易近人，但是在接管Netjets（飞机租赁公司）之后，对他个人管理风格的争议突然甚嚣尘上。
NetJets：流言中突围冲出
NetJets是一家成立于1986年的飞机租赁公司，1998年被巴菲特收购。曾经有人评价这是巴菲特一生中失误最大的一次投资。2009年全年，这家公司亏损了7.11亿美元。
大卫临危受命。巴菲特要求他去拯救这家濒危的公司。
甫一上任，大卫一举裁掉了800名员工，并取消了顾客的嘉宾和员工的朋友可以免费搭乘飞机的福利。一时之间，诘难、中伤、质疑纷至沓来。NetJets的前任CEO詹姆士·雅各布发表言论指责大卫将公司带入阴影之中。
大卫马上做出反击，严厉斥责詹姆士的行为太过荒谬。他说在他以往数十年的并购与商业生涯中，从未见过高管离任之后，竟然四处散布谣言，并召集消费者去伤害前公司。
不久之后，大卫给公司全体职工写了一封言辞恳切的邮件。在这封长信中，他谈了公司的新计划，已经取得的成效，以及迫在眉睫的伤害。
当 时面临的压力与阻碍在他的信中表露无遗：“前任高管和雇员们直接联系到我们的顾客，煽动他们放弃NetJets。”“一些在职的和离职的员工在公共网页、 论坛等地方发布大量毁谤的信息……”“公司的前任副主席甚至在平面媒体和电视上公开攻击我们的商业活动。在我看来，他们的行为就是赤裸裸地蓄意破坏 NetJets和我们共同的未来。”
在大卫的描写里，居心叵测的一部分前任高管、员工无所不用其极地想要毁灭NetJets，然而，在如此 艰难的境况面前，他措词激昂，号召所有员工共克时艰：“我们何其幸运和骄傲成为一家伯克夏公司，同时这也给我们增添了另一种责任。我们必须忍耐。我们正站 在十字路口，如上的那些行为只会让我们进入错误的方向。不要让自己被那些行为和言语而影响，他们的目的只有一个，那就是伤害我们……”
今年一季度，大卫用一个数字实现了自己最漂亮的反击。NetJets摆脱亏损，实现盈利5000万美元。他骄傲地说：“我们每一个月都在盈利。”
如大卫自己在信中所说：“在我去年刚来到公司的时候，我就承诺过一定会与你们每一个人之间保持开放和坦诚。”所以他毫不掩饰地坦陈了公司的困境，而在最后他收获了计划中的成功。
NetJets曾经的员工评价大卫说，众所周知，他听不进任何批评性的建议。一旦有人在会议上反驳了他，就会从他的受喜爱榜上直线下跌。
大卫在自己的自传中毫不保留地说他会给公司所有员工排名，如果出现问题就会依循这个排名进行裁员。
三十年能源行业背景
与巴菲特一样，大卫出身于奥马哈的一个中产家庭。本科毕业时，他拿到的是土木工程的学位。而最早，他本是意欲成为一名医生。可是第一次见到尸体的时候，他就吓得晕了过去，头还撞在了大理石桌边。
谁也没有想到二十年后他会成为巴菲特的“能源中尉”。
2000年，巴菲特注资中美能源之后，大卫留任首席执行官。早在1997年，受亚洲金融风暴影响，中美能源投资受挫，进而股价大跌。大卫主动联系了巴菲特，请求他注资。
从2001年开始，中美能源的盈利逐年上升，终于在2008年达到17亿美元，2000年时，这个数字还只有1.09亿。巴菲特曾经这样评价大卫：“他一天做的工作比我一星期做的都多。”
巴 菲特在每年一度的给投资者的信中说伯克夏将向工业财团转变，而逐渐降低其金融巨头的色彩。他也曾经公开表示已经将写有继任者名字的信封放在了奥马哈的办公 室里。关于大卫将成为继任者的猜测流传甚广。巴菲特却迟迟不肯公布到底谁是最后的继任者，关注伯克夏的一些人士猜测这是因为巴菲特对大卫到底是不是合适人 选而感到踟蹰。
当外界都在为这个猜测而激动的时候，大卫却表现得非常平静，他谦和地说巴菲特帝国至少还要持续到2050年。
对话大卫·索科尔：
我会给理财周报读者写一封信
大卫·索科尔穿着黑色西服，系暗红色领带，高大健壮，说话过程中伴随着简单的手势。
作 为巴菲特最热门的继任者之一，对这个问题他却显得非常平静。当谈到伯克夏公司是否会抛售比亚迪股份时，他情不自禁面露惊讶之色，以强烈的语气阐释价值投资 的理念。后来记者说到一些投资者因为跟风巴菲特而遭受损失的时候，他马上转过头，再次询问为什么巴菲特会让一些人亏钱。
理财周报：巴菲特得价值投资理念指引一代投资者成长，在中国也拥有众多追随者，但是据我们了解，有些人做得很棒，有些人却在不断犯错误，对那些想要追随价值投资理念，但至今仍在走弯路得人，您最想说的是什么？
大 卫·索科尔：所谓的“价值投资理念”，首要的就是在特定的经济环境中找到具备长期投资价值或者独特的核心能力的公司，我们选择这些有可持续竞争优势的公司 进行投资，这样的公司可以持续不断地超越竞争对手。第二个要素是以合理的价格买进股份。当然，什么是合理的价格，不同人有不同的理解，要对未来的投资风险 进行理性的分析，因此进行价值投资是既简单又困难的事情。
对我们而言，就是要挑选长期而言最有可能成功的公司，不管这个企业会成为比亚迪还 是IBM或是丰田公司。以这三者举例，我们不会投资IBM，因为我们对高科技行业不了解，我们无法评估这个行业的风险；丰田是非常大的成熟企业，在每个国 家都有业务，对这家公司进行基本面的综合评估是非常复杂的事情，因此我们也不会投资；但是比亚迪具备我们投资选择的所有要素。有时发展上佳的行业，却未必 能找到适合的公司投资，我们更着眼于个别公司的素质，不会以国家、行业先行。
理财周报：有传言说伯克夏公司将在巴菲特先生此次中国行之后抛售比亚迪的股票？
大卫·索科尔：我可以肯定地告诉你，这是一个谣言，我们的投资理念是投资和持有，并且持有的时间非常长。我们很少抛售股票。
理财周报：对巴菲特先生来说他有雄厚的资金，专业的团队来实践“价值投资理念”，而众多小投资者在追随巴菲特先生的投资行为之后，往往来不及适时抛售，只能蒙受损失，对此您有什么看法和建议？
大 卫·索科尔：巴菲特从来没有要求别人跟着我们买股票，他都是说任何投资者都需要对公司基本面做很好的分析。比如比亚迪，巴菲特没有建议投资者需要购买比亚 迪的股票，只是说我们基于什么样的理念和分析购买比亚迪的股票。对一般投资者来说，我认为有两点一定要注意，一是自己做好分析和研究，二是要关心你所购买 的股票。
理财周报：金融危机之后，您怎么看待中国市场的投资机会？
大卫·索科尔：我们可以看到在2008年和2009年的金融危机之后，中国 经济展现出强劲的后力。我觉得两个方面的原因促成了这个局面，一是政府采取了果断的措施；二是中国人民非常勤奋，受教育素质也非常之高，创业的企业家精神 也非常强大。综合以上这些因素，中国经济可以说具备了一个长期发展的美好前景。
就在这场危机中，美国和西欧各国可以说犯下了非常严重的错误，如银行对消费者投向过多的信贷，政府的负债水平逐渐升高等。而中国却很明智地避开了这些问题。在这种情况下，我认为中国和亚洲市场可以给我们提供很多很好的投资机会。
理财周报：你是如何让巴菲特和芒隔决定投资比亚迪的？
大 卫·索科尔：与大家想象的有点不一样。芒格先生在洛杉矶有一间办公室，在这里他研究各家公司，阅读他们的财务报告，许多年一贯如此。芒格先生首先发现了比 亚迪，并持续关注了这家公司好几年。他从来没有见过他们，他只是观察。在他的思想里，他认为比亚迪正在经营着一项对中国市场来说非常重要的事业。后来芒格 先生给我打电话，他说你应该去看看这家公司。在这之前我还从来没有听说过比亚迪，所以我去深圳拜访了王传福先生并提出了参观企业的生产经营活动的要求。他 欣然应允。我发现我观察到的现状与芒格先生的分析非常一致。6月初芒格先生打电话给我，9月中旬我们就公布了投资比亚迪的决定，整个决策过程大概三个月。
理财周报：在外界猜测的名单之中，您是巴菲特先生的热门继任者，您认为作为他的继任者应该具备什么资质？
大卫·索科尔：首先，关于继任者，这是董事会将要考虑的问题。因为在一个组织内，文化传统是非常重要的。在伯克夏公司内部有许多人都值得董事会去考虑。我认为最关键的资质是能够坚持巴菲特先生投资风格的文化。巴菲特帝国至少还要持续到2050年。
比亚迪的两难战略选择 Barrons
比亚迪减速 三季度净利润下降99%
http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-29/zMMDAwMDIwMzYzMA.html
与中国汽车市场的持续坚挺背道而驰，比亚迪已经开始减速。
本周二，比亚迪股份(1211.HK)宣布，前三季度实现营业收入345.02亿元，同比增长30.88%，实现净利润24.33亿元人民币，同比增长4.02%。值得注意的是，第三季度的净利润为1182万元，同比下降99%。
在比亚迪公布三季度业绩后，其股价迅速下跌10%，此刻，距离股神巴菲特高调造访比亚迪，仅仅一个月时间。
问题不止于此，这个巴菲特眼中最有潜力的中国汽车制造商还面临种种问题。它被迫缩减今年销售翻倍的目标，延迟向美国出口汽车的计划，并放弃了被中国政府认定为非法建造的7家工厂。
尽管业绩上遇到一些麻烦，目前断言“比亚迪之父”王传福开创的模式的成败或许还为时过早。多年来，比亚迪的快速成长备受同业关注，王传福为汽车行业树立的全新的“颠覆性模式”一直是众多同行研究的热门案例。
“比亚迪在新能源电池方面做得不错。比亚迪最关键的突破在于，将自己具有优势的电池技术放到汽车上，当然这需要时间。” 民族证券汽车分析师曹鹤评价说。
销售链争端缘何起？
比亚迪的“危机”首先来自愈演愈烈的经销商退网。
“从比亚迪退网之后，我个人损失了几百万。”10月27日，一位刚刚退网的经销商告诉记者，“比亚迪的理念就是在不断追求量的前提下，光顾自己挣钱。”山东是比亚迪的重点市场，现在退网问题比较突出。
“目前山东80%的经销商已经不进比亚迪的车了，各家店里的库存都很多，仅临沂一地的两家A1网经销店，库存就达到600台左右。山东地区共有46家A1网经销商，现在正常运营的只剩不到6家。”一位不愿具名的山东经销商10月28日向记者介绍说。
这位经销商的店铺筹建于2008年，当时的押金是150万，建店投入包括基础建设费用大概在1000万元左右，经过一年多的运营，成本没有收回，库存量最高时曾达到280辆。现在该店已停止从比亚迪进货，而现有库存还需要4个月才能消化。
“我们与比亚迪的问题，基本上无法解决，最后很可能选择退网。由于投入比较大，退网是伤筋动骨的非常规手段。”这位山东经销商说。
对此，比亚迪董事长王传福9月份在香港的业绩说明会上表示，对汽车企业而言，经销商进出很正常。
但在短时间内受到如此多经销商讨伐，事态的发展显然不容乐观。
“我们已经不相信比亚迪了。”上述经销商说，“当初签协议时，我们是标准的4S店，比亚迪承诺我们开起来后，他们会关掉当地一家2S店，但后来不但没关，反而被厂家提成了4S店，加剧了同城竞争。当时的协议还写明，我们有权经销所有车型，后来也没执行。”
比亚迪的经销商自入网时起，就要遵循比亚迪制定的游戏规则。“按照常规来说，应该是把每个季度的销售任务一起列出来。但比亚迪只明确当月的任务，返利也是一环套一环，以F3一台车返利1000为例，一个季度的返利就是60万左右，但是我们基本上拿不到。”上述经销商表示。
分 网也是症结所在。作为中国自主品牌分网销售的倡导者，奇瑞当年将分网形容为“多生孩子好打架”，分网的目的就是给经销商压力。在今年5月的比亚迪股东大会 上，王传福阐述其渠道策略时，也表达了同样的思想，“让经销商太高兴也不好，还是让他们有压力睡不着觉比较好，这样才有动力卖，当然把他们逼疯了也不行， 要有张有弛。”
分网的做法始于大型跨国公司，针对旗下不同品牌进行分网，各品牌都有不同的市场定位，有着不同的档次和个性，显然，这种互不干扰的分网营销是正确的。然而，比亚迪分网营销却不同，在比亚迪三条网络里，首先所有的车型都是比亚迪的牌子，其次产品同质化严重。
比亚迪曾舞动这三网络形成的绳子将自己荡入高空，成了业界令人羡慕的翘楚，如今这三条绳子已经束缚住比亚迪的手脚，比亚迪汽车的销量已经从去年12月单月6万台的高峰，不断下滑到目前的3万台左右。
上 述经销商认为比亚迪的分网策略“完全是从厂家自身的融资需求出发，不考虑经销商”。“一个地区设一家店的话，那我一个月能卖到200台，存货最多400 台，从厂家进货大概300台。但如果分成A1、A2、A3网，一个网再设两家店，这个库存量一下子就大了，厂家能轻松地获得大笔资金进账，至于卖不卖得出 去，就是经销商的事了。”
此外，经销商入网要向比亚迪缴纳几十万到几百万不等的保证金，店越多，比亚迪从经销商处收的钱就越多。
对于自己经营了一年多的品牌，上述经销商这样评价比亚迪存在的问题，“根本原因还在于比亚迪高层的指导思想，比亚迪的销售工作还停留在资本运作阶段，没有把重点放在产品质量和研发，放弃了自己的核心竞争力。”
在9月27日举行的经销商大会上，比亚迪千余名经销商得以与股神巴菲特共进晚餐，也在这场宴席中间，比亚迪承诺，对2011年之前建店的4S店，给予200万的建店返利。
“不 过返利是有条件的，200万的建店返利是以进一台F6给1000块钱计算的，这也是给全国经销商的普遍政策，也就是说还要进2000台。”上述经销商粗略 地算了一笔账，“目前我还滞压了40多台F6，按现在4个月卖3台F6的速度，我什么时候才能卖出2000台？建店返利根本不敢奢望。”
比亚迪是不是一个“偶然”？
罗兰贝格有关人士认为，比亚迪的问题在于，在没有具备足够产品力的时候，经销商网络扩展的速度太快，这样做对于比亚迪在圈地、占款、流动资金方面确实有很大帮助，但是却形成了恶性循环。
中汽协会的数据显示，9月比亚迪轿车销量为56.26万辆，同比下降25.62%，在十大轿车企业中的销量排名已从上半年的第四位跌至本月第九位。其销量占十大轿车企业销售总量的比例已由3月最高时的12.25%降至5.83%。
而比亚迪当之无愧的功臣——F3的生命已进暮年，其销量已经与降价息息相关。最新的数据显示，连续多时保持单车销量排行榜第一的比亚迪F3，在“金九银十”的9月却创下销量1.19万辆的历史新低，跌到了单一车型销量排名的前十名之外。
“显 然，比亚迪在其F3产品取得最初成功后很长一段时间都缺乏有足够冲击力的产品推出市场。这也许说明比亚迪对整个汽车市场以及自己产品的判断存在不足。进一 步来看，如果最终证明F3的成功只是一个偶然，那比亚迪的未来就不乐观了。”一位业内人士这样分析比亚迪的潜在危机。
由此，F3的成功是不是一个偶然，比亚迪的成功又是不是一个偶然，成为一个值得探讨的问题。众所周知，比亚迪的成功延续了中国本土汽车品牌创业之初的必由之路——模仿，比亚迪的第一款车型F3的成功很大程度上归功于此。
“F3上市的时候，吉利已经在转型，吉利的第二代产品，已经不再简单地模仿，第三阶段完全是按照自己的想法在做。奇瑞也是，开始想自己做。”上述业内人士表示，“比亚迪那个时候接上去，仿制的东西很讨巧，F3仿的是丰田的花冠，又便宜，三四级市场的用户就愿意买这个车。”
在F3的营销上，当年的比亚迪也开创了一条颇具特色的“农村包围城市”的道路。“市场营销先从外围走，然后才到北京，的确起到了收放自如的效果，比亚迪抓住了市场的空当和心理需求，然后性价比也比较高，所以成功了。”
在 F3最为辉煌的时候，比亚迪单月的销量可以到3.6万台，一度领衔中汽协轿车销量排行榜首位。膨胀也早已开始，新产品层出不穷、扩建、分网、进军海外市 场，最具标志性的意义的就是，王传福2007年借助比亚迪F6上市公开的喊出，“比亚迪要在2015年成为全国第一汽车企业，在2025年成为全世界第 一。”
“当时确实是有个空当，正好比亚迪有这个机会，所以一下子就上去了，F3只是一个阶段性的成功，现在随着A级车市场竞争日益激烈，这种幸运的因素以后越来越少了。”汽车分析人士钟师说。
比亚迪的快速成长备受同业关注。“吉利就专门研究过比亚迪的车型。最后的结论是，长期来看，比亚迪不是最有力的竞争对手，因为比亚迪的工装太简陋。”上述业内人士说，“这包括底盘、装配、焊接等技术问题，有的车体如果基本工作没做好，将来会有问题的。”
比亚迪制造模具的能力很强，这让比亚迪的模仿能力非常强，然而在奇瑞、吉利、奇瑞开始转型、寻找自我的时候，从目前的产品来看，比亚迪还没开始转型，模仿依然明显，
“模仿确实可以节约很多成本，特别是在车身外形方面，包括风洞在内的很多实验都可以不做。但是外形可以模仿，包括底盘在内很新技术和制造工艺却无法快速模仿，这就是比亚迪面临的问题。”上述人士最后表示。
“颠覆性模式”还能走多远？
与传统的汽车企业不同，“半道出家”的王传福为行业重新建立了一种风格，王传福的“颠覆性”在于，他将IT行业的成功经验移植到汽车产业。
最具代表性的是“纵向一体化模式”的商业模式，其核心是比亚迪的零部件几乎全部自制，在王传福看来，这样不仅可以控制零部件的成本，同时使利润最大化，这被认为是比亚迪产品能够比竞争对手的产品更便宜的重要原因。
“在IT行业做代工，王传福对供应链的体会比较深，因为受过大采购商的压榨，所以要自己做龙头，然而比亚迪要做最便宜的车，又没法压榨其他的零部件供应商，因此零部件要自己都做。”汽车分析人士钟师评价说。
从 汽车工业发展历史来看，通用、福特、丰田都采用过这种纵向一体化模式，但后来纷纷将其摒弃，代之以平台战略和全球采购的模式，逐步剥离其零部件业务，原因 在于，随着企业规模的扩大，一家企业难以摊销巨额的研发费用，难以适应市场对整车品种多样化的需要，而且不利于技术创新。
钟师表示，上市公司对利润的追求是比较大的，能省钱就省钱。而且，王传福胆子大，敢想敢做。“他也是工业出身，在手机行业成功了，他觉得可以推广到汽车行业，但是电池、IT和汽车可能还有差别。”
王传福的颠覆性还在于他对汽车业务本身的不“专注”和发散性思维。“新能源方面的业务，太阳能电池和其他电池的订单已经接到了明年底。”比亚迪的内部人士告诉记者，比亚迪目前的三大块业务，包括IT、新能源和汽车，汽车无疑出了问题。
多样化投资同样为王传福所热衷，比亚迪已经涉足家电。“比亚迪家电股份公司生产的空调已经出来了，但是受到家电企业原厂的一致抵制，产品目前还没有推向市场。”前述业内人士表示。
钟师认为，王传福开创的模式到底如何，目前还不是下定论的时候，此前丰田的精益生产方式也是创新。
“在新能源，特别是电池方面，比亚迪做得还是不错的。”罗兰贝格有关人士评价说，“奔驰与比亚迪的合作是双赢，奔驰可以实现电池本土化采购，降低成本，而比亚迪也可以借鉴奔驰的底盘等核心技术。”此前，奔驰曾就与比亚迪合资项目，请罗兰贝格对比亚迪进行专项评估。
比亚迪的案例也表明，目前，在新能源方面的概念不能完全解决问题，传统汽车领域非常重要。“比亚迪一直在模仿丰田，但其实丰田和经销商的合作是很和谐的，丰田很人性化，这一点，比亚迪没学到。”钟师表示。
民 族证券汽车分析师曹鹤认为，比亚迪的一系列动作都走偏了，包括与大众合作、与戴姆勒合资，特别是借助巴菲特，无非是为了在资本市场上兴风作浪，对于造车没 有太多实际的意义。很大程度上，大众和奔驰是想占领中国新能源的制高点，先把比亚迪拢进自己的体系，今后的合作还要慢慢来。
“比亚迪最大的 风险就是汽车业务，接下来的两个月非常关键，如果销量继续大幅下滑，比亚迪的拐点也就到了。比亚迪最关键的突破在于，将自己具有优势的电池技术放到汽车 上，但时间是一个问题，因为比亚迪在传统汽车并无明显优势，而且中国消费者对中国的自主品牌毫无忠诚度可言。”曹鹤说。
女人天下中環在線--女股神撐股神劉央：爆胎比亞迪炒得過 李華華
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有「股神」畢菲特照住嘅比亞迪（1211）第三季業績爆胎險炒車，無數嘅股神信徒忐忑不安，到底呢隻神級車股點玩落去?係咪要學股神咁愛佢一生一世?華華惟有竭盡所能幫大家搵「女股神」、西京投資主席劉央指點吓迷津! 40蚊會有支持 劉 央噚日出席理士國際（842）投資者推介會之後就話，比亞迪係隻完美嘅炒股（Perfect trading），原因係市值大、流通量又多，再加埋畢菲特咁趣味性嘅故事。咁點玩法呢?佢話對上一次6、7月份，喺45蚊左右買入比亞迪，等升到58蚊 沽出；到呢一次「爆胎」事件，佢相信比亞迪會喺40蚊水位有支持；而理據係比亞迪主營業務唔錯，又喺中國做生意，之不過咁，仍要睇大環境同政治因素。各位 「1211車隊」成員不妨參考吓。 劉央一向好「豪」，畀咁多記者圍住嚟問，點會淨講一隻股咁Dry!佢仲講吓近排啲新股，話大家熱捧嘅四環 醫藥（460）管理層定價過於進取，嫌太貴所以冇買；因為佢相信Mark價咁高有機會跌落嚟，到時再買都未遲，佢作為一個價值投資者，未必一定要喺招股嗰 陣買新股，二手市場買入都一樣，好似10月頭掛牌嘅融創中國（1918），喺IPO嗰陣以2000萬美金認購，但上市後一直潛水，至今都未返過家鄉（招股 價3.48元），佢認為跌到得個3倍市盈率，已經差不多係極限，未來只會有增長空間，所以佢又已經增持咗一批貨！至於噚日佢現身撐場嘅電池股理士國際，佢 就掟咗3000萬美金入飛。 「女股神」最後仲話，大家記住炒股唔炒市呀！ 李華華 |
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比亚迪两难选择
http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100193802&time=2010-10-30&cl=115&page=all
关于比亚迪（01211.HK）的好消息越来越少。
继8月间宣布调低2010年销量目标和经销商退网风波之后，比亚迪第三季度业绩大幅下挫：净利润仅为1134万元，去年同期的净利润则为11.6亿元，同比跌幅达到99％。
10月26日业绩发布两天后，比亚迪股价连续下跌，跌幅合计高达18％。投资比亚迪的“股神”沃伦·巴菲特（Warren Buffett）或许也该问问：一向以行业颠覆者形象和电动汽车领先者示人的比亚迪怎么了？
F3风光不再
根据比亚迪财务报告，一方面，比亚迪销量下降导致销售收入增幅减少；另一方面，相关的费用却在提高。三季度，比亚迪实现销售收入102.56亿 元，同比仅增长0.28％；成本和费用则达到42.6亿元，同比增长36.7％。其中，销售及分销成本为14.89亿元，同比增长48％；行政开支和研发 成本合计为25.2亿元，同比增长32％。
销售收入增幅较小的主要原因是汽车销量出现下滑。根据比亚迪的销售数据，2010年三季度，比亚迪销量为9.7万辆，同比下降15％。
比亚迪销量下降最早出现在4月，5月情况有所好转，上半年比亚迪销量达到28.90万辆，同比增长达到63％，高于行业平均水平。但是，根据中 国汽车工业协会的统计数据，自6月开始，比亚迪汽车销量连续四个月出现下降。鉴于此，2010年8月，比亚迪宣布将其全年销量目标从80万辆，调低到60 万辆。
即使按照比亚迪上半年的增长速度，要想达到全年销量目标，仍然有困难。在上半年增速达到63％的情况下，比亚迪上半年仅完成了全年80万辆目标的36％。
在销量下降的同时，比亚迪成本和费用却在上升，尤其是销售及分销成本大幅上升。根据三季报数字计算，销售及分销成本增幅高达48％，总额占到全部成本和费用的34.9％。
销量下降，将比亚迪长期依赖一款主力车型获利的弱点暴露无遗。长期以来，比亚迪依靠其主力产品F3实现了销量的猛增。根据本刊记者对比亚迪历年销售数据的统计，F3在2005年上市第一年，便开始对集团有收益贡献，当年年底就使汽车业务获得盈利。
2006年，F3销量4.6万辆，占比亚迪全部汽车销量的83.6％；2007年，F3销量8.4万辆，占总销量的97.7％；2008 年，F3销量约14万辆，仍然占总销量的82.4％。即使到了2009年，比亚迪已经有F0、F6等车型上市，但F3的销量达到29万辆，依然占到了全部 销量的65％。
在中国汽车市场越来越大的时候，满足多层次消费者的需求，已经成为市场竞争的高地。中国汽车工业协会副秘书长熊传林在接受本刊记者采访时曾表示，产品更新换代快、能够不断推出新品的公司，市场的抗风险能力就高，而产品单一、缺乏新品是比亚迪销量下降的重要原因。
经销商“弃船”
一旦汽车销售受到影响，比亚迪的销售网络也就出现问题。2010年8月，河南、四川等地比亚迪经销商纷纷发起抗议活动。一位长期关注比亚迪的投资者在接受本刊记者采访时表示，出现这种情况的主要原因，是比亚迪“对渠道的压榨太过分，招致反弹”。
比亚迪自进入汽车领域以来，无论在生产还是销售，均延用其在手机电池领域的低成本策略。在汽车生产领域，比亚迪运用人工替代机器的模式节约成本；而在汽车销售模式上，则采用分网的方式扩军，通过“人海店”战术发挥终端潜力。
所谓分网模式，是将不同的车型放在不同的销售网点进行销售的模式。比亚迪将其销售网络分为四个，A1网销售F3和F6，A2网销售F3R、F0和L3，A3网销售G3，A4网计划销售I3和I6。
举例来说，比亚迪通常是在一个地区分成A1、A2、A3网，一个网设两家店。经销商的返利与销量挂钩。经销商为了获取返利，就会更多从比亚迪进 货，压价进行销售。这一做法，在市场向好的时候并无太大问题。比亚迪汽车从2005年的销量1.6万辆，到2009年销量44.8万辆，仅用了五年时间。
矛盾集中在2010年爆发。受政府减少1.6升及以下排量乘用车优惠税率（从5％税率调高到7.5％）影响，主要排量为1.6升以下的比亚迪主力车型销量滞销。
销量下降，经销商库存增加，占用大批资金，而同一地区两家经营商互相竞争，使得一些经销商面临压力，无奈选择退网。
但是，按照比亚迪的规定：经销商自签订4S考核协议之日起，三年内更换比亚迪认证的店面位置或退出比亚迪销售系统者，扣除全部保证金并取消且要求返还所有优惠。由此才出现了经销商抗议一幕。最终，比亚迪与部分经销商达成协议，退还部分保证金。
两难战略选择
财务投资专家贝乐斯在财新网发表文章认为，表面上看，比亚迪的利润下降是经销渠道和产品单一造成的，但从根本上反映了比亚迪面临的两难选择——到底是集中精力投入传统汽车研发，还是重点发展电动汽车？
这也是比亚迪一直以来给广大投资者出的一道谜题。2008年9月，巴菲特旗下公司以2.3亿美元（约合18亿港元）入股比亚迪，市场掀起了持续的“比亚迪热”。短短一年间，比亚迪的股价从8港元涨至85港元，上升了10倍。
无论是在公开场合接受媒体采访，还是在投资者会议上，比亚迪总是将巴菲特投资比亚迪的故事，当成是其在电动汽车领域处于先进地位的例证。
实际情况是，比亚迪汽车目前的利润仍然主要来自于传统汽车领域，其真正竞争力不是新技术领先实力，而是将中国劳动力优势发挥到极致所创造的特定 生产研发方式。受制于技术和市场的双重掣肘，比亚迪的电动汽车还远未达到量产的水平，短期内还不能为公司创造利润，可以说电动车和新能源概念已经被比亚迪 透支。（详见本刊2010年第7期封面报道“比亚迪做什么”）
根据比亚迪的三季度报告，投入研发成本就达到10亿元，占到全部成本近25％。但是，这些投资究竟是投入电动汽车领域，还是传统汽车领域，尚不 得而知。仅从比亚迪缺乏后续车型角度推断，其在传统汽车领域投入不够大。如果没有传统汽车领域的投入，失去盈利来源，比亚迪所押宝的电动汽车和储能电站， 也将缺乏后续的支撑。
“这个战略选择是比亚迪绕不过去的坎。”贝乐斯认为。
光环逐渐褪去
如果比亚迪不能在传统汽车领域继续保持高盈利，电动汽车短期内不能产生收益，其身上的光环将逐渐褪去。
眼下比亚迪急需应对的还是在传统汽车领域面临的压力。除了缺乏后续车型，比亚迪在产能方面也面临困境。比亚迪目前的整车产能为50万辆。其中， 西安工厂产能为30万辆，主要生产F3及F3R；深圳坪山基地年产能20万辆，主要生产F0和F6。西安二厂涉嫌违法占地一事，又给比亚迪增加了不确定 性。
7月15日下午，国土资源部在官方网站发布公告，称陕西省户县比亚迪汽车有限公司扩建工程涉及违法占地，此案涉及地方政府违规预征土地、开发企业违法占地等违法违规行为。
比亚迪西安二厂于2009年底开工，计划投资50亿元，预计2011年上半年整车正式投产，2013年完成40万辆整车、发动机及零部件生产能力。这一计划比原定的20万辆产能计划扩大了1倍。
2010年10月13日，国土资源部网站发出公告，称陕西省国土资源厅决定没收比亚迪在非法占用土地上新建的建筑物、构筑物和其他设施，并处以294.66万元罚款。
这意味着比亚迪产能将不能如期扩产到40万辆。而比亚迪西安二厂正是承担着生产包括比亚迪L3、G3、F5在内的新车型的重任，无疑对比亚迪有雪上加霜的味道。
2010年9月27日下午，巴菲特开始他的中国之行，第一站就是参加比亚迪经销商的活动。面对比亚迪上千家经销商，巴菲特表示，投资比亚迪是明智之选。这在某种程度上，维持了经销商和投资者的信心。
巴菲特中国之行结束后，10月4日，比亚迪股价上升到62.3港元。但是，比亚迪三季度报告出炉之后，截至至10月29日，比亚迪股价已经连续四日下跌，降到每股46.5港元。
比亚迪雄心依旧
http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100202320&time=2010-11-27&cl=115&page=all
与深圳政府推动电动公交策略一致，背靠深圳的比亚迪没有放过电动公交市场。
2009年7月，比亚迪宣布收购位于长沙的湖南美的客车制造有限公司，将其改造为巴士和客车生产基地。今年10月，比亚迪推出由该厂出产的纯电动大巴K9，美国投资巨擘沃伦·巴菲特参加新车下线仪式，使这款车颇受关注。
K9的下线，使比亚迪的新能源汽车业务形成了插电混合动力轿车F3DM、纯电动轿车E6和纯电动大巴K9的三线产品格局。
领先进入市场后，比亚迪仍在不断准备后手，比亚迪汽车销售公司副总经理王建均在接受本刊记者专访时透露，比亚迪与戴姆勒拟合作推出的新款纯电动 车已基本完成设计工作，目标是国内高端车市场。他没有透露新车的价格定位，却表示该车由戴姆勒旗下的顶级豪车品牌迈巴赫（Maybach）的团队设计，引 人猜想。
在外部，包括充电设施建设能力的配备上，深圳政府成为比亚迪发展电动车雄心的强大助力。
11月11日，深圳市人民政府与南方电网所属广东电网公司举行了《加快电动汽车充电设施建设战略合作框架协议》签约仪式。协议中，深圳政府确认 将把充电设施建设纳入城市建设和交通规划，而南方电网则承诺“督促并支持”深圳供电局优先安排资金和计划进行充电设施相关建设。
在电动车大会的南方电网展台上，深圳近期待建的16个大型充电站和14个拟安装停车场充电桩的小区被一一具名列出。而在南方电网深圳供电局拟定 的规划中，有着清楚的数字：在2012年底前新建89座充电站，新建4.75万个充电桩，投资约12.7亿元；在2015年底共新建150座充电 站，22.75万个充电桩，共投资约43.6亿元。
深圳市发改委重大办主任陆象祯说，地方政府支持比亚迪的发展战略，不仅是出于新能源战略考虑，也是全市整体经济的需要：“深圳在经济布局上偏轻，还是需要更多像汽车这样厚重的产业。”
独行与混战
在插电混合动力轿车领域，比亚迪的F3DM仍是孤独的市场开拓者。F3DM今年4月开始向个人消费者发售，至今总销量仅为200多辆。
但王建均看好市场的增长趋势：“国家和深圳市的私人购车补贴出台之后，F3DM在9月一个月就卖出了117辆，接下来会接着增长。我们的目标是，2011年卖出1万辆电动汽车，其中绝大部分会是F3DM。”
在国家财政和深圳市对私人购买新能源车的补贴政策作用下，F3DM的价格由17万元降到了9万元。比亚迪总裁王传福也在电动车大会期间表示，在补贴的激励下，F3DM可望在明年达到月销量1000台。
深圳市原定的新能源汽车示范推广规划中，计划到2012年全市混合动力和纯电动私家车达到1.5万辆，这个目标现已随着购车补贴的出台上调到2.5万辆，而大部分销量将着落在F3DM身上。
陆象桢认为，规模对电动汽车的成功推进至关重要：“如果比亚迪的F3DM能达到3万辆的规模，我们觉得差不多算起步了。”他也强调，深圳的新能源车政策平台会向其他厂商平等开放：“问题是现在还没有别的厂商推出产品来。”
与F3DM在插电混合动力车领域颇占先机相比，K9有更多的对手。在深圳，比亚迪需要与本地另一家新能源客车厂商五洲龙一较高下。
五洲龙在深圳已有了多年供应混合动力巴士的市场基础，同样颇受深圳政府和企业的青睐。巴士集团的张龙文工程师表示，目前该公司新能源车的采购都来自于五洲龙，与比亚迪的购销合作则还在初步接洽阶段。
在比亚迪客车生产基地所在的长沙，比亚迪已与市政府签下1000辆纯电动大巴的购销意向协议，成功圈地。但在北京和上海，本地客车企业已分别承担了奥运会和世博会的新能源大巴示范项目，比亚迪想要争取订单并不容易。
一位深圳政府官员告诉本刊记者，直白地说，公交采购就是政府采购，政府若有坚决推动的意愿，采购成本不成问题。而地方政府肯定会优先考虑本地采购，“花了钱，当然要培育本地产业嘛”。
王建均则希望比亚迪能用车本身的优势争取更多深圳以外的市场：“其实也简单，公交企业把各家的车都开一下，比一比就清楚了。”
微妙的步伐
今年4月以来，在销售网络等多方问题影响下，比亚迪的传统车销量开始同比下滑。直到10月，同比销量的颓势仍未止住。比亚迪在8月已经将年度销量目标从80万辆下调到60万辆，2009年全年1.7倍疯狂增长的风光已经过去。
在核心增长动力疲软的情况下，比亚迪自然期待已经启动三年的新能源业务能尽早带来实质性业绩增长。这其中包括了以电池技术为基础的电动汽车、储能电站以及太阳能光伏发电业务。
2011年，新能源业务能为比亚迪贡献多少？如果比亚迪能售出1万辆F3DM，所获得的9亿元收入在总收入中也不超过3％（假设2011年比亚 迪总收入为与2009年基本持平的400亿元），由于生产尚未成规模，利润率更难乐观。纯电动大巴K9有可能借大宗政府采购取得不错业绩，但未知因素依然 不少。从公开信息来看，此二者之外的其他业务仍处初始阶段，难于体现业绩。
比亚迪一直未透露公司在新能源业务上的投入规模。从比亚迪历年年报数据来看，在推出F3DM和E6的2008年，公司的总研发成本从7亿元激增到11.6亿元，占总收入的比重也增加到迄今为止最高的4.3％。
但随后比亚迪研发投入的比重又开始下滑，今年上半年降到了总收入的2.9％。数据变化从侧面显示，在F3DM和E6取得商业化效益之前，比亚迪暂时放缓了新业务开发的脚步。在保持“绿色科技”高姿态的同时，比亚迪很可能要耐心等待市场的成熟。
比亚迪阵痛：渠道危机“显微镜”
http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/2NMDAwMDIxMjY2Nw.html
从二次充电电池到IT制造，再到汽车和新能源产业，比亚迪的每次嬗变都让人为之捏一把汗。
2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，借IT产业代工站稳脚跟。两年后，在成为诺基亚第一个中国锂离子电池供应商之后，成功游弋资本市场，登陆H股。
其后几年，比亚迪以“搅局者”身份高调挺进富士康和伟创力盘踞的代工业版图，经过3年多的“富比之争”，代工业已是一种“三分天下”的格局。
其间，有着“技术狂人”之称的比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福在忙于应对“富比之争”的同时并没有闲着，于2003年把比亚迪带入汽车，并创下汽车制造业的神话。
沿着中国产业发展趋势，短短15年时间，借着中国手机、汽车行业爆发式增长的契机，比亚迪实现了跳跃式发展，成长为一家明星企业。随着国家新能源战略蓝图的描绘，比亚迪亦步亦趋，新能源产业亦成为公司战略版图产业支柱之一。
但是，过去成功，并不意味着未来就能一帆风顺。
曾 称比亚迪汽车将在2015年成为中国第一、2025年成为世界第一并成为电动汽车领头羊的王传福，熬过了2009年的金融危机，却在2010年遭遇了有史 以来最为严重的一次危机：比亚迪汽车“渠道”危机来势汹汹，经销商纷纷割肉赔钱宣布退出比亚迪的销售网络。同时在三季度报表折翼式下滑的同时，比亚迪的汽 车梦以及新能源梦能否延续IT产业神话成为业界关注话题。
豪言“电动车的时代到了，比亚迪的时代也到了”的王传福，能否带领比亚迪再次踩准产业规律的节拍？王传福心里有底吗？
比亚迪崛起
“我活着就会持有这家公司的股票，看看这家公司取得的成绩，历史上没有人取得过。”股神巴菲特承认，他将宝押在比亚迪身上，更大的理由不是因为比亚迪的产品，而是王传福的“个人魅力”。
的确，王传福之于比亚迪，类似任正非之于华为，个人打给企业的印记比较强烈。
从贫寒的身世到中国首富；从一家深圳小厂到行业翘楚；从电池大王到汽车大王、新能源大王；从一名普通的中国企业家，到巴菲特眼中“真正的明星”，“比亚迪之父”王传福身上独有的韧劲和狂性成就了比亚迪的传奇。
15年前，王以官办研究所的一位化工研究人员身份南下深圳创业。8年后，他创办的比亚迪汽车成为中国自主品牌汽车的一匹“黑马”。2009年他以财富350亿元名列“胡润百富榜”榜首；2010 年3 月，王传福以44 亿美元资产，位列福布斯全球富豪榜大陆第三。
1997 年，比亚迪已经成长为一个年销售近1 亿元的中型企业。连续3 年，比亚迪每年都能达到100%的增长率。同年，金融风暴席卷整个东南亚，全球电池产品价格暴跌20%-40%，日本厂商均面临崩溃，而王传福的成本优势 在金融风暴中凸显得淋漓尽致。飞利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亚迪发出了大额采购订单。
2000 年左右，比亚迪已经通过成本优势，发展成了世界上最大的手机电池生产商，并开始为摩托罗拉、诺基亚、索爱和三星等公司设计和生产手机及配件。2002 年，比亚迪已经成为三大可充电（锂、镍和镍镉电池）技术生产领域中的全球四大制造商之一，在中国则是首屈一指。
代工业之浪淘沙
那是一个充满希望的时代，也是一个竞争惨烈的时代。
电子产业兴盛的三十年间，也是全球代工业顺应全球产业分工趋势而发展、壮大，同时又不断淘汰、裂变的三十年。惨烈的成本竞赛既是这个代工行当存在的理由，也是推动它不断改善全球供应链，不断追求效率最大化的根本动力。
当 世界成为一个“村子”，人们习惯于使用欧美、日韩电子产品，同时也习为常于看到“MDDE IN CHINA”的标识时，中国也正在为产生像伟创力、富士康这样的全球代工业巨无霸提供几乎完美的条件——充足并廉价的劳工、广袤的土地、优惠的政策，以及 持欢迎姿态的地方政府等等。
进入21世纪，伟创力和富士康也刚刚完成行业重组整合从而形成代工业双寡头格局。其后不久，这家大陆本土企业、 以手机锂电池发家的比亚迪就开始初涉手机代工业，企图虎口夺食的比亚迪面临的是这双寡头已经形成从单纯的“成本竞争”，转向了“规模竞赛”和“产业链竞 赛”的行业生态。
虽然富士康和伟创力都各自强调自己在细分市场以及商业策略上与对手有所不同，但其扩张路径、全球横向和垂直整合模式的形成实际上都反应了IT业发展的几条根本规律。
第 一，成本只会降不会升，围绕成本和利润之间的游戏，始终是决定谁能生存下来的第一关；第二，电子产品消费主宰的局面越来越明显，周期也会越来越短，因而除 了应付成本与利润的问题外，交货周期和供应链管理也成为决定生死存亡的关键问题；第三，竞争方式改变，电子信息产业应该是人类历史以来变化最快，想象空间 最大产业，这决定了这个产业上下游必须随时保持高度的应变能力才能胜者为王，所以高度灵活性、弹性都是厂商的基本生存技能。
显然，对于以上三大生存法则的残酷性，处于电子产业食物链下游的代工业体会得是最为深刻的，这也是曾经如日中天的旭电逐渐淡出历史舞台 的原因。与此同时，全球产业分工的浪潮，也促使诺基亚、摩托罗拉等品牌厂商们不得不日渐削减本公司的制造业务，扩大外包份额，以期提高本身的综合成本竞争 力和市场反应速度。
比亚迪就是在这种产业背景下闯入代工业的，在成功拿下摩托罗拉和诺基亚的订单后，比亚迪前行依旧艰难。
比亚迪能走多远？彼时，王传福或许也并不知道。
“富比之争”背后的“成本底线”
比亚迪的突然闯入并快速增长，以及日趋有限的订单资源，让经历过高度竞合之后的代工业竞争气氛愈加紧张。
2006年8月，富士康以侵犯商业秘密为由对比亚迪公司发起诉讼，并索赔7000万元。
富士康指证说，先后有500多名原富士康员工投靠了比亚迪，一些高管甚至把多份保密文件带走，在比亚迪定制与富士康相似的生产流程。
生存的巨压之下，争夺有限的订单资源，让原本相安无事的同城代工厂“剑拔弩张”。有分析人士甚至认为，此次针对比亚迪的侵权诉讼，将在很大程度上影响未来诺基亚及摩托罗拉的订单流向，“订单通常被认为会流向胜诉一方，这是富士康方面预防订单流失的意图所在”。
2007 年11月，法院委派北京某知识产权司法监定中心进行司法鉴定，鉴定结果认为比亚迪有侵权嫌疑。2008年3月，涉案的两名富士康离职员工被深圳市宝安区人 民法院判刑。其间，比亚迪创办人之一及其前执行董事夏佐全也曾因富比案遭公安机关刑拘4天，后因缺乏证据被释放。
2008年12月2日，有争议的一幕再次出现。当日晚，比亚迪发布公告称，公安部门已撤销了此前对比亚迪的刑事调查，同时指出富士康涉嫌贿赂比亚迪前员工。
这个至今仍在纠缠不休的案件，由于故事的主角是台湾和大陆两大明星企业，案情又曲折离奇，被媒体冠之以“中国高科技知识产权第一案”。
对于该案的普遍解读是：“富比之争”背后折射出近年来手机代工厂为争夺相对日益萎缩的市场蛋糕而“被动”厮杀。人们更乐于认为，霸主富士康眼见着摩托罗拉、诺基亚等大客户的部分订单流向了比亚迪，故才有了“打压”之举。
事 实上，就在“富比之争”缠斗正酣之时，代工业已经发生了质变（从单纯地依赖向劳动力要利润，转向了向劳动力、供应链、规模优势等综合要素要利润），代工业 整体对于抵抗成本上升风险，已经具备了足够的抗压性，只要经济环境不发生大的变动，全球IT业保持持续创新发展的前提下，代工业受到的冲击并不会太大。
其实，王传福的精力并未在代工业方面停留过久，比亚迪在保证IT业稳步增长的同时，对汽车业的布局已经徐徐展开。行业分析人士向记者指出，基于此，比亚迪以“扰局者”的角色挺进代工业，其给予代工业上下游带来的影响到底有多大还有待观察。
“因 为从发展历史而言，比亚迪的从手机零组件开始起家，逐步过渡到整机制造的出身背景，与富士康、伟创力们的当年‘发家史’并无甚根本区别，而要从整机制造逐 步发展壮大至同时具备成本、规模、垂直整合能力、全球供应链管控等等多方面的强大能力，比亚迪比之于富士康，明显还有很长的路要走。”上述分析人士表示， 至少从目前而言，比亚迪在全球代工业的角色，暂时还只能算是诺基亚等品牌厂商手中的一粒棋子。
踩点新能源
王传福并未在IT代工业上止步。2003 年在正式进军汽车业的同时，比亚迪亦悄然成立了电动汽车研究部。
上述分析人士表示，传统汽车只是一个跳板，电动汽车及以后的储电站、新能源计划才是比亚迪的终点，而后者无不与电池有关。
“王传福对电动车电池的研究始于1998年，如果不是相信自己能够拥有电池——电动车核心技术的话，2003年的王传福或许根本不会选择进入汽车业。”上述分析人士表示。
在收购秦川汽车之后的第四年，2007年比亚迪推出了双模电动车F6DM，电池技术采用的是铁电池。
2008年，比亚迪下线了第一款纯电动汽车E6，用的也是铁电池。而目前比亚迪在惠州有一条全自动化的铁电池生产线，产量足够前期电动车面对个人的销售。
王传福说：“这是比亚迪的核武器。这就是我们敢放言在2025年拿世界冠军(全球汽车业销量老大)的理由。”
为求解储能技术瓶颈，比亚迪已经开始太阳能发电站、储能电站的建设。同时今年比亚迪放出风声，要进军家电业，切入点依然与能源有关，即做节能家电。
“比亚迪早就制定了以新能源汽车、太阳能电站、储能电站为主导的新能源规划。新能源汽车产业化的迅速到来，对于比亚迪来说，机遇与挑战 并存。”近日，比亚迪汽车公关经理徐安向记者表示，比亚迪自进军电动车产业以来，就开始利用自身在IT和电池领域的雄厚实力布局新能源产业，累计投入超过 10亿元，已经扮演了国内新能源汽车领导者的角色。
拿什么拯救比亚迪？
“做新能源汽车不仅是王传福的梦想，更是比亚迪面临的现实战略选择。”上述分析人士指出，在传统汽车领域，始终处于边缘的比亚迪，想利用新能源轿车的“低门槛”首先抢占市场。
王传福认为自己在新能源汽车上有两大优势：第一，比亚迪是“电池大王”，还是唯一一家横跨电池、汽车两大领域的制造商；第二，他们有低成本制造的经验。
但新能源汽车的门槛并没有比亚迪想象的那么低。
2010年初，比亚迪“渠道”危机来袭，经销商纷纷宣布要退出比亚迪的销售网络。而在此之前，比亚迪的销售额一直在不断攀升。
数 据显示，在2010年上半年，比亚迪在国内十大轿车企业排名中曾一度进入前四，其销量在“十大”中的比例也曾在3月份时达到12.25%的峰值。但在“渠 道”危机之后，比亚迪汽油车的销售已经开始减速，排名跌至第九，在“十大”的总体份额降至5.83%，三季度的利润也开始出现下滑。
在比亚迪公布三季度业绩后，其股价更是应声下跌10%。此刻距离股神巴菲特2010年高调造访比亚迪，仅仅一个月时间。
这些事实意味着比亚迪的发展出现了一些问题。被“股神”巴菲特的老搭档查理·芒格形容为“发明家爱迪生和经营鬼才杰克·韦尔奇的混合体”的王传福，该拿什么来拯救比亚迪？
在“富比之争”中至少获得自主创新经验教训的王传福于2008年10月6日以2亿元收购了宁波中纬半导体公司，但是市场质疑声此起彼伏。亦有人猜测，王传福有意介入半导体代工。
实际上，王传福的野心比这个要大得多。市场人士介绍说，“王传福是想做电动汽车驱动电机(主要由驱动芯片与电源管理器件组成)的研发和生产，他想要控制整个电动汽车产业链。”
2亿元收购宁波中纬已经让比亚迪站在了风口浪尖。但为搭建比亚迪新能源产业网，比亚迪或将还需为此决策继续投资20亿元。而在过去6年，比亚迪至少已在电动车项目上投入了超过10亿元。
根据比亚迪公布的2010年中报显示，受汽车销售下滑的拖累，比亚迪二季度的纯利仅7.17亿元，远低于急速飞进的一季度的17.04亿元。随着汽车销售的下滑，原先被掩盖的一系列问题逐渐暴露。
最 紧迫的就是资金链。中报显示，比亚迪一年内到期需还款资金达38.9亿元，第二年到期的还款资金达到17亿元，而公司目前只有现金19亿元。此外，比亚迪 近几年还有高达百亿元的投资需求，资金压力非同一般。为此，王传福不得不寻求在A股上市。但按照王传福预期比亚迪于2010年底回归A股，至今尚无动静。
或许，今天我们无法预测比亚迪能否持续当年的传奇。但比亚迪的发展以及转型，作为中国广大企业发展的一个缩影，其经验教训以及其发展所面临的待解难题，亦将是或正是广大的中国企业所必须经历和正在经受的阵痛。
（本报记者丘慧慧对此文亦有贡献）
如果巴菲特参加了比亚迪的股东大会 孙旭东
http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100mywl.html
在超市里看到 12月20日出版的《中国企业家》杂志上封面文章是《王传福，比亚迪过坎》，买了回来读，对下面这两段话颇有感触：
有经销商透露，比亚迪近年来不敢开销售大会，怕他们彼此串联起来和厂家做对。某次在青岛开小会，座位安排也是两个区域经理夹一个经销商。还有经销商直接给夏治冰（比亚迪负责汽车营销的副总裁）和王传福写信，但如同泥牛入海。
事实上，夏治冰收到过抱怨区域经理的邮件，他选择了不回应。“我不能向下越权，否则刚建立起来的团队会全部废掉。”
回复生意伙伴的邮件难道不是人之常情么？更何况，比亚迪的区域经理们远谈不上成熟，为什么不能多听听经销商的意见呢？
“怎么跟经销商打交道，怎么做网络而已规划，渠道管理管控，员工培养培训，都是一片空白。”夏治冰坦承。
既然招不到有经验的区域经理，最便捷的方式就是通过校园招聘，甚至与整个班级签订协议。
《商界》上的文章有更雷人的描述：
王传福在一次股东大会上说：“我们要实现销量目标，就必须增加销售网络，只有增加网络才能提升销量。比如，在深圳A1网有5个店，你要把它扩成10个店，现有经销商肯定不干，肯定跟你急。我们的做法就是把F3这个车改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样，变成G3或L3了，在A2或A3网销售，这样我们就可以很轻易地扩大网络……这样，我们的店数就很轻松地从200家扩充到1000家。我们通过增加车型数量扩充网络，通过扩充网络实现我们‘两个第一’的目标。”
显然，比亚迪扩张的指导思想，就是不断建店，让经销商拼命卖车。
由此来看，夏治冰和王传福对经销商抱怨区域经理的邮件不予回复，有可能是因为问题产生的根源就在于王传福本人。如果没有王传福在股东大会上的这些话，回复邮件与否还只是个管理中的授权方面的问题，而如果王传福在股东大会上的话是真，则问题演变到哪种性质的问题就难说了。
以我肤浅的认识，比亚迪3季度净利润下滑99%，根源在那次股东大会时就产生了。不知道王传福是否跟巴菲特说过类似的话，如果巴菲特参加了那次股东大会，他会有什么样的感想？
利比亞與比亞迪 思想花園
http://sixianghuayuan2.blogspot.com/2011/03/blog-post_03.html
央企利比亞大撤退，出動了軍機、軍艦，撤出三萬人，讓人不禁感慨中國的“非洲戰略”執行得如此之深，如此廣泛，單單一個利比亞，就那麼多人，那麼多項目耗在那裏。。
現在都打了水漂，損失以千億計。有兩個疑問，當初有沒有做政治風險評估，有沒有用評估結果來限制投資額度？ 這不又是國企的老毛病嗎？好的時候你好我好，出了問題沒人要負責任。
第 二個疑問是，有必要這樣“全攻全守”嗎？來投資的時候一擁而上，撤退時候也是如此，難道非如此不能展現所謂的大國氣象、大手筆？幾千億的項目，說扔就扔 了，一點不心痛？為什麼不能派人留守？為什麼不能聘請武裝公司守護？為什麼不能從國內派特種部隊以民間公司身份執行任務？幾千億的投資，難道當初就沒有做 這種預案？
西方公司在這種地方投資多年，如果一有什麼風吹草動就全部跑掉，恐怕什麼生意都不用做了。恐怕任何一個私營公司都不會這麼大方慷慨。
在利比亞追非洲夢的是央企，追尋另一個更大的夢，電動汽車霸主夢的比亞迪是民企。前者是拿別人的錢來逐夢，後者是用自己的錢，或者讓別人心甘情願出錢來追夢。
相比起來，電動汽車夢靠譜的多。王傳福是一個一再創造奇跡的人，他的夢更加激動人心。國家電網昨天說, 明年要增加七倍投資在電動車充電網路上，要建造城际智能充电系统，看起來他的夢，距離實現又近了很多。
央企在追非洲夢，鐵道部在追高鐵夢，都有一種如夢如幻的感覺，都有一種“翻天覆地慨而慷”的浪漫主義豪情和氣派；如果有一家民企，用自己的錢，但是小心謹慎，來做同樣宏大的夢，會是怎樣呢？
進退兩難的比亞迪 黃國英 (Alex Wong)
http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=14919
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(千，人民幣)
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2H10(估計)
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1H10
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2H09
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1H09
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經營淨現金流
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-4,162,930
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3,156,930
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7,049,910
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4,966,295
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投資淨現金流
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-4,435,090
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-5,562,910
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-4,936,391
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-2,237,488
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融資淨現金流
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8,766,886
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1,880,114
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-1,878,570
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-2,366,655
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