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马蔚华：中小企业是未来重点目标

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100khhi.html

8月6日下午，第八届世界华人保险大会暨2010国际龙奖IDA年会特邀嘉宾招商银行行长马蔚华在金源大酒接受了重庆媒体集体专访，针对重庆机遇、银行收费、结构调整等热点问题马蔚华行长进行了深入阐述。 

影响未来住房价格的几个重要因素 潘石屹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4679dbbf0100kz7b.html

從求職無門留學生到桂格燕麥大王 曹德風：膽小公司沒有成功的未來

2010-10-04 TWM

業績近年明顯成長的佳格，是二十五年前美國桂格撤資後，台灣團隊接手經營的公司。在董事長曹德風帶領下，佳格快速突破困局，產品線不斷擴張，今年更成功奪下台灣食品股王寶座。到底曹德風靠著什麼樣的精神，讓佳格可以逆勢勝出？   撰文‧周岐原 清晨六點半，四人正在網球場分邊捉對廝殺。其中，戴眼鏡的兩人一組，分別是威盛總經理陳文琦和監視器教父冠捷總裁宣建生；另一組沒戴眼鏡的是前新浪網董事長姜豐年，他的夥伴是一位身材高瘦、方面大耳的長者，他不是科技業的一霸，但卻是今年最受矚目的傳產大亨── 佳格食品董事長曹德風。 曹德風在球場上與科技大老廝殺，在事業上，他的佳格食品也讓科技業相形失色。相對於科技業的調整壓力，沒有擴張資本的佳格，九年來稅前獲利暴增九倍；今年，股價更從四十三元暴漲至歷史新高的九十三元，打敗統一企業成為食品股股王，背後的靈魂人物就是這位低調的食品大亨── 曹董。 一九四五年出生的曹德風，今年六十五歲。從大學到碩士，一直主修土木工程的曹德風，在攻讀博士時選擇研讀食品，這個選擇，改變了他的一生，也改變台灣的食品市場。被問到選擇念食品的原因，曹德風直率地回答：「說穿了不稀奇，因為只有食品所願意給我獎學金，哈哈！」他爽朗地回答。   出資接手 買下經營權，面對強敵來犯曹德風回憶，拿到博士學位後，自己一心想留在美國工作，但寄出四十多封履歷表卻毫無下文，只有一家企業願意聘用他；在別無選擇的情況下，曹德風只好前往任職。這家公司就是桂格，而這輩子僅有的一次面試，成了曹德風改變人生的起點。 在總公司任職七年後，曹德風被派回台灣擔任總經理。對一位志在大公司發展的留學生而言，如此的升遷速度和職務安排，似乎已無可挑剔；不過這時，生命的變動再度找上曹德風。「總公司考慮很久，認為無法掌握亞洲消費者的口味」，曹德風說，「所以他們知會我，決定從台灣撤資」。當時是一九八五年，曹德風恰好滿四十歲。任職多年的公司，說走就走。消息來得突然，身為總經理的曹德風即使平日運籌帷幄，霎時間，不禁也為下半輩子陷入長考。 前面四十年，曹德風幾乎都是順從接受命運的安排，從讀書、工作，回台灣都是如此。這次，又面臨重大抉擇，是要再一次順從命運？還是冒險改變命運？深思後，他決定在四十歲時壓注，不再隨波逐流。 「應該買下公司，繼續做！」這是曹德風當年提出的意見。但曹德風後來承認，提議由台灣團隊出資接手時，內心也十分忐忑，因為「能不能做起來，根本沒人知道！」但他大略估算經營成本與利潤空間後，確認台灣的市況並不差，於是曹德風豁達地想：「只要品質不出問題，做食品應該不容易賠錢」。有這一股「憨膽」助威，原經營團隊組成的佳格，接下桂格授權繼續營運。   分進合擊 產品多樣化，衝高市占率讓渡經營權後，董事長的椅子還沒坐熱，曹德風立刻面對強敵來犯的考驗。原來最初，佳格僅有嬰兒麥粉和燕麥片兩種產品，不巧的是，全球最大食品集團雀巢在台的產品線也有這兩項。「他們手上有幾十個品牌，想捏死我們太容易了！」曹德風說，「光是麥粉，雀巢與我們市占率比較就是八比一！」無論怎麼看，佳格的勝算都不高。 但是曹德風不會如此容易認輸。他的解讀是，「一對一打不贏，那麼多樣化產品總有機會吧！」為了分進合擊，佳格推出多種口味的麥粉，同時購併銷售量下滑的品牌；佳格全力進攻、兩路包抄，加上雀巢反應不及，沒有察覺對手的意圖，結果是佳格市占率快速攀升，數年內便與雀巢打成平手，佳格度過第一個生存危機。 更重要的進展發生在一九九一年。這一年，佳格發表頗受歡迎的三合一麥片。值得一提的是，雀巢在佳格產品上市的同一周，也推出相同產品，形成兩種麥片「硬碰硬」的對決。 儘管雀巢產品線較廣，但已經深耕燕麥市場多年的佳格，這次在行銷手法下工夫，提出了「麥片的名字叫桂格」口號，成功打響品牌，進而超前雀巢。市調機構調查，兩項產品上市一年後，情勢逆轉，桂格麥片市占率提升到三八％，但雀巢只有二三％；這次戰役是佳格成為台灣「燕麥王」的經典之作。 雖然在燕麥食品市場打敗了雀巢公司，但是佳格仍只是一家資本額三億元的小公司，實力仍嫌單薄。擔任董事長的曹德風，心裡總是懷著憂患意識。他經常提醒員工：「企業不能怕冒險改變，變了才有機會」。他舉例，如今稱霸國內市場的葵花油，就是佳格在創業第三年冒險「變」出來的新產品。 為了進攻新市場，曹德風決定推出加鈣米搶市，然而乏人問津，最後只好結束銷售，由於這次失敗，公司內部出現了雜音，「那時有人說，要是只做葵花油就好了，這我不同意」，極少談論管理哲學的曹德風，臉色堅定地說，「如果不冒險，我勢必連葵花油都不敢推，又何來日後的成功？」曹德風將他二十五年的經營之道歸納為一句話：「如果企業每款產品都很成功，這必定是一家膽小的公司！」 大膽布局 跨足中國，嚴控品質與宣傳曹德風為人保守謹慎，但是在佳格的布局上卻是比同業還大膽。佳格轉投資中國子公司，在今年總算轉虧為盈，被視為未來十年的一大機會；但很少人知道，上海佳格的盈餘，是歷經十六年虧損才換來的辛苦成果。 九三年，佳格間接轉投資江蘇蘇州佳格，正式跨足中國市場，生產穀類食品。十年之間，佳格投入近四億元的資本，然而一直無法打開市場，達到穩定獲利的程度；加上美國桂格公司與百事集團合併後，在大陸自行布局銷售，最拿手的穀類產品因此派不上用場。 為了求生存，上海佳格只好在葵花油另闢戰場，作為搶攻大陸的旗艦產品。○三年，佳格推出高單價的「多力」葵花油，搶攻中國內需食用油市場。為了這個只能成功不能失敗的戰場，曹德風決定再次冒險放手一搏。 ○七年，低調的上海佳格食品找來奧運跳水金牌田亮拍攝廣告，再以人民幣五千萬元(約合新台幣二億三千萬元)天價大手筆標下央視春節聯播新聞的「特Ａ級」時段，強打這支廣告。廣告播出後，果然引發大量團體採購的熱潮，「多力」品牌一舉打進中國白領家庭市場。只是當時，上海佳格的資本額僅五千萬美元，敢花費近一○％股本促銷一款產品，可見曹德風的豪氣。 雖然在布局上大膽，但在品質、宣傳上，曹董卻是相對的膽小。根據衛生署資料顯示，已經通過官方驗證的健康食品，目前國內僅有一八二項；其中，佳格與轉投資的佳乳食品，累計共有二十六項產品得到認證，是認證數最多的單一業者。本來以穀物產品為主力的佳格，靠著這二十六項官方認證，搖身變成台灣的「健康食品大王」，也是靠著這二十六項產品，佳格營收數字漸漸脫離停留已久的五十億元門檻，進入逐年攀升的新成長階段。 相對於其他健康食品業者的誇大廣告，曹德風卻有不同的操作方式，就是親自撥打「○八○○」服務電話，只要聽到員工過度吹噓食品功能，他就會在內部檢討會中斥責，「我們賣的不只是健康食品，而是信任，信任一旦失去，公司就沒價值了！﹂四十歲才創業的曹德風，花了整整二十五年，將佳格打造為食品股王；這四分之一世紀的拚搏，也為他自己賺得不菲身價。光是曹德風個人名下持有的十二．九萬張佳格，市值即已逼近百億元，堪稱是食品大亨。因為不怕冒險，曹德風從專業經理人變身創業老闆，將佳格從一家營收千萬元的中小企業變成營收即將破百億元的食品業龍頭，他在中國的賭注，未來即將成為推升佳格更上層樓的助燃器！   曹德風   出生：1945年 學歷：科羅拉多大學食品工程博士經歷：美國桂格麥片研發部處長、台灣桂格總經理 佳格   資本額：32億元   董事長：曹德風   主要產品： 麥粉、麥片、健康食品、食用油漸入佳境！   ——佳格近十年營收表現   年度 營收   (億元) 稅後盈餘   (億元) 稅後EPS   (元) 毛利率   (%) 營益率   (%) 90 47.7 1.8 0.56 44.1 14.6 91 51.0 2.5 0.77 37.9 10.3 92 54.3 1.8 0.56 37.1 10.7 93 59.2 4.0 1.27 38.0 13.4 94 63.5 5.0 1.56 39.6 12.8 95 59.3 2.5 0.78 38.8 9.5 96 67.3 3.8 1.20 39.7 12.6 97 83.2 7.1 2.20 39.5 16.2 98 97.3 12.9 4.03 41.9 18.6 99* 55.7* 10.9* 2.97* 43.4* 23.0* 註：佳格於94年底前採用7月制會計年度；99年度為半年報財務數據

股价连跌六天 当当如何书写未来？

http://www.yicai.com/news/2010/12/635447.html

广州药业(SHA:600332)疫苗业务未来有较大成长空间 "推荐" 自强不息

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100om4j.html

中國私募界未來的巴菲特們

http://www.eeo.com.cn/finance/personal_fin/2011/03/08/195455.shtml

經濟觀察報 記者 趙娟 2月底，伯克希爾·哈撒韋投資公司董事長巴菲特發出他一年一度的致股東的一封信。在這封信的開頭部分，巴菲特列出公司股票當年及歷年的收益情況，如今這個表格已經記錄了從1965年到2010年46年的業績。

伯克希爾公司的每股賬面價值從19美元增長至95453美元，年複合增長率達 20.2%，累計增長490409%，這樣的業績已經讓人審美疲勞。但是，讓人驚嘆的是，46年來，只有2001年互聯網泡沫破裂和2008年金融危機這 兩年，伯克希爾出現虧損，其餘44年，巴菲特全部盈利，而虧損的這兩年也均跑贏標普500指數（包括分紅）。

這其中，巴菲特共有38年跑贏指數，概率為82.6%，僅有的跑輸指數的8年，年平均跑輸指數幅度僅10.68%。

伯克希爾不是一家對沖基金，但沒有人能說這不是絕對回報。絕對回報，追求在任何市場條件下都取得穩定正收益。

國內的私募基金發展最長者不過4年，但發展速度極快，大多數私募基金都以「絕對回報」為明確的目標，這也是其與公募基金賺取相對收益最大的不同。幾乎每一年，都有新的業績領跑者出現，但同樣幾乎每一年都是「城頭變幻大王旗」。

誰才能成為中國的巴菲特？

15家相對連續盈利私募

讓我們來看看中國這些巴菲特的信徒們吧。根據Wind提供的基礎數據分析，在成立三年以上的52家陽光私募基金中，僅北京星石和深圳金中和旗下產品的平均收益實現了2008年-2010年每年盈利，但2009年他們沒能跑贏滬深300指數。

而成立四年以上的北京淡水泉、深圳明達、上海湧金、上海景林4傢俬募除2008年外，旗下產品平均收益實現了三年盈利。與滬深300指數相 比，這4家老牌私募2008、2010年跑贏指數，概率為50%，但2007和2009年，他們跑輸指數的幅度平均達到63.58%和43.06%。

當然，新生代的私募基金們正在崛起之中。那些成立了兩年以上的私募基金，2009年和2010年連續兩年旗下產品平均實現正收益的私募數量 就有所增加，達到64家。但這兩年連續盈利且跑贏滬深300指數的私募數量則僅剩下9家，分別是上海混沌、深圳翼虎、深圳龍騰、北京源樂晟、廣東新價值、 上海向日葵、上海尚雅、深圳尚誠和美聯融通。許多私募在2010年跑贏指數但在2009年跑輸指數。

以他們的「老師」巴菲特連續盈利和跑贏指數為標準，不包括2008年的表現，上述15傢俬募在目前200多家陽光私募基金中相對年度連續盈利能力較強。

在僅有的連續三年盈利的兩家公司中，深圳金中和今年初經歷了人事動盪，前投資總監鄧繼軍和研究總監彭迅雙雙離開自立門戶，金中和在2010年雖然跑贏指數但收益率僅為1.22%，其接下來的表現不得而知。

不過很多國內私募表現的一個共性是，即使熊市時相對指數表現較好，但牛市時表現較差，與巴菲特跑贏指數年份82.6%的概率以及跑輸指數平均僅10.68%的幅度相比，他們在捕捉上行機會時，顯然不如「股神」果斷。

絕對回報還是高回報？

除了實現年度連續盈利，對於成立時間較短的國內私募而言，月度盈利能力更能代表業績的穩定性。

本報計算了過去36個月，成立3年以上的52傢俬募基金旗下產品平均上漲下跌月數佔比的情況，其中上漲月數佔比最高的幾家公司分別是北京星石、上海朱雀、上海理成、深圳尚誠，北京星石的上漲月數比例佔到73.15%。

值得注意的是，52傢俬募中多數旗下產品平均上漲月數佔比超過了50%。而上述相對連續盈利的老私募中，明達、金中和、景林、湧金、尚雅、淡水泉等一些公司的月度盈利穩定性略顯一般，上漲月份佔比都僅在50%-55%。

從多個指標看，以穩健風格著稱的北京星石，的確在實踐著絕對回報。成立3年以上產品中，星石旗下3只產品的任意連續12個月最低回報值為 正，而下行風險較大的私募這一值則能達到-69%，行業該平均值為-38.98%；從國際上常用的扣除下行風險後的收益指標索提諾比率看，私募排排網統 計，星石的這一比率在成立3年以上產品中最高，表明承擔相同單位下行風險能獲得更高的超額回報率。

上海朱雀的下行風險和波動率等控制也較好，且上漲月數佔比較高，只是在2008年損失了20.26%。

強調風險控制也可能會喪失機會，與年漲幅動輒100%的冠軍私募相比，真正追求絕對收益的私募一般更難以成為短期的業績冠軍。從年度平均回 報一值看，北京星石旗下產品平均年度回報僅38.66%，遠不及同樣成立3年以上的上海景林、北京淡水泉和上海尚雅，他們旗下產品的平均年度回報高達 145.68%、135.04%、96.51%。

但從產品的月度波動率和下行風險看，淡水泉和尚雅成立以來的這兩個指標都較高，景林居中。

私募排排網研究員彭曉武指出，並不是所有私募基金都以小幅穩定收益來實現絕對回報，而對於投資者而言，選擇穩定的絕對回報還是某一年度的高回報或波動率高的高回報是個人的投資風險偏好問題。

不過，在巴菲特的業績中可以看到，20%的年複合增長率著實不低，46年來最差的業績不過跑輸指數20.5%，可見穩定回報與高回報並不衝突，這或許也正是「股神」難以媲美之處。

殊途同歸

本報還統計了所有成立1年以上私募旗下產品的下行風險和波動率指標，一些新成立私募雖然沒有長期業績記錄，但月度波動率和下行風險控制較好，突出的除了星石還有深圳中睿合銀和天津遠策。

好買基金研究中心CEO楊文斌指出，巴菲特管理的並不是對沖基金，他的價值投資策略很多時候是重倉持有一家公司，甚至買斷股權，更像實業或 股權投資者，而在國外大多數對沖基金是通過對沖或槓桿策略來實現絕對收益，在A股市場，陽光私募暫時還不能投資股指期貨，實現絕對回報的道路也是不同的。

在所有私募中，北京星石的江暉以量化指標明確提出了對絕對回報的追求，他將長期收益目標設定為五年期及以上的長期復合年化收益率達到15%-20%之上，將風險控制目標設定為任意連續六個月的下行風險控制在5%-10%之內。

而張益馳管理的天津遠策的投資理念則是「大膽假設、小心求證、謹慎投資」，雖然沒有明確提出量化的風控指標，不過張益馳坦言，最多10%的 下跌就是不能接受的了，他主要通過對大勢的判斷尤其是股票估值安全性的把握來控制風險。實際上，去年遠策旗下產品的平均收益率達到10.2%，略好於星石 的4.73%。

而深圳中睿合銀的掌舵人劉睿也十分厭惡風險，他的特點是高頻率交易，常常高倉位快進快出，通過倉位控制、波段操作和嚴格止損控制風險。劉睿 的策略是，震盪市、熊市、牛市要有不同的倉位，而震盪市中3%即是止損點，熊市中則更低。與星石和遠策相比，中睿合銀進攻性更強，2010年中睿合銀旗下 產品的平均收益率是19.5%。

上述幾傢俬募都有一個共同特點是，不以短期業績為賣點追求規模擴張。一位私募基金經理總結，這些同行中，江暉看大勢，張益馳靠選股，劉睿做交易，再如上海博弘投資的劉宏做量化套利，都殊途同歸——以追求絕對回報為目標。

僭出個未來 葉梁美蘭

國內汽車的保有量和未來的一些預測 山頂洞人投資手記

http://sddr2010.blogspot.com/2011/06/blog-post_15.html

淘宝今起一拆三 未来集团或整体上市

http://www.yicai.com/news/2011/06/866930.html

未來五年新興產業將迎來上市高潮

http://www.yicai.com/news/2011/07/920650.html

中

國的「十二五」發展規劃，開始吸引越來越多世界的目光。作為高端服務業公司代表的畢馬威公司，已經開始順應這一趨勢，將中國區總部從香港轉移至北京，而其全球總部也轉移到了亞太重心香港。

中國企業如何抓住「十二五」政策紅利機遇，做好下一輪發展的準備？畢馬威新晉中國區主席姚建華在接受《第一財經日報》記者專訪時指出，未來五年，中國新興產業將迎來海外上市高潮。

此外，中國企業在未來「走出去」過程中，他認為，將從簡單的能源收購轉向技術管理，因此面臨的挑戰和困難也越大。專業調研、人員因素，是中國企業家需要重視的環節。

因中國機遇而轉移重心

第一財經日報： 我注意到你的辦公地點在北京，這是不是順應了畢馬威全球戰略的一個要求？

姚建華：可以這樣說吧，因為過去我們主席一般在香港，但是中國經濟發展越來越快，我們處理的事務主要在中國，所以說基本上時間應該在北京。我估計我未來1/3多一點的時間在北京，1/3小一點的時間在香港，另外1/3的時間是在內地各地跑，還有在國外跑。

此外，我們全球主席，大概10月1日會搬到香港，所以這說明我們對亞太區和中國發展的重視。

中國市場容量很大，但也是一個培育中的市場，因為存量佔比還是比較小，剛剛進入畢馬威全球業務前十名之內，但中國將來發展很有潛力，肯定是一個從製造業向高端服務業轉變的趨勢，所以我們要抓住這個商機。

在我們畢馬威全球未來五年的七個發展策略裡面，有三個以行業為方向，兩個以產品為方向，另外兩個以地域為方向，一個是發展中國家，另一個就是中國。

發展中國家包括很多，比如說印度、巴西、俄羅斯這些，中國單列出來，這體現了中國的重要性。因為我們行業主要靠的就是人員，畢馬威中國以年均12%到15%的速度同比增長。

日報：我們看「十二五」規劃中，中國重點佈局的新興產業包括能源、環保、生物科技、高端製造業、新材料和新汽車等，這些都在「十二五」規劃中重點提到，你怎麼看待這些產業發展前景？

姚建華：這可以說是中國不可避免走的一條發展之路。因為中國過去的經濟發展，環境做了一定的犧牲，所以能源的節約、環保是非常有前景的。新能源的最新例子是，華能的新能源前段時間上市，這個也是我們剛剛做的。

由於畢馬威是服務業，中國的發展前提在哪裡，我們的機遇在哪裡？我們能提供的主要是一些審計、稅務等方面的服務，來幫助他們發展。

從中國發展的歷史來看，第一批是一些能源方面的企業上市，然後是電信企業，之後經歷了銀行改革，銀行大量上市。我認為未來五年，是新興產業上市。不僅會在中國市場上市，在國際市場也會很多。會有一撥新能源方面的企業，去美國上市。

根據這樣的規律，我們會積極準備投入。華能新能源的案子，是我們業務的開始，才剛剛起步。

收購更是收購人員

日報：你認為中國企業未來「走出去」有何發展趨勢？重點投資會在哪些行業？

姚建華：我想中國最先走出去還是能源方面。首先，中國對能源的需求是出於中國戰略發展中能源佔非常重要的地位，此外，就是能源方面能做的和需要做的比較容易。比如買個礦，礦就在那裡，是看得見摸得著的東西。

但是現在，中國所需要的不單單是能源，還有新的、較先進的技術、管理方法等。這個比較困難，因為你去買一個企業，它願意賣給你，很可能它本身就有一點問題。中國企業走出去收購這些產業的時候，相對來說要非常小心，究竟要買什麼，可能會面對什麼困難，都需要仔細分析。

舉個簡單的例子，如果你去歐美國家，工會、人員、法律是一個頭疼的問題，因為中國人不習慣、不瞭解這些東西，所以這可能是現在「走出去」挑戰更大的方面。

過去，你要買一個礦非常簡單，但是，現在你要買產業、買工廠、買技術的時候，就要開始考慮這個問題。因此需要更多調研，需要我們專業人員去協助。在工會、法律、稅務等方面也需要有經驗的人來幫助。

日報：中國現在也在向產業鏈的更高端走，買技術、吸收更多的先進方法。這方面「走出去」會不會遇到更大的阻力和摩擦？

姚建華：要看是在哪些地方，老實說有些國家看似是民主國家，但是相對來說也是具有保護性的。比如美國，越大的收購保護程度越大，中小收購很普遍。大的收購比較困難，因為引起很多民眾的關注。

做這些收購，當地政府也受到很多影響，比如說某個城市，你是否受到當地歡迎，如果在當地經營，對他們有什麼影響。

此外，外國的工會力量很強大。很多收購都牽涉到裁員的情況，工會擔心有這樣的問題。所以我覺得中國企業走出去，重要是好好利用當地的專家，幫助他做調研，討論收購中會面臨的問題。

如果要給收購環節做個重要性排序，我給企業家的建議是，重視人員。我覺得中國很多時候不太重視人員方面，很多國外的人也對中國不瞭解，擔心中國人去會不會炒了他們。

我認為，每個行業，收購不僅僅是收購工廠、收購技術，更是收購人員，如果今天收購完了明天人就走了那就失敗了。所以看人很重要。比如工資、人員的特殊性安排、收購限制等。其他都是可控的，一步一步都能走過去，但是人員卻是重要且難控制的。

中國已經跟以前不一樣了

日報：你所服務的企業裡，幫助外企「走進來」和中國企業「走出去」目前分別佔比多大？畢馬威有沒有專門針對企業的服務？

姚建華：目前來說，我們服務的客戶中中外企業各佔50%左右。隨著中國市場的逐漸開放，中國的監管機構和企業也在進行國際化的稅務轉軌，我們也在積極地研究包括「轉讓定價」這樣的新問題。

中國已經跟以前不一樣了，即使為了產業本身的改革和競爭，也需要融入全球併購市場。在金融風暴以前，大部分都是外企進中國。金融風暴前後，很多中國企業開始走出去。這個比例大概是2：1，從我們服務方面來說，進來是2，出去是1，還是外資進入中國比較多。

畢馬威也已經在積極做好這方面的應對工作。我們在35個比較大的國家，新建了一個網絡，在35個相關國家裡面要培養一部分當地華人，以便在中國企業到這些國家的時候幫助他們更清楚地瞭解當地發展情況，以及財務方面、監管方面等服務。

這35個國家，是我們下一步全球戰略的第一步。我們做了很多調研培訓給我們35個國家的人員讓他們知道中國企業需要什麼，他們要求什麼，用什麼方法去幫助他們。所以這是我們面對中國企業走出去的最大的一個舉措。

我們這樣做，是借鑑了之前幫助日本企業大量「走出去」的做法。三十年前日本的發展非常快，收購交易非常多。我們當時就是建立了Global Japan Practice，取得了非常大的成功。

舉一個很簡單的例子，一位日本汽車公司負責人被委派到美國發展業務，第一天到洛杉磯，我們派人去接他，從第一天起，幫助他建立了北美服務中心。

一個日本企業家，到一個陌生的地方，不認識任何人不知道當地的情況，第一天到機場接他，幫他做這些事情，這顯示了我們與客戶的密切合作以及隨時準備為他們提供多方面的服務。中國企業也需要這樣的協助，我們稱之為hand holding。

日報：與日本、韓國企業走出去相比，中國企業「走出去」有什麼不同？

姚建華：首先從政策上來說，我不覺得目前中國有特別大的政策，鼓勵企業走出去。我還沒看到政策推動走出去以及在稅務方面特別的優惠。這需要一個過程。

現在中國企業走出去，集中在一些中大型企業。中國大型企業走出去是國家的大型戰略，也是市場的需要。因為這對中國參與國際社會、對企業發展和改革起了很大的作用。但是在日韓，企業「走出去」則是由於國內市場充分競爭、市場飽和導致的。

日本、韓國很多「走出去」的不是大型企業，很多中小企業已經走出去創造機會、尋求合作。但是，中國還沒有發展到這個程度，因為中國資源有限，中小企業的發展受到一定的影響，還沒有能力走出去。如果有一天中小企業有需求走出去，說明中國已經發展得不錯。

比如年初我去泰國，很多日本公司已經在泰國有業務，我們泰國公司也有一部分人員專門幫日本公司做事，但是還鮮有見到大型中國公司在那邊有發展。企業 的生存不只是在中國的市場裡面，還有你和國外企業競爭，從競爭中學到東西，管理、產品、技術方面。這是下一步中國企業需要做的，或者說下一步市場發展的趨 勢。