湖南廣播電視台正在以積極的態度擁抱媒體融合，試圖進入“幾家新型媒體集團”的前列。誰也不能判定湖南廣電第三次轉型的成敗，但這只芒果已經在像互

聯網公司一樣思考與行動

◎ 財新記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 9月4日，長沙的天氣一如既往的悶熱，置身其中的芒果傳媒總經理張勇骨子裡卻透出幾分興奮。

他的興奮源自于國家層面的媒體融合政策。8月中旬，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》 。國家主席習近平在會議上強調，要著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團。

能不能進入習近平構想中的幾家新型媒體集團之列，衆多媒體集團虎視眈眈，湖南廣播電視台也不例外。 “指導意見既描繪了媒體的現狀，又指出了未來的目標，中間留下了巨大的實踐空間。那麼，誰敢去吃這個螃蟹？湖南廣播電視台的特質就是敢於踩第一步，而且很願意踩第一步，去摸索到底什麼樣的體制適合做新型媒體的建設。 ”張勇向財新記者透露， “現在，湖南廣播電視台已經在跟主管部門、跟省里進行密切的溝通，號角已經吹響了。 ”近20年來，被稱為“電視湘軍”的湖南廣電，一直是行業里勇於改革創新、勇於自我突破的佼佼者，素有“膽大實幹”美名。它的第一二輪改革引入內部競爭，整合集團資源，優化治理架構，打響了湖南廣電內容為王的品牌，奠定了行業里的地位。然而，它把“制播分離” “轉企改製”的第三輪改革寄托在芒果傳媒，四年光景過去收效甚微。症結在於難以突破的體制、機制。

現在，整個廣電行業都面臨著新技術革命帶來的系統性風險，形勢已不同往日。新的媒體政策之下，湖南廣播電視台正在以積極的態度擁抱媒體融合，試圖延續並拓展第三輪改革未走完的路。現在誰也不能判定湖南廣播電視台如此轉型的成敗，但這只“芒果”已經在像互聯網公司一樣思考與行動。

芒果傳媒使命未盡

芒果傳媒是湖南廣播電視台專門為了第三輪改革籌備的公司。它的成立與湖南廣電的靈魂人物魏文彬息息相關。

今年64歲的魏文彬自1991年出任湖南電視台台長，以果敢決斷之風迅速令湖南廣電崛起于湘江之濱。他一手主導了湖南廣電的前兩輪改革： 1994年，為了打破事業單位的鐵飯碗思想，魏文彬創辦湖南經濟電視台，引入內部競爭機制，充分放權，搞活了湖南廣電內部機制，之後還推動湖南電廣傳媒（000917.

SZ）成功上市，為湖南廣電打造出產業化的平台； 2002年，魏文彬意識到多年的放權使湖南廣電內耗嚴重，開啓了第二輪以 “整合”為目標的改革，將原來的經濟頻道、生活頻道、都市頻道三強整合成新的湖南經濟電視台，並將各頻道廣告、節目經營權收歸集團統一管理。

經過魏文彬的兩輪改革，湖南廣電建立起成熟的頻道制，它的主力部隊湖南衛視在短短幾年時間內躋身國內一線大台之列，推出了 《快樂大本營》 《鄉村發現》 《玫瑰之約》等多檔品牌欄目，2005年更是憑借大衆選秀節目《超級女聲》吸引了近4億觀衆，收視率高過央視傳統節目“春晚” ，成為讓業內同行豔羨的創意之王。

魏文彬的步伐不止于此。2006年9月，魏文彬考察了美國的幾家傳媒機構之後，對湖南廣電提出了更高的目標：從體制內走出去，從國內走出去，並且要建立起一個全新的市場主體。這在湖南廣電內部被稱為第三次改革，于2007 年初正式決定要放手去做。

可惜，直至2008年卸任，魏文彬也沒有等到第三輪改革的破局。他的繼任者歐陽常林沿襲了魏文彬的雄心，2008 年下半年開始嘗試向電廣傳媒注資以謀求制播分離，但同樣囿于體制、機制等原因中途夭折。互聯網新媒體對傳統媒體的衝擊堅定了歐陽常林繼續改革的決心，2010年3月，歐陽常林力推快樂金鷹投資控股有限公司更名為“芒果傳媒有限公司” ，並使其成為湖南廣電第三輪體制改革的主要平台。快樂金鷹成立于2007年10月，註冊資本10.5億元，是湖南廣電全資擁有的子公司。

“2010年6月，原中共中央政治局常委李長春在 《求是》雜誌發表文章，認可轉企改製是國有經營性文化單位改革的中心環節，希望能夠培育一批國有或國有控股的文化企業，並推動其上市融資。而且，當時上面已經開始進行非時政類報刊的轉企改製，我們判斷電視也屬於大的文化範疇，整體的轉企改製應該也快了。 ”一位曾經參與過湖南廣電轉制方案設計的知情人士透露， “湖南廣播電視台成立了專門的 ‘事轉企’工作小組，大概做了一年多的方案，也向省里匯報過了。 ”但政策方向很快就又不明朗。2011 年初，廣電總局明確提出電視台改革四不許：不允許跨區域整合，不允許整體上市，不允許按頻道分類搞宣傳經營兩分開，不允許搞頻道公司化、企業化經營。在這種形勢下，盡管湖南廣電集團已經做出方案，實際上卻沒有推進。

該知情人士透露，按照當時的改革方案，快樂金鷹更名芒果傳媒之後，湖南廣電的所有經營性資產將逐漸置入進去，徹底實現轉企改製。等所有經營性資產置入之後，芒果傳媒也將更名為芒果傳媒集團，進行市場化運作。

然而，政策模糊之下，湖南廣播電視台不敢大步邁進，加上內部利益分化，劃撥哪些資產進來、劃撥後如何管理等問題都思慮了許久。截至2013年底，芒果傳媒下轄快樂陽光（芒果 TV 網站） 、快樂購、天娛傳媒、金鷹卡通、芒果娛樂、經視文化六大子公司。不過，六大子公司仍延續整合前運作方式，各管一攤事，相互關聯不大。

現在的芒果傳媒顯然跟最初設想的第三輪改革平台大相徑庭。問及芒果傳媒對當年改製目標實現了幾何，總經理張勇一臉無奈地說： “特別不好，特別愧對提出改革的魏老闆，特別不滿意。 ”

媒體融合新機會

在芒果傳媒停滯之際，2013年，湖南廣播電視台迎來了新的掌門人呂煥斌。54 歲的呂煥斌是湖南長沙人，獲得湖南師範大學中文系文學碩士學位，自1988年進入湖南電視台一路高升，尤以在湖南經濟電視台的成績嶄露頭角，被業內譽 為 “電視湘軍三巨頭”之一。

呂煥斌上任後面臨的首要問題就是互聯網的風起雲涌。中國互聯網信息中心發佈的 《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2013年底，中國網民規模達6.18億，其中手機網民5億。網絡視頻用戶也增長迅猛，整體規模達到4.28億，同比增長15.2%。網絡視頻使用率為69.3%，同比增長3.4個百分點。

整個廣電行業已經感受到了來自互聯網的壓力。國家新聞出版廣電總局發展研究中心2014年7月發佈的《中國廣播電影電視發展報告（2014） 》顯示，2013年，全國廣播電視行業總收入達到3734.88億元，創收收入3242.77億元，同比增長15.67%，增幅比上年降低2.56 個百分點。其中，廣播電視廣告整體收入達到1387.01億元，增速同比下降3.93個百分點，廣播、電視廣告增速分別降到2.74%和6.97%。

湖南廣播電視台副台長聶玫將其視為“整個行業的結構性變化和趨勢性變化帶來的系統性風險” 。她認為，現在整個社會進入到了一個不亞于第一次或第二次產業革命的時代，即網絡信息革命， “過去大部分媒體是靠信息不對稱 來建立商業模式，現在的互聯網化使每個人都有可能變成媒體” 。 “脫媒化”使媒體的商業模式面臨巨大的挑戰——不一定說馬上死亡，但會面臨一個衰竭。

在互聯網大浪衝擊之下，湖南廣播電視台的主力軍湖南衛視局面還好。聶玫介紹，湖南衛視從實際的市場份額、收入規模層面，還沒有受到影響。 “在相當長的時間內，湖南衛視的優勢還會延續下去。 ”她認為，湖南廣電現在面臨的可能是這樣一個危機， “以前電視佔有強大的傳統渠道優勢，很多人在工作之餘被電視拉住了大把的時間；現在新的一些渠道、娛樂化方式出現，更加碎片化、場景化、應用化，實際上都在爭奪電視的時間。人們在看湖南衛視的時候，同時可能也在看手機、玩iPad。 ”身為掌門人的呂煥斌不得不居安思危。呂煥斌自稱，過去的一年裡，給他壓力最大的事情是理清未來十年湖南廣電要做什麼。現在，呂煥斌心中已經有了答案：下一步沒有別的路徑，就是打造全媒體集團——湖南廣電要建立未來的媒體生態，要一雲多屏地推進，要逐漸由事業向市場的方向推進。

聶玫補充說，湖南廣電將基於自身的媒體基因，打造由大視頻、娛樂、創意、人才等關鍵詞構成的生態圈。她給出了更加具體的執行路徑：一是不斷地強化創意內容的研發和生產，要創造好的體制、機制和生態，來保護持續不斷的IP（版權產品）創新能力，抓住湖南廣電的原動力；二是創造更多更大的渠道，既要用過去的平台，也要對接不同的新平台，用多元化的渠道來保持原創內容生態圈的繁榮，譬如芒果 TV 就是湖南廣電要著重發力打造的互聯網電視及網絡視頻渠道；三是將自己變成一個財務投資人介入媒體，用資本的力量去分享行業變革帶來的可預見紅利。

新媒體轉型之際，沉寂三年的芒果傳媒燃起新的機會。呂煥斌一上馬即出任芒果傳媒董事長，將芒果傳媒作為新媒體轉型的主要平台。除了呂煥斌，副董事長陳剛是快樂購的董事長；總經理張勇曾是湖南廣播電視台台長助理、天娛傳媒董事長；董事張華立是湖南廣播電視台第一副台長，曾主導過娛樂頻道改製；董事聶玫是湖南廣播電視台副台長，曾一手操盤了與青海衛視的對接；董事羅偉雄是湖南廣播電視台副台長，主管財務、節目運營。

不過，在傳統媒體強勢的湖南廣電，要將新媒體戰略落實下去並不容易。負責統籌新媒體戰略的聶玫笑稱自己天天都有挑戰，最難的兩大問題，一是怎樣讓別人理解自己的思想並達成共識，二是把別人口袋里的錢往芒果傳媒口袋里掏。一位接近湖南廣電的電視人也透露，呂煥斌在湖南廣電內部各個場合都會提新媒體轉型，反複宣傳新媒體轉型是未來的出路。

“現在，最大的成績就是大家的思想慢慢統一了，對新媒體轉型的危機感、必要感和緊迫感有了更深刻的認識。

同時，在具體的運作團隊方面，我們越來越市場化和專業化。 ”聶玫說。

上述資深電視人透露，現在湖南廣播電視台內部，自上而下幾乎是把芒果傳媒放到與湖南衛視同等的戰略位置。

芒果 TV一躍而上

新媒體轉型使快樂陽光互動娛樂傳媒有限公司（芒果 TV 的實際運營公司，下稱快樂陽光）總裁張若波更為忙碌。9月4日中午，正在接受採訪的張若波突然接到一個電話，他歉意地沖記者一笑， “對不住，呂台叫我過去匯報工作” 。

這是張若波的工作常態。自從決心打造新媒體平台之後，主營互聯網電視、網絡視頻、IPTV、手機電視等業務的芒果 TV 價值被挖掘出來，張若波時不時被呂煥斌直接叫到辦公室去。

快樂陽光成立于2006年5月，註冊資本1000萬元，是芒果傳媒全資控股的子公司，董事長由聶玫出任，總經理為張若波。成立的初衷，很大程度上是看到了《超級女聲》帶來的短信等增值機會，希望成立一家專門的公司負責電信增值業務以及網絡版權分銷業務。

張若波志向卻不止于做短信廣告，他早早地看到了網絡視頻的美好未來。張若波跑到北京，找到一個技術團隊，開始建立視頻網站。最初的雛形以UGC 為主，幾乎是與優酷同時進入到網絡視頻行業。張若波至今還記得，芒果TV 視頻網站一出來就承接了2007年的 《快樂男聲》 ， “許多用戶將拍攝的視頻傳到我們的網站，進行網絡選秀” 。

芒果 TV 發展視頻網站也得到了台領導的認可。張若波略帶自豪地說，2007年時台里領導歐陽常林、呂煥斌陪同魏文彬來視察，魏文彬當時就說， “你們是湖南廣電的未來” 。

可惜，芒果 TV 很快就遭遇瓶頸。

UGC 大量上傳之後，網絡視頻需要大量的帶寬，芒果 TV 囿于體制無法融資，無法跟進大量投資帶寬。與它同為後進者的優酷大量購買帶寬，獲得迅猛發展：用戶突然發現看視頻土豆卡，酷6卡，56也卡，唯一不太卡的是優酷，優酷由此站穩了腳跟。之後，門戶網站紛紛進入網絡視頻行業，開始花大價錢買 版權，芒果TV只能望洋興嘆了。

張若波回憶往事，不無感慨。當時 業內曾有人找到張若波談投資事宜，前提是張若波跳出湖南廣電單幹，在體制內無法給出投資。張若波幾乎都快絕望了：芒果TV 的視頻網站已經被人家丟出幾條街，連尾巴都看不到了。

2010年前後，互聯網電視出現，失意視頻網站的張若波鬥志再被點燃，將全部財力物力人力投在了湖南廣電擁有牌照的互聯網電視上。由於七大牌照方都給了體制內公司，張若波認為這就是湖南廣電的機會： “外面的狼我確實打不過。現在我們先把狼趕到羊圈之外，咱們羊之間比比還是可以。等我們幹到一定的程度，再把羊圈打開的時候，可能我們對面已經不是狼。 ”2010年，互聯網電視立項之際，芒果 TV 整個團隊只有幾十個人，主要的工作是搭建集中播控平台，同時積累內容。這個小團隊差不多花了半年的時間，找內容、編碼、轉換，積累了大約10萬個小時的內容。2011年，互聯網電視團隊迅速擴大，整個架構也開始自成體系，譬如幾十人的產品團隊擴展到200多人，並擁有了40多人的商務市場團隊，開始與三星、華為等廠商合作。

與此同時，芒果 TV 正悄然籌劃移動端戰略。9月9日，芒果 TV 4.0 iOS 和安卓版手機客戶端先後上線，全面優化芒果 TV 移動終端的視頻瀏覽體驗，海量內容 PC、手機、Pad、互聯網電視同步更新，進一步健全芒果 TV 全平台產品體系、夯實“一雲多屏”布局。

芒果 TV顯然是呂煥斌推動“一雲多屏” 、 “發展全媒體集團”戰略的忠實執行者。張若波對財新記者表示，對芒果 TV 來說，做好全平台是重點，PC端、移動端和互聯網電視端都很重要。

現在，湖南廣播電視台高層都在體驗芒果 TV 的產品，包括互聯網電視，也包括網絡視頻、IPTV 等產品和服務。

他們會在對比其他同類產品之後，不時給出指導意見。 “家里用，辦公室也用。

我們建了一個微信群，出現問題隨時都會提。 ”聶玫笑道， “但是，有時候問題 提多了，也擔心他們壓力大。 ”芒果TV 確實有壓力。三網融合領域專家吳純勇介紹，目前，芒果 TV 在市場上的位置並不靠前：從網絡視頻側，芒果 TV 總體流量遠遠落後于愛奇藝、優酷、樂視等互聯網企業，屬於第二陣營；從互聯網電視側，芒果 TV 稍遜于華數、百視通、CNTV。

快樂陽光總裁、芒果 TV CEO 張 若波承認目前芒果 TV 在互聯網視頻領 域只能算是第二梯隊，但他認為在互聯網電視側則是第一， “在技術差別不大的情況下，我們的在線人數肯定已經甩了競爭對手一條街” 。

聶玫透露，截至今年7月，芒果 TV 擁有 PC 端用戶1000多萬，互聯網電視用戶300多萬，手機電視用戶1000多萬，IPTV用戶150萬。它的競爭對手譬如優酷的PC用戶規模過億。

芒果 TV 要如何衝刺？張若波的武器是好內容。在他看來，現在的視頻網站普遍面臨的問題是很難培養用戶的忠誠度，好的內容尤其是獨播內容，對流量的拉升作用特別大。芒果TV 將結合自身的特點，一方面把湖南廣播電視台的自有節目做全網獨播，保證一個基礎的流量；一方面將用自制節目建設芒果TV獨特的品牌。

今年5月，湖南衛視已經宣佈，其擁有完整知識產權的自制節目將完全由芒果 TV 免費獨播，在互聯網版權上一律不分銷。此舉曾一度令斥資2億元獲得湖南衛視包括 《爸爸去哪兒》五檔綜 藝節目獨播權的愛奇藝異常不滿，最後礙于湖南衛視的強勢內容，不得不選擇 與芒果TV聯合播出。

獨播政策實施4個月，為芒果 TV 帶來了可觀的流量增長。 “僅PC端，最高峰的時候日均用戶數達到1400萬。這個數據其實已經超過了視頻網站里排在第六的PPTV。 ”張若波說。

下一步，芒果 TV 將與湖南衛視聯合投資10億元，用于明年周播欄目劇的獨播。 “準確來講還不止10億元，至少現在做的預算已經達到13億元以上。其中有一部分內容是和湖南衛視聯合播出，就是湖南衛視先播，芒果 TV 再做全網獨播；還有一部分內容是完全由芒果 TV 獨播，之後若湖南衛視或者其他頻道感興趣，它們再拿去做二輪播出。 ”張若波透露， “我們這樣做就是為了加強芒果 TV 的自制力量，提升芒果 TV 在各個渠道競爭中的地位。 ”這筆不小的投資並非芒果傳媒找湖南廣播電視台要來的，而是面向湖南廣電內部各單位進行衆籌。但衆籌之下，如何少一些失誤、多一些成功？張勇給出了三大保證：一是兩大平台將根據現在的特質以及認定的目標用戶的訴求去定制欄目劇，這是最根本的保證；二是建設專業的製作隊伍，電視劇產品完全市場化之後，電視台已經取消了電視劇的組織架構，現在正重新搭建一個自制內容的隊伍；三是資源、財力的保證。

最近幾個月，芒果 TV 到處挖人，有的是在湖南廣電內部挖的骨幹，也有的是從市場上找的精英。張若波對這批人才感到比較滿意， “他們都不錯，為芒果 TV 聯繫了一大批製作人和導演，收羅了許多劇本，最近也報了不少的題材上來” 。

在張若波看來，好的創意是做好定制內容的根本。定制劇的創意將基於湖南衛視長期形成的風格，結合芒果TV、湖南衛視雙方的需求來做選擇。實際上，湖南衛視與芒果 TV 的受衆很大程度上是重疊的，對創意的需求相似度高。 “湖南衛視長期以來積累了良好的創造力，它的基因融入到芒果TV裡面，能幫助芒果 TV 做出好內容。 ”對於競爭對手紛紛使用大數據指導內容創作，他並不擔心， “大數據就像指明燈，能夠指出大致方向，但決定一艘船能否到達彼岸的關鍵還是這艘船的發動機。 ”除了自制欄目劇，芒果 TV 也在考慮如何將其他更多的藝術門類做成自制內容。最近，芒果 TV 開始試水，推出華晨宇演唱會的同步直播，而且是在PC、互聯網電視、湖南 IPTV三個終端的全網獨播，吸引了40多萬用戶在線觀 看，與 QQ 音樂平台一起創造了直播門票在線銷量達到12萬張的成績。

為了跟上對獨家、特色的內容播出需求，芒果 TV 的節目定制已經從長沙輻射到北京、上海等地。多個定制、自制節目先後開拍。

業務聯動

芒果 TV 之上，芒果傳媒想要的更多。在張勇的布局中，快樂陽光（芒果TV） 、快樂購、天娛傳媒、金鷹卡通、芒果娛樂、經視文化、芒果互娛（上海芒果互娛、湖南快樂芒果互娛）八家子公司涉及渠道、影視製作、遊戲、電商等各個層面，它們正圍繞湖南廣電的核心競爭力形成完整的內容創意生態圈。

張勇信心滿滿。他向財新記者描繪了芒果傳媒的未來：至少在內地要是一個巨無霸的媒體集團。 “現在芒果傳媒觸到的各個業務領域，都要能排到前三。不管是傳統媒體轉型的，還是市場上已有的，我都想做到前三。 ”“現在，八大子公司合力推進新媒體平台建設，芒果 TV 是領頭羊。 ”張勇說， “你可以把你在湖南廣播電視台看到的任何資源都當成是它的，只要能夠幫助到芒果TV，都儘量給它。 ”張勇稱，並不是湖南廣播電視台看好芒果 TV，而是這是湖南廣電必須做的事情，不然對渠道的隱憂一直去除不了。 “是別人給我們挖個墓，還是我們自己給自己挖這個好呢？我們自己刨的

坑比較好一點吧！”

湖南廣電對渠道的擔心更多的是來自于互聯網的衝擊，而不是它的同行。

資深電視人、湘人李傳媒工作室首席策劃師李振國介紹，互聯網渠道對用戶的分流是廣電所有電視台都面臨的危機，而互聯網用戶更多的是偏向年輕人，湖南衛視的定位恰恰是 “青春活波” 、“18-35歲”的觀衆群體，兩者用戶高度重疊，湖南廣播電視台感受到的威脅愈加明顯。因此，不管芒果 TV 以前做得怎麼樣，到底賺不賺錢，湖南廣播電視台都必須全力以赴去推進它。

與此同時，在強調新媒體轉型的2014年，如何整合子公司、如何實現子公司之間的協同，成為芒果傳媒迫在眉睫的大事。一名芒果 TV 的中層對財新記者說， “劃歸芒果傳媒之後，公司管理層沒動，業務架構沒動，我的工作也沒什麼變化，都是按部就班地走，就好像掛了個牌、套了個殼一樣，真正的整合併沒有發生。 ”張勇坦言自己曾有迷茫。怎麼協同這些業務板塊？一家人都很難步調一致，更何況獨立的子公司呢？

《爸爸去哪兒》帶來了一個契機。

張勇介紹，建立聯動機制實際上是從《爸爸去哪兒》開始，因為 《爸爸去哪兒》這個現象級的電視產品，使他們看到了周邊存在很多可能性。 “我們應該 把這些可能性一一確定。 ”他說。

湖南廣播電視台曾吃過這方面的虧。張勇舉例說，2005年的《超級女聲》也曾經產生了很多可能性， “但這些可能性都被別人產生了去，這是我們一個慘痛的教訓” 。

2005年，湖南廣電自創女生唱歌選秀節目《超級女聲》 ，以平民選秀、評委犀利等元素吸引了近四億觀衆，收視率一度高過央視傳統節目“春晚” ，當時選出的歌手如李宇春、周筆暢、張靚 穎至今仍星光熠熠，毋庸置疑是現象級的電視產品。可惜，2005年 《超級女聲》的互聯網渠道播出完全放在了開放式的網絡視頻平台，圖書、遊戲、T恤、玩具等衍生品的收益也被其他公司分享，某種程度是為他人做了嫁衣。

現在，湖南廣播電視台不願再放過做大價值的機會，他們決心把芒果傳媒作為延續衍生品價值的重要載體——在新的時代下，以網為基礎平台，將比過去以電視台為基礎平台擁有更大的想象空間和操作空間。

張勇想得很具體： “基於湖南衛視熱播的節目，我們希望啓動一種協同機制，即同樣的 IP（版權產品） ，不同產品推進的協同機制。 ”《爸爸去哪兒》成為第一個重量級試驗，面臨的卻是湖南廣電長期以來形成的 “內部競爭、野蠻生產”格局，譬如做出版，各個公司都想著 “他能做的我們也能做” ，於是大家都去做。如何啓動協同機制成為芒果傳媒當務之急。

張勇拿出的解決方案是精准授權管理： “現在，我們內部的管理是授權，比如遊戲業務就授權給做遊戲的公司，電影業務就授權給做電影的公司。我們試 驗精准授權，絕不產生模糊的空間；授權的部分，堅決不讓它野蠻生產。 ”芒果傳媒授權之後，針對同一個案例，每周要召開一次碰頭會，承擔不同授權部分的各個公司坐在一起，匯報各自的產品進度，擬定配合方案。若兩家公司有爭執不下的問題，都可以在每周的例行會議上協商解決。

成功試水 《爸爸去哪兒》業內人士認為，湖南廣播電視台感受到了新一輪行業變局的到來，也試圖融入這場變革當中。它從自身強大的內容創意優勢入手，希望圍繞品牌內容，盡可能長地打造一條價值鏈，包括視頻平台（網絡視頻、互聯網電視、移動電視） 、電商、遊戲、影視、廣告等。

從 《爸爸去哪兒》出發，湖南廣電清晰地意識到一檔好節目不止可以帶來 電視廣告收入，還可以從電影、遊戲、動漫以及其它各種衍生品上搭建出立體的收入模型。

《爸爸去哪兒》是湖南衛視2013年10月首播的一檔親子戶外真人秀節目，真實再現了五對明星父子在72小時內共同完成任務的過程，以話題性及粉絲效應一躍成為湖南衛視收視利器。

湖南衛視將其物盡其用。最直接的收入當然是廣告。據財新記者瞭解，僅《爸爸去哪兒》第二季，湖南衛視的廣告收入已高達10億元。

過去這就是一檔節目創造收入的全部。但在不同的平台上，由《爸爸去哪兒》衍生出來的產品給芒果傳媒帶來了更多的可能。

對芒果傳媒而言，最直觀的收益是《爸爸去哪兒》大電影的票房。張勇言辭中掩飾不住的興奮：從電影的票房來看就有7億余元，還不包括其他的互聯網視頻版權。

《爸爸去哪兒》的大電影由芒果傳媒旗下天娛傳媒出品。2013年10月11 日， 《爸爸去哪兒》第一季第一集在湖南衛視十點檔開播，收視率立即躥到全國第一。天娛傳媒總裁、總制片人龍丹妮嗅到了商機，決定拍攝大電影。她派出了專門的電影團隊，由曾執導 《雙面膠》等電影的新銳導演滕華濤出任監制，經過五天五夜的拍攝剪輯，完成了一部時長90分鐘的電影。這部電影在影視業界頗多爭議，但絲毫不妨礙其2014年1月31日搬上熒屏之後，票房噌噌上漲，衝破7億元大關——這個成績在2013年能排進全國電影票房前五名。

“按照票房分賬慣例，假設院線、片方按53:47比例分成，扣除10% 宣傳發行費用，天娛傳媒獲得的票房收入為3億元左右。 ”一位資深電影從業者對財 新記者分析，這部電影使用了湖南衛視的資源，演員片酬應該不會太高，其他成本也不會很高，利潤相當可觀。

在 《爸爸去哪兒》電影大卷票房之際，芒果傳媒旗下另一家子公司金鷹卡通也悄然出手。

1月18日， 《爸爸去哪兒》明星父子加盟的綜藝欄目《瘋狂的麥咭》正式開播，廣告收入達到2800萬元。很快，金鷹卡通又結合自身優勢，打造 《爸爸去哪兒》同名動畫片，于5月10日播出。

“動畫片的收益還沒來得及算。 ”張勇說。

不僅如此，芒果傳媒旗下的快樂購、芒果娛樂等子公司都與 《爸爸去哪兒》項目聯動，譬如快樂購不僅開售《爸爸去哪兒》電影票、武隆同款親子夏令營活動券，還出售同款玩具、床上四件套等商品；芒果娛樂則推出了 《爸爸去哪兒》可穿戴設備咘瓜。張勇笑說：“至於芒果 TV 的收益不用我說，大家都看到了。 ”6月22日， 《爸爸去哪兒》第二季22 時正式開播。兩小時之後，芒果 TV 在自己的所有平台上獨家播出該節目。目前，該節目為芒果 TV 帶來了總計8.65 億次點播。芒果 TV 還可以與湖南衛視的節目製作團隊一起親臨現場，同步拍攝、剪輯適合互聯網用戶口味的短視頻或幕後花絮，譬如剛上線不久的 “姐姐終獲冷面費曼歡心”視頻獲 3930萬次播放，評論達2650 條。此外， 《爸爸去哪兒》動畫片、 《和爸爸在一起》等湖南廣電的節目，芒果 TV 都有獨播權。

為了將《爸爸去哪兒》

的價值最大化，繼年初與遊戲公司合作開發 《爸爸去哪兒》跑酷遊戲後，芒果傳媒親涉遊戲領域。今年3月，芒果傳媒與自然人陳勇共同出資2000萬元，成立上海芒果互娛科技有限公司，與自然人王武共同出資500萬元，成立湖南快樂芒果互娛科技有限公司，專注遊戲、移動互聯網 APP 應用開發。不到半年時間，芒果互娛已經組建了核心團隊，搭建了業務架構，上線 《爸爸去哪兒》 《花兒與少年》 《新濟公活佛》等多款小遊戲。目前， 《爸爸去哪兒》手游的收入還未結清，第一季下載量1.5億次，第二季截至目前已超過8000萬次。

人才危機

無論是源源不斷的創意，還是具體的協同操作，湖南廣播電視台新舊媒體融合的核心都是人。

在張若波看來，並不是說有錢就能克隆出來一個湖南衛視，湖南衛視的核心競爭力在人。 “湖南衛視聚集了大量的優秀人才，他們常年的累積形成了湖南衛視獨有的風格，使湖南衛視擁有了自己的血脈。芒果TV 沿襲湖南衛視的血脈，可以幫助自己的內容創意。 ”呂煥斌站在更高的角度談新媒體轉型所需的人才。他認為，在新媒體和市場的推動下，制片人應該向產品經理人轉型，形成一個既面對傳統媒體也面對新媒體的產品經理群體。這類產品經理不僅是創意人才、管理人才，更是懂市場的人才。他呼籲，無論職務多高的媒體領導都要擔任產品經理，對產品有深入研究，把自己當成用戶來發現問題。

呂煥斌已經開始用互聯網思維思考新媒體轉型，可惜，他並不能給予新媒體轉型引進人才所需的保障。

財新記者瞭解，一名在芒果TV 工作五年的老員工至今月薪不足8000元。

若是剛入職的應屆畢業生，月薪不過兩三千元。相較于動輒月薪一兩萬元的互聯網公司，芒果TV如何留住人才？

一位觀察電視湘軍多年的學者告訴財新記者，很多人進入湖南廣電並非因為高薪，而是看重湖南廣電的平台或者是胸懷某種情懷， “有人開著奔馳寶馬，拿著兩三千元的工資來上班” 。

對湖南廣電的嚮往並不

能完全抵消經濟因素。一名投資界人士稱，湖南廣播電視台的很多人不是不想動，而是長沙除了湖南廣電沒有其他更好的大型傳媒集團，他們又不想去外地，所以才不得不留下來。一旦新的媒體公司在長沙設立分平台，或者是其他媒體同行給出足夠高的待遇，湖南廣播電視台很有可能流失大批人才。

李振國介紹，湖南廣電在業內素有電視人的 “黃埔軍校”之稱。山東衛視的某個高管就曾在長沙住了一個月，專門挖湖南廣電的制片團隊，最後帶走了幾十人。

湖南廣播電視台也想了

許多辦法去吸納或留住人才。

聶玫介紹，台里一直有一種保護創意人才的措施，非常重視文化氛圍的塑造，員工能夠在集體裡面找到自己作為一個創意人才應有的位置，享有與之相匹配的尊重以及激勵。當然，現在湖南廣播電視台也試圖 設置一個長久的股權激勵機制，能夠更好地留住人才及激發人才的創造性。 “這個是需要突破的，也需要得到政策層面的認可，我們會做一些嘗試。 ”不過，聶玫坦言，國有體制跟個人的激勵和約束怎麼掛鈎，始終沒有找到一個非常明晰的方法。她希望在新媒體上能夠有更多的政策保障。

實際上，自2010年成立芒果傳媒以來，湖南廣播電視台一直希望建立包括員工持股分紅在內的激勵機制。 “直至現在，芒果傳媒的激勵機制變化也不大。應該說，整個行業在體制上的突破都不大。 ”芒果傳媒內部人士分析， “頂多是某個系統稍微特別一點而已，但是現在的市場狀況下，這一點點夠吸納人

才嗎？不夠！”

今年8月中旬，央企主要負責人薪酬制度改革已經提上議程，要求對不合理的偏高、過高收入進行調整。 “你想想，一個建行總經理都只能拿60萬元了，引進的人才能拿多少萬呢？這還是體制的問題。 ”一名資深電視人稱， “現在很多優秀的制片人市場價過百萬。 ”張勇深深為人才的吸納感到苦惱。

他說： “我特別想呼籲的是保護人、尊重人。拿什麼東西來保護？拿什麼東西尊

重？體制！”

小心翼翼的平衡術

上述資深電視人稱，有一些傳統媒體有比較強的新媒體企圖心，動作也不斷，但一直沒有獲得太大的成功，最根本的問題是受制于體制。

他介紹，2010年，湖南廣播電視台的管理者們已經意識到互聯網帶來的機會，下定決心要將湖南廣電整體改製。

張勇也從天娛傳媒董事長位置上調至芒果傳媒，放棄了事業單位的行政待遇，一直默默地尋求可能的突破。現在，管理者該堅決的已經堅決過了，芒果傳媒該布的局也已經布了，整個體系已經開始走了，走的速度快不快、穩不穩跟體制能否破局有很大關係。

“在體制突破不了的情況下，芒果傳媒頂多只能在天花板下面盡可能的衍生，不會有革命性的變化。 ”他說。

張勇是從湖南廣播電視台內部一步一步走上來的管理者，他的性格也像湖南廣電一樣既膽大又務實。他不喜西裝革履，平時大多是一副帆布鞋加T 恤的休閒打扮，廣電圈子里傳他有一次甚至穿著拖鞋就去北京見廣電總局領導。外表不羈的張勇在工作上卻心思縝密、目光高遠，始終懷著對新事物的好奇和熱情，像聰明的戰士一樣迂迴突進。

他將旗下八大子公司細細排兵佈陣：傳統電視渠道面臨衰竭的危機，芒果TV 就要迎難而上為湖南廣播電視台拓展新的渠道；缺乏融資平台，快樂購 就引入弘毅投資、中信產業基金、紅杉資本共計3.3億元的外部資本，並積極走上 IPO 的通道。這兩大平台就像棋局里的炮和車，拱衛著芒果傳媒不斷向前。

其他的業務譬如電影、遊戲、電商、廣告，除了協同發展，張勇還期待著或許哪一天能夠東窗不亮西窗亮，甚至反哺“芒果TV” “快樂購”兩大平台。

作為重中之重的芒果 TV，未來要花大價錢在內容製作、帶寬投入上，張勇的壓力隨著而來。不過他笑稱，以前是有勁使不上、特別糾結的壓力，現在則是享受競爭的壓力，痛並快樂著。

爭奪戰已經打響。一邊是優酷、愛奇藝、樂視等網絡視頻急流勇進，一邊是華數、百視通、CNTV等廣電企業力爭轉型，剛明確方向的芒果 TV 的時間並不多。張勇能包容芒果 TV 的時間是三年，三年之內，芒果TV要有所成就，各個終端齊步走，整體位置排到行業前五，某些業務線排到前三。

“這是可以摸到的目標。 ”他說， “我們曾經在很多個瞬間摸到過，未來是讓它向上穩定下來。 ”當芒果傳媒成為與湖南衛視地位等同的戰略平台，資源分配、利益格局難免發生改變。盡管呂煥斌跨平台擔任兩者的董事長，打通了對接機制，節省了許多溝通成本，但在一些細節上，芒果TV 仍不時會直面湖南衛視的對壘。張勇會聯合聶玫一起為芒果 TV 盡力爭取資源，比如某個優質節目是在芒果 TV 上播還是在湖南衛視上播，播出時點是兩方同時播，還是錯開播，類似這樣的事情會很多很多。現在，在播出時點上，芒果TV與湖南衛視已經達成共識，基本上是湖南衛視先播，湖南衛視重播時芒果TV開始首播。

不過，芒果 TV 又聰明地和湖南衛視搞好關係，而不是割裂開來獨自發展。張勇狡黠地眨眨眼說，一定要依靠湖南廣播電視台的力量，互聯網精神其實就是開放地吸納各種願意合作的人。

芒果TV 免費獨享湖南衛視自有節目互聯網版權的分銷特權，記者問，如果芒果 TV 的競爭對手出很高價格向湖南衛視購買互聯網版權，次數多了，湖南衛視怎麼會捨得這塊收益？“這就在於集團本身對未來的判斷，如何平衡短期效益和長期效益。舉個例子，美國三大電視網為了自身長遠利益，不會把內容賣給穀歌TV。 ”張若波說。

除了做好內部平衡，近日國家下發的 《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》也給芒果傳媒打破天花板帶來了契機。知情人士透露，在高層口風鬆動之際，各省的主管部門都在思考如何才能成為所謂的新型媒體集團，都在制定自己的方案。

謹慎的張勇對此緘口不言，他只是說： “不能把一個產業鏈分多個部分放在不同的體制之下。作為新型媒體集團，它的產業鏈核心運營資產應該統一在相同的體制之下。 ”財新記者瞭解到，芒果傳媒已悄然開始行動。繼快樂購引入外部資本之後，芒果傳媒的主要平台芒果TV 也正在進行融資，進行多元化的改造。

這無疑比過去拘泥于電視這樣一個平台有了更大的想象空間，但不是所有人都看好湖南廣播電視台的嘗試。一位投資人士稱，內容創意有不確定性，湖南廣電轉型的核心還是以內容為基礎，可能存在一定風險。現在誰也不能判定湖南廣電如此轉型的成敗，但這只芒果已經在像互聯網公司一樣思考問題。

689當選特首嗰刻，新世界老細純官撲上台支持，都推算到尖東條咁長嘅海濱批俾新世界去管理。新世界講得好好聽，負責營運的屬非牟利機構，賺就歸政府，蝕就歸公司喎；只不過將來海濱長廊有成萬呎餐飲設施，租客點揀，租金又點定呢就無講。

新世界鄭家子姪多籮籮，好多唔入上市公司坐，就喺外圍搵食。呢，好似純官個大婆葉美馨，嫁入鄭家後都唔係繑埋手做少奶奶，一九七八年就喺新世界旗下麗晶酒 店開Blooms N Blossoms花悅賣花，此後每間新世界旗下嘅君悅、尖沙咀及沙田凱悅、萬麗海景都附設一間花悅，唔好睇小花檔呀，新世界旗下嘅公司，凡有租客開張，紅 事、白事、酒店、辦公室嘅花籃擺設裝飾，又點會唔幫襯自己人呢，花悅唔使