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阿里市值站上3000億美元大關，CEO張勇：需要更多的95後

i黑馬 2017-05-10 15:23

i黑馬訊，5月10日，是阿里巴巴一年一度的“阿里日，1.4萬名員工親友來到阿里全球六大園區參觀體驗。同日，阿里市值站上3000億美元大關，進入全球上市公司第一陣營。

（圖說：5月10日阿里日，阿里巴巴杭州西溪園區）

在上午的親友見面會上，阿里巴巴集團CEO張勇表示：“這是市場給阿里巴巴的一份特殊禮物，更離不開所有阿里家人們的奉獻和付出。” 

（圖說：5月10日，阿里巴巴集團CEO張勇出席阿里日親友見面會，致謝所有阿里親友。）

這也是張勇本人收到的一份禮物，當天正是他擔任阿里巴巴集團CEO兩周年的日子。張勇於2007年加入阿里，2015年510“阿里日”前夕被正式任命為CEO。在加入之初，馬雲曾經問張勇為何來到阿里，張勇說：“我已經做過一家30億美元的公司，現在想做一家300億美元的公司”。而今天阿里市值已站上3000億美元。

（圖說：5月10日下午，阿里巴巴還將為102對新人舉辦集體婚禮，張勇將首次擔任證婚人。）

阿里日的設立是為了紀念阿里人在抗擊“非典”期間的激情和信念。到今年，阿里巴巴已經舉辦了十三屆“阿里日”。除了親友見面會，今天下午，阿里巴巴還將為102對新人舉辦集體婚禮，張勇將首次擔任證婚人。

張勇說，經過18年的發展，阿里巴巴生態體系橫跨了電商、金融、物流，雲計算、大數據、全球化等方方面面，發展到今天，阿里巴巴事實上已經成為一個經濟體，一個對中國經濟乃至世界經濟都有相當影響力的經濟體。

兩年前，阿里巴巴正式將一線管理權交棒70後80後管理團隊，目前阿里巴巴管理者中80後占到一半以上，一線總裁也全部由70後擔任。出生於1972年的張勇，也是在兩年前的“阿里日”前夕，正式出任阿里巴巴集團第三任CEO。過去兩年，在他的帶領下，阿里巴巴經濟體初步長成，開始起飛。

（圖說：5月10日是阿里巴巴一年一度的“阿里日”，資本市場也給阿里送來一份大禮，當天阿里股價創新高，首次站上市值3000億美元大關。）

張勇表示，阿里巴巴要走102年，需要更多的80後、85後、90後、95後，給他們真正能夠站在世界的舞臺上，彰顯中國力量、彰顯創新力量的機會。而隨著全球化步伐的加快，公司對員工的要求也會不斷提升。“還要請大家幫忙督促你們的孩子抓緊學習英語，”張勇喊話現場的父母們，“因為我們很快會推出年輕員工的外派計劃，給他們在海外市場實戰的機會。在杭州園區也會有很多不同膚色的新面孔。”

張勇最後說，阿里巴巴要讓親友們放心，最重要是做到兩點：讓員工快樂工作；讓員工感受到自己的工作有意義。

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阿里CEO張勇：上個財年交易規模破3.7萬億元

王亞奇 2017-10-17 19:19

i黑馬訊 10月17日消息 阿里巴巴集團CEO張勇在2017年度股東大會召開之前發布致投資者信，向全球投資者表示：在“五新”的戰略思想驅動下，阿里的各項業務在過去的一年有了飛速的發展，並指出了阿里未來的戰略演進方向。

阿里巴巴在去年首次提出了面向未來十年、二十年的“五新”戰略思想——“新零售”“新金融”“新制造”“新技術”“新能源”。“過去的一年是阿里巴巴集團各項業務獲得飛速發展的一年，也是阿里巴巴的願景、使命和戰略藍圖越來越被資本市場所認知和認同的一年。”張勇在致投資者信中說。

在過去一個財年，阿里巴巴核心零售電商平臺的交易規模超過了3.7萬億人民幣。截止2017財年底，大約80%的交易已經在無線設備上發生，年度活躍消費者數量達到4.54億，月度活躍移動用戶達到5.07億。雲計算業務2017財年的增長率達到121%，截止2018財年第一季度，雲計算的付費客戶數已經超過了100萬。

在致投資者信中，張勇也介紹了外界所關心阿里未來的戰略演進方向。

“我們認為互聯網信息技術、大數據的應用和商業的結合、對生活的改變才剛剛開始。”

張勇表示，未來在零售全面走向數字化的時代，阿里的使命不僅是繼續做大線上的零售規模，達到2020財年1萬億美元GMV的目標，而且要利用互聯網技術和大數據幫助線下零售的合作夥伴完成數字化轉型。“我們將繼續加強和各種業態的零售企業的緊密合作，以大數據驅動，通過人、貨、場的重構，升級現有的零售業態，創造新的零售業態，實現新的消費者價值。”

張勇也表示，阿里巴巴將繼續堅定地加強對雲計算的投入。此外，在數字娛樂領域，阿里巴巴也將繼續堅持長期投資於數字內容生產體系的打造和數字媒體平臺的建設。

張勇也在公開信中特別提及以人工智能為代表的新技術的發展，他表示：“阿里巴巴將堅持技術創新和商業創新相結合的傳統，不斷地投資於包括人工智能在內的前沿技術領域，並且將這些新技術應用在阿里經濟生態的各個商業場景中。”

全球化亦是阿里巴巴未來戰略演進的重要方向。張勇介紹，阿里將一方面依托於中國廣大的消費者市場和制造業基地的基礎，大力發展電子商務跨境進出口業務；另一方面，首先從東南亞市場開始，進入到本地的電商市場。

“我們的終極目標是，通過互聯網技術和大數據的支持，推動全球買、全球賣、全球付、全球運和全球遊的實現。”

附張勇致投資者信全文：

尊敬的投資者：

又到了一年總結和展望的時候，非常高興有這樣一個機會和大家報告過去一年阿里巴巴集團發展的情況和我們對未來發展的看法和規劃。

過去的一年是阿里巴巴集團各項業務獲得飛速發展的一年，也是阿里巴巴的願景、使命和戰略藍圖越來越被資本市場所認知和認同的一年。我也想借此機會感謝廣大投資者對阿里的信任和厚愛。阿里也將一如既往地堅持“客戶第一、員工第二、股東第三”的信條，堅持面向未來進行戰略布局，堅持用創新的科技和商業的結合不斷創造客戶價值，堅持為我們年青一代的員工提供創新和創造的土壤。我們堅信，這樣的堅持一定會給廣大投資者們帶來更為豐厚的回報。

去年，我們首次提出了面向未來十年、二十年的“五新”戰略思想 – “新零售”、“新金融”、“新制造”、“新技術”、“新能源”。在廣泛實踐基礎上提出的“五新”戰略思想，明確了阿里巴巴集團致力於打造在數字經濟時代的商業、金融、物流、雲計算和大數據的新一代商業基礎設施。我們堅信，在數字經濟時代，大數據作為新一代的能源，將推動新技術的產生和廣泛應用，並通過與商業、金融，制造等領域的深入結合而使之產生更大更廣的顛覆式的變革。

在“五新”的戰略思想驅動下，阿里的各項業務在過去的一年有了飛速的發展：

我們的核心零售電商平臺繼續繁榮發展，在過去一個財年的交易規模超過了3.7萬億人民幣。截止2017財年底，大約80%的交易已經在無線設備上發生，年度活躍消費者數量達到4.54億，月度活躍移動用戶達到5.07億。淘寶、天貓的經營理念是不僅滿足消費者明確的消費需求，而且通過大數據驅動，個性化推薦，直播、短視頻、圖文、信息流等多種展現形式激發出消費者新的需求。

阿里巴巴雲計算業務繼續著高速發展的勢頭，2017財年的增長率達到121%，截止2018財年第一季度, 阿里巴巴雲計算的付費客戶數已經超過了100萬，服務的客戶種類覆蓋了從創業企業，中小企業，大型工業企業到城市公共管理，政府綜合治理等各個領域，並且形成了由多種服務合作夥伴組成的雲的新生態。

經過兩年的整合運營，阿里的數字娛樂媒體矩陣初具雛形，不僅將消費者的消費品類從實物商品拓展到多種類型的數字商品，而且為廣大商家提供了以消費者數據打通為基礎的橫跨電子商務平臺和數字媒體平臺的品牌建設和消費者運營的陣地。

與此同時，阿里出現了多個創新業務的閃耀的亮點，無論是高德地圖，釘釘協同辦公平臺，還是盒馬作為新零售思想下創造的新業態，都展現了與眾不同的客戶價值，顯示出強大的成長潛力。

在上個月，阿里剛剛度過了自己十八歲的生日，在這十八年當中，阿里抱著“讓天下沒有難做的生意”的使命，利用互聯網信息技術的大發展和對商業對消費者生活方式的產生巨大改變的機會，從一個創業公司，從幫助中小企業meet at Alibaba, transact at Alibaba, 走向workand live at Alibaba, 成長成為數字經濟時代商業的新基礎設施。

展望未來，我們認為互聯網信息技術、大數據的應用和商業的結合、對生活的改變才剛剛開始。阿里對未來的戰略演進，將從以下幾方面展開；

在新零售領域，阿里包括淘寶、天貓在內的零售平臺已經成功地幫助了眾多的企業利用互聯網作為新的銷售渠道銷售更多的商品，直接服務於數以億計的消費者。我們認為，互聯網對於商業的價值絕對不僅僅是增加一個新的銷售渠道，而是利用互聯網、大數據的力量推動整個商業完整數字化的變革。這其中，包括銷售渠道的變革，品牌塑造、營銷方式的變革，渠道管理的變革，物流供應鏈管理的變革，生產制造智能化的變革等等。阿里希望在企業完成以上各項變革的過程中，為其提供互聯網技術和大數據的各項服務，成為其完成變革的基礎設施。

比如，在營銷方式的變革中，阿里希望通過以大數據驅動的“全域營銷”的全新營銷方式，幫助企業利用阿里電商平臺和數字媒體平臺數據連通的力量，進行完全大數據驅動的品牌建設、產品推廣和消費者運營；在渠道管理的變革中，阿里希望通過村淘和零售通的服務，幫助品牌企業利用數字化手段建立全新的渠道分銷管理體系，提升渠道運營效率；在物流供應鏈管理的變革中，菜鳥的智慧物流體系將和物流合作夥伴一起幫助客戶進行線上線下、to B/to C 一體化的優化存貨效率的管理和對消費者的物流服務體驗的提升。

在零售全面走向數字化的時代，阿里的使命不僅是繼續做大線上的零售規模，達到2020財年1萬億美元GMV的目標，而且要利用互聯網技術和大數據幫助線下零售的合作夥伴完成數字化轉型。我們將繼續加強和各種業態的零售企業的緊密合作，以大數據驅動，通過人、貨、場的重構，升級現有的零售業態，創造新的零售業態，實現新的消費者價值。

在雲計算和大數據領域，我們將繼續堅定地加強對雲計算的投入。我們認為100萬付費的雲技術客戶數是一個里程碑，也是一個開始，在數字經濟時代各行各業都需要上雲，雲計算業務將繼續把擴大客戶數量作為首要目標。同時在各個垂直行業領域，形成清晰的合作夥伴體系，為客戶提供一體化的解決方案。阿里雲也將作為阿里巴巴集團的技術商業化輸出的門戶，將阿里巴巴成熟的技術產品，比如安全、中間件、CDN，數據智能等，通過阿里雲服務於各類第三方客戶。

在數字娛樂領域，我們將繼續堅持長期投資於數字內容生產體系的打造和數字媒體平臺的建設。我們相信，隨著廣大年輕消費者的生活水平的提高和生活方式的改變，他們對電視劇、綜藝、直播、短視頻、圖文信息流等多樣化的數字商品的需求量會日益擴大，建立5億消費者橫跨實物商品、數字商品和生活服務的會員體系將使得廣大消費者能夠持續受益於生活在阿里巴巴的經濟生態之中；另一方面，豐富多彩的數字內容必將有助於增強數字媒體平臺的用戶粘性，提升媒體的商業價值。

我們相信，未來幾年，以人工智能為代表的新技術的發展將極大的改變商業發展的進程，阿里巴巴將堅持技術創新和商業創新相結合的傳統，不斷地投資於包括人工智能在內的前沿技術領域，並且將這些新技術應用在阿里經濟生態的各個商業場景中。

最後，阿里將繼續業已開始的全球化的腳步，一方面依托於中國廣大的消費者市場和制造業基地的基礎，大力發展電子商務跨境進出口業務；另一方面，首先從東南亞市場開始，進入到本地的電商市場。我們的終極目標是，通過互聯網技術和大數據的支持，推動全球買、全球賣、全球付、全球運和全球遊的實現。

阿里巴巴已經十八歲了，在中國，十八歲是成年人的開始，十八歲意味著更多的責任和擔當。今天的阿里巴巴已經成長成為一個數字商業的經濟體，業務領域也不斷的延展。和過去比，我們的規模已經很大了，但是從數字經濟時代所帶來的無數顛覆性的變革機會來看，我們還真的很小，我們還有很長的路要走，我們要學習如何持續的創新，學習作為一個獨特的經濟體如何和社會、合作夥伴相處。

今年也是阿里巴巴上市的三周年，回首過去這三年，我們實現了在IPO的時候所有的對資本市場的承諾，也感謝所有的投資者這三年來的信任和陪伴，我們將繼續堅持為未來而布局，為創新所驅動，我們相信這樣的堅持和創新將創造阿里巴巴集團新的未來。

張勇

阿里巴巴集團

首席執行官

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張勇開的不是海底撈，是對沖基金啊！

曾經有一本暢銷書——《海底撈你學不會》。在我讀完Citi對海底撈一百多頁的初次覆蓋報告後，我覺著張勇開的根本不是火鍋店，而是一家平臺式對沖基金呢，你讓開餐廳的怎麽學。

請先看蝸牛妹總結的海底撈PK平臺式對沖基金，下面聽我慢慢來給你們breakdown。

客戶滿意度

眾口難調，所以評價一間餐廳也是世界上最具主觀性的行為之一。米其林有五個標準：食材品質、廚師對味道及烹調技巧的駕馭能力、料理中袒露的個性、是否物有所值及餐廳水準的一致性。

這個標準是非常的專業深奧，一般人日常吃飯不一定能全用到。所以大眾點評簡單粗暴的使用了三個維度衡量餐廳：口味、環境、服務。

為了寫火鍋報告吃到快工傷的猿猴，非常實誠地表示：正常價位下，口味上吃出花的概率相對比較小，但服務、環境卻能殺出一條血路。

蝸牛妹從大眾點評上，選擇了五間深圳餐廳：除了海底撈，其余幾間餐廳的口味分數，幾乎都是三項指標中最高的；而餐廳的服務分數，基本都是三項指標中最低的。

但是海底撈是完全相反的：在海底撈金光華店的分數中，口味是三項中最低的8.8分，服務分達到了超級高的9.2分，這個店的人均消費金額碾壓了深圳超火的椰子雞，實在是厲害！

在深圳六家海底撈店的橫向對比中，所有海底撈分店的服務分數，都是排名第一，口味分排名最後（當然，差距並不是很大）。

所以，我特別看了下Citi的研究報告，是如何用英文跟投資者描述海底撈的服務的，比如Iconic, attentive, personal, comfortable and fun, extra warmth and sincere attention, enthusiastic and intimate, most unique……

海底撈的服務只有“要上天”才能形容。

海底撈是真心把客戶當上帝。這個跟HF一樣的，要讓客戶開心，死心塌地把錢留在fund才能賺錢啊。

執行團隊

做好服務、炒好股票，最終都是要落到底層員工的。海底撈靠的是每個火鍋店里的員工，對沖基金靠的就是基金經理跟猿猴啊。

無論在火鍋店，還是對沖基金，人才，都是公司最關鍵的成本之一。只有員工幹的開心；服務、業績才會好；客人才開心；翻臺率才會高；財務數據也才會好；餐廳才能越開越多，AUM才能越做越大；大BOSS才能賺更多的錢。

激勵機制

那麽如何留住員工？靠情懷是肯定沒有靠錢靠譜的。

對沖基金的激勵機制比較簡單粗暴，像SAC這種平臺式對沖基金，那就超額收益部分，每個團隊扣除成本，再跟公司分，PM拿大頭，猿猴們分小頭。

海底撈的激勵機制叫做學徒制度。分店店長就是PM，底下的員工就像猿猴們一樣，各司其職，大家一起開好火鍋店。

對店長來說，有兩種激勵機制可供選擇：

分享自己店面2.8%的利潤；

自己的店拿0.4%，但自己培養出來新門店經理，可以分享2.8-3.1%的利潤；

如果你的徒弟開完新店後，再成功孵化了下一個新門店的店長，那第一代門店店長還能再拿第二代徒弟門店1.5%的利潤。（這個模式又有點像保險經紀）

這個架構，可以保證海底撈自下而上地增長：

首先，你想努力工作、當店長，拿自己的店里的利潤；

其次，你想好好經營好自己的火鍋店，運營成公司內部A級別的，這樣才能優先讓自己的人排在下一任店長的最前面；

再次，你想好好培養店里有潛力的員工，最好能把店員全部培養成下一代店長！

底層員工看到這條路徑，當然也想好好幹活，你刷的每一個碗，送上桌的每一盤菜，都代表了你的努力程度。只要你足夠努力，相信組織，相信系統，總有一天你會成為新一代的火鍋店店長！（所以他們的人才池特別深）

看看海底撈香港的員工招聘待遇，秒殺全港酒樓的洗碗工啊。

HF的猿猴就跟火鍋店的底層員工一樣，大家走到一起，就是為了跑贏市場，年底多分點錢，猿猴們也不就想多看幾個板塊，多跟幾個公司，學習多一點多一點再多一點，總有一天，猿猴也能成為基金經理！

你們也許會說，HF的薪水這麽好，火鍋店怎麽能跟他們比。但從P&L;上橫向比較，海底撈給員工的薪水比例，是比像呷哺呷哺等同業要高的。

員工也沒有辜負組織的真金白銀，認真服務，提高客戶滿意度；所以消費者在海底撈的人均消費，是遠高於別人家的火鍋店的；當然了，這相對高的服務員薪水，是由消費者買單的。

海底撈2017年的人均消費金額是95塊，兩倍於呷哺呷哺；而且海底撈還特別努力，有些店是24小時營業，所以海底撈的每平方米銷售金額是呷哺呷哺的三倍。

不過就跟HF一樣啦，無論熊市或牛市，基金都能給你賺錢，所以交2%+20%，你也樂意啊。

這里插播下香港悲催的大家樂，不僅要熬貴租金，人工成本還很高，今年冬天的小火鍋明顯量少了，沒有去年好吃了，桑心~~

回來講海底撈跟對沖基金，兩者都有比較嚴格的考核機制。像SAC等平臺式對沖基金，平臺上基金經理有很多，誰跑的好，bonus拿的就多，之後管的錢也會更多；跑的差的，可能就直接被公司給幹掉了。

海底撈對內部餐廳也有考核機制，會從秘密的檢查員、大眾點評上的點評、員工流失率、外部咨詢、店面的財務數據等等，將店面分成ABC三個等級。

A級火鍋店店長的徒弟，最有機會成為下一任店長，他們可以最先挑選新店；

B級火鍋店說明還有改善空間，需要公司內部教練的指導；

C級火鍋店店長別說徒弟沒辦法開新店，連他自己的店長位置都有可能不保，需要很努力的，並且此處敲黑板：任何店面一旦發現食品安全問題，就會被直接降到C級。

現在海底撈的預備役店長大約超過400個，citi預計海底撈2018年凈新開店190家，2019年新開260家，2020年新開150家。海底撈這套制度起到的效果簡單說就是：好好幹活，多開店，大家都在一條船上~~

錢途在哪里

最重要的問題，工作的前途錢途在哪里。

二級狗嘛比較單純，等牛市，就有beta，就能賺錢。技藝高超的，找alpha，也能賺錢。魄力一些的，還可以加杠桿放大收益。品牌大、人員精壯的，還可以發個新基金，搞個新策略，都能賺錢。

火鍋店沒那麽多花兒。要麽就是同店的增長，但是今年這個數據並不是很好看，citi剔除24小時營業及新開店影響，海底撈在2018年上半年的同店增速已經從2016及2017年的14%，降低到了6%。

但海底撈還可以開新店，做大這個餅。不過我想跟猿猴們討論下：.

新開火鍋店的數量總有個上限；

在三線城市開店下沈，又會對margin產生負面影響；

並且區域內新開一家店，肯定會對已有店面產生分流作用；

citi報告里說，海底撈會開店開到每個區域10%的餐廳出現一定程度的低翻臺率甚至虧錢，才會停止開店。

就像任何基金，AUM超過了投資能力後，投資回報便會出現下滑；這個地心引力對海底撈的擴張是不是也適用呢？開店數量達到天花板後，怎麽平衡員工與公司、店面與店面之間的利益，激勵員工呢？

當然，海底撈這幾年做的還是很成功，有很多創新，比如火鍋外賣啦，懶人小火鍋啦，我絕對不懷疑他們有增加收入來源的創新能力，這些新業務收入的體量能不能撐起估值，那就是另一個問題了。

都是老板的

也許你會說，增長到了天花板後，沒法晉升的員工，翅膀夠硬的可以出來自立門戶開店開fund啊。

這里，你們就圖樣圖森破了。跟基金界一樣，連鎖火鍋店的行業門檻是很高的。

首先，不管炒股票還是開火鍋店，你得先有啟動資金。

其次，光有服務員、搬磚民工是不夠的，成功的火鍋店和fund一定有匹配的外部資源，比如最頂尖sellside的服務啊，調味料、食材的供應商啊，而且你還要能維持跟第三方長期的合作關系，即你要不斷給他們帶來業務，不然大的第三方誰鳥你這個小客戶。

最後，除了炒股業績、火鍋底料好吃，整個fund跟火鍋店的中後臺管理也很重要啊，除非你只想做個family business，否則任何有想做大規模的心，就必須配上中後臺。

就像蝸牛妹之前寫過一樣，很多PM只有炒股的心，以為只要股技了得就能做大做強，結果發現離開了原來的平臺後，從投資到茶水阿姨到員工什麽事都要管，痛苦得不得了。火鍋店也是啊，連鎖店里什麽都是總部安排好，自己開了後，那是真的柴米油鹽需要日日操心，沒那麽多資源打點好，那不就是生意做不火麽。

有數據有真相，平臺加持現在還是有很大的優勢，比如：

新店實現盈虧平衡，行業平均需要3-6個月，呷哺呷哺要3個月，海底撈只需要1-3個月。

新店回本，行業平均是15-20個月，呷哺呷哺要16-17個月，海底撈是5-13個月。

在這點上，老板們拎的都很清，中後臺、第三方這些平臺系統資源都掌握在自己的手里，公司離了誰不是繼續轉~~

最後跟著citi的報告看下火鍋行業的幾個有趣數字。

首先，中國的餐飲市場中80.5%都是中餐，在中餐中火鍋又占了13.7%的市場份額。也比較好理解，聚會的話涮個火鍋多熱鬧，菜式、鍋底味道的選擇都很多；並且火鍋對廚師、廚房的要求都不高，所以很容易開起來。

截止2017年的時候，中國有差不多60萬家火鍋店，預計到2022年的時候會增加到近89.6萬。

這麽多店，就可想而知市場有多分散，前五個火鍋品牌合計利潤只有火鍋行業的5.5%，當中海底撈占比達到2.2%。

2015年的時候有6300萬人去吃過海底撈，2016年流量達到8100萬人，2017年流量破億，至1.07億！火鍋界的流量扛把子！！！

截止2018年8月27日，海底撈會員人數3210萬。根據F&S;的數據，去過海底撈的人，有68.3%的人會每月至少去一次；99.3%的人吃過表示很開心，98.2%的人表示會再去。

中國90%的火鍋店分布都是非一線城市。海底撈的店面分布也是很多集中在非一線城市。

數據上來說，雖然海外店鋪少。

但卻是人均消費最高的區域店鋪啊，把內地一線城市都甩了幾條街（所以港村的盆友坐個高鐵去深圳吃頓海底撈，省的錢應該都夠來回車票了~~）

而吃火鍋最快的城市，反而在二線城市，翻臺率碾壓境內外！

寫的我真的很想去涮火鍋吃。

至於海底撈的股票能不能買，citi的評級是neutral，你懂的~~

長按二維碼向我轉賬

謝謝老板呦呦呦

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