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美國哥倫比亞大學行銷教授伯恩‧ 施密特（Bernd H. Schmitt）是國際知名的行銷與消費者權威，一九九○年代就以《體驗行銷》著作聞名，?近年更應新加坡政府之邀，投身亞洲消費者研究。《商業周刊》特 別邀請他來台在二十五週年慶活動「商周之夜」演講，並在接受獨家專訪，為台灣國際品牌發展提出針砭之言：

找定位：必須觸及人心從情感的觀點出發思索

《商業周刊》問（以下簡稱問）：為什麼現在這麼多台灣品牌，似乎都在全球戰場陷入瓶頸？

伯恩‧施密特答（以下簡稱答）：建立品牌需要「形象管理（image management）」以及「品牌管理（brand management）」。早年台灣以高品質科技創新定位自己，但卻正陷入，忽然發現自己必須擁有品牌管理能力的處境。

問：那要擁有品牌管理的能力，第一步該怎麼做？

答：第一，你要有流程來建構與管理品牌（branding），這意味著，你要明白這個品牌的核心（core），以及它希望傳遞給消費者的。你必須觸及人 心，從「情感」的觀點出發，從那一群人所擁有的生活方式開始思索，如何建立打動人心的品牌定位。你看，蘋果電腦（Apple）是其中翹楚，他們很清楚科技 不只是為了提供消費者解決方案存在，更是人們表達自我的方式。

在找到不同於其他品牌的差異化定位之後；其次，是確保品牌建立流程中，每一環節的一致性（consistency of execution）。品牌要成功，需要簡單而有力的訊息﹐來傳遞你對消費者的承諾，且你要讓這樣的訊息夠性感。

不管企業用什麼方式與消費者溝通，傳統的電視廣告或是新媒體、店鋪、產品包裝，所有你想得到與消費者接觸的媒介，傳遞的訊息都必須統一。如果你（為了銷售）太常改變你的定位，你溝通的方式，消費者會被搞混，所以最終根本不記得你是誰。

最重要的是，你要有能做好上述事情的人，好的人才、創意的先驅者、設計師、媒體導演……。

做行銷：建立品牌門檻降消費者變便宜的傳播管道

問：一場國際好秀需要大量金錢，但是台灣企業建立國際品牌，因為缺乏足夠規模的國內市場支撐， 第一個兩難就是，要先衝銷量？還是建立品牌形象？如果看宏?痋]Acer）或是看宏達電（HTC），最初始的階段都是從增加銷量做起。

答：這是觀點的問題，如果你把品牌行銷視為成本，而非投資，那就會有這樣的兩難。你如果把錢投資在了解消費者對於產品與品牌的需求上，基於這樣的知識深度，你可以發展出更有競爭力的產品。

問：然而品牌或行銷的投資並不保證成功！台灣企業走向全球品牌許多都由代工製造起家，毛利率往往最低到二％或三％，錢要花在刀口上是這些企業骨子裡的信仰，心態要改變談何容易？

答：是的，品牌投資沒有成功保證，沒有保證成功的生意，生意就是意味著承擔風險。（他指著休息室桌上的星巴克咖啡舉例）三種賣咖啡的方式：一，將咖啡視為 大宗物資；二，你試圖為咖啡做加值，以不同方式烘焙，加上包裝放在超市的貨架上賣；三，你是星巴克，你不只創造品牌，還創造出一套體驗咖啡的生活方式。三 種方式的獲利差異是顯而易見的。

我也想問台灣企業，在建立了科技實力，建立了對全球經營的知識之後，為什麼不突破格局來思考（Think Big）﹐另外一種搭建品牌的途徑？

其實，對今日的企業而言，建立品牌的門檻在下降之中，你看看，新的媒體（指諸如Facebook等網路媒介）﹐今日，消費者不再是局外人（getting involve），如果你有好的創意、好產品，他們會為你做行銷。這是比傳統媒體便宜得多的傳播管道。

找優勢：亞洲主體性興起可將科技強項與文化結合

問：品牌或行銷教科書上講的那一套，是建立於西方企業成功經驗的結果，今天包括宏達電（HTC）或是宏?痋]Acer）等亞洲新興市場品牌要站上全球，這套真的可行？

答：你們當然不需要不帶著疑問的，全盤接受西方企業的成功經驗。

過去，美國市場一向是全球的標竿，在美國市場成功了， 就等於可以將那套成功經驗推行到全球其他地方，然而，情況正在改變，二十一世紀，不僅是中國，亞洲的主體性已然建立，試想﹐亞洲重視家庭的傳統，如果放在科技產品上，去發想銷售的各種形式﹐結果會如何？

你們必須將自己的優勢結合起來，真正的投注在消費者與市場研究上，將你們在科技上的強項，與文化特性結合。

看看新加坡航空吧！講穿了，所有航空公司不過就是提供安全載送的服務罷了，然而，新加坡航空提供的是「亞洲風格的服務」﹐然後，這家企業將這樣的形象帶到全球。

再看三星，它是科技產品的公司，十五年前它不過提供的是低品質、低價，第二流（2nd rank）的產品，但它們現在是第一流的了。如果你問他們，他們會說，我們全力投注在產品設計、品質，更重要的是消費者體驗的改善。

問：韓國有五千萬人口，有足夠國內市場支持國際品牌！

答：等等，那新加坡呢？它才只有數百萬人口！我想關鍵是，你是否真的將國際化當作一回事（The Oritation Toward The World）。新加坡航空在一九九○年代決定走向全球時，新加坡才只有三百萬人口呢！

亞洲的中產階級人口正在不斷增加，這是歐洲或是美國都沒有的，這群人都正渴求可以滿足他們的消費產品與服務。如果，你決定用比較長期，而非兩到三年的期間，來看待這樣的機會的話﹐未來，捉住這樣機遇的企業，甚至可以成長到足以與西方企業抗衡。

問：但如果你看中國大陸市場，消費者還是偏好西方品牌！

答：是這樣沒錯！但我相信未來五到十年情況會有所改變。亞洲對自己越來越有自信，因為全球的政經重新平衡，向亞洲偏移，我認為，文化也會因為重新向亞洲偏 移。你看，韓國的K-POP，還有台灣的電影，在全球的能量，更不用說，企業與政府正有系統的推升這股能量。台灣大可以大聲對外說， 我們不是只會科技製造﹐我們有創意！

想創新：除了比拚功能也要展現對客戶的洞察力

問：你是說，台灣人其實不太知道自己的優勢是什麼嗎？

答：我會說，台灣可能待在舒適圈裡太久了。二十年前， 我決定從美國哥倫比亞大學來了解興起的亞洲，當時台灣是四小龍之首，二十年來，我旅行亞洲各國各城市，台北在這二十年有了一○一，風貌有很大的變化，然 而，世界的轉變非常的快速，香港、新加坡、上海改變得更多，更為快速。

我想說的是，創新不只是「科技」﹐創新也可以是對消費者的洞察力（customer insight），了解技術是不夠的，你須建立一種自信，對消費者的深度了解。你有最好的技術，最好的人才，但沒有對消費者洞察，就不知如何銷售，也就沒有生意可做。

所以你要真正在乎消費者﹐研究他們，不只了解他們想要什麼，還要知道他們想擁有什麼樣的生活方式，問問自己，「我們的產品在他們的生活中要扮演什麼樣的角 色？」而不是，「我有一項產品，它比競爭對手的功能更好。」如果蘋果電腦今天發展產品時說，「嘿，它可以播一千首歌喲！」就不那麼酷了。

問：蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs）在「商周之夜」上首映的紀錄片﹐可是明白主張不要去做消費者研究的，他說，消費者不會告訴你他們需要什麼。

答：我就知道你會問這個問題！（笑）你知道嗎，賈伯斯不必問是因為他對消費者有令人驚異的深度了解，但坦白的說，賈伯斯絕對是例外，你看看那些成功的品牌企業，像寶僑（P&G）、聯合利華（Unilever）他們做不做消費者研究呢？

問：你對台灣現階段要提升品牌競爭力有何建議？

答：就國家來說，建立一個幫助企業轉型的生態系統（eco system），協助企業來研究消費者的行為，並且協助企業建立轉型戰略所需的知識，就像是新加坡政府所做的，是非常重要的。

許多股民終其一生，都認為自己是在朝正確的方向孜孜不倦的學習，然而，陳進郎卻一語中的地認為，學太多門派的武功，反而會受到內傷，建議可閱讀同屬性的書籍，才能有效精進操作技巧。

撰文‧葉揚甲

早已建構出一套股市贏家心法的陳進郎，常常看到報章雜誌推薦對讀者最有幫助的股票書籍，竟然摻雜著不同陣線的書，讓他頗感訝異。「這些書都很好，只是可能五本適合投資家，餘下五本卻適合投機客；散戶若一味地照單全收，恐怕會讓大師們的觀念互相牴觸，讀者反而會更退步。」陳進郎憂心地表示。

因此，在努力鑽研之前，陳進郎認為讀者務必先摸索清楚自己的操作屬性，究竟是投資，還是投機；如此才不會在讀完如天才作手李佛摩、股神巴菲特的書後，卻不知該如何取捨。

而且如果多念了支持市場效率假說（市場效率假說認為，所有已知的消息都已反映在股票價格，因此股票分析是無效的）的經典《漫步華爾街》，恐怕會進一步認為投資或投機不值得深入研究，也不會有陳進郎這號人物。因為巴菲特就曾說過，「如果市場總是有效率的，我將會流落街頭，沿街乞討。」最推崇《股票作手回憶錄》「一般人的操作屬性其實都是比較投機的」，因此問到陳進郎最喜歡的書，他不假思索地回答：《股票作手回憶錄》。可見曾被《時代》雜誌形容為「最活躍的美國股市投機客」的傑西．李佛摩，在他心目中的崇高地位，「就連債券天王葛洛斯都是他的信徒。」著有《一個投機者的告白》的德國證券界教父安德烈．科斯托蘭尼，雖然也是經典之作，但陳進郎就認為這本書的調性與自己不合，而且層次上也有所區別。

「如果說，李佛摩是詹姆斯（在ＮＢＡ有籃球小皇帝之稱），科斯托蘭尼就是林書豪。」這不是身後留下多少遺產可以衡量，畢竟李佛摩的時空環境在距今一百年前，之後很多成功的交易者可能都直接或間接地受到這位前輩的無形指導。

這本金融交易界奉為聖經的《股票作手回憶錄》，內容闡述一位財經記者，藉由傑西．李佛摩自述的口吻，記錄下那段早在一世紀以前就已近乎神技，卻又真實存在的交易手法。

李佛摩有好幾次在手上擁有足以撼動市場的部位時，順利將所有部位賣在或者接近最高點、或者回補在最低點一％左右的價位。「這已經不是人做得到的，」陳進郎試著解釋這猶如上帝般的交易，「李佛摩本身進出的金額就能大到足以主導整個盤勢。」換句話說，市場轉折點或許是李佛摩做出來的，但陳進郎其實也不建議一般人去追逐最後的八分之一點，因為「最高價與最低價是世界上最昂貴的東西」。

陳進郎推薦的第二本書是《一生做對一次投資》，作者尼可拉斯．達華斯是一九五○年代極負盛名的舞蹈家，同時又是極其普通的小散戶。在股票的世界裡，達華斯就像生活在你我周遭的小散戶，曾聽小道消息慘賠，曾被市場情緒沖昏頭，唯一不同的是，在歷經一段不短的學習與摸索期後，達華斯藉由不斷修正錯誤，最後靠著自創的箱形理論（Box Theory），在短短十八個月內賺到二百萬美元。

《一生做對一次投資》適合上班族其實早在一九八九年，陳進郎剛退伍時就接觸到達華斯的著作，不過事後來看，陳進郎認為達華斯算是比較初階，適合不能隨時看盤的上班族；而李佛摩算是進階，建議每隔一段時間就可以溫故知新，每次的感受相信會有所不同。

陳進郎看《股票作手回憶錄》早已經超過十遍，而且每一次讀，都有不同的感受，或許這就是經典的雋永，「如果只能推薦一本，就看李佛摩的書吧。」有趣的是，李佛摩縱使擁有天才般的交易技巧，卻也有缺點，陳進郎用詼諧的語調說，「這個講出來有點褻瀆神聖。」李佛摩是位很成功和專業的股票作手，他也很喜歡釣魚，所以常在股市大賺一筆後，就會遠赴美國佛羅里達州的棕櫚灘外海，在其私人遊艇上，享受著專屬於勝者的愜意時光。只是，李佛摩雖然身在千里之外，但一聽到股市震盪突然變得劇烈的消息，就趕緊回到能夠與股市用電報聯繫的地方，「這樣好像不是很專心。」陳進郎半開玩笑地說。

《黑天鵝效應》訓練邏輯思考除了從李佛摩身上學習交易技巧外，如果想要訓練邏輯，陳進郎認為讀者可以讀《黑天鵝效應》。只是當周圍的人抱怨《黑天鵝效應》的理解門檻稍嫌高了些，陳進郎表示認同。「這本書也是朋友推薦才去書店翻的，沒想到才看幾頁就很喜歡。」陳進郎認為，要讀透《黑天鵝效應》確實有其困難度，尤其這本書內容的鋪排極為嚴謹，邏輯相當細膩，讀者若想訓練思考能力，可嘗試看看這本好書。「裡面有一篇叫作韃靼的沙漠，相當精采，而且又是大家比較容易了解的部分。」在這篇故事中，吉歐凡尼．卓果是位被派赴沙漠邊境保衛國家的初級軍官，主要任務為：確保領土不受凶猛的韃靼人侵襲。這項艱鉅的任務無疑是份苦差事，不過卓果可在四個月後選擇調回城市單位，回到原來他心中所嚮往的花花世界。

然而，在最後關頭卓果望了一下沙漠遠方，決定延長任期。因為，在碉堡裡等待與韃靼人大戰一場，然後一舉立下大功的想法，無形中早已盤據在他的腦海。這不切實際的美好幻想，漸漸成為卓果存在的唯一理由。整個碉堡裡，更只剩期待的氣氛在彌漫著，甚至其他同袍全都把時間花在遠眺遠方地平線，等待韃靼來襲的大事件。

卓果一再拖延回到城市裡展開新生活的時間，若無意外，他將一生戍守在碉堡內。於是，三十五年的光陰，就在等待一個希望中隨風而逝。後來韃靼真的來襲，卓果卻早已死在路旁的小旅館裡，錯過了窮其一生等待的立功機會。

「股市何嘗不是如此，」陳進郎嘆道，一直在等，滿懷希望地等，等到機會真的出現在眼前，卻因為資金耗盡或其他原因眼睜睜看著機會流逝。「很多人進場前，總是希望還能夠再肯定一點點。」沉醉在希望裡，卻永遠在等候，總是要更明確答案的散戶，終將落入《黑天鵝效應》中所提到的韃靼的沙漠。「人生，不能一直在等。」

《股票作手回憶錄》

記錄1900年代初期，最偉大的股票和商品期貨投機客傑西．李佛摩的生平事蹟。歷經百餘載的交易技巧仍屹立不搖，是股市參與者奉為投資聖經的傳奇之作。

作者︰Edwin Lefevre

出版社：寰宇

推薦原因：精進交易技巧的必讀上乘之作。

《一生做對一次投資》：散戶也能賺大錢一位散戶如何不再靠運氣買賣股票的真實呈現。作者憑自行摸索出的「箱形理論」，在18個月內賺進200萬美元。他的不凡經歷與獨創性的理論，被奉為華爾街的投資傳奇。

作者︰尼可拉斯‧達華斯

出版社：經濟新潮社

推薦原因：適合剛接觸股票新手的入門書籍。

《黑天鵝效應》

人們總是認為自己知道的比實際上知道的還多，然而事實卻並非如此，大事件依然重複在你我的驚嘆聲中出現。作者試圖提出簡單的技巧，協助讀者面對黑天鵝事件，並從中獲益。

作者︰納西姆‧尼可拉斯‧塔雷伯

出版社：大塊文化

推薦原因：雖然閱讀門檻高，卻不失為訓練邏輯的好書。

在書迷的引頸企盼之下，被喻為玄幻武俠小說創始人的黃易，暌違五年後重出江湖。

由於博學多聞，藝術、科幻、易理、武俠、天文等都有涉獵，加上複雜人性的刻畫，讓他在兩岸三地擁有廣大讀者群，新書試閱幾天內即創下數十萬點閱率。

撰文‧孫蓉萍

「龍鷹斷然將雙手捧著《道心種魔大法》上下兩冊的古書卷，送進灶爐熊熊烈燒的柴火裡，看著冊卷捲曲、變焦，瞬化飛灰。」等待五年，玄幻武俠大師黃易終於在十一月推出新作《日月當空》。一如往常，黃易想到故事開頭的第一句，即開始這項預定為期兩年的寫作計畫。

穿越劇始祖 中學作文曾不及格今年八月，黃易飼養十餘年的拉布拉多狗去世，為走出喪失愛犬的悲傷，他決定讓自己和負責出版社營運的太太忙起來，引頸企盼多年的黃易迷，也才有了新的精神食糧。出版實體書前，《日月當空》在中國授權網站提供試閱，幾天內就創下數十萬的點閱率，顯見讀者對他的思念。

黃易有玄幻武俠小說開山鼻祖之稱，他將歷史、科幻、易理、武俠等元素融為一體，自成新的風格；早在近十年前創作的《尋秦記》，被視為現在流行的穿越小說開創之作。

《尋秦記》、《大唐雙龍傳》等作品也改編成港劇，而二○○六年根據他的作品製作而成的網路遊戲︿黃易群俠傳﹀，更提高他在台灣的知名度。製作商中華網龍公司透露，當年同時在線人數高達十九萬，還被票選為「國內自製最佳線上遊戲金獎」。

畢業於頗負盛名的香港中文大學，其實黃易並非從小就頭角崢嶸。父親是船員，黃易家境不佳，小學和中學常轉學，甚至被退學。他說：「我對讀書沒興趣，放學後常和同學到茶餐廳叫一杯飲料坐很久，不然就去逛街。」儘管小學開始跟著外公讀許多武俠小說，不過黃易完全沒想過自己動手寫，中學四年級中文課寫的作文，還曾被老師打了不及格的分數。「這是一個很大的領悟，原來中文也可以不及格﹗」如今寫作功力已如行雲流水的黃易笑說。

不斷練習寫作 ﹁明天要比今天好﹂玩歸玩，黃易知道自己一定要上大學。當時香港的升學制度是，上大學前必須在中學五年級考高級程度會考，考過了再上兩年大學預科，並參加大學考試。黃易在會考前兩個月開始思考什麼題目會出現，並且朝這個方向準備。

非常會抓重點的黃易不但通過考試，中文和中國歷史這兩科還拿到Ａ，黃易說：「全香港只有兩百人在中文這一科拿到Ａ﹗」靠著這個好成績，他進了培養出許多高官的名校九龍華仁中學。

黃易考大學時，再度印證自己掌握重點的能力。「考中文大學的時候，有一科叫經濟與公共事務，我從來沒讀過，考試前一天我打電話給一位同學，問他有什麼重點。第二天去考試，我竟然拿了Ａ。」黃易也很懂得善用這個天賦賺錢，讀大學時專門教中學生考試抓重點。他笑說：「以前下課後就急著趕回家教書，同學還以為我去哪約會，說我是花花公子﹗」經他訓練的學生都以優異的成績考上大學，也因此賺足生活費，還能拿錢回家孝敬爸媽。

大學畢業後，一九七九年進香港藝術館擔任助理館長，黃易認為自己的中文不佳，每次寫完文章就請館內中文最好的同事修改，直到有一次對方說：「不用改了。」他開始相信自己的中文程度不錯了。

黃易說：「凡成長的都會改變，凡改變的都會成長。」要求自己「今天的作品比昨天好，明天的作品比今天好。」不斷練習，努力累積，沒有做不到的事。

從小就看武俠小說，加上中文底子更穩固，八六年底，黃易寫了武俠小說參加雜誌徵稿，開始走上創作之路。

老闆是老婆 絕不能拖稿當時沒有作家可以只靠寫小說為生，藝術館的工作收入不錯又很自由，因此黃易過著工作餘暇寫作的生活。直到八九年，總館長要求黃易去美國讀一個課程，慎重考慮的結果，黃易決定辭職，「當時我爸哭著叫我不要辭，我同事也說很佩服我的勇氣。只有一個人支持我，就是我太太。」之後，黃易的人氣扶搖直上。他回憶說：「有一天，一位報社主編打電話跟我說要刊登《尋秦記》，一次付我一千五百港幣，價錢高得讓我忍不住說：『蛤？』沒想到對方說：『太少還可以加到二千元﹗』」後來報社社長換人，舊社長對新社長說：「這份報紙有兩個專欄不能動，一個是馬經，一個是黃易的小說。」新社長不信邪，為了節省成本，硬是停掉當時正在連載的《大唐雙龍傳》，結果報份立刻掉了三萬份，足足占總發行量的二五％。最後報社老闆只好恢復連載，足見黃易的影響力。

創作這麼多作品，黃易卻從不曾先想好架構，只想第一句就開始動筆。「唯一例外是第一本的《破碎虛空》，我除了第一句，還想到結尾的最後一句。」以新作《日月當空》來說，他也只決定要寫武則天的故事，另外就是一定要有一個人來帶動整個故事的發展，可以觸動讀者的心靈。「我的故事太龐大了，沒辦法先安排好。」提起筆來就能寫，「我寫的速度永遠趕不上我想的速度。」能夠如此文思泉湧，其實是經過在大學和藝術館時代的長期醞釀。黃易大學時副修心理學，多年來對八字、藝術、佛理、五行等各領域都有深入研究，使得他的人性刻畫十分多樣化。

身為黃易書迷的台北教育大學研究生邱建綸說：「我最欣賞他的『仙味』，他筆下的人物最後提升到超越人的境界，沒有絕對的善惡，只是各人修煉的途徑不同。」黃易也認為，「人都是亦正亦邪，只是立場各不相同。」他指出，人類進化是由爬蟲類演變而成，這個過程是強加上去的，所以我們的後腦是爬蟲類、中腦是哺乳類、前腦才是現代人的腦。有人看起來很斯文，有時卻會獸性大發，這就和複雜、黑暗的人性有關。

一部小說要引人入勝，一定要出乎意料，不落俗套，黃易即非常擅長「猜心」。就像小時候猜老師會出什麼考題一樣，寫作時他也猜讀者會預料到故事如何進展，「所以我絕對不會讓讀者猜到我下一步要怎麼寫，否則誰還要來買我的書啊﹗」黃易從不拖稿，他笑著說：「因為出版社老闆就是我太太，每天盯著我，沒辦法偷懶。」不過他寫稿很隨興，「沒有規律就是我的規律」，早上幾點起床就幾點開始寫作，寫累了就停下來看書或休息一下。他什麼書都看，最近正在看的是《量子力學》，「因為很難，我就看很多次，看到明白為止﹗」除了師父司馬翎的作品，他也很推崇鹿橋的《人子》。

黃易一邊寫作會一邊聽音樂，對音樂也有一定講究，就是錄音一定要好，唱得要有韻味，而且歌詞要有深度。Eva Cassidy和Bob Dylan都是他喜歡的歌手，只不過專心寫作的時候，其實是聽不進音樂的。

把股票當遊戲 一定要贏黃易除了武俠大師之外，還有另一個身分，就是投資達人，他的「黃易方程式」為人津津樂道。他說：「我把玩股票當作是遊戲，玩遊戲就一定要贏，所以我會下工夫去研究。而且它和線上遊戲不同，要真的花錢買股票，是很真實的，因此更有趣﹗不過玩股票不是賭錢，一定要輕鬆玩。」黃易認為他最偉大的傑作，就是○八年操作中國石油這檔股票，他把中位線定在六港幣，跌破六港幣就買，最低曾以四．一三港幣承接，第二天反彈很多沒賣，第三天漲到六港幣以上才開始慢慢賣。

黃易方程式的重點是：找一個永遠不會死的股票，也就是經營者正派、現金流正常、高配息、產業有前景、不受國家政策影響，接下來靠經驗找出中位線，跌到中位線以下就進，升到中位線以上就出。

知名製作人王偉忠說：「小時候我們常看武俠小說，長大後好像也特別重義氣，只是最後沒當成大俠。」無論結果如何，黃易表示：「過程最重要，過程往往比結果更動人，那就是生命。」

黃易

出生：1952年

現職：作家

經歷：香港藝術館助理館長學歷：香港中文大學藝術系著作：異俠系列──《破碎虛空》《邊荒傳說》《大唐雙龍傳》等玄幻系列──《封神記》《尋秦記》

《月魔》《浮沉之主》等

綜藝梗來自武俠小說 王偉忠想幫黃易說書武俠小說陪伴黃易長大，名製作人王偉忠也回憶說：「小時候我常看報上的武俠小說連載，生病的時候，媽媽還會特地去租幾本武俠小說給我看。當時我自己重編故事，後來就演變成現在的綜藝節目。」「小時候覺得武俠世界很棒，那裡不但重俠義，裡面的人物都不上班，不吃飯，也不換衣服！」雖然沒有彩色大螢幕，看不到俊男美女，但是靠著想像力，反而讓四年級生自己在腦中天馬行空地寫故事，別有一番樂趣。

王偉忠曾在中廣幫金庸的《鹿鼎記》說書，他認為說書很有意思，因為「用耳朵聽更有幻想的空間，可以享受書中人物飛天遁地、徜徉武俠世界的感覺。」不過現在太忙，不適合說書，「希望等我半退休時，能替黃易說書。」或許不久後，〈黃易群俠傳〉不但會是年輕人的熱門網路遊戲，也可能成為熟齡廣播族的解悶出口。

是什麼原因，讓世界頂尖的策略管理大師麥可．波特（Michael Porter）也失靈？

十一月初，中型諮詢顧問公司摩立特（Monitor Group）向法院提出破產保護聲請，初估這家公司的負債高達五億美元（約合新台幣一百四十五億元）。這家在策略顧問業聲望排名第九的企業，可能很多人都不認識。

但是，摩立特的創辦人之一竟是——麥可．波特。

麥可．波特，台大副校長湯明哲口中，「三十年來最偉大的策略大師。」二○○二年，管理顧問公司埃森哲（Accenture）對當代最出色的管理學者進行排名時，他是第一。?《經濟學人》（The Economist）形容：「如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派規則，這個人就是麥可．波特。」

在波特之前，策略概念雖已出現，但還只限於企業設定目標後，該怎樣調整流程以達標。但是，一九八○年，波特看到外界市場競爭變化，他提出策略應該是由產業競爭環境決定的，「競爭」的概念開始深入策略中。從那之後，大家開始知道，要先分析環境，再決定策略。而三十年前，波特就提出，要贏，就需要在「差異化」、「降低成本」、或是「專注某領域」三條路中選擇。

波特與台灣淵源不淺，數次來台都掀起話題。一九九七年來台演講時，就直指「亞太營運中心」的構想「太過龐雜」、「缺乏特色」，看來什麼都想做，但沒有找到定位，一席演講，在台灣朝野間引起譁然。二○一○年，他來台時，總統馬英九也特別請益他對海峽兩岸經濟合作架構協議（ECFA）的看法。

現在，這個影響成千上萬CEO管理思維的管理大師，竟然連自己創辦的企業也救不了？

理論不適用今日！創新世代不再殺死敵人，而是合作

直至截稿前，我們尚未聯絡到波特本人。不過，根據當地媒體Boston.com所述，「（其）這幾年已經很少介入（less involved）公司」。摩立特前員工也有類似論調。

但是，主打波特策略分析架構的摩立特，為何一夕間破產？這個公司，一九八三年由哈佛大學六個相關學者創辦，雖然員工數才一千二百人，但曾與員工數是它約十五倍的麥肯錫（McKinsey）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）與貝恩顧問（Bain & Company）抗衡。

但現在，摩立特卻僅以一億 一千六百萬美元的價格，廉價賣給對手勤業眾信（Deloitte）顧問公司。

所有人，都在推測原因。

是因為波特最著名的五力分析與價值鏈等管理架構，失靈了？

企管書《說故事的領導》作者丹寧（Steve Denning），在《富比世》（Forbes）網站上投書文章「誰殺了麥可．波特的摩立特集團時？」直指，波特的五力分析架構是零和遊戲的概念，競爭者只要盡力在影響競爭環境的架構裡，跟供應商取得最便宜的價格，把新競爭者完全堵絕，就可以得到勝利。但是，在現在的創新世代，重點已經不是殺死敵人，而是，要替客戶創造更新的價值。

丹寧口中最重要的一力——消費者價值並未在五力架構中，所以，「摩立特也因此沒辦法替客戶加值，最後客戶也不願意再付錢了。」

但，每個策略架構都有其限制性（見第九十六頁文）且各有論述。如，波特是主張「做對的事」，透過取捨與環境分析，決定策略才會贏。但是，如普哈拉（C.K. Prahalad）與哈默爾（Hamel.G）提出的「核心競爭力」（core competence）則主張，把內在能力培養到極致，「把事做對」更容易贏。

但若就此斷言，波特的理論失靈，而導致公司倒閉，可能太過草率。摩立特前員工還提出另一個觀點，摩立特公司結構出了問題，過去的創辦人不願意釋出股權，擴大合夥人制度，導致顧問們陸續求去。

挺不過景氣寒冬！管理顧問業從印鈔機，變成臨時工

但，這都與大環境的變化，脫不了關係。

「自從金融海嘯後，越來越少公司，願意掏錢給純作策略顧問的公司！」《經濟學人》說。

湯明哲分析，企業在景氣低潮時，重視執行面更勝於策略面，因為注重中長期的策略，不能一夕間就改變公司的命運，這會讓企業主開始縮減對策略顧問業的投資費用。

《經濟學人》在二○○八年就指出，連麥肯錫的顧問建議客戶度過困境時期的方法之一，就是降低對策略顧問諮詢的支出。當時文章也報導了，摩立特集團將裁員兩成，以度過困境。

《經濟學人》直指，當顧客越來越挑剔，「比起過去像是拿張可以印鈔票的執照，顧問業更像是臨時性的勞工（temporary labour）。」

如一九九四年台灣以近五千萬元，請麥肯錫顧問公司做亞太營運中心評估報告的案子，恐怕越來越少。

顧問業面臨轉型！不只給策略，更要教企業「怎麼做」

但其實，這並不表示，企業已經完全不需要顧問業。

多年來，管理學界一直都有到底「執行力」（做），還是「策略」（想）重要的爭議，現在，企業看來比較埋單「執行力」這件事。

甘迺迪資訊估計，從二○一○年到一四年，強調大方向思考的純策略顧問業的營收年成長率估計只有一．一％。其他如教你怎樣把事做得更好的流程管理（operations-management）營收年成長率是五．一％，協助你把流程科技化的科技顧問服務也有三．九％的成長率。

若，純策略顧問的代表是麥肯錫，強調執行面服務代表的應算IBM。

早已轉型成資訊服務顧問業的IBM，即便經歷金融海嘯，從○九年到今年，每年營收獲利都是正成長，今日股價是○九年初的兩倍。關鍵就在，其能整合策略服務與科技解決方案給客戶。

IBM台灣全球顧問諮詢服務新事業發展部合夥人盧志浩以電話行銷舉例，若策略分析告訴我們，要轉型為「以顧客為中心」的策略，若加上資訊科技，就可以幫助銀行去分析客戶的行業與習慣等資料，才會在對的時間、以對的產品打給客人。根據IBM做過的個案統計，過去盲目行銷成功率是低於三％以下，透過資料庫盤整，加上精準行銷的新方法，客戶因此產生交易行為的意願提升了七成。

「除了知道該做什麼，現在大家還要How to do!（怎麼做）」資誠（PwC）企管顧問公司副總經理陳勝一分析。這可以間接說明，學術背景濃厚，又是走純策略顧問路線的摩立特，為何會提前被淘汰。

因為規畫策略已經不再有用，所以才讓策略大師也失靈？

這樣的結論可能太過偏頗。若蘋果（Apple）沒有用創新的生態系統策略（把硬體結合App軟體一起銷售），今日不會撼動全球。

只能說，當策略競爭越來越難，企業界只想先改善眼前事的實際想法，確實，連世界級的策略大師，都難以抵禦。

【延伸閱讀】他提出的這些策略，影響無數企業！—麥可．波特知名策略

價值鏈（Value Chain）提出時間：1985年主張：企業是由一連串生產、銷售、運籌等活動組成，要發展獨特的競爭優勢，就要戰略性選擇一些流程加值，而這些活動最後產生的價值，就是「價值鏈」。大家開始知道要「剖開」企業看每個活動，才能去改進，發揮最大效益

競爭策略（Competitive Strategy）提出時間：1980年主張：歸納出企業要贏有3條選擇的策略：成本領導、差異化、專精。多數企業選擇路徑均無脫這些範疇

五力分析（Five Forces Analysis）提出時間：1980年主張：率先把決定企業競爭力的各種因素歸納成五股力量架構出來，讓企業看出產業架構與競爭強弱性的關係。這是近30年來，企業決定是否介入新產業最常用的思考架構

鑽石理論模型（Michael Porter Diamond Model）提出時間：1990年主張：4個因素將可決定一個國家某種產業為什麼會在國際上有較強的競爭力。這可以解釋，沒有內需市場的台灣科技產業為何競爭力極強，因為，台灣有極強的支持性產業群落

麥可．波特創辦的顧問公司因經營不善破產，他「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今已遭到嚴重挑戰。

不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。

撰文‧乾隆來

十一月二十二日，來自美國德拉瓦州法院的一紙破產公告，幾乎徹底摧毀了哈佛大學終身榮譽教授麥可．波特(Michael Porter)的一世英名。波特在一九八二年創立專門提供企業與政府「策略性競爭建議」的監測顧問公司（Monitor Group），因為經營不善，拖欠員工薪水，無法償還客戶借款，在十一月七日聲請破產了。

波特是全球企管策略的泰斗，享有無可挑戰的地位。今年六十五歲的他，在三十二歲就已發表著名的《競爭策略》，他在書中提出「五力分析」，成為企業管理學課堂與所有企業經理人必讀的聖經。

三十三年來，波特與時俱進，力圖站在潮流的浪尖，至今完成十八本重要著作，外加無以數計的論文，他長期高居論文被引用次數最多的排行冠軍。不論哪一個國家的哪一個機構，評選「世界最具影響力十大管理大師」、「全球最重要二十五本管理學理論」、「人類史上一百大管理學泰斗」，波特必然名列金榜。

大師雲集 彷彿哈佛禁衛軍在台灣，波特的競爭理論也被政府、學院與企業家們奉為圭臬。一九九七年，從連戰手中接下行政院長印信的蕭萬長，曾經邀請波特來台演講，引發一陣「競爭力旋風」。而且波特對台灣的建議層面極廣，從科技業殺價競爭到健保制度，他都能談。

此外，波特承接了台灣政府的策略顧問合約，他提出的顧問報告從「價值鏈」出發，建議台灣企業發展出「差異化」服務。

然而，這位企管大師「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今顯然已遭到嚴重挑戰。不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。

破產的監測顧問公司是波特與哈佛大學的六位同事共同創立，公司就設在哈佛所在的麻州劍橋市。這家顧問公司不只有波特一位大師，還聘用了十六位哈佛最著名的商學教授，包括公司估價理論泰斗科普蘭、彼得．杜拉克的嫡傳弟子賈沃斯基等，可以說是哈佛商學院的禁衛軍。

為什麼大師雲集的監測顧問公司會破產？除了○八年金融海嘯後顧問生意大幅流失，○六至○八年，公司幫利比亞獨裁者格達費「提升國際形象」，每年收取三百萬美元的顧問費，不僅違反美國法律，事件爆發後，更給自身帶來災難性的打擊。

○九年，波特的公司已周轉不靈，只好要求合夥人放棄兩千萬美元的年終獎金；一○年，經理團隊向私募基金借款五千一百萬美元，但是只勉強撐到今年九月，而且連利息都付不出來。

監測顧問公司沒有解釋經營不善的原因，只說在全球景氣低迷的環境下，業務單純的顧問公司，面臨越來越大的財務壓力，必須聲請破產，並將業務與客戶併入德勤(Deloitte)會計師事務所的顧問部門。「在評估所有策略選項之後，我們認為與德勤結合，是最佳的策略性結合。」連破產倒債一億五千萬美元，都用「最佳策略選擇」來解釋。

過去三十年，企業管理學成為風靡全球的顯學，造就了一群管理學大師，打先鋒的是發明「目標管理」的彼得．杜拉克、被日本製造業奉為神祇的品管大師戴明、率先提出企業經理人角色的明茲伯格，隨後有波特、行銷策略大師柯特勒、高唱「未來學」的托夫勒、趨勢大師奈斯比，以及提出「學習型組織」風靡網路時代的彼得．聖吉，當然，還有日本的大前研一。

這些管理學大師，都是美國長春藤名校的紅牌教授，他們口才便給，不只能說複雜的企管理論，更懂得全面行銷自己。

波特是其中的佼佼者，他永遠穿著合宜的正式西裝，金邊眼鏡後方是一雙溫柔的眼神，在課堂或是論壇，抑揚頓挫的語氣配合手勢吸引著觀眾；他鼓勵聽眾隨時提出尖銳的問題，不只有問必答，而且總是字字珠璣。

管理大師幾十年下來，累積了無數的精采語錄，波特的經典包括「策略就是做選擇，就是要做出那些能讓公司與眾不同的選擇。」充滿激勵的語句，總是讓聽眾血脈賁張，不能自已。

於是我們看到，企業管理從硬邦邦的教科書，活化為銷售排行榜上的熱門暢銷書。波特、彼得．聖吉、大前研一這些明星，搭乘頭等艙或者私人飛機全球到處演講，一場出席費都從十萬美元起跳。

而各大企業花費巨資進行教育訓練或組織重整，更以管理學大師的理論為典範。從教室到會議室，從清晨的朝會到奢華的晚宴，從一對一的訪談到千人群聚的論壇，人人言必稱「五力分析」、「第五項修練」、「競爭力與差異化」。

管理學大師教出來的學生開枝散葉，回到各自的國家，都能成為當地大學的思想領袖。管理學老師成為美國跨國公司ＣＥＯ競相請益的大和尚，學生則回到母國為當地企業解惑，管理學大師就此發展成為一個橫跨全球的產業。

以鄰近的韓國為例，韓國國立首爾大學管理學院院長趙東成(Cho Dong-Sung)，在二○○○年發表長篇著作《從亞當．史密斯到麥可．波特──競爭理論的演進》，將波特的地位尊崇為無人可比的商學理論泰斗。

服務虛幻 未創造附加價值趙東成正是「韓版麥可．波特」，他在一九七六年進入哈佛成為波特的學生，取得博士學位後，在波士頓顧問公司任職，客座教授遍及杜克大學、東京大學、北京大學、赫爾辛基大學。他還是韓國工商管理學會總裁、總統府國家競爭力委員會委員，外加韓國職業足球聯盟理事、國家大劇院董事。趙東成「促銷」波特，自身水漲船高，成為韓國地位崇高的大師級人物。

在趙東成的努力下，波特與他的競爭力理論，在韓國獲得崇高的地位，與難以估計的商業利益。韓國政府與財閥企業爭相高價聘請波特當顧問，監測顧問公司業務鼎盛時，也曾在首爾設立分公司。

可惜的是，管理學大師們最終還是必須面對殘酷的現實，他們所提供的服務，到底有多少附加價值？

《富比世》雜誌在十一月二十日，刊出標題為「誰殺死了麥可．波特的監測顧問公司？」文章尖銳地認為，波特提出的「五力分析」，想要替企業架構出競爭進入障礙，只是在企業全球化的浪潮中，「國界消失了、知識淪為大宗商品」，沒人能建立壟斷性的障礙，最終勝出的企業，像蘋果、亞馬遜等，都必須仰賴不斷創新來創造價值。

《富比世》認為，波特並沒有替他服務的企業與政府提供足夠附加價值，監測顧問公司早該破產了。真正令人想不透的是：「為什麼這家提供虛幻產品的公司，可以維持這麼久？」(作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理)

麥可．波特

出生：1947年

現職：作家、管理者、顧問學歷：哈佛大學企業經濟學博士、哈佛大學商學院MBA

主要著作：

《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》「五力分析」已經過時了？

五力分析是波特在1979年提出的架構，指五種力量（如下圖）密切影響公司獲利能力，但在全球化的浪潮下，五力分析對企業的價值已開始受到質疑。

來自現有競爭者的威脅

來自潛在進入者的威脅

來自消費者的議價能力

來自替代品的威脅

來自供應商的議價能力

全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉，可給了全球一個震撼教育，波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而，管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝：「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事！」該檢討的，是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度！

撰文‧楊卓翰

因人廢言，是華人社會一個常犯下的謬誤；在管理學界，更是如此。哈佛策略教授麥可．波特（Michael Porter）創立的顧問公司Monitor十一月申請破產，在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師，如果他的公司都經營不善，又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論？

價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍，而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》，甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產，這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了！」︽富比世︾專欄作家丹寧（Steve Denning）除了數落波特，更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然，波特現在不但公司不保，影響世界三十年的理論，也將毀於一旦！

不過，Monitor的破產與波特理論的價值，這麼就能輕易畫上等號嗎？「兩回事！在好的時候把他捧得跟神一樣；壞的時候，就把他講得一文不值，這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序，也曾在美國與波特會面；國內研究波特的管理學者中，就屬司徒達賢最具權威。

「教授與企業家的關係，就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能，讓你變成世界級的選手。」但是講到上場，又是另一回事，「我可以指導你，不代表我可以打敗你。你要我上場，兩秒鐘，砰！」司徒達賢指出，創業也有各種條件，例如執行力、產業專業知識這些成功條件，教授不一定會有。

「而且，波特推出五力分析時是一九七九年，他那個時候是三十二歲，怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經？會不會考慮不周？一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調，大師絕不是理論顛撲不破，而是他的「見人之所未見」。司徒認為，波特的原創價值不會被輕易磨滅，特別是眾人爭論的重點「五力分析」，只是波特理論架構中的一部分。

「大膽一點說，所有會說五力分析有用或沒用的人，就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑：「大家都一直在攻擊他的五力分析，我就覺得好奇怪，五力是他的策略重點嗎？怎麼會呢？就是名字取得響亮，大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理，歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式，取名為五力分析，寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上，波特也因此一炮而紅，成為多數人了解波特的終點。然而，這卻只是波特理論的起點。

一九八五年，波特出版了《競爭優勢》。在這本書中，他闡明五力分析也僅止於分析，不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢，源自於「它能為客戶創造的價值」，並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。

價值鏈就是把企業創造價值的活動，切成一段一段的流程，確認每一單位的「價值」與「成本」，找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的，就是客戶，因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。

「這個架構，比起五力分析更深、應用更廣，用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程，宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值，也和波特的價值鏈理論不謀而合。

不過司徒不邀功：「價值鏈是他的原創。沒有他，策略矩陣我也想不出來。所以，我們應去學別人的優點，不是去挑缺點。」

問題在硬套理論的那個人

「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業，但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content（網路內容），廣告主就是他的顧客，Google一樣要用價值鏈分析市場，做出差異化，光套五力分析當然行不通。」司徒分析，波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值（ＣＳＶ）等實用的理論，也都能夠活用在網路時代的產業。

「問題不在理論，而是在硬套的那個人。」司徒最後指出，「所有的理論，當你只會硬套的時候，你會發現它都不好用，這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界，應該要將知識內化後，才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」，可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。

麥克．波特的價值鏈是什麼？

企業基本設施

人力資源管理

技術發展 (差異化優勢)

採購

為客戶創造的利潤

採購原料

(可能有成本優勢) 生產作業

出貨後勤

(可能有差異化優勢) 行銷與銷售

售後服務

→挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢，才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源：天下文化《競爭優勢》