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時間管理大師彼得．布雷格曼的忠告：永遠別把時間浪費在鑽牛角尖上

風投大師Fred Wilson：失敗投資如是說！

我已經說過很多次，我覺得早期VC其實和打棒球差不多。如果每三次你能中一次，你已經算是非常優秀的了。當我回顧我的投資生涯，回顧曾經投資過的公司和基金的記錄，其實棒球的兩罰一中也就是我的命中率。我所說的命中意味著能夠得到五倍或者更好回報的投資。當然，曾經有一段時間內，我的一些投資的回報都在十倍甚至百倍。

那麼，剩下三分之二的投資都怎麼樣呢?我們都知道，對於初創企業而言這是非常普遍的。有時候初創企業會提前退出，他們可能會籌集一小部分外部資金繼續運營公司，並且得到他們滿意的報價。這個結果並非雙贏，止損對於初創企業而言，對VC而言並不是。但無論如何，對所有人而言，這是一個喜聞樂見的結果。也許只會佔總收入的10%。因此，至少有50%的收入並不是從VC或者企業家中得來的。​

因此，當停止投資，會發生什麼?通常有兩種情況。

一種狀況就是「掙扎」。這大概是最痛苦的一種狀況。這意味著，雖然可以建立一家企業，但是通常不會是風頭的選擇，也是因為它會花費大量時間和精力，它也不會讓企業有一定盈利。很多時候，創業者會選擇離開，公司不得不從外面聘請管理人員運營公司。

這種情況下，VC們。他們有許多投資業務並且有責任和義務搞清楚如何促使企業發展和盈利。在某些情況下，企業家能夠堅持與VC們合作繼續進行下去。我對那些與我合作過的曾經步履維艱最後終於突出重圍的企業家們表示敬佩。在這種情況下，對他們來說幾乎沒用多少上升空間。是他們的責任感促使他們堅持下來。這種「苦幹型」的企業通常都能夠存活一定時間。我曾經參與的一些這樣的企業，他們都順利走入了自己的第二個十年。我很害怕，他們可能會走向第三個十年。我聽說過這些公司被稱為「殭屍公司」。其實這有些不公平，因為一個公司是沒有辦法在無法維持自身的情況下存活很久的。VC們也不會對這些企業投資，也許起初的五年他們會投資，但不會繼續下去。也許這些「苦幹型」企業最終能夠成為真正的現實的公司，但並不是依靠公司的增長，戰略規劃促使他們得到收購獲得的。

第二種情況是「瓦解」。在這種情況下，該公司出現現金短缺，找不到投資。這個公司幾乎無法支撐，這時一種情況出現了。減價出售或者人才收購，或者關閉公司。減價出售是一種首選，許多風投和企業家們非常擅長為創業團隊尋找合適的歸宿。人才收購是當一家大公司收購一家小公司，看重的是其員工的潛力。另外一種就是關閉公司。關閉公司時，公司員工會得到通知並且在關閉當天支付薪水。所有必須的稅款要進行處理，租賃和銀行貸款必須加以管理，在很特別糟糕的情況下，公司需要申請破產保護。

我經常會想起兩件有趣的事情。首先，哪怕是最優秀的投資人，在風投領域也只會有三分之一的成功。這意味著，很多人可能都經歷過以上兩種情況。。當然，也包括我。第二，剩下的三分之二的投資，我們其實花了大量的精力和時間，但都失敗了。如果一切順利的話，你並不需要從風投中得到很多。當然，在所有投資中，我獲得了很多，這些都是在那些失敗投資中付出的血和淚。這是一個VC經常會思考的問題。你想和哪一類風投合作呢?

創新大師Steve Blank對話i黑馬：失敗一點都不可恥！

看他是怎麼點評微信的國際化和中國割裂的創業生態：

中國的硬件產品在國際市場取得了不錯的成績（例如華為），但是互聯網企業就有很大的不確定性，和產品、智商無關，主要是觀念上的障礙。很多中國創業者在細節上並不瞭解互聯網文化，太缺乏在整個互聯網上的連接、互通，和外界太割裂了。微信國際化的障礙肯定不是產品本身，也不在於中國的創業者和工程師是否比其他人優秀。

i黑馬：在硅谷設立辦公室能否跨越這種障礙？

我舉個例子來說明：當第一個日本產品在美國完成時，你能立刻就能分辨出那是日本產品，因為他們使用的英語像是用日語寫的，產品設計思路和當地文化完全不相符。再舉個例子，對於中國網民，美國的網站看上去像是半成品；而美國人看待中國網站，別提文字了，全是浮窗廣告、動態圖，亂七八糟一大堆。

這不是物理上能夠克服的缺陷，他們的文化和外部世界太割裂了。這要花費他們好一陣子去追趕，就像美國公司對於中國本土文化毫無概念一樣，障礙之一是母語上的障礙，第二是因為我們沒法調查研究，甚至很難去評估，什麼樣的公司是好公司，什麼技術是好技術……

當然最終中國的產品會很好地實現國際化。但中國創業者和外部互聯網的割裂狀態會產生很大的影響，當然有人會通過翻牆工具去接觸外部互聯網。你們現在完全是按照政府的意願建立一個中國式互聯網，那麼在國際市場中能否像在國內那樣快速地擴張？或許出人意料，你們做的很好，但是我認為會比人們預期的都要艱難。

i黑馬：如果採用本土管理團隊呢？

如果是硬件生產，沒問題。問題是網絡和信息每天都在變化，上個月還很有競爭力的東西，這個月變得毫無優勢；昨天很火爆的東西，今天已經無人理睬，如果不是生活在這種文化中，就很難越過這個障礙。

不是中國的創業者不關注這個網，而是沒有融入到這個網。由於人為設計，這兩個網絡太割裂了。中國創業公司進入一個不同的互聯網中，可能會有一些無法預見的後果。

過去一週令我非常驚訝的是，中國所特有的互聯網文化，防火牆對兩端產生了多大的影響。可能對這個國家有好處。

i黑馬：微信在美國會像Google、Facebook在中國一樣遇到政策風險嗎？

Google和Facebook是中國政府比較擔心的東西。美國人在忙著互相大喊大叫，沒有時間關心這個。我們可以說、讀任何東西，這是不同的文化。所以問題不是政府管制，而是要面對一個從未面對過的競爭市場，而且還沒有關聯紐帶。因此首要問題就是建立連接，然後在自由市場競爭。

馬化騰有大量的資源，你提出一個很有意思的問題，是不是我們真的應該擔心下？（笑）或許你們在上面投入大量資源，最終在某些地方實現控制，或許我們太慢了，或許我們認為最好的情況是它會偷窺我們所有的郵件，因為我們都不這麼做……但我不認為這是首要考慮的問題，或許將來要考慮，為軍方服務等，但眼前這絕不是要關心的。你的問題是適應全球範圍內的競爭。

我認為這將會是一個很棒的故事，關於未來將發生什麼，你要追隨什麼。我的觀點是會讓大家驚訝的，讓它在中國發展壯大的東西，可能在全球化競爭格局中並不起作用。但是他們也不笨，馬化騰是一個很聰明的人，他們也會考慮這些問題的。

i黑馬：有一種理論認為美國在PC互聯網階段的成功經驗很難移植到移動互聯網時代，反而會變成他們的負擔，而中國則沒有類似的經驗，也就沒有類似的負擔，因而中美在移動互聯網時代處於對等的競爭格局下。

我認為情況可能更樂觀。在美國，我們花費了上百年的時間建立電話系統，但是在中國，跳過了這個環節，直接進入移動通信時代，很快中國的移動通信甚至比美國還要完善。另外，我們花費了150年建立分佈於全國各地、各種品牌的實體零售店；而在中國，電子商務的爆發跳過了這個環節。從這些可以看出中國比美國更加充分地利用互聯網，因為起點不同。

我不確定這會給你們提供優勢，只能說是不同的的形式。因為剛才提到的分裂，我認為這種在中國內部運作的實驗非常創新，某些方面甚至超過了美國。確切地說，因為幾乎沒有Google、Facebook、Twitter，中國的市場都留給了國內公司，從而掀起一股創業大潮。現在大多數公開領域都已經被佔領，於是創新開始在大公司頂層發生。這是一件令人興奮的事情，這種創新和發生在外部世界創新差不多，甚至更激進。但是走出去的障礙超乎任何人的想像。

回到剛才令我最印象深刻的事情，中國不缺乏創新。相比之下，日本就像是一個睡大覺的老爺爺。我喜歡日本，但是令人興奮的創新源動力在中國，對於企業家，中國或者新加坡才是創業天堂。在二戰中，美國摧毀了日本的經濟，日本必須在廢墟中重建，那時他們沒有商業。自1850-1880年，日本面臨的危機是重建，必須要有企業家出現來搞建設，當他們變得很成功的時候，形成了一套固化的系統和組織構架，底層的創新很難影響到上層組織。當然日本還是有企業家精神的，但必須要跟固化的組織去抗爭。中國從1979年開始就很像2000年的感覺了，一切都是新的，非常美國（very America）。資本主義是最好的，日本不應該忘記這一點。

毫無價值的APP

以前在美國創辦一家公司要投入數百萬美金，買硬件、軟件，各種服務等；現在創業公司的成本幾乎為零，你可以僅僅作為愛好做出一款APP來。中國的創業者還在學習階段，要知道開發一款APP和做一個盈利的公司是有很大的差別的。這正是我在教的東西。一個公司不僅僅是一個APP，還包括客戶、營收、合作夥伴，中國還包括各種關係。除非創業者學會區分產品和商業，否則在這一波浪潮中他們將消耗殆盡。

中國很多創業者看到國外被Google、Facebook收購的小創業公司就想把他們的模式抄過來，這對整個商業系統傷害很大，拋開這個不談，為什麼不做些別人做不了或者沒想到的東西？我認為還是有很大發揮空間的。

i黑馬：有觀點認為原因是笨蛋天使太多了

是的，他們也在自我消耗。上次我和徐小平溝通，談到客戶開發流程的，他恍然大悟，說這才是問題的核心。他說我投資了創業公司，他們甚至不和客戶溝通。我要說的是，儘管他已經很成功，仍然不知道這其中的方法論，僅僅把錢拿給你喜歡的人是不行的。第一代創業者會當炮灰，天使投資人也一樣。然後他們會去學評估體系、投資程序。在硅谷，並不是說我們有多聰明，只是多了50年的實戰經驗。

最開始我在硅谷創業的時候，傳遞信息、獲取智慧的唯一方式是喝咖啡。但是你一個月通常只能喝一次咖啡，效率很低。今天除了中國，其他人都習以為常的是，當我發佈一篇博文的時候，有25萬人閱讀。但是因為語言障礙和防火牆，中國人獲取信息有障礙，很多信息還需要通過物理介質傳播，所以中國在全球化信息學習過程中處於一個很不利的狀態。

自媒體

你們可能知道，在美國傳統媒體每天都在滑向死亡，每個人都在掙扎，試圖證明紙媒是一個可以盈利的商業模式。但目前盈利的報紙只有華爾街日報，甚至紐約時報都在虧損。所有的印刷出版都要變成數字出版。我要向中國學習自媒體，因為所有的記者都在嘗試做自媒體。

我把在斯坦福大學的授課內容全部發佈到網上，成為公開資源，甚至我的商業夥伴都說，這是世界上最無聊的內容。令人意想不到的是華盛頓的政府人員在讀，他們打電話給我說：「我們需要你的幫助。」過去30年，他們嘗試訓練科學家把科技成果商業化，現在他們希望我來教這門課。這些人分佈在全國各地，我需要通過視頻軟件來上課，後來乾脆提供錄製好的課程。

硅谷不成文的文化

第一個叫做「pay it forward」，意思是你有責任不求回報地幫助創業者，這是一種社會責任。我每個月必須要和我認為有趣的年輕創業者一起喝3-4次咖啡，多數是我的學生。

第二個非常美國化，叫「幫助你的對手」，這是一個很大的概念。50年前硅谷是「教會徒弟、餓死師傅」式的競爭，很少有合作。這個文化起源於一個關於做芯片的故事：芯片生產過程很複雜，有時候你可能會丟了配方，這個禮拜做好了硅，下個禮拜所有麻煩都來了。那時所有人都曾經在一家公司工作過，他們離開後變成了競爭對手，但仍然在同一個地方吃飯喝酒。一天有個人抱怨：我們停工了。另外一個人問：這個禮拜是不是有女工更改了板型？我們發現她在使用特殊型號的板型，去檢查下誰在使用特殊型號的板型。第二天他來說：問題解決了。這件事發生在1958年。從那時起人們開始互相幫助，一直延續到今天。這也是蘋果起家的方式，在一個叫做「home blue computer club」裡，是一個分享智慧的俱樂部。這是「pay it forward」文化的一部分，它能夠讓每個人都變得更加智慧。我想指出的是，在第一代競爭格局中，人們很難有這樣的意識。但我認為最終必須要這樣做，因為這樣會讓從整體上提高大家的智慧。

^{第三部分是關於失敗。你知道在硅谷我們把失敗叫做什麼嗎？經驗。在硅谷以及美國，如果你失敗了，你會得到另外一次機會，甚至兩三次機會；如果連續失敗5、6次，他們就對你無語了。但是失敗一點都不可恥，這是非常重要的觀念。}

^{我上一次創業，登上了《連線》的封面，融了3500萬美金，然後錢全虧掉了。以前投資我的兩個VC又給了我1200萬美金，後來我分別回饋給他們10億美金。}

^{我認為失敗的部分從長遠來講對於構建文化也很重要。我們並不會因為科學家的失敗而懲罰他們，創業也是一種重要的科學實驗。}

在線教育

在中國，在線教育將會成為一個非常巨大的產業，這將會是另外一個領域，中國將會超過美國。使用在線教育課程資源可以快速提升中國的教育水準，遠遠比建立實體學校要快。

i黑馬：有觀點認為教育不僅僅是聽課，更是一種社交行為，必須要到哈佛去、在哈佛有同學和教授，你才真正是哈佛的學生， 而不是說你聽過幾節哈佛的公開課就成為哈佛學生了。

我認為這個觀點的誤區在於認為在線教育只能自己對著電腦聽課。或許可以在一個空間裡，同樣有教授，也有同學，只是部分利用網絡上的課程資源。我認為在線教育甚至還沒有開始思考到底該如何利用這些課程資源。我認為潛力非常巨大。的確親自去哈佛上學、建立社交關係很有價值，但不是所有人都能負擔得起這筆花費（當然這個資源本身是非常有限的），我更關心的是其他的億萬大眾，這個市場想像空間更大。

想像一下針對創業者的課程，因為外部變化速度很快，你每個月都要學習新知識。

i黑馬：繼Android在智能手機領域佔據很大份額後，谷歌相繼開發無人駕駛汽車、google glass、智能鞋等，未來這些智能終端聯合起來的勢能將非常巨大，那iOS的未來呢？

這是一個宏觀的視角。蘋果是一家圍繞著有遠見的創始人建立起來的公司，但別忘了，除了要有一個有遠見的創始人，還需要具備多種人格類型：公司裡沒有其他有遠見的人，有沒有頂級的生產、銷售、供應鏈等。Tim Cook是一個偉大的供應鏈專家，蘋果的命運掌握在一個偉大的供應鏈專家手中。

i黑馬：有人認為Android未來將成為掌控智能終端乃至物聯網的超級大贏家。

我同意。我認為再有兩年時間蘋果將變成下一個微軟。

中國的一個很有趣的現象是硬件廠家和軟件廠家不在一個地方。硬件廠家集中在深圳，軟件和硬件分離。在硅谷，要做一個藍牙芯片，會和開發軟件的團隊在同一幢大樓裡工作，就像是在一個生態系統中一樣。

史玉柱口述：暗黑人性大师的8大土招！

這兩天拿到一本書的手稿《史玉柱自述：我的營銷心得》，算是史玉柱唯一公開的著作，離公開出版還有一段距離，提前給大家曝點幹貨。

史玉柱是一個產品和營銷的高手，可能是中國這些產品家裡最接地氣的，有的方法很土，卻很管用。對史玉柱，我不僅關心他的產品真經，更關注他真刀實槍的工具。

從產品角度，史玉柱是一個深耕用戶的人性大師，而且被認為是「暗黑系」的，其實，他也是「苦逼系」的，1萬小時法則的辛苦踐行者：

1、最好的策劃導師就是消費者

史玉柱：不僅送禮這個概念是這麼到老太太那兒聊出來的，我覺得整個過程都離不開消費者。我一直跟公司內部的人強調，最好的策劃導師就是消費者。我每出一個廣告語，每拍好一個廣告，比如像老頭老太太那個電視廣告，我拍出來之後，就把全國分公司經理、總部的骨幹全部召集到一起看。最後上不上我有否決權，但是我沒有同意權。五六十個人投票，只有2/3都舉手了，說好了，才能播。

工具：每週訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規定，所有廣告部的人，所有搞策劃的人，必須要每週訪談50個消費者。史玉柱要求全國各地的分公司經理、總部的部門負責人，每個月都要訪談30個消費者。而且會做檢查。

2、消費者訪談要確保真實記錄

史玉柱：只要是做消費品的公司，除了掃地阿姨，每個人都應該瞭解消費者。我們的訪談是這樣做的。訪談完了之後，要有一個訪談錄，他和消費者的對話，他說了什麼，對方又說了什麼。這個裡面肯定有編的，中國人編劇能力還是挺強的。然後我抽查，每個月來的時候我會抽查3-5個。因為我很瞭解消費者，誰真的誰假的我能看出來。

工具：訪談作假懲罰法。面對訪談作假，史玉柱的做法是，開全國大會時，拎出來的人讓他在台上連講一百遍，加入他叫張三，就講100遍「張三沒有信譽，張三沒有信譽」。下次就不敢了。不過這種做法針對90後可能有點麻煩。

3、研究用戶的王道：試錯

史玉柱：只要是面向消費者的生意，都要研究消費者。這種消費心理，靠試錯，還是試錯。

工具：偽裝成玩家。史玉柱調研用戶的方法，就是和玩家聊天。有個什麼想法，先是從側面問他們，當然也不能暴露出自己。史玉柱就說：其他的遊戲裡，想幹個什麼什麼事，你們覺得這個好不好?其他遊戲要推一個什麼東西，你們覺得怎麼樣?他會問10個、20個玩家，做出初步判斷。

4、做產品要集中優勢兵力

史玉柱：一個企業有一個主打產品，有一個特別大的產品，就夠了。產品能少一個就少一個。少的目的是為什麼，目的不是為了偷懶，其實就是毛主席說的這個「集中優勢兵力」，集中到一點上去，把精力、人力、物力、財力，全聚焦到一點上去。

工具：只做一件事。史玉柱有個自我的紀律：同一個時間，一定只管一件事，不管兩件事。史玉柱做網絡遊戲時，雖然還是100%的腦白金股東，但決策基本不參與，全力盯征途遊戲。

5、好產品是改出來的

史玉柱：從遊戲公司成立到美國紐交所掛牌，用了3年。做《征途》的秘訣在哪兒?為什麼我們很快就找到收費的那個點了呢?其實都是靠心血熬出來的，只要你路子對了之後，你就不斷地澆灌心血。

工具：每天15個小時的體驗。征途遊戲剛出來的時候，是很不好玩的一個遊戲，非常難玩，史玉柱每天就在裡面玩，平均是15個小時在遊戲裡待著。史玉柱呆了兩年，外面都沒有朋友了，也不用手機。玩的時候發現哪個地方不好，連夜把技術人員叫起來，叫他起來改。

6、鮮為人知的產品失敗：巨不肥

史玉柱：除腦黃金外，我們還做了巨不肥。1996年3月份開始做巨不肥。當時就做了一個啟動市場方案。這個啟動市場方案是成功的，就是做巨不肥大贈送，以活動作為線條進行宣傳。後來策略上出了一個問題，市場打開之後，後期的策劃沒有做，市場打開以後，不知怎麼辦了。這個產品後來逐漸下滑。

工具：取名字的學問。取一個好名字可以減輕很多勞動量，腦白金名字取得是比較好的，有缺點，有點也很突出。紅桃K名字好。凡是取太大眾化的都讓人記不住。

7、玩家需求的八字方針

史玉柱：我總結了一個八字方針：榮耀、目標、互動、驚喜。1、榮耀。玩家來遊戲內心深處第一的需要其實是想獲得他人的尊重，要獲得榮耀，玩家需求，第一是榮耀，第二是榮耀，第三是榮耀。2、目標。任何一個時間節點上，都應該有目標;在任何一個時間節點上，都應該短中長期目標三者同時存在。3、互動。友情的需求在網遊中是存在的，僅此於對榮耀的追求。4、驚喜。驚喜其實就是隨機性。它的地位是非常高的。沒有隨機性，網遊就沒有耐玩性，沒有隨機性，就沒有遊戲。

工具：如何讓消費者不覺得貴。比如，史玉柱有個遊戲，要在刀上鑲一個寶石。設計中，這個刀是最極品的刀，需要他花1000塊錢。如果直接定價1000塊，用戶肯定不接受。史玉柱的設計方式是：讓他10塊錢買1顆寶石，但鑲嵌的成功概率是1%，其實最後也是1000塊錢，但用戶容易接受。

8、一把手要抓細節

史玉柱：為什麼一把手要抓細節呢?第一細節太重要了，尤其是關鍵環節的細節。第二，模範帶頭作用。回顧我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰這20年裡有三個時期我是抓細節，自己親自幹的。第一次是1989年，沒錢沒人，公司產品100%的代碼都是我自己寫的，所有廣告都是我自己寫的。第二次是1997年，我們公司失敗了，我又放下了架子。包括跑市場，70多個城市，跑終端，沒有上萬，但絕對不低於5000。第三次就是我接受巨人網絡的時期。正因為我不懂網遊，所以我才抓細節。

工具：定量管理。對玩家的絕大多數行為要進行統計。每天都會打印出玩家行為分析表。從這些報表中，可以看出遊戲發展的趨勢，那些功能是玩家喜歡的，哪些是被拋棄的，哪些是有潛力的。

【新財商 之2】杜克大學商學院院長：父母才是最關鍵的「領導力大師」 東方愚

我之前關注威廉 博爾丁(William Boulding)，不僅因為他是杜克大學福庫商學院(Duke University's Fuqua School of Business)院長，也不僅因為他是管理學和領導力學大師，而是因其他追根溯源的精神。看過他寫過的一些文章和講過的話，一脈相承的，就是獨立思考，不人云亦云特點。

最近他寫了一篇文章，談「商學院應該培養哪些方面的領導力」。你猜怎麼著？他通篇講的，皆乃他自小從父母身上學到的品質。「不可否認的是，他們的言傳身教影響了今天的我。」

沒錯，父母是最重要的學校，父母才是最關鍵的人生導師。「墨點兒」想傳遞的理念之一亦是如此：我們和孩子一起成長，我們對孩子的影響之大超乎想像；而在讓孩子成為一個人格健全、富有創造力的好苗子之前，我們自己應當也必須成為一個「精神富足者」。

博爾丁教授的一句口頭禪是：「我們最好把它弄明白。」

言歸正傳。我梳理了一下博爾丁文章提及的父母潛移默化傳輸給他的幾種能量。可能有人會說，他的父母分別是經濟學家和社會學家，這麼富有學術氛圍的家庭，並不具有普適的代表性。這些有一定道理。但你必須承認，好的父母——不論職業或是層級——優點是相通的，普通的工薪階層或農民家庭，培養出全球化良才的案例不勝枚舉。

1、目標感。

我母親的目標感在納粹德國侵佔她祖國挪威的那一刻就變得十分明確。正如紐約時報對她的訃告上所言，她將畢生獻給了她認為我們所有人都與生俱來的「愛慕和平的行為」上。我父親的例子則顯得更加複雜一些。紐約時報在對他的訃告中，將他形容為「極受尊敬但並非正統的經濟學家、哲學家和詩人」。在他臨終前我們最後一次交談時，他用極其簡練的語言解釋了他的目標感：這個世界要麼從好變得更好，或者從壞變得更壞，而他一生的工作就是將好結果的可能性最大化。

2、合作制勝。

當我們與價值觀、文化和制度規則非常不同的人、組織和社會群體共事的時候，這些不同就會導致潛在的和實際的衝突。我們是應該相信雙方之間的差異不可調和而選擇退出，還是應該帶著建立橋樑的希望繼續努力？我的父母不相信不可調和的差異，他們相反認為不斷增多的多層面的的接觸將有助於發現共同的利益訴求。從情感上而言，他們更多關注愛而不是恨，並試圖找到所有人和事的優點。只要繼續共事以達到協同合作，爭論是完全可以接受的。

3、深入求證。

對我父母而言，一個論證反對一件事情是不足夠的；他總是會問，「你會支持些什麼以讓事情變得更好？」同樣，如果一個人沒有想通那些並非本意卻可能造成的後果，簡單的支持一件事情也是不足夠的。他就是這樣陶醉於複雜之中，並認為那些植根於自身利益的單純的「支持」和「反對」的立場是滑稽可笑的。

4、創造性顛覆。

對傳統界限進行重新思考。我的父親年輕時便從英國移民到美國，因為他希望對觀點的評價是建立在價值而非社會地位或者資歷之上。他經常以幽默的方式將任何一個組織推向顛覆性的創新領域。他也感覺到經濟學缺少了其他學科的豐富性而不能有效地推進人類的行為和體制。「數學讓經濟學變得嚴謹。不幸的是，它也帶來了一片死寂」，他曾這樣說過。我母親在45歲的時候重返學校攻讀博士學位；在那個年代職業母親是非常罕見的。

5、全球公民。

我父親，當然也包括其他人，提出了「地球就像宇宙飛船」這樣的概念，以提醒人們這樣一個事實：我們所有人依賴共同有限的資源去創造共同無限的未來。共同未來的思維方式會消除創造性的解決問題的諸多障礙。

在這篇文章最後，博爾丁總結道：「我思考著我父母的例子，以及學生和商界領袖或許能從中領悟到的道理：擁有目標感去為他人的生活創造不同；打破障礙去建立協作和推動創新；不要以簡單化和狹隘的個人利益為出發點去確定立場；成為一名全球公民。這些要素構成了有擔當的領導力，一種在我們這個互相依存的世界裡去驅動積極進步的力量。」

SENSE隨筆130618科幻大師 掌門天地

說起「科幻」，不同的年齡階層自有心目中的殿堂級作品。 近期上映的科幻電影有《星空奇遇記：黑域時空》、《星球大戰》系列，還有我最愛的《黑客帝國》三部曲。

時至今日，科幻已成為一種風格、一種元素，其本源可追溯一百年前的科幻小說。
科幻小說或稱科學幻想小說，是描寫想像中的科學或技術對社會或個人的影響的虛構性文學作品。
世上第一部科幻小說是　雪萊Mary Shelley 在1818年發表的《科學怪人》，*** 只看中文翻譯本的朋友可能不知，英文書名《Frankenstein》指的是科學怪人的製造者的名字，書中只稱呼科學怪人為the monster。

以撒‧艾西莫夫Isaac Asimov (1920 – 1992）出生於白俄羅斯，三歲隨父母移民至美國定居紐約市，因小時候父母開設的雜貨店售賣廉價科幻雜誌，從此便與科幻小說結下不解緣。
艾氏十六歲未滿完成高中課程，19歲畢業於哥倫比亞大學，二次大戰完結後，28歲回校取得生物博士學位，29歲成為波士頓大學醫學院講師，35歲升為副教授。
三年後由於太過熱衷寫作，遂辭去教職成為專業作家，直到生命最後一刻。
艾氏無所不寫，連非科幻類別，一生著作合計達五百冊。
他曾贏得 五次 “雨果獎”、二次 “星雲獎”以及 科幻界最高榮譽的 “科幻大師獎”。

艾西莫夫是科幻歷史上的三巨頭之一，其餘兩位分別是：
凡爾納Jules Verne，他在1873年發表《海底兩萬里》，尼莫船長的巨型潛水艇令現代人明白，科幻能成為現實。
威爾斯H. G. Wells於1895年出版的《時間機器》，第一次提出「時間旅行」這個概念，他亦令科幻小說成為一種哲理小說，探討「科學到底給人類帶來了什麼？」「人類要追求的是怎樣的未來？」。

而艾氏於1950年開始發表的「基地系列」及「機械人系列」，則創立了 “銀河帝國”及 “機器人三大法則”。
機器人三大法則是艾氏的一個著名的虛構學說，為機器人設定的行為準則。
第一法則：機器人不得傷害人類，或袖手旁觀坐視人類受到傷害；
第二法則：除非違背第一法則，機器人必須服從人類的命令；
第三法則：在不違背第一及第二法則下，機器人必須保護自己。

2004年由　威爾．史密斯主演的《智能叛變》，改編自同名的短篇科幻小說集《I, ROBOT》，戲中描述未來世界的機械人如何從三大法則中推導出

「第零法則」：機器人不得傷害人類整體，或袖手旁觀坐視人類整體受到傷害；
帶出機器人為保護人類存續而剝奪人類自由的危機。
但知名電影網站「爛番茄」的輿論則認為：「只有很少地方與艾西莫夫的短篇小說相似，《智能叛變》只是齣設法引起觀眾思考（只是思考一下）的暑期大片。」

1999年由　羅賓．威廉斯主演的《變人》，改編自艾氏的中篇小說《正子人》，主角是名叫　安德魯的機器人，它夢想得到人類的身份，不惜把身體替換成會衰老死亡的生物器官，故事探討「到底要怎樣，才是一個完整真正的人」。
艾氏的機器人短篇小說，主要是描寫人類與機器人在三大法則下所產生的矛盾，特顯出人性的貪婪無知，以及人工理性如何判斷道德價值的界線。*** 處境例：當一人欲殺害另一人，身處現場的機器人在遵守第一法則下如何行動。

長篇小說《基地》講述「心理史學家」謝頓 預測位於銀河系中心的銀河帝國，如同羅馬帝國一樣，將因規模過於巨大而終會瓦解崩潰。帝國崩潰後，將出現持續三萬年的黑暗時代。為了將人類文明的火種保留下來，及令混亂時期縮短至一千年，他便計劃帶領數萬名科學家遷移到銀河系邊緣的行星，此行星名為 “基地”。
他亦預料基地將經歷一連串覆滅危機，遂在死前安排基地的各種起始條件，並以錄像指導後繼者們的前進方向。 不同時代的主角們運用智謀，憑藉政治、宗教、經濟的力量，帶領基地克服外圍各專制政權的武力威脅。

艾西莫夫本人最滿意的短篇小說名為《最後的問題》，***討論的是人類最終的命運。
根據「熱力學第二定律」，*** 任何封閉系統，不論有形的物質或無形的能量，最終會趨向混亂失序，能量散盡，達至寂靜的熱平衡狀態。 散失的能量總數即 “熵”的最大值。
儘管人類靠人工智慧電腦不斷突破資源的限制，太空殖民成為可能，但宇宙作為最終的封閉系統，能量都有用盡的一天。 億兆年間，人類以不同的陳述向人工智慧電腦詢問同一問題：「如何逆轉熵的方向？」但都只得一個回覆：「資料不足，無可奉告。」
直至—– 結局留待各位自行搜索。

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管理大師亨利·明茨伯格：現在領導太多，管理太少

亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(McGill University)管理學院的資深教授，被世人譽為最具原創性的管理大師和當今世界最優秀的一個戰略思想家。

1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本書《管理工作的本質》(The Nature of ManagerialWork)。他系統地觀察了5位首席執行官每天管理工作的內容，做了相關的實證研究，閱讀了大量文獻，在此基礎上開創性地揭示了管理者所從事的三大類別管理活動，以及其中的十大工作角色。這本書一舉奠定了亨利·明茨伯格的管理大師的地位。

領導太多，管理太少

由美國次貸危機引發而席捲全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。「太多的公司『領導人』一直都在為了獲得速成的業績成果而把自己的企業變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發展。」「我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。」

在他看來，美國商界流行的這種領導方式是「英雄式領導(Heroic Leadership)」。英雄式領導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的併購，同時毫無顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離並漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。

「我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣佈各種業績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。」亨利·明茨伯格教授批評這種領導者，只會坐在辦公室裡發佈這些目標，然後要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。「高管們不清楚企業當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業到底發生了什麼。這是何其巨大的管理失敗!」

這正是美國次貸危機的「罪魁禍首」。在那些所謂藍籌的金融機構裡，高管制定業績目標，讓手下的經理們去達成目標。假設你是其中的一個經理，你被告知：要麼完成目標，要麼滾蛋。然後那些次級貸款債券不期而至，你會怎麼做?

「我的領導都由於怕麻煩不想出力做管理工作，我為什麼在乎呢?」亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，「那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾?而且，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題，所以我把它們全部買下，至少下一個季度的業績報告會好看些。」

亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領導，風行於市場經濟最發達的美國。可是放眼全球，放眼中國商界，何嘗不是如此呢?

脫離企業實際、殺傷員工情感的英雄式領導浪潮之所以如此洶湧，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在於，多年以來理論界和實務界區分、放大、鼓吹了領導者(或「領導」)與管理者(或「管理」)的差異。領導者是「做正確的事情」的人，管理者則是「正確地做事」的人。

在這種區分下，領導者制定目標，激勵團隊合作，具有長期的戰略眼光，打造信任;管理者負責執行。可是，「如果領導力是關乎激勵團隊合作，那麼你的公司裡股權是如何分配的?如果領導力是關乎長期眼光，那麼這些股權中有多少已經在短期內兌現?如果領導力是關乎打造信任，如果員工真是你的『最偉大資產』，那麼近年來已經有多少這樣的資產被掃地出門?而這在留下的員工中間又產生了多少信任呢?」亨利·明茨伯格教授反問。

在他看來，對領導和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領導在一定程度上是脫離並優於管理的。領導者也自信擁有優越的特權。「這種觀點只會孤立處於領導崗位的人，因而破壞組織內部的社群集體感。」各種組織中的小社會於是失去了平衡。

企業領導者不僅堂而皇之地行使「領導」的特權，而且，在經濟學家所信奉「貪婪有用」的信條助推之下，其貪慾也膨脹起來，控制了整個社會。在亨利·明茨伯格教授看來，本應由政治力量組成的政府部門、經濟力量組成的企業部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態，就這樣被打破了。

英雄式領導的背後，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領導力來解決問題。但是，亨利·明茨伯格教授對此不能苟同，「我認為許多公司已經擁有太多的領導力，他們需要的是更少的領導力，也許是一種更古老的領導力：剛好足夠的領導力。」

打造社群型企業

在亨利·明茨伯格教授看來，解決組織失衡、社會失衡問題的關鍵，是採用投入型管理(Engaging Management)，來取代英雄式領導，發展並發揮社群力，把企業當作社群來重建。

「社群力(communityship)」是亨利·明茨伯格教授首創的一個概念，它的內涵介於個人的領導力(individual leadership)與社會的公民力(collective citizenship)之間。對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關愛，關心大家的工作，熱愛共同的組織這個家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個人私利。

如何把一個作為「人力資源」組合集體的公司，變成由一個又一個活生生的「人」構成的社群的機構?換句話說，如何把英雄式領導變成投入型管理(這兩者的區別，請參見表「英雄式領導與投入型管理的對照」)

在一個組織裡打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當的經理們開始。有證據顯示，在創建強大的社群上，小團體要比偉大的領導力或者單獨的培訓更有效。

當這些小群體中的經理們在組織內分享其經驗，並對其經驗進行反思的時候，社群集體感就在組織中紮下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經理們三思而後行，所以經理們最需要的，就是放慢節奏，反思反省：那個客戶真正的意思是什麼?為什麼我們對公司戰略的理解會這麼難?

在這些反思中產生的洞見，自然地啟動了許多小項目，並最終發展成公司的大戰略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發現，許多組織的戰略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發起的小項目中學習並逐漸形成的。

當這些最初的小群體推動變革時，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏的方式，積極活躍於比公司更加廣大的社會社群中，這就表明社群力已經牢牢地固化在這家公司中了。

德國劇作家貝爾托·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個人說：「沒有英雄的國家是多麼不幸啊!」伽利略則回答說：「不!需要英雄的國家才是不幸的。」

在亨利·明茨伯格教授看來，猶如這段對白所揭示的，企業更需要的不是浮在表面的英雄式領導，而是紮根於組織土壤中的投入型管理。「是時候把管理與領導力一起帶回，回歸於腳踏實地了。」