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劉強東：2014年京東要出海和下鄉

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57335.html

2013年就要過去了，i黑馬 很懷戀他。2013年京東也在突飛猛進，一線城市京東競爭力已經超過天貓 ，但是在三四線還比不上，接下來要突破這塊，東哥在今天的媒體見面會上向i黑馬透露了兩招：下鄉和出海。以下為劉強東口述。國際化，我們內部其實籌備了一兩年，和相關的國家與合作夥伴談了很長時間。明年我們的國際化會邁出堅實的一步，但到底怎麽出去，是通過貿易的方式，還是在相關國家建立子公司，或者收購，目前還沒有確定下來。但我們相信2014年，(京東)一定會做一些事情出來。(做國際化)我們有兩個原則，第一個原則就是(先進入)和中國是相鄰的國家。歐美我們現在沒有考慮進入，只會通過跨境貿易的方式(去開拓)。(第二個原則是自營)我們經過一年的調研，結果很失望。(最近)俄羅斯從中國買的包裹非常多，但80%的定單依然是假名牌，甚至是中國的山寨手機，(雖然這些)確實滿足了一部分(俄羅斯消費)群體的需要，但最後我相信被騙了之後，(俄羅斯的)消費群體會萎縮。所以，京東國際化采用自營的方式，而不是純平臺的方式，以確保發出的包裹能夠得到消費者的信賴。對於京東來講，我們並不願采取現有的這種跨界貿易做(國際化)，因為我們覺得不可能成功。東歐劇變之後，中國大量的小商品流向了前蘇聯，導致有一段時間，俄羅斯人燒中國商店，他們覺得中國商品太可怕，都是假的，沒有真的，其實已經影響到了當地居民對整個中國產品(的看法)。我相信京東還是采取現有的市場做法，沒有特別的價值(通過這種小包裹的方式最簡單的，幾乎不用做什麽就可以做了)，可是按照京東的標準，要做的工作很多，對我們的資金、運營都提了更加嚴格的要求，所以我們還會進行很深入的、不斷的測試，必須在產品品質、體驗、成本這三個方面達成一些平衡，才會大範圍地進行推廣。我認為不用著急，我們也從來不著急。用戶體驗做好了，用戶永遠有，消費者需求永遠存在。(除了國際化之外)渠道下沈(也是我們2014年重要的戰略)。一、二線城市，京東具有一定的知名度，2012年北京是唯一一個超過淘寶天貓的城市，預計2013年有可能上海也會超過淘寶天貓，意味著在一線城市，京東的競爭力逐步顯露出來。三線城市我們的知名度和客戶群體比阿里低(少)很多很多。我們做了調研，許多小城市一提淘寶大家都知道，提京東好多人不知道，甚至90%(的人)不知道京東，這是很大的劣勢。但是意味著我們有巨大的機會，如果有一天，三線、四線(城市的消費者)像知道淘寶天貓一樣知道京東，知道我們的價格很便宜，服務非常好，售後有保障，我相信我們會取得更大的市場份額。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

劉強東口述：這一年我學到了什麽？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57332.html

2013年就要過去了，i黑馬很懷戀他。相信，東哥也很懷戀2013年，2013東哥出國留學，京東的銷售額也突破了1000億。而四個月之後，東哥學成歸來，讓我們看看他為京東定下的2014年的新戰略，以下為劉強東口述。我相信，出乎所有人的意料，我們前三季度總體實現了微利，沒有任何的虧損。2013年，我們完成了全年的戰略規劃休養生息，所有時間精力放在內部運營管理，放在組織、文化等公司的基本層面上。經過一年的時間，大家看到，我們加入了(許多新)高管，我們的文化和價值觀十年來第一次經過梳理;整個集團3萬多名同事(近4萬名)，進行了一次全覆蓋的培訓。基本上完成了我們年初制定的各種任務。2014年我們定了五個最重要的事情：第一是我們的技術。以移動和大數據作為兩大核心的技術尋求突破。我們研發的創新機制要建立起來，我們內部三千多名研發人員，我們不斷建立一些新的小組，通過虛擬項目，甚至完全獨立的子公司，人財物獨立的方式，來激活我們的創新性，給大家帶來更多更好的產品。第二是金融。我們過去一直沒有對外進行披露，但是我們金融產品已經推出了很多，11月份我們放貸額將近5個億，很快這一塊我們會過百億，甚至幾百億。我們的定位是在企業和銀行之間搭建橋梁。中國(銀行業)一直說致力於(服務)中小企業，但銀行有風險(控制要求)的，不可能冒著風險給貸款，不可能做雪中送炭的生意，永遠只會錦上添花。中國銀行貸款需要土地、設備等不動(產抵押)。大量的中小企業沒有固定資產，只有流動的資產，包括存貨、原材料，以及現金。我們利用我們的物流體系，能夠迅速地幫中小企業不需要任何房產抵押，合同都不用簽，只要和京東商城有合作，(憑借其)過往產品的記錄，他的信譽，我們會給一個額度的貸款，錢3分鐘就能到帳，最多可以幾千萬，最少幾萬元，而且2日貸2日還，不用了可以還回來，還款貸款都是3分鐘之內完成，不需要和我們見面，不需要解釋，不需要提供一大堆證明，不需要無數的合同，也不需要找關系，也沒有必須貸一年。各種條條框框都沒有，核心就是我們的體系和物流。只要進入我們的物流體系，我們就知道(一個公司)值多少錢，什麽時候變成現金，所以需要錢，我們可以實名制進行貸款。當然還有過去各種交易的記錄，所以這個發展的迅速，完整的上線一季度之後，我們的錢包系統、帳戶系統，還有相關的金融產品都會不斷推出。公司(會)把金融集團獨立出去作為全資獨立集團，人財物一切和現有沒有關聯，京東金融集團的CEO只向我一個人匯報，其他(人)都管不到，這樣保證我們金融發展獨立起來，也有利於機制更加靈活。第三大塊，就是大家說了好多年的O2O。(我們)利用普通資源和這種方格狀的物流體系做我們O2O系統。我們一直在測試，利用我們在全國物流體系，按照O2O的屬性和性質把它分成一個個小框子。根據我們數據統計的結果，我們保證任何客戶任何時間點有需求，可以做到10~15分鐘把東西送過去。(我們會把)大量的傳統店面、廠家、代理商這種庫存資源利用起來，而不是先到京東庫房，然後到客戶手里去。第四，渠道下沈。一、二線城市，京東具有一定的知名度，北京是2012年唯一超過淘寶天貓的城市。2013年有可能上海也會超過淘寶、天貓。(這)意味著在一線城市，京東的競爭力逐步顯露出來。三線城市我們的知名度和客戶群體比阿里少很多很多，我們做了調研，在許多小城市，一提淘寶大家都知道，提京東好多人不知道，甚至90%不知道京東，這是很大的劣勢。但(也)意味著我們具有巨大的機會，如果有一天，三線、四線(城市民眾)像知道淘寶天貓一樣知道京東，價格很便宜，服務非常好，售後有保障，我相信我們會取得更大的市場份額。最後是國際化。我們內部其實籌備了一兩年，和相關的國家和合作夥伴談了很長時間，明年我們國際化會邁出堅實的一步，但是這一步到底怎麽出去。通過貿易的方式出去，還是在相關的國家建立我們的子公司，或者收購，或者合作等等方式，目前還沒有確定下來，但我們相信2014年一定會做一些事情出來。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：wangjingjing | 責編：李陽林

劉強東：京東怎麽做互聯網金融?！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57333.html

2013年就要過去了，i黑馬很懷戀他。2013年互聯網金融已經成為熱潮，京東也不能免俗，京東的互聯網金融主要作用是幫助商家進行線上融資。劉強東在今天的媒體見面會上告訴i黑馬：京東一直在做金融，11月份放貸額將近5個億，很快這一塊會過百億。以下為劉強東口述：金融我們過去一直沒有對外進行披露，但是我們的金融產品已經推出了很多，11月份我們放貸額將近5個億，很快這一塊會過百億，甚至幾百億，我們的定位為在企業和銀行之間搭建橋梁。中國(銀行業)一直說致力於(服務廣大)中小企業，但銀行不可能冒著風險給你貸款。銀行不可能做雪中送炭的生意，只會錦上添花。中國銀行貸款需要土地、設備(等)不動產(抵押)，但大量的中小企業沒有固定資產，只有流動的資產，包括存貨、原材料，還有現金。我們能夠迅速地幫中小企業，不需要任何的房產抵押和合同，只要和京東商城有過合作、有過產品(售賣)的記錄，依靠他的信譽，我們會給他一個額度，讓貸款的錢3分鐘就能到賬，最多可以達到幾千萬，最少也有幾萬元。而且兩日貸，兩日還，不用了可以還回來，不需要和我們見面，也不需要提供一大堆證明和無數的合同。這中間的核心就是我們的物流體系。只要進入我們的物流體系(當然還有過去各種交易的記錄)，我們就知道(你的貨物)值多少錢，什麽時候變成現金，需要錢我們可以實名制進行貸款。同時，公司會把金融集團獨立出去作為全資獨立集團(公司)。京東金融集團的CEO只向我一個人匯報，其他(人)都管不到。這樣保證我們的金融(業務)獨立發展起來，也有利於機制更加靈活。現在(京東金融集團的)管理層主要還是跟京東(管理層)一個激勵機制，當然並不排除我們會給(京東)金融集團設立一個單獨的激勵體系，但還需要董事會批準。明年一季度末之前，網銀的錢包和帳戶系統都會開放，當務之急，我們希望買家和(京東)平臺能夠實現(在線)結算，因為我們現在人工(結算)相對比較慢，每天(要)和商家對帳，影響我們賣家的現金流。所以，我們在(2014年)1月底之前，把賣家的這個問題解決，然後(2014年)一季度末之前，個人賬戶和商戶賬戶都會相繼上線。(i黑馬註：京東金融會依次做下面的事情――獨立成一個金融集團，單獨激勵政策;11月放貸額5億，主要給京東平臺的商家放貸，依據是交易和物流體系的數據，未來過百億;京東希望實現買家和京東更多實現在線交易，以提高資金流轉效率) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

劉強東：我為什麽要去哥倫比亞上學？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57331.html

2013年就要過去了，i黑馬很懷戀他。2013年對於京東也是值得懷戀的一年，首先他們的營收額達到了歷史性的1000億，並且，創始人劉強東去美國哥倫比亞大學留學了四個月。而劉強東為什麽要去美國留學？他自己說有兩個原因：思考、考驗團隊。以下為劉強東口述：我在美國哥倫比亞大學。王力宏，大家都知道，就是(在)那所學校(上過幾天課)。大家沒有一個人相信我在那(是)真正上學，很多友商開玩笑說，你在美國幹點什麽重要的事情沒?其實真沒有。（i黑馬註：東哥，王力宏不是哥大的而是伯克利學院的，力宏的老婆是哥大的。）在哥大，我也有很多同學，其中有中國人。我絕對(是)一個純粹的學生，享受最快樂的四個月，我相信這四個月的時光讓任何一個同行知道，他們一定會羨慕得發瘋。在課程方面很簡單，學了英語，我的英語比以前好很多，但我的英語有一個特色，美國人聽不懂。去美國留學，有兩個原因：第一個我需要思考。我覺得去美國上學是很正常的事情，為什麽我不能去上學?享受一下學生平等自由的快樂時光，而且你作為一個創業者，連續15年狂奔，需要時間思考，把事情想透。在國內，我的時間一定會碎片化，助理不斷安排時間，幹這個幹那個，去了美國我把手機號給換了，唯一能找到我的就是郵件。第二，我可以檢驗京東的團隊。我去美國和京東IPO一點關系沒有。很多人覺得京東在我去美國留學四個月的時候，會被打亂，其實沒有打亂。十年了，京東到了檢驗團隊協作，團隊自主性的時候了。如果一個十年的公司，CEO不好的話也是非常危險。檢驗的結果超出我的預期，思考的結果也是超出預期，結論就是做學生真好。但我明年肯定不會再上學了。我覺如果明年再上半年學，京東會發展得很好，但是確確實實對股東不太公平，股東給我發了工資，一年不在，是一個不負責任的CEO。(京東)在美國開年會，我開玩笑說，(我)要(再)學習一年，所有人全跳起來了，第二天都約我見面聊聊。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

劉強東歸來：京東的新戰略，以及商業體系回顧！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57329.html

2013年就要過去了，i黑馬很懷戀他。相信，東哥也很懷戀2013年，2013東哥出國留學，京東的銷售額也突破了1000億。時光荏苒，東哥曾經接受過《創業家》&i黑馬的專訪，當初他講述了京東不敗的商業邏輯，如今他已經踐行了自己的諾言：京東不會死，而且還活得很好。在會上，已經許久未露面的劉強東分享了京東2013年的成績：1、交易額1000億;2、移動用戶過億，移動訂單占整體的15%;3、人數近4萬人;4、1400個配送站，1300個區縣物流;5、互聯網金融3分鐘到賬;6、中國首個開電子發票，開了100萬張劉強東闡述京東2014年策略 ：1.020五年之內，生鮮、商超產品下單十分鐘送達。2.一線城市京東競爭力已經超過天貓，但是在三四線還比不上，接下來要突破這塊。京東能取得今天的成就，得益於劉強東對電商深刻的認識。我們再來回顧一下2012年他接受《創業家》&i黑馬采訪，當時他已經描繪了今日京東的成就，以下為劉強東口述：“京東從來沒有刻意跟別人價格戰。我們一直認為，低價是京東自覺地體現我們存在價值的一個過程，不是被誰逼出來的。我們2004年做電子商務，人家就說我們價格戰，其實我們一直沒有變化。我們不是根據別人來定價的，別人都是跟著我們。”“核心的商業邏輯並不是僅僅是低價，要做的是成本最低。如果我比你便宜5個點，我希望永遠比你低5個點，但如何實現呢?並不是像外面說的燒錢，而是通過物流投資、信息系統投資，不斷降低我們的成本，永遠保持低價優勢。價格比你低，凈利潤與你還是一樣，因為我成本下降了。”“只要一種新的模式能夠把效率再提升、成本再壓低，你若有10%的毛利率就能賺很多錢。我不認為做零售非要有50%毛利率才有價值，根本不是那麽回事。如果每個人都追求40%、50%的毛利率，我覺得商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。”“這種連續增長的壓力已經8年了。過去8年確實存在崩潰的可能，每年新招員工總數超過上年年底員工總數。過去我一直說京東最大的風險就是企業文化被稀釋的風險，事實證明我們有這個能力管理，抗住了這個壓力。我認為最危險的時候已經過去了。從明年開始每年新增員工數不會這麽增長了。員工的增長速度和銷售規模的增長速度關系不完全是線性的，因為人的效率提高了。”“我們每上一個產品往往花半年的時間，供應鏈等全部整合完之後才上。我覺得我們沒有能力做這個產品，我寧願坐著，也不去上櫃。上櫃是最容易的一件事情，拍張圖片，拷貝一些信息，太容易了。50個員工三天就可以上1萬個產品，但那是沒有意義的。你怎麽管理它呢?”“我一直認為，垂直電商，只有垂直品牌可以存活，不是它的電商平臺有價值，而是品牌有價值。垂直零售平臺一定死掉，當然也可以賣掉。因為平臺黏性遠遠不足，獲取新用戶的成本遠遠高出你的利潤。”“返利網站對我來說沒有任何價值。劫道的都沒有價值。”“理論上京東做的你都能做，但京東創造了無數個第一。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

劉強東：京東為什麽不會死

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1100/30002.html

　　2013年12月23日，在海外留學四個月沒在媒體出現的劉強東今天下午舉行了揚帆2014媒體戰略溝通會。在會上已經許久未露面的劉強東分享了他對2014的展望以及對中國電商的新理解：1移動和大數據核心技術要實現突破。成立單獨子公司。2金融產品小貸要突破百億。3 020五年之內，生鮮、商超產品下單十分鐘送達。4 一線城市京東競爭力已經超過天貓，但是在三四線還比不上，接下來要突破這塊。5 2013年京東平臺交易額毫無懸念破1000億。6我確實在美國學習，沒幹別的事，當學生的感覺真好!7移動互聯網沒有船票，因為移動互聯網變化太快，今天一個創業公司可能5年後會是大公司。8誰說京東O2O起步過晚，"趕了個晚集"?真正的"集"還沒開始。而下面這篇創業家的2012年第七期封面文章《京東為什麽不會死》詳細解構了劉強東的商業模式與邏輯，讓我一起對比一下一年多來劉強東的新、舊體悟。劉建強/文 （刊登在《創業家》第七期）京東商城2011年的銷售額仍然是外界喜歡猜測的題目，懸殊的數字(200億元或300億元)表明人們對這家公司的了解存在巨大差異。2008年，京東宣布的銷售額是13億元。2010年突破100億元後，京東創始人劉強東開始享受被猜來猜去的樂趣。2008年，京東有800多位員工，目前是2.5萬。劉強東說，2012年年底，他的員工將達到4萬人。京東商城已經成為中國獨立B2C銷售規模最大的公司。按照劉強東的表達，第2名到第10名銷售額加起來都無法超過京東。其中包括新近崛起的蘇寧易購，和另一家廣為人知的公司當當網(它於2010年年底在紐交所上市，2011年總營收36億元)。如果被追問(1000億?800億?)，劉強東會勉強同意，600億元比較接近京東2012年將要達到的銷售收入。低價格和不斷改進的服務是京東成長的核心動力。這個最早以在互聯網上低價銷售3C產品著稱的公司，已經把它的版圖迅速擴展至家電、百貨、圖書、食品飲料等領域，它甚至曾一度試圖銷售火車票。它用一直未變的低價策略追求“大而全”。它的服務品質正在超越被其視為楷模的亞馬遜。在傳統零售模式被電子商務革命的同時，劉強東並不打算放過他的電商同誌。這是一家自認為深刻改變著電商業態的公司，正逼迫它的同行前進或者放棄。它的敵人顯著增多。他們甚至結成了聯盟。它的擁護者顯著增多，那些獲得利益的供應商和消費者。但是，像中國絕大多數B2C公司一樣，京東商城仍然在虧損，盡管對於盛傳的2011年虧損超過11億元的說法，劉強東不願評論。京東商城1年前完成了金額為15億美元的第三輪融資，反而加重了外界對其資金鏈將斷的質疑，他們聲稱，京東只有上市才能得救但前景並不樂觀。人們擔心(如果不是希望)京東正在將擴張與毀滅之路合而為一，會比它成長的速度更快地崩潰。受到深度刺激的消費者(他們在早晨按動鼠標，下午就收到了貨物)提心吊膽：這一切會不會突然消失?被慣壞的消費者6月19日，電商們公布促銷的戰果。京東商城宣稱從電腦、手機到尿褲、奶粉，多種品類銷量均成倍增長，有效訂單150萬個，單日成交10.16億元。其中，電腦整機8小時售出3萬臺，平均一秒一臺。複印紙銷售重量超過150噸，相當於20頭大象。阿里巴巴旗下的B2C平臺天貓稱當天有5500萬人參加了天貓網購，但沒有公布交易額。它特別提到，當日賣出150噸粽子，相當於50只成年大象的重量。兩家公司顯然選擇了不同種類的大象。6月18日是京東的店慶日，也是它的降價促銷日(2010年京東公布此日成交額1億元)。現在，它竟然成為眾多電商共同的節日，天貓、蘇寧易購等公司都選擇在這一天展開針對京東的促銷。雙方的銷售數據均無從考證。劉強東曾在今年當天的微博上說：電商數據作假是行業公開的秘密。隨即有人評論：東哥這話罵人還捎上自己，真仗義。值得計算的是，京東的影響力在這場被視做圍剿京東的價格戰中放大了多少。在劉強東看來，同行每一次針對京東的宣戰都激起了更多原本不知京東為何物者的好奇心。只有一個贏家，劉強東在微博上寫道，消費者!但是消費者看上去並不滿意。他們抱怨京東的商品並沒有比平時便宜多少，抱怨天貓發放的消費者補貼金額太小。他們對於已經習慣看他們臉色行事的電商們，毫不吝惜使用“騙子”之類的稱呼。當然，他們也可能是喬裝的顧客。他們在抱怨中“無奈地”下單。事實上，正是電子商務讓中國消費者真正體會到了上帝的感覺。在劉強東的總結中，他們享受著足不出戶，貨到付款，童叟無欺，物美價廉”的服務，可以隨意退換購買的商品，更為重要的，這種服務並不因消費者的地域、貧富等不同而有差別。劉強東認為，B2C電子商務的本質就是;嬌慣消費者，即出色的用戶體驗，它包括產品品質、價格和服務。跟任何人競爭，他說，你能勝出一定都是因為用戶體驗，客戶選不選你都是因為用戶體驗，沒有第二條理由。2007年，在得到第一筆投資(1000萬美元)後，劉強東開始自建配送體系。在此之前的3年里，京東使用第三方快遞，服務品質無法控制，用戶很難滿意。我們希望找一個最好的快遞公司外包。劉找到了順豐快遞。合作很快中止：順豐可以實現滿意的遞送，但是以京東的價格，不可能。自建配送隊伍的決定至少在京東商城的歷史上具有里程碑的意義。它遭到眾多的反對。在電商們投巨資於廣告獲取客戶的時代，劉的選擇顯得愚蠢。現在看來，劉對獲取客戶的理解遠為深刻。京東商城仍然是一個零售商，不過把之前的實體店搬到了網上。它仍然需要與客戶有更緊密的聯系而不是增長一時的流量。劉強東判斷3年內中國的第三方快遞水平(包括價格)不會達到京東的要求。3年，在一個快速增長的市場，對於一家確定以用戶體驗為本的公司，不可忍受。事實上，直到今天，第三方快遞依然不能適合京東的需要，而京東的配送已經開始提供第三方服務。劉曾在2004年京東初創時表現出類似的堅定。當他發現網上銷售的增速遠超實體店時，立刻關閉了已有的12家3C連鎖店(國美、蘇寧要在此後多年才面臨這種抉擇，它也變得更為艱難)。2010年4月，自建配送的成果初現。京東宣布推出211限時達服務：北京、上海、廣州、成都四城市由京東自營配送的區域，小件商品均可實現上午11：00前提交現貨訂單，當日送達;夜里11：00前提交現貨訂單，第二天上午送達。配送速度大幅度提升帶來的震撼遠非廣告可比，這一年，京東的銷售額突破100億元，較2009年增長150%。不包括夜里休息時間，我們的配送時間只有4個小時。劉強東對《創業家》說。我們開始做的時候， 所有人都認為不可能，不可持續，早晚要停。目前，京東自營配送已經覆蓋了全國300個城市，其中25個承諾211限時達，履約率能夠達到97%。這個物流速度，絕對是全球最快的。劉說。京東是全球第一個做的，美國人從來沒有想到過這麽做。今年亞馬遜在美國開始做，只在幾個城市實現了。“我們京東就是要做那種最難做、最苦的事情。別人都很難做成，你做成了，什麽是價值?這就是價值。如果這事太容易了，所有人去做都能做成，你早晚有一天會面臨生死存亡的問題。明天只要有人抱著兩千萬進來，立馬就做出來了。”這是劉強東2009年接受《創業家》采訪時所說。在京東樹立的新標準下，國內的B2C電商被迫跟進。這是我們四五年不斷優化的結果，可不是一天做出來的。有沒有能力嬌慣消費者，這是一個門檻。劉強東說。低成本劉強東批評國內的競爭對手們說，他們重營銷不重用戶體驗。同時，他們重價格戰(用戶體驗要素之一)不重成本。作為零售商，劉說，賣的是別人的品牌，比的就是誰便宜，價格戰肯定是一個常態。但低價只是結果，不計成本的低價誰都可以做。核心是要讓你的效率最高、成本最低。因此，劉強東對B2C電商本質的完整表述是，在低成本、高效率基礎之上提供好的用戶體驗(產品、價格和服務)。在這個前提下，劉認為空談毛利率毫無意義。他仍以物流為例。物流占電商成本一半以上，但它是有彈性的，管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。劉強東認為，京東的B2C物流與以順豐為代表的C2C物流有質的不同。後者是網格狀的，每個點和全國任何一個點都是相通的，既送又收;而京東是輪軸狀、單向的，從一點到多點，只送不收。這意味著什麽呢?順豐的快遞員，永遠不知道下一分鐘是誰打電話過來，發多少包裹，發到哪兒去。多少件、多大重量，都不知道，可能只發一件，可能發一百件。所以它的快遞員在全國每個點上都必須是有冗余的，至少要有30%，包括它的車輛、飛機。這是沒有辦法的事，UPS(美國聯合包裹)也一樣，因為隨機性太強如果做B2C的京東使用C2C物流，則必須分攤後者由於冗余增加的成本。再者，京東的B2C物流體系包含倉儲，C2C物流則不含。京東現有一級倉庫6個，二級18個，三級600個。通過信息優化，可以預算未來數天每個產品在各地的銷量，這樣，當用戶下訂單時，商品已經提前運到當地的倉庫。如果是C2C，為了做到211限時達，可能需要空運，成本難以承受。京東二級倉庫的調撥準確率能夠達到92%。京東的預測分析系統通過商品的點擊率來判斷它的市場需求。消費者通常有2.7天的決策周期，劉說，我們就是利用這個周期把我們的物流體系管理得精準，能讓庫存周轉期更快。我們現在管理著200萬種SKU(單品庫存)，單月庫存周轉只有20多天。全世界沒有人比我們做得更好，無論是跟線上還是線下比。劉強東對他的榜樣亞馬遜的情況非常清楚：今年一季度，亞馬遜的庫存周轉期是44天。物流是拼運營的，有大量細化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環節都要做到極致。京東商品入庫(包括進入配送站)之前均使用塑料周轉箱，物流損失率大大低於行業平均水平(1.1%)。再比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經過測試，沒有問題。塑料袋怎麽用，包裝箱怎麽用，司機怎麽樣到站里最快，拿到貨怎麽分配給配送員，配送員怎麽揀選最快路徑(比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不要經過步行街，盡量不要左轉彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識。很多人認為物流是沒有技術的，就是體力活兒，其實它是技術性非常強的。這套管理體系很複雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣。劉強東稱，從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過20元。現在還在降，;劉說，還沒到最優化，我們的亞洲1號(上海物流中心)建成後，最高目標是每單快遞成本不超過15塊錢。那時候，京東比任何公司至少低10塊錢以上。”而且，京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉儲、配送、采銷、呼叫中心、員工工資、稅費等，甚至員工期權也已計算在內。我們的配送員也是有股票的，劉說，經過三輪融資，價格已經很高了。他強調京東快遞成本的降低不是建立在犧牲員工利益的基礎上。兩個月前，我們剛拿出3個億現金給員工，5年期的無息購房貸款。這套物流體系正在測試對外快遞業務，目前每天遞送來自第三方的6萬個包裹，九月初將正式對外開放。它也將變成網格狀嗎?只在六個點接貨，不會改變我們的物流體系。”控制董事會10年之後，劉強東說，京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗，後端是成本和效率。我們的商業信念是，當我們成本比別人低、效率比別人高、體驗比別人好的時候，這家公司是有價值的。那麽，這樣的公司為什麽虧損?2011年，京東日均訂單約30萬個，全年約1億個。如果其300億元銷售額確實，則每單平均300元。以劉強東所說每單20元物流成本計算，按照物流占電商成本一半以上，假設它為70%，則2011年京東每單總成本平均約30元。如此，10%的毛利率可達到盈虧平衡。如果京東虧損11億元確實，那麽它的毛利率只有約6%。2011年，當當網的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(虧損2.3億元)，京東顯然遠低於這一水平。當然，由於主營業務的差異，這樣的比較並不準確。或者，它的虧損並沒有傳說的那麽多。有價值的公司是不可能不贏利的，劉強東說，如果想要贏利，放慢一點兒增長速度就可以了。他的解釋是，由於每個月都在增長，京東的配送、客服、倉儲都需要提前三個月的準備，致使員工冗余20%到27%，庫房冗余30%到40%。月複合增長率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。如果物流成本下降20%即可以贏利，那麽京東去年的虧損額度當在4億元之下，其毛利率相應不到9%。大家從2007年就開始說我們資金難以為繼，燒投資人的錢，現在還在說。我們不需要別人知道我們的物流體系多麽龐大，管理多麽精細，我們做了什麽，客戶感覺到就可以了。我們並不是外界認為的，沒有任何技術含量、沒有任何運營管理能力，只靠燒錢。”那麽，投資人也是不是只為今天的嗎?從首輪投資京東的今日資本開始，劉強東就在合同中約定，我永遠要在董事會占有多數席位。董事會是公司的最高權力機構，作為一個創始人，控制不了董事會，還搞什麽搞?我有充分的自信帶領公司前進，我不相信哪個投資人能取代我而把這個公司辦得更好。我要控制董事會，這句話我非常赤裸裸說出來了，不會跟你隱瞞。劉的要求曾讓一些投資人轉身離開，但是，不管是1個還是10個投資人進來，劉強東必要控制董事會。一般創始人總覺得投資人不會動他，董事會離開他企業就沒法管了，所以不做約定，這是一個誤區。必須通過合同來控制，而不是拿到錢之後再由綿羊變成狼，那是不誠信。今日資本總裁徐新主張京東專註於3C業務，因此，我們做家電她反對，做日用百貨她反對，做圖書音像她反對，做POP平臺她反對。我說，徐總，我只能很遺憾地告訴你，你的反對無效，要不咱們開董事會投票吧。投資人反對自建快遞，京東建了。當團購網站蓬勃興起時，所有投資人都主張京東趕緊加入，把配送隊伍轉變成營銷團隊。劉沒有服從。如果一家公司進入一個行業貢獻不了價值，就不要進入。對於歷史與資金鏈一樣悠久的上市傳言，劉強東說，在上市時機的選擇上，他與投資人一直意見高度一致。每年京東要召開分析師和投資人大會，但跟上市沒有關系，因為我們體量大了，他們需要一些數字，我們也需要一些技術上的溝通。我可以告訴你，劉對《創業家》說，投資人如果有我不能回避必須跟他討論上市的，至少要等到2015年12月31日之後。我沒有承諾任何投資人這個時間之前一定上市。我們的物流體系建設至少需要10年，是要一條膠帶一個包裝袋這麽摳的，幹毛巾擰出水來那種，需要大量時間去細化。一張快遞面單的長度、寬度、厚度、重量達到多少，才能讓客戶拿在手里覺得不至於掉價，又能最大節約成本，內容還要打得下，還要方便查找，一張紙都要摳半天。現在，管理層的精力都要放在這里。劉的耐心毋庸置疑。2000年左右在中關村賣刻錄機時，他曾經教一個從未摸過電腦的客戶使用鼠標。到第四天，他終於移動鼠標時不再拿起來了。劉強東說京東從來沒有刻意跟別人價格戰。我們一直認為，低價是京東自覺地體現我們存在價值的一個過程，不是被誰逼出來的。我們2004年做電子商務，人家就說我們價格戰，其實我們一直沒有變化。我們不是根據別人來定價的，別人都是跟著我們。核心的商業邏輯並不是僅僅是低價，要做的是成本最低。如果我比你便宜5個點，我希望永遠比你低5個點，但如何實現呢?並不是像外面說的燒錢，而是通過物流投資、信息系統投資，不斷降低我們的成本，永遠保持低價優勢。價格比你低，凈利潤與你還是一樣，因為我成本下降了。只要一種新的模式能夠把效率再提升、成本再壓低，你若有10%的毛利率就能賺很多錢。我不認為做零售非要有50%毛利率才有價值，根本不是那麽回事。如果每個人都追求40%、50%的毛利率，我覺得商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。這種連續增長的壓力已經8年了。過去8年確實存在崩潰的可能，每年新招員工總數超過上年年底員工總數。過去我一直說京東最大的風險就是企業文化被稀釋的風險，事實證明我們有這個能力管理，抗住了這個壓力。我認為最危險的時候已經過去了。從明年開始每年新增員工數不會這麽增長了。員工的增長速度和銷售規模的增長速度關系不完全是線性的，因為人的效率提高了。我們每上一個產品往往花半年的時間，供應鏈等全部整合完之後才上。我覺得我們沒有能力做這個產品，我寧願坐著，也不去上櫃。上櫃是最容易的一件事情，拍張圖片，拷貝一些信息，太容易了。50個員工三天就可以上1萬個產品，但那是沒有意義的。你怎麽管理它呢?蘇寧易購是自己要革自己的命，這是一個很大的問題。它的用戶可能是從實體店移到了網上，而我是絕對的增長。它說打京東，本來不知道京東的人也知道了。其他平臺)假貨泛濫，不是做不到管理賣家，想做到一定能做到。現在我們管理的開放平臺已經有100萬SKU，為什麽沒有假的呢?我一直認為，垂直電商，只有垂直品牌可以存活，不是它的電商平臺有價值，而是品牌有價值。垂直零售平臺一定死掉，當然也可以賣掉。因為平臺黏性遠遠不足，獲取新用戶的成本遠遠高出你的利潤。返利網站對我來說沒有任何價值。劫道的都沒有價值。理論上京東做的你都能做，但京東創造了無數個第一。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者： | 編輯： | 責編：王靜靜

劉強東：京東2013年交易額1000億，明年將戰略下沈！

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i黑馬消息，京東2014年媒體戰略溝通會今天下午召開，劉強東赴美一年後回歸，並現場公布京東2013年數據，和2014年的戰略方向。具體信息如下：1、交易額1000億;2、移動用戶過億，移動訂單占整體的15%;3、人數近4萬人;4、1400個配送站，1300個區縣物流;5、互聯網金融3分鐘到賬;6、中國首個開電子發票，開了100萬張劉強東闡述京東2014年策略 ：1.020五年之內，生鮮、商超產品下單十分鐘送達。2.一線城市京東競爭力已經超過天貓，但是在三四線還比不上，接下來要突破這塊。（i黑馬註：電商資深觀察家 李成東 表示：京東為了下沈，開拓三四線城市，核心策略之一是物流下沈。把一二線外的100個城市，將來實現24小時達，當地城市包括市郊區，縣，鎮。尤其是華東地區，珠三角地區……想起蘇寧易購物流最近癱瘓，差距……）5.2013年京東平臺交易額毫無懸念破1000億。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

劉強東歸來，五招再戰阿里！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57384.html

帶頭大哥閉關歸來，這一次他不再掩飾，五件事實際是一件事，刀鋒直指馬雲。打法依舊剽悍，身段卻愈發柔軟，會修養，會搞文化，會遊學，會時尚。玩法不同，兼具執行力、學習能力的敵人，最危險----請看幕後故事沈寂一陣的電商江湖沸騰了，劉強東遊學歸來。然而，人們發現，清修出關的劉強東還是那個帶頭大哥----頭大、嘴大(非貶義)、心也大。這一次，他不再掩飾，“揚帆2014”刀鋒直指馬雲的阿里巴巴帝國。【一句話點評五件大事】過去4個月，在京東高速發展的關鍵時期，CEO劉強東卻突然跑去美國哥倫比亞大學遊學，關微博、換手機、學英語，順帶減肥了36斤。創業狂奔15年的劉強東停下來，閉關清修，思考人生。毫無疑問，以今日京東穩居中國電子商務市場第二的龐大體量，劉強東以往主動進攻的打法，“東哥出關”的新聞號召力非常大。主要IT媒體幾乎連篇累牘地報道，想必大家也看膩了。其實媒體見面會上，除了正面宣布京東已實現盈虧平衡的消息外，劉氏主要談了京東2014年的五件大事，這里刪繁簡要點評之。第一件事，移動和大數據。建立新機制，在3000多名技術研發人員中設置虛擬項目，或成立獨立子公司，激活團隊創新性。京東過去將主要精力放在提升供應鏈和物流能力上，明年除加大移動產品布局之外，還將加快投資並購，推出更多新產品。點評：“移動+大數據”正在重新定義網絡購物，馬雲很捉急，劉強東也急。除了自己研發，也會投資、並購。第二件事，互聯網金融。利用已有物流體系，根據中小企業在京東平臺的數據記錄和信譽，幫助其在不抵押房產的條件下迅速獲得貸款。京東的錢包、賬戶系統以及相關的金融產品將持續推出。京東已經獲得了保理和小貸牌照，其金融業務由完全獨立的子公司負責運營。點評：電商金融是互聯網金融的五大類型之一，拿到牌照的京東剛上路，但決心很大，京東金融CEO只向劉強東一人匯報!第三件事，O2O。一年內，大部分城市將借助京東物流體系，利用大量傳統店面、廠家、代理商的庫存資源，實現商超商品無需進入京東庫房，10-15分鐘內送達。未來五年該模式將在更多城市推廣。具體方法是與線下店合作、打通庫存信息，京東通過銷售獲得分成收益。同時京東也瞄準了門檻較高的生鮮品類，力爭快速配送。點評：京東想把自家“物流快”的競爭優勢發揮到極致，向下猛吃消費頻次高的商超商品、“硬骨頭”生鮮品。第四件事，渠道下沈。在三四線城市和淘寶、天貓比拼，提升品牌知名度，適時投放落地廣告，搶下更大市場。主打牌仍是物流優勢，提升三四線城市的配送能力，過去2-3天能夠送達的地區實現24小時之內送達，在配送速度上達到僅次於北京、上海這些超級城市的水平。點評：大實話，京東的品牌能量比淘寶還差不少，三四線城市的廣告商有福了。請註意，還是物流牌!第五件事，國際化。通過對外貿易在其他國家建立子公司，或收購、投資合作。明年京東將優先考慮與中國相鄰的國家，采用自營方式控制產品質量，服務俄羅斯、東南亞等市場用戶;對於歐美市場，僅通過跨境貿易方式進行滲透。點評：中國電商還未真正走出國門，國內市場增長紅利已明顯放緩，需要提前國際化布局。但步子不能太大，否則會扯著蛋。顯然，劉強東這幾個月絕沒閑著，他公開稱：“我們相信2014年一定會做一些事情出來。”【“不走尋常路”才有機會】各位想必發現了，京東的玩法從來和阿里巴巴不一樣，這和國內大部分企業天天嚷著“做下一個阿里巴巴”大異其趣。想的清楚，執行夠狠，搞定內外----劉強東本人對股東、企業的掌控力有目共睹。過去10年，是中國電子商務的黃金10年。馬雲憑借淘寶及天貓、支付寶牢牢掌控了信息流、資金流。無數跟隨者攜巨額融資殺進來，卻無人可從規模上對阿里巴巴構成實質威脅，原因在於他們沒有重新制定規則。按別人的規則玩，就壓根沒有一點機會彎道超越!同理，即時通訊領域、搜索引擎領域，引無數巨頭覬覦，可又有誰超越了騰訊、百度?相反，雷軍用互聯網思維做手機、周鴻

騰訊想和京東鬧“緋聞” 劉強東心硬不會做妾

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互聯網多年被BAT三大霸主統治，期間有無數小顛覆者，但終究是蚍蜉撼大樹，最好的結果也就是分得一杯羹而已，隨著大浪淘沙，奇虎360、京東、小米，互聯網小三強也慢慢浮出水面，2014是霸主搶食的一年，剛跨年，就傳出騰訊要戰略投資京東的消息，老大們開戰，老三老四正是漁翁得利的時候，這個時候站隊不太合適吧！以下是i黑馬作者草根王子的投稿，他的觀點是，這次緋聞終究是假，終會破滅。轉載請註明來源@i黑馬京東CEO老大劉強東，人如其名，作風強悍，英雄獨斷，執行力奇強，是馬雲之後，在電商界闖出的罕見大才。近日，盛傳騰訊戰略投資京東，讓業內吃驚不小。相信者甚眾，懷疑者也不在少數，睿智的站長們在觀望中。騰訊必然有意此次傳聞具有一定的合理性，首先，阿里出招兇猛，目前猛推來往和微博支付，這一連串動作都很有針對性，老對手騰訊勢必要打一場強有力的狙擊戰。但騰訊旗下的拍拍網半死不活，控股易迅，可惜易迅總有那麽些先天不足，和劉強東的京東相比，小巫見大巫，這一點，相信馬化騰看得比誰都清楚。因此，馬化騰有足夠理由戰略入股京東，從目前電商市場態勢來看，只有京東在手，馬化騰才有跟馬雲笑傲江湖的籌碼。  在事情還沒有最後的定奪，騰訊和京東口風都非常緊，采取了回避的態度，但實際上的接觸，業內精英猜十之八九在進行中。網絡傳聞網友爆料稱在飛往深圳的飛機上碰到劉強東，未知真假。據可靠投行業內人士表示，騰訊確實在資本層面和京東進行接觸，並且非常積極推動此事，但是是否達成一致協議暫不清楚。 從騰訊的戰略角度看這場“親密緋聞”，馬化騰有足夠的動機和資本，把劉強東拉到談判桌上來。特別是騰訊在移動戰略上取得的成功，微信獨步天下，其騰訊公司市值有1100億，這個市值京東的五倍以上，這是不爭的事實，是騰訊在中國社交領域無人與之比肩。如果能成功收購京東，騰訊市值會再加200個值，戰略投資京東最終的算盤，估計馬化騰算得很清楚。因此從騰訊的角度，馬化騰是願意鬧這場緋聞的。東哥心里咋想？現在的問題劉強東心里在想什麽？對於作風強硬的劉強東來說，那顆硬漢的心是否已動搖？現在，咱們來細八東哥的難處：阿里和淘寶，天貓實在太強大，再加上後起之秀眾多，對京東的分流和消解不可小視，2013年劉強東說暫時不上市，是因為條件不成熟。阿里和新浪合作，自己也推來往，這些不可能不對劉強東產生影響，他應當比誰都清楚，他目前處境十分險惡，因為他有致命的弱點就是缺少流量入口，僅僅傳統媒體那幾個廣告，且不說成本太高，主要是用戶粘性不足。因此京東想大出於天下，和阿里一拼，在將來的移動領域電商份額當中立於不敗之地，很有必要尋找一個“有本事的夫君”，誰最合適？唯有騰訊微信，否則換任何人，都沒有這種資格和劉強東坐到談判桌子上來。如果東哥願意屈尊，從騰訊能夠得到的，不僅是微信，微信是新興起來的，雖然占了一定的市場份額，但是遠不如QQ那麽用戶群穩定，還有QQ空間的活躍度，都可以成為劉強東想的“東風”。因此，如果談判條件雙方都比較滿意，劉強東想整合微信，也要整合QQ和QQ空間日誌，甚至QQ郵箱也不會放過，這樣流量的導入才有了絕對的保證，將會換得京東再次展翅騰空。 東哥另外的難處，就是京東資金流很緊張，雖然表面上很強大，但是算算京東的成本，就能算得出來，京東有戰略布局處處捉襟見肘。再加上同行蘇寧易購，亞馬遜中國，一號店全面對京東進行圍堵，分流網購一族，就讓京東付從進貨成本和物流成本，都得付出更大的成本。此時的京東所承受的壓力也是前所未有。騰訊有一句名言“插根火柴”都能發芽，可以其資本充足程度。在這種四處楚歌局面之下，劉強東想未來的戰略加上了O2O和國際化。走得更遠，聰明的他是要想想怎麽和騰訊合作了。如果騰訊戰略投資京東成功，筆者猜測在15到20億美元之間，也許有人會說，你這說的太不靠譜了，因為去年京東2月份最新一輪融資是7億美元，馬化騰又不傻，為什麽要出兩倍的錢去入股呢？原因很簡單，目前京東生態發展非常成熟，市值至少150億以上。馬化騰應當知道現在投15億，將來收回來的，遠不止15億，劉強東也心知肚明，騰訊控股易迅之前最想得到的就是京東，後來條件沒談妥。現在再來好馬吃回頭草，就不是當初的價，而且是你騰訊來求我。坐地起價，肯定的嫌疑肯定是有的。落花有意，流水無情合作的因素都很有說服力，但性格決定命運，做為京東的靈魂人物，劉強東一向強勢，騰訊想要拿下控股權，把戰略投資變成“收購”，讓劉強東成了別人的大臣，對於東哥渴望話語權的性格來看，絕對不能接受。此次合作若達成，京東成為騰訊眾多收購當中的“小妾”，毫無地位可說。作為已經排位BAT外前三強的京東，這樣的合作也得不償失，筆者認為這場“緋聞”不過是騰訊一廂情願，落花有意流水無情，必然灰飛煙滅。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：草根王子 | 編輯： | 責編：李陽林

【春晚】馬化騰拿到最大紅包，劉強東搶頭條啟動上市

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這年頭，搶個頭條不容易，檔期滿滿的，年三十也不能歇，早上土豪聯想29億買倆摩托，中午11點多，騰訊股票突破540港元，市值順利突破10000億港幣。12點前最高達到545港元，晚上京東宣布啟動ipo，直接和馮小剛對抗，難怪汪峰已成過氣明星。來自新浪科技，1月30日晚間消息，京東今天向美國證券交易委員會提交IPO申請，計劃赴美上市，最多融資15億美元。京東招股書披露，其有3580萬活躍用戶，2570萬sku,（商品庫存單位），2.11億訂單，34座城市共有倉庫82間，460座城市共有發貨站點1453個，18005名訓練有素的快遞員。下面這篇創業家的2012年第七期封面文章《京東為什麽不會死》詳細解構了劉強東的商業模式與邏輯，讓我們一起對比一下一年多來劉強東的新、舊體悟。和今晚搶頭條的東哥又有什麽不一樣呢？劉建強/文 （刊登在《創業家》第七期）京東商城2011年的銷售額仍然是外界喜歡猜測的題目，懸殊的數字(200億元或300億元)表明人們對這家公司的了解存在巨大差異。2008年，京東宣布的銷售額是13億元。2010年突破100億元後，京東創始人劉強東開始享受被猜來猜去的樂趣。2008年，京東有800多位員工，目前是2.5萬。劉強東說，2012年年底，他的員工將達到4萬人。京東商城已經成為中國獨立B2C銷售規模最大的公司。按照劉強東的表達，第2名到第10名銷售額加起來都無法超過京東。其中包括新近崛起的蘇寧易購，和另一家廣為人知的公司當當網(它於2010年年底在紐交所上市，2011年總營收36億元)。如果被追問(1000億?800億?)，劉強東會勉強同意，600億元比較接近京東2012年將要達到的銷售收入。低 價格和不斷改進的服務是京東成長的核心動力。這個最早以在互聯網上低價銷售3C產品著稱的公司，已經把它的版圖迅速擴展至家電、百貨、圖書、食品飲料等領 域，它甚至曾一度試圖銷售火車票。它用一直未變的低價策略追求“大而全”。它的服務品質正在超越被其視為楷模的 亞馬遜。在傳統零售模式被電子商務革命的同時，劉強東並不打算放過他的電商同誌。這是一家自認為深刻改變著電商業態的公司，正逼迫它的同行前進或者放棄。它的敵人顯著增多。他們甚至結成了聯盟。它的擁護者顯著增多，那些獲得利益的供應商和消費者。但是，像中國絕大多數B2C公司一樣，京東商城仍然在虧損，盡管對於盛傳的2011年虧損超過11億元的說法，劉強東不願評論。京東商城1年前完成了金額為15億美元的第三輪融資，反而加重了外界對其資金鏈將斷的質疑，他們聲稱，京東只有上市才能得救但前景並不樂觀。人們擔心(如果不是希望)京東正在將擴張與毀滅之路合而為一，會比它成長的速度更快地崩潰。受到深度刺激的消費者(他們在早晨按動鼠標，下午就收到了貨物)提心吊膽：這一切會不會突然消失?被慣壞的消費者6月19日，電商們公布促銷的戰果。京東商城宣稱從電腦、手機到尿褲、奶粉，多種品類銷量均成倍增長，有效訂單150萬個，單日成交10.16億元。其中，電腦整機8小時售出3萬臺，平均一秒一臺。複印紙銷售重量超過150噸，相當於20頭大象。阿里巴巴旗下的B2C平臺天貓稱當天有5500萬人參加了天貓網購，但沒有公布交易額。它特別提到，當日賣出150噸粽子，相當於50只成年大象的重量。兩家公司顯然選擇了不同種類的大象。6月18日是京東的店慶日，也是它的降價促銷日(2010年京東公布此日成交額1億元)。現在，它竟然成為眾多電商共同的節日，天貓、蘇寧易購等公司都選擇在這一天展開針對京東的促銷。雙方的銷售數據均無從考證。劉強東曾在今年當天的微博上說：電商數據作假是行業公開的秘密。隨即有人評論：東哥這話罵人還捎上自己，真仗義。值得計算的是，京東的影響力在這場被視做圍剿京東的價格戰中放大了多少。在劉強東看來，同行每一次針對京東的宣戰都激起了更多原本不知京東為何物者的好奇心。只有一個贏家，劉強東在微博上寫道，消費者!但是消費者看上去並不滿意。他們抱怨京東的商品並沒有比平時便宜多少，抱怨天貓發放的消費者補貼金額太小。他們對於已經習慣看他們臉色行事的電商們，毫不吝惜使用“騙子”之類的稱呼。當然，他們也可能是喬裝的顧客。他們在抱怨中“無奈地”下單。事實上，正是電子商務讓中國消費者真正體會到了上帝的感覺。在劉強東的總結中，他們享受著足不出戶，貨到付款，童叟無欺，物美價廉”的服務，可以隨意退換購買的商品，更為重要的，這種服務並不因消費者的地域、貧富等不同而有差別。劉強東認為，B2C電子商務的本質就是;嬌慣消費者，即出色的用戶體驗，它包括產品品質、價格和服務。跟任何人競爭，他說，你能勝出一定都是因為用戶體驗，客戶選不選你都是因為用戶體驗，沒有第二條理由。2007 年，在得到第一筆投資(1000萬美元)後，劉強東開始自建配送體系。在此之前的3年里，京東使用第三方快遞，服務品質無法控制，用戶很難滿意。我們希望 找一個最好的快遞公司外包。劉找到了順豐快遞。合作很快中止：順豐可以實現滿意的遞送，但是以京東的價格，不可能。自建配送隊伍的決定至少在京東商城的歷史上具有里程碑的意義。它遭到眾多的反對。在電商們投巨資於廣告獲取客戶的時代，劉的選擇顯得愚蠢。現 在看來，劉對獲取客戶的理解遠為深刻。京東商城仍然是一個零售商，不過把之前的實體店搬到了網上。它仍然需要與客戶有更緊密的聯系而不是增長一時的流量。 劉強東判斷3年內中國的第三方快遞水平(包括價格)不會達到京東的要求。3年，在一個快速增長的市場，對於一家確定以用戶體驗為本的公司，不可忍受。事實 上，直到今天，第三方快遞依然不能適合京東的需要，而京東的配送已經開始提供第三方服務。劉曾在2004年京東初創時表現出類似的堅定。當他發現網上銷售的增速遠超實體店時，立刻關閉了已有的12家3C連鎖店(國美、蘇寧要在此後多年才面臨這種抉擇，它也變得更為艱難)。2010 年4月，自建配送的成果初現。京東宣布推出211限時達服務：北京、上海、廣州、成都四城市由京東自營配送的區域，小件商品均可實現上午11：00前提交 現貨訂單，當日送達;夜里11：00前提交現貨訂單，第二天上午送達。配送速度大幅度提升帶來的震撼遠非廣告可比，這一年，京東的銷售額突破100億元， 較2009年增長150%。不包括夜里休息時間，我們的配送時間只有4個小時。劉強東對《創業家》說。我們開始做的時候， 所有人都認為不可能，不可持續，早晚要停。目前，京東自營配送已經覆蓋了全國300個城市，其中25個承諾211限時達，履約率能夠達到97%。這個物流 速度，絕對是全球最快的。劉說。京東是全球第一個做的，美國人從來沒有想到過這麽做。今年亞馬遜在美國開始做，只在幾個城市實現了。“我們京東就是要做那種最難做、最苦的事情。別人都很難做成，你做成了，什麽是價值?這就是價值。如果這事太容易了，所有人去做都能做成，你早晚有一天會面臨生死存亡的問題。明天只要有人抱著兩千萬進來，立馬就做出來了。”這是劉強東2009年接受《創業家》采訪時所說。在京東樹立的新標準下，國內的B2C電商被迫跟進。這是我們四五年不斷優化的結果，可不是一天做出來的。有沒有能力嬌慣消費者，這是一個門檻。劉強東說。低成本劉強東批評國內的競爭對手們說，他們重營銷不重用戶體驗。同時，他們重價格戰(用戶體驗要素之一)不重成本。作為零售商，劉說，賣的是別人的品牌，比的就是誰便宜，價格戰肯定是一個常態。但低價只是結果，不計成本的低價誰都可以做。核心是要讓你的效率最高、成本最低。因此，劉強東對B2C電商本質的完整表述是，在低成本、高效率基礎之上提供好的用戶體驗(產品、價格和服務)。在這個前提下，劉認為空談毛利率毫無意義。他仍以物流為例。物流占電商成本一半以上，但它是有彈性的，管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。劉強東認為，京東的B2C物流與以順豐為代表的C2C物流有質的不同。後者是網格狀的，每個點和全國任何一個點都是相通的，既送又收;而京東是輪軸狀、單向的，從一點到多點，只送不收。這 意味著什麽呢?順豐的快遞員，永遠不知道下一分鐘是誰打電話過來，發多少包裹，發到哪兒去。多少件、多大重量，都不知道，可能只發一件，可能發一百件。所 以它的快遞員在全國每個點上都必須是有冗余的，至少要有30%，包括它的車輛、飛機。這是沒有辦法的事，UPS(美國聯合包裹)也一樣，因為隨機性太強如 果做B2C的京東使用C2C物流，則必須分攤後者由於冗余增加的成本。再者，京東的B2C物流體系包含倉儲，C2C物流則不含。京東現有一級倉庫6個，二級18個，三級600個。通過信息優化，可以預算未來數天每個產品在各地的銷量，這樣，當用戶下訂單時，商品已經提前運到當地的倉庫。如果是C2C，為了做到211限時達，可能需要空運，成本難以承受。京 東二級倉庫的調撥準確率能夠達到92%。京東的預測分析系統通過商品的點擊率來判斷它的市場需求。消費者通常有2.7天的決策周期，劉說，我們就是利用這 個周期把我們的物流體系管理得精準，能讓庫存周轉期更快。我們現在管理著200萬種SKU(單品庫存)，單月庫存周轉只有20多天。全世界沒有人比我們做 得更好，無論是跟線上還是線下比。劉強東對他的榜樣亞馬遜的情況非常清楚：今年一季度，亞馬遜的庫存周轉期是44天。物流是拼運營的，有大量細化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環節都要做到極致。京 東商品入庫(包括進入配送站)之前均使用塑料周轉箱，物流損失率大大低於行業平均水平(1.1%)。再比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經過測 試，沒有問題。塑料袋怎麽用，包裝箱怎麽用，司機怎麽樣到站里最快，拿到貨怎麽分配給配送員，配送員怎麽揀選最快路徑(比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不 要經過步行街，盡量不要左轉彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識。很多人認為物流是沒有技術的，就是體力活兒，其實它是技術性非常強的。這套管理體系很複雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣。劉 強東稱，從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過20元。現在還在降，;劉說，還沒到最優化，我們的亞洲1號(上 海物流中心)建成後，最高目標是每單快遞成本不超過15塊錢。那時候，京東比任何公司至少低10塊錢以上。”而且，京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉儲、配送、采銷、呼叫中心、員工工資、稅費等，甚至員工期權也已計算在內。我們的配送員也是有股票的，劉說，經過三輪融資，價格已經很高了。他強調京東快遞成本的降低不是建立在犧牲員工利益的基礎上。兩個月前，我們剛拿出3個億現金給員工，5年期的無息購房貸款。這套物流體系正在測試對外快遞業務，目前每天遞送來自第三方的6萬個包裹，九月初將正式對外開放。它也將變成網格狀嗎?只在六個點接貨，不會改變我們的物流體系。”控制董事會10年之後，劉強東說，京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗，後端是成本和效率。我們的商業信念是，當我們成本比別人低、效率比別人高、體驗比別人好的時候，這家公司是有價值的。那麽，這樣的公司為什麽虧損?2011年，京東日均訂單約30萬個，全年約1億個。如果其300億元銷售額確實，則每單平均300元。以 劉強東所說每單20元物流成本計算，按照物流占電商成本一半以上，假設它為70%，則2011年京東每單總成本平均約30元。如此，10%的毛利率可達到 盈虧平衡。如果京東虧損11億元確實，那麽它的毛利率只有約6%。2011年，當當網的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(虧損2.3億元)，京 東顯然遠低於這一水平。當然，由於主營業務的差異，這樣的比較並不準確。或者，它的虧損並沒有傳說的那麽多。有價值的公司是不可能不贏利的，劉 強東說，如果想要贏利，放慢一點兒增長速度就可以了。他的解釋是，由於每個月都在增長，京東的配送、客服、倉儲都需要提前三個月的準備，致使員工冗余 20%到27%，庫房冗余30%到40%。月複合增長率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長速度放慢到30%、40%，我冗余 5%就可以了，我一下成本又降了20%。如果物流成本下降20%即可以贏利，那麽京東去年的虧損額度當在4億元之下，其毛利率相應不到9%。大家從2007年就開始說我們資金難以為繼，燒投資人的錢，現在還在說。我們不需要別人知道我們的物流體系多麽龐大，管理多麽精細，我們做了什麽，客戶感覺到就可以了。我們並不是外界認為的，沒有任何技術含量、沒有任何運營管理能力，只靠燒錢。”那麽，投資人也是不是只為今天的嗎?從首輪投資京東的今日資本開始，劉強東就在合同中約定，我永遠要在董事會占有多數席位。董事會是公司的最高權力機構，作為一個創始人，控制不了董事會，還搞什麽搞?我有充分的自信帶領公司前進，我不相信哪個投資人能取代我而把這個公司辦得更好。我要控制董事會， 這句話我非常赤裸裸說出來了，不會跟你隱瞞。劉的要求曾讓一些投資人轉身離開，但是，不管是1個還是10個投資人進來，劉強東必要控制董事會。一般創始人 總覺得投資人不會動他，董事會離開他企業就沒法管了，所以不做約定，這是一個誤區。必須通過合同來控制，而不是拿到錢之後再由綿羊變成狼，那是不誠信。今日資本總裁徐新主張京東專註於3C業務，因此，我們做家電她反對，做日用百貨她反對，做圖書音像她反對，做POP平臺她反對。我說，徐總，我只能很遺憾地告訴你，你的反對無效，要不咱們開董事會投票吧。投資人反對自建快遞，京東建了。當團購網站蓬勃興起時，所有投資人都主張京東趕緊加入，把配送隊伍轉變成營銷團隊。劉沒有服從。如果一家公司進入一個行業貢獻不了價值，就不要進入。對 於歷史與資金鏈一樣悠久的上市傳言，劉強東說，在上市時機的選擇上，他與投資人一直意見高度一致。每年京東要召開分析師和投資人大會，但跟上市沒有關系， 因為我們體量大了，他們需要一些數字，我們也需要一些技術上的溝通。我可以告訴你，劉對《創業家》說，投資人如果有我不能回避必須跟他討論上市的，至少要等到2015年12月31日之後。我沒有承諾任何投資人這個時間之前一定上市。我 們的物流體系建設至少需要10年，是要一條膠帶一個包裝袋這麽摳的，幹毛巾擰出水來那種，需要大量時間去細化。一張快遞面單的長度、寬度、厚度、重量達到 多少，才能讓客戶拿在手里覺得不至於掉價，又能最大節約成本，內容還要打得下，還要方便查找，一張紙都要摳半天。現在，管理層的精力都要放在這里。劉的耐心毋庸置疑。2000年左右在中關村賣刻錄機時，他曾經教一個從未摸過電腦的客戶使用鼠標。到第四天，他終於移動鼠標時不再拿起來了。劉強東說京東從來沒有刻意跟別人價格戰。我們一直認為，低價是京東自覺地體現我們存在價值的一個過程，不是被誰逼出來的。我們2004年做電子商務，人家就說我們價格戰，其實我們一直沒有變化。我們不是根據別人來定價的，別人都是跟著我們。核心的商業邏輯並不是僅僅是低價，要做的是成本最低。如果我比你便宜5個點，我希望永遠比你低5個點，但如何實現呢?並不是像外面說的燒錢，而是通過物流投資、信息系統投資，不斷降低我們的成本，永遠保持低價優勢。價格比你低，凈利潤與你還是一樣，因為我成本下降了。只要一種新的模式能夠把效率再提升、成本再壓低，你若有10%的毛利率就能賺很多錢。我不認為做零售非要有50%毛利率才有價值，根本不是那麽回事。如果每個人都追求40%、50%的毛利率，我覺得商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。這 種連續增長的壓力已經8年了。過去8年確實存在崩潰的可能，每年新招員工總數超過上年年底員工總數。過去我一直說京東最大的風險就是企業文化被稀釋的風 險，事實證明我們有這個能力管理，抗住了這個壓力。我認為最危險的時候已經過去了。從明年開始每年新增員工數不會這麽增長了。員工的增長速度和銷售規模的 增長速度關系不完全是線性的，因為人的效率提高了。我們每上一個產品往往花半年的時間，供應鏈等全部整合完之後才上。我覺得我們沒有能力做這個產品，我寧願坐著，也不去上櫃。上櫃是最容易的一件事情，拍張圖片，拷貝一些信息，太容易了。50個員工三天就可以上1萬個產品，但那是沒有意義的。你怎麽管理它呢?蘇寧易購是自己要革自己的命，這是一個很大的問題。它的用戶可能是從實體店移到了網上，而我是絕對的增長。它說打京東，本來不知道京東的人也知道了。其他平臺)假貨泛濫，不是做不到管理賣家，想做到一定能做到。現在我們管理的開放平臺已經有100萬SKU，為什麽沒有假的呢?我一直認為，垂直電商，只有垂直品牌可以存活，不是它的電商平臺有價值，而是品牌有價值。垂直零售平臺一定死掉，當然也可以賣掉。因為平臺黏性遠遠不足，獲取新用戶的成本遠遠高出你的利潤。返利網站對我來說沒有任何價值。劫道的都沒有價值。理論上京東做的你都能做，但京東創造了無數個第一。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：劉建強 | 編輯：liyanglin | 責編：李陽林