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【專欄】不要將O2O做成“零2零”

“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。” 阿里巴巴創始人馬雲的此番言論，令“新零售”成了熱門詞。

在各種辭舊迎新的商業論壇上，各路大佬和企業都緊貼“新零售”發表言論。實體零售業者稱因為電商的沖擊和成本高企造成關店潮，因此在未來要更多發揮“新零售”作用，打通線上線下。

於是我們看到阿里系入股三江購物，讓後者股價拉了10多個漲停板;沃爾瑪通過1號店的交易與京東成為了夥伴;大潤發、家樂福、步步高等則自己直接投資電商業務。

其實“新零售”所謂的O2O(線上線下融合)合作背後，更多的是在業者爭奪各自所缺乏的資源——實體業者缺乏客流，通過線上導流可為自己的門店獲客，而電商則缺乏線下實體店的貨源和庫存管理優勢，從深層次而言是各取所需。

銀泰系曾坦言，由於牽手阿里，合作舉辦了一個結合支付寶和阿里在線活動的促銷，短短數十天內吸引的會員數量可以抵過銀泰百貨實體店幾年的量。聯手或自主投資電商勢在必行，這是實體零售商獲客最好的渠道之一。

當然，電商也不傻，怎麽可能將客流免費送給實體店呢?其實電商需要的是實體店數十年積累而來的強大貨源供應和管理經驗，畢竟電商更多的是一個平臺，其缺乏的是線下資源。所以，如果可以互相成為KOL(Key Opinion Leader，關鍵意見領袖)，讓對方為自己彌補短板，自然是皆大歡喜。

然而，真的有這麽容易達到雙贏嗎?可能並不簡單!

首先，線上線下貨品的品類和展示方式完全不同，很多實體零售商“觸網”後依然按照門店DM廣告的做法去宣傳和布局商品，往往得不到網購消費者的認同。

其次，物流是O2O永遠的痛。要做到線上訂貨，線下取貨，或者送貨上門，都必須有強大的後臺物流體系或門店布局。如果是送貨上門，那麽“最後一公里”的運費就成為難以逾越的成本痛點。麥德龍的一位外籍高管曾經非常不解，在海外都是消費者自己買單運費，這是合理支付，可是一到中國市場就必須“包郵”，不然消費者就決定不購買商品。為了獲客，電商已養成了消費者不願支付運費的習慣，也給業者造成巨大的成本壓力。

或許你會說，讓顧客自提!在海外，線上預訂，門店自提是非常不錯的模式，但是中國市場太大，零售商幾乎都是區域大佬型，至今還沒有一家可以在全國布下網點的企業，因此，自提只能在區域零星執行，難以推及全國。

再次，消費者越來越理性，高性價比才是王道。這幾年的O2O商戰或合作中，業者更多地聚焦在比價，但商品並不能單純看價格，還需要看附加服務和購買方式。O2O如果永遠只比價格，則會讓實體零售商和電商皆陷入虧損的困境。

那麽，有這麽多的困難，是不是“新零售”O2O就難以成功了呢?

並非如此!

無論是電商還是實體店，萬變不離其宗的是商業本質，也就是商家自身的核心競爭力!時代在改變，人們獲取信息和購買的渠道在改變，但不變的是對優質商品和服務的需求。太多商家在比價和包郵的時候完全忽略了商業本質。O2O的關鍵在於供應鏈管理能力、信息化能力和數據管理能力。在此基礎上，其他方式是在個性化、差異化地滿足消費者需求。無論是線上還是線下，核心要素之一是供應鏈競爭力，即從設計生產商品到商品交付消費者的整個過程，物流也存在於這個過程中，如果可以從讓供應鏈管理做到高效，才是制勝法寶。

比如，沃爾瑪在數十年前就在美國啟用了商業衛星，通過這一手段，其數千家門店可以在1小時之內，對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。在物流配送過程中，如果商業衛星監測到門店的調配有變化，則立馬會通知最近的貨車送貨，然後依次通知其他相關貨車改變原有路線，做到掌控供應鏈，保持穩定高效的庫存管理，也加速貨品周轉。

因此，阿里系布局菜鳥網絡，並在這幾年投資部分實體零售商是有其打通供應鏈體系考量的。

無論是實體業者還是電商，應該關註的是練內功，把供應鏈體系把控好，將具有品質保證的商品從源頭到消費端掌握好供應鏈管理，這才是真正的贏家。如果一味比低價或只關註浮於表面的“觸網”平臺建設，並沒有掌握後臺制勝關鍵，那麽所謂O2O就會變成“零2零”。