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《台微體》為藥打 「細胞膜」 劑型也能不一樣 洪基隆靠微脂體 讓全球藥廠找上門

2013-09-02  TWM

四十年能做多少事？對台微體董事長洪基隆來說，他只做一件事，就是研究微脂體。這種像是為藥包覆上一種「細胞膜」的新劑型，卻能讓全球藥廠紛紛找上門，究竟他是如何辦到的？ 撰文‧賴筱凡 有一家公司專門在生產「細胞膜」，利用創新技術，把「細胞膜」包覆在抗癌藥物外頭，讓治療效果更好、降低副作用。聽起來很科幻，卻是台微體紛紛讓美商、韓商、以色列藥廠都來爭取授權的重要技術，光是今年入帳授權金就超過十億元，它叫「微脂體」。 「你就把它想像成是我們體內的『細胞膜』，『細胞膜』的主要成分就是脂質，用脂質來包覆藥物，讓我們的身體更能吸收。」洪基隆，台微體董事長，今年七十歲，卻花了泰半人生在研究微脂體。 這一切，居然是從五千顆牛眼睛開始！ 一個美麗錯誤 開啟微脂體四十年研究與多數生技廠老闆相同，洪基隆也是所謂的「海歸派」，從加州大學柏克萊分校念化學博士、史丹佛大學做博士後研究，到加州大學癌症研究院（ＬＲＬ）當研究員，洪基隆與典型的科學家沒有兩樣，一頭栽進微脂體世界，一待就是近四十年光陰。 問他為什麼對微脂體這麼感興趣？洪基隆笑了，全起因於一段美麗的誤會。「當時柏克萊的指導教授問我的第一句話是：『你有沒有立志要拿諾貝爾獎？』結果我跟他說，我不想拿諾貝爾獎， 只想找一個終生都有興趣的題目。」一九七○年代，那是個科學家們把拿諾貝爾獎當作一生志業的年代，科學家們積極做研究，有的立志要改變世界，有的則是以諾貝爾獎為終生依歸。洪基隆沒想那麼多，甚至在成大當助教的那兩年，讀的是核子化學，與生醫領域怎麼也搭不上邊。「我整整花了兩個月在想，到底自己想要的是什麼。」直到他的指導教授在黑板上畫完所有化學結構後，洪基隆確定了，他想做微脂體。 說是微脂體研究，其實在當時也沒有那麼具體，「光線從視網膜接收光譜後，如何轉變成訊號從視神經傳輸到腦部去，我很想知道。」當時，洪基隆的指導教授給他一個任務：用牛眼睛合成一個類似人類視網膜。 這個任務，洪基隆的指導教授做了九個月，沒有任何進展。「我們想要複製出那一層膜，每次牛眼睛一買，就是一千多顆，研究了半天，卻沒什麼結果。」直到那天實驗後，洪基隆的指導教授忘了將研究用的牛眼睛收進冰箱裡。 這對做研究的人來說，就像是基本常識的失誤，「當下我很生氣，覺得怎麼會犯這種錯誤。」但洪基隆壓抑住情緒，決定先勘察「受災情況」，「我把牛眼睛拿去測試光譜，發現居然只有一半無法使用，另一半卻是好的。」原來，為了保存牛眼睛，洪基隆一直在低溫環境做實驗，企圖用各種化學藥劑、合成技術的方式，就為複製出一層像是人類的視網膜。然而，實驗一直沒有進展，卻是在這一次的意外後，讓洪基隆注意到，或許溫度才是實驗的關鍵。「我們唯一沒想到的，就是改變溫度。」有了驚人發現的洪基隆，這成了他於一九七三年《生物化學（Biochemistry）》期刊的重要論文。 跳出思想盲點 在失誤中找出機會與現今對生物知識的了解比起來，一九七○年代科學家對於細胞膜的認識，就像是黑箱一樣，看不見也摸不著。在洪基隆看來，科學家對微脂體的未知，反而給了新一代科學家很多機會。 「我老闆做九個月做不出來的東西，我在三個月裡做出來了，結果就是在柏克萊拿到博士後，他願意推薦我到史丹佛大學做博士後研究，但前提是，不能再做脂質相關的研究。」洪基隆的話裡，多了一絲苦澀，他停下了對脂質的研究，進到麻醉系做博士後研究，意外將他帶進藥物傳輸的領域。 所謂的藥物傳輸，就是藥物的形式，一般人比較常見的像是針劑、藥錠、膠囊，但做到奈米等級，洪基隆研究的藥物傳輸方式，叫做微脂體。他想要用複製視網膜的方式，複製出一層「細胞膜」，包覆住藥物，讓人體對藥物的吸收更好。 然而，當歐美都將微脂體技術開發視為重要趨勢時，台灣生技產業卻獨缺這一塊。一次回台演講的機會，讓洪基隆有了回來創業的念頭，「二○○二年，創業初期，台微體甚至連實驗室都沒有，我們不停地在訓練人才，就是想把微脂體這項技術留在台灣。」他說。 讓台微體成名的第一個代表作，是抗血癌名藥「小紅莓」。台微體用微脂體的相關技術製造出奈米球，再將「小紅莓」包覆在奈米球裡，治療效果比原來還好，「小紅莓」產生的藥物毒性也降低，讓台微體一戰成名，也讓全球藥廠紛紛找上門來。 不只與台灣藥廠安成攜手，將癌症學名藥技轉給全球最大學名藥廠ＴＥＶＡ，就連美商賽生、韓國藥廠Sam ChunDang（ＳＣＤ）都紛紛找上門來，就是希望透過微脂體的技術，搶攻市場，連帶地也讓台微體坐擁三百元的高股價。 隨著台微體旗下的研發成績逐漸開花結果後，洪基隆現在把多數的時間花在研究「錯誤」，「以前我也是在別人的錯誤裡找到機會，現在我更常看別人失敗的研究，找到失敗的原因，看能否由我們來改善，或許造就了台微體的下一個機會，也說不定。」洪基隆的故事，就是最好的證明。 洪基隆 出生：1943年 現職：台灣微脂體董事長 經歷：加州大學微脂體研究實驗室主持人學歷：加州大學柏克萊分校化學博士、史丹佛大學博士後研究 研究40年 就為那層膜！ 成就： 全球第三家被核准上市的微脂體劑型的藥物。 曾入選《紅鯡》雜誌亞洲100強公司。

一百位超級證券營業員大調查 換個大戶腦 五個不一樣讓你不再住「套房」

2013-09-02  TWM

為什麼大戶與散戶命運差很大？《今周刊》針對一百位超級營業員進行調查，透過他們第一手觀察發現，兩者在認賠及獲利態度、進出場及加碼時機等五種投資行為，皆大不相同，想要終結虧損命運的散戶投資人，一定要知道。 撰文‧歐陽善玲、唐祖貽、林心怡有人說，散戶永遠是輸家，姑且不論這句話是否屬實，背後至少有兩個意涵：一是若能掌握散戶動向，跟著對作肯定能賺錢；另一則是要避免淪為被痛宰的羔羊，首要任務，就是跳脫散戶思惟，向股市贏家看齊。 為破解大戶與散戶的宿命密碼，《今周刊》針對一百位擁有億元客戶的超級營業員進行調查，透過客觀、中立的第一手觀察，找出這兩大族群在股市行為中的不同。 差異一：加碼時機 當台積電大漲，大戶追、散戶賣首先，近八八％的超級營業員認為，相對於散戶，大戶對剛開始賺錢的股票，更勇於加碼。華南永昌證券營業部副總經理許人祥舉例，像今年一月，台積電站上一百元時，就有不少散戶認為漲太高了，而搶著出脫；但看在大戶眼裡，卻認為是「漲勢確立」，而勇於追價加碼。 「散戶對股價容易預設立場，一旦漲幅超乎預期，就會怕怕的，持股不容易抱穩；但大戶看見台積電進入百元俱樂部，反而更有信心，認為營運狀況更穩，更值得投資，差異很明顯。」許人祥指出，身邊有些大戶，就是在台積電站上一百元時進場，然後在一一○元以上出脫，證明追價未必危險。 事實上，真正讓散戶受傷的關鍵，是不忍心賠錢賣股，也就是停損觀念有待加強。 調查問及「個股虧損狀況」，有六九％營業員認為，相對於散戶，大戶對虧損部位較勇於減碼，而這恐怕才是散戶愈投資錢愈薄的主因。 差異二：停損認賠 當中鋼轉空，散戶撐、大戶撤日盛金控蔡宗賢從事證券業務十餘年，他的觀察是：大戶比散戶更捨得砍股票。「對大戶來說，當投資方向看錯，就會趕緊修正，認賠出脫是家常便飯；但散戶要承認虧損是非常痛苦的，多半是擺著不去理它，期待股價能漲回來，少賠一點，其結果一定更慘。」「最經典的例子就是中鋼。以前，中鋼是老牌績優股，配息穩定，與台塑四寶一樣，被當作退休族投資首選；但這幾年，鋼鐵產業趨勢改變，中鋼營收獲利也大不如前，有些老客戶從二十多元一路加碼，最高買在三十元。然而，當趨勢扭轉，一般散戶卻捨不得賣，原本賺錢的投資，最後都會賠錢。」蔡宗賢說。 他分析，「大戶在意的是如何有效率的賺錢，如果投資發生虧損，當下就會迅速認賠，將資金轉往更有獲利效率的標的；也就是將眼光放在未來，而非計算過去的虧損。但散戶卻老掛念著賠錢部位，打死不肯面對事實，才會導致虧損擴大。」凱基證券副總經理俞全福引述投資名言：「看好手中虧損的股票，賺錢的股票會自己照顧自己」，來強調停損、風險控管的重要。操作股票的第一課，就是學習停損，能夠承受小幅虧損的痛苦，才是成為股市贏家的必備條件。 但調查結果顯示，有將近六成四的散戶不會或無法執行停損；而逾七成大戶必在虧損三成內停損。這就是大戶只要賺一筆，就能彌補多次小賠的損失，而散戶即使小賺很多次，只要賠一次就很難翻身的重要原因。 差異三：研判產業後市 當聯發科連跌三日，散戶拋、大戶撿面對虧損，散戶除了難以「斷捨離」外，當優質公司遇到倒楣事，大戶與散戶作法也截然不同。康和證券營業員何信怡表示，「像七月中旬，聯發科因市場消息連跌了五天，散戶都嚇到，趕在第三天下跌時急忙賣出。當時我勸幾位客戶不要賣，因為聯發科屬於優質大型股，技術在水準之上，短線雖受到高通、華為等大廠夾殺，股價波動遽增，但從產業競爭力來看，公司仍舊實力堅強。」「當散戶擔心虧損，不明究裡地砍出聯發科時，同一時間，大戶卻開始進場，形成散戶丟、大戶撿的局面。」何信怡說，由於對比太過強烈，才留下深刻印象。 而聯發科股價在五個交易日內，從三六○元一路跌到最低三一五元，後來展開反彈，一個月內股價又重新站上三八○元；身邊就有大戶在三二○元附近進場，三七○元左右賣出，一個月獲利逾一五％，又是一筆漂亮交易。 前富邦證券協理陳潔怡認為，散戶失敗的關鍵，除了人性，最大原因還是對於基本面的研究不夠深入；當個股下跌時，無法有效釐清前因後果，造成該留的股票砍出，不該留的股票，卻牢牢抱緊的窘境。「其實大戶蒐集到的資訊，散戶也都可以取得，只因散戶無法分辨哪些是有用的資訊，才總是錯過了未來的飆股，而死守著過去的飆股。」 差異四：趨勢敏感度 當酒駕要重罰，大戶敏銳布局大車隊相較於散戶，大戶對日常生活中的投資契機敏銳度也較高，對新事物的求知欲也更強。何信怡再舉一例說明，「今年六月，酒駕《刑法》新修正條文因下修了酒精濃度，就引起大戶注意，認為酒後駕車一旦重罰，一般人必不敢以身試法，未來計程車生意一定大好。身邊投資嗅覺靈敏的客戶，就開始研究、布局大車隊，後來便在七十多元左右買進，到現在已賺了一倍。」另外，散戶對陌生事物的態度也略嫌保守。「像生技業，散戶就興趣缺缺，也沒有強烈求知欲望；但大戶不同，他們很願意投入時間及心力在不熟悉的領域，只要趨勢是對的，態度就相對開放。因此大戶會賺錢絕非偶然，而是勇於吸收新知，將生活與投資緊密連結的結果。」何信怡強調。 中國信託證券協理張念祖也補充，「大戶功課都做得相當充分，重視公司的財務狀況與所屬產業的地位；再從各方蒐集來的資訊中推估未來發展性、獲利狀況，以及未來合理的本益比、目標價；並留意該公司董監事、大股東及外資、法人的持股狀況，做出綜合評估。對基本面的掌握相對細膩，一般散戶還有很大的努力空間。」 差異五：投資行為 大戶違反人性，散戶順從人性站在小散戶立場，要學習大戶的投資思惟、操作手法，恐怕無法一蹴可幾。根本原因，在於散戶行為是符合人性，而大戶作法則是違反了人性；也正因為如此，大戶才能成為「二八法則」中，百分之二十賺走百分之八十財富的贏家。 「行為財務學中有一個很重要的概念，叫『處分效應』，即大多數投資人因害怕失敗，很容易先賣出手中賺錢的股票，保留套牢的部位，出盈保虧。」世新大學財金系副教授郭迺鋒指出，像調查中高達六三．八％的散戶，不會或無法執行停損，這樣的行為符合人性，卻賺不到錢。 反觀大戶，遇到虧損就趕快賣出、賺錢的股票則緊抱不放甚至加碼，其實違反了「處分效應」，但也克服了人性弱點；股市贏家永遠屬於少數人，道理正是如此。 跟著大戶下單，不一定賺得到錢很多人以為，券商超級營業員能同步掌握大戶動態的優勢，跟著下單，在股市賺到大錢，事實並非如此。「像我都會跟我的營業員說不要跟我的單，因為有些單量只是『虛晃招式』，並非我真正的投資想法，跟錯單，是會賠錢的！」身價上億元的股市大戶蕭明道，都會如此告誡他的營業員。 通常大戶進出的證券戶頭不只一個，多則甚至有十幾個，即使整體獲利績效亮眼，但並不是每個戶頭都會賺。有時怕別人算籌碼，了解他的投資動向甚至會做一些投資「假動作」，就會在某些戶頭下違背本意的單子。 一位曾經接過股市期貨大戶張松允單子的營業員，就曾私下抱怨過，跟了幾次單都是賠錢收場；後來，他聽到張松允在他跟單那陣子都是大賺的消息，才驚覺自己跟錯單平白賠了不少錢。因此，了解大戶的投資邏輯，才是散戶提高獲利勝算的王道。 （林心怡）大戶和散戶哪裡不一樣！ 100位超級營業員 觀察大戶投資行為大調查調查說明：《今周刊》針對日盛、富邦、元大寶來、華南永昌證券等10家券商的超級營業員進行調查，共回收有效問卷100份。「大戶」定義：證券投資部位超過１億元；「超級營業員」定義：擁有一個（含）以上大戶客戶。 大戶以波段操作為主 單位：％1.以投資期限來看，你服務的大戶是哪一種投資人？ 44.8 波段操作的中線價差投資人（２至11個月）1.7 期貨及選擇權操作的極短線投資人（１日或１周之內）32.8短線操作的投資人（１月以下）20.7 長期持有的價值投資人（１年以上）大戶重視個股的成長性與安全性單位：％2.比起一般散戶選股，你服務的大戶更注重哪些面向？（複選最多３個）個股未來的獲利成長性 30.5 個股的財務安全性 20.5 個股產品與所處產業後市 16.2 個股目前股價是否相對便宜 13.0 個股過去的獲利狀況 8.1 個股的成易量及新聞熱度 8.1 個股的現金股息和股票股利 3.5 大戶寬設停利點，至少須賺二、三成 單位：％3.你服務的大戶持股停利點大多設在何處？ 10%以下 18.2 11～29% 42.2 30～50% 26.7 51～100% 8.6 100%以上 4.3 當個股獲利時，大戶勇於加碼 單位：％4.若買進的股票起漲還不到10％，你服務的大戶和一般散戶有何操作差異？ 相對散戶，大戶對剛剛開始賺錢的股票會比較勇於加碼 88.8 10%漲幅以內的持股，大戶加減碼的行為與散戶差不多 6.9 相對散戶，大戶對剛剛開始賺錢會比較傾向減碼 4.3 當個股虧損時，大戶勇於減碼單位：％5.若買進的股票起跌且跌幅逾10％，你服務的大戶和一般散戶有何操作差異？ 相對散戶，大戶對虧損的股票會比較勇於減碼69.0 相對散戶，大戶對虧損的股票會比較勇於加碼 22.4 10%跌幅以內的持股，大戶加、減碼的行為與散戶差不多 8.6 大戶停損點設一成居多，散戶大多未設停損 單位：％你服務的大戶和一般散戶，持股的停損點大多設在何處？ 大戶 散戶 10%以下 39.7 8.6 11～29% 31.9 15.5 30～50% 7.8 8.6 51～100% 0.9 3.5 未明顯設立停損點 19.8 63.8 大戶重視股票的基本面 單位：％7.股票分析與研究上，你服務的大戶比較注重哪一項? 45.7 基本分析 32.8 資金與籌碼面 13.8 政策與總經面 7.7 技術分析 目前大戶資金配置呈現持平傾向 單位：％8.你服務的大戶目前資金配置的動向為何？ 15.5 略微減碼 4.3 顯著加碼 21.6 略微加碼 37.9 持平 20.7 顯著減碼 整理：林心怡、辛曉昀

阿仙奴週記：同三年前一樣，我們今日在榜首。 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2013/09/blog-post_23.html
呢個標題，本來打算係上個禮拜用的。不過上個禮拜打贏新特蘭之後，儘管一樣上咗榜首，不過利記打少一場。利記贏波之後，榜首之位就要再次讓出。直至今個星期，響利記失分之後，阿仙奴先至係真真正正咁坐穩，本週榜首既位置。

你一定會話，開季只係打咗五週，呢個所謂「榜首」，其實冇意義的。但係作為一個阿記Fans，對上一次球隊能站在聯賽榜頂點既位置，以經係接近三年之前。睇住一個又一個球星唾棄阿仙奴，過去幾年球隊不斷響爆煲邊緣掙紮，事隔三年，再一次企響榜首之位，其實都幾感觸。

呢幾年做阿記球迷其實幾冇癮的，八年無冠，俾人笑到面都黃。你睇一套《衝上雲宵》都可以抽阿記咁多次水，就知道阿記近年既形像，係幾咁惡劣。不過今時今日公眾既評論，風向可以轉得快過「天兔」登陸，假設今年真係好彩俾阿仙奴有杯落袋，雲加又會由俾人柴台，忽然再被捧為天才，而過去被人鬧孤寒刻薄既球隊管理層，亦會得到大平反。

咁到底係公眾既評論，一直以嚟都太武斷，還是領隊同管理層真係作出咗改變？

我自己作為商業機構既管理人員，感受係管理既路上，總係會有起有落。要令自己既管理能有所作為，首先要夠韌夠面皮厚，唔好被人炒魷，位置要企得穩先得。In the long run，如果你係有料到的話，當天時地利配合時，自會做出成績。

當然個大前題係，你要真係有料先得。雲加嘛，雖然大家笑佢係「雲膠」已經好多年，但我心底裡面，還是向佢投以信心既一票的。

然而社會上大部份面皮夠厚又疑似好韌既管理人，都係唔多夠料，但又以為自己好掂的居多。這種人，近年既香港地，似乎變得特別多。

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今日既社會，節奏越黎越快，對一個人有幾多能力既判斷，亦越黎越武斷。

例如藍斯，又例如基奧特。

唔好扮嘢，上年呢個時候，你有冇份鬧藍斯唔夠班，基奧特好廢？

我得承認，我有份。見到藍斯帶住個波扭嚟扭去都交唔出，搞一大輪俾人拍甩；基奧特大大舊又論論盡盡咁響前面冇啲作為…仲話靠佢接替雲佩斯？睇到眼火爆呀真係。

今屆打咗五場，最好表現既就係佢地兩個。

佢地兩個既技術係咪進步好多呢？我諗又唔係。佢地真正既進步，係佢地既腦筋。簡單講，係佢地開始「捉到路」，應該點樣可以踢得聰明啲，踢得有效率啲。

年輕人就係有咁既特質，只要「開竅」，就能夠進步神速。佢地有機會接受「開竅」，只因佢地仲未成型，仲未被守舊同固執佔據佢地既靈魂。

老屎忽之所以冇進步空間，正正係佢地已經拒絕「開竅」。佢地以為自己睇通全局，洞識世情，仲要睇唔起班後生既。於是乎，佢地既將來，只能夠走下坡。

未成形既年輕人，總係有無限可能，睇死佢地，係最愚蠢既事。

我希望阿仙奴下個「開竅」既球員…係禾確特就好啦。

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打風既晚上，曼市打比果場波，直頭慘不忍睹。

我這個阿仙奴球迷，自然唔會太喜歡曼聯的。但相比之下，我其實更唔喜歡用錢堆砌出嚟既曼城。

只係換咗領隊，曼聯就即時走樣成咁。

賽後，個個都圍插莫耶斯唔夠班帶曼聯。如果你問我，我都會覺得，呢一刻既莫耶斯，的確係唔夠級數的。不過冇人一出世就夠班教大球會的，凡事都總有個過程。觀乎佢響愛華頓多年既成績，我覺得佢應該算係有料的。有足夠時間俾佢既話，我估佢會做得好的。只係今天呢個節奏急促既社會，大家會有幾多耐性俾佢？

車路士怕且係對領隊最冇耐性既英超球隊。過去幾年，領隊換完又換，結果換來甚麼？兜兜轉轉之後，還是要搵返摩連奴返嚟。假如摩連奴當初冇被炒，一直執教，車仔會唔會比現在強大許多？

當然呢個世界，係唔會有如果的。

費格遜退休之後，今年睇英超總係覺得差咗啲嘢咁。假如連雲加都唔響度既話，睇英超既趣味，應該會再減少一啲。

曼聯粉絲奧尼爾：德國經濟與"紅魔"一樣被高估

http://wallstreetcn.com/node/58863

By 高盛資產管理主席吉姆-奧尼爾：

在默克爾成功連任德國總理後，她採用了許多措施來強化德國經濟。這使我想到了上世紀90年代，"歐洲硬化症"(eurosclerosis)一詞被廣泛用來形容缺乏競爭力和吸引力的德國經濟，那時的德國企業普遍願意在海外投資，而不是在德國本土。

那時的德國經濟與德國足球一樣，在歐洲都屬二流。而到了今天，拜仁慕尼黑為這座城市帶來了至高的殊榮和金錢回報，而今天的德國經濟是整個歐洲的中心，其強大的創造就業崗位能力和優秀的出口模式在發達經濟體內都屬典範。

上個月觀看歐洲冠軍聯賽小組賽曼聯對陣勒沃庫森的比賽讓我頗有感觸，曼聯本賽季在英超聯賽舉步維艱，儘管以4-2擊敗上賽季德甲排名第三的勒沃庫森，但紅魔極少贏得與德國球隊的比賽。

顯而易見，德國只有少量的優秀球隊和知名國際化企業，但是這個國家的深度是否足以克服這些不足呢？

在任何經濟體，經濟增長是受到出色的人口特徵和持續增加的產出所支撐的，具備這些條件之後，經濟可以在中長期內保持增長，在全球領域的經濟份額也會相應增加。

德國的人口特徵並不理想，到2050年之前，其人口總量可能比英國和法國還要小，如果那時歐盟還存在的話，沒有人口支撐的德國就很難在歐元區形成自己的聲音。在產出方面，儘管德國不太可能出現比法國和英國還弱的經濟增長，但對於我來說，德國的產出也並非那麼強，自2008年以來，德國的勞動力市場雖然在擴張，但卻沒有那麼迅猛。德國的經濟一直由出口帶動，儘管德國的歐洲貿易夥伴們正逐漸由經常賬戶赤字轉向盈餘，但德國的貿易盈餘卻絲毫沒有減弱的跡象，這被歐元區視為一個強有力的指標。

但在未來，隨著新興市場需求的減弱，德國若想保持同樣的貿易盈餘已十分困難，尤其是在歐元兌美元匯率持續保持在1.30以上的水平。

儘管德國國內也有相當的需求，比如房地產市場，但這些需求並不足以帶動整體需求。所以德國經濟在未來如何保持強健對我來說是個疑問。

上個月的德國IFO商業景氣指數和月度製造業PMI指數基本持平，但人們對於數據的預期卻在不斷上升。對於經濟的樂觀預期與實際的投資消費水平相背離，這根本無法反映出一個強大的德國。

上個週末我與一些德國跨國企業的高管聚在一起，他們對於本國經濟的前景以及政客們解決歐洲問題的辦法並不那麼樂觀

鑑於紅魔曼聯最近的表現，或許我應該等到下一輪勒沃庫森坐鎮主場時再發表看法。但是紅魔主場4-2贏得勒沃庫森的這場比賽，著實讓我意識到，光環纏繞的德國經濟和德國企業並不像想像中的那樣美好。

不一樣的視角看銀行股 農夫

http://xueqiu.com/3449769110/25711205
在雪球搜了一下「交通銀行」，相關討論竟然只有6400多條。而搜索「茅台」有75600多條。這是交通銀行被忽視的信號之一。銀行股普遍低估，但關注度似乎並不高，至少討論並不熱烈。而那麼幾個關注銀行股的大咖比如@東博老股民 ，似乎也都很少有人關注交通銀行。焦點更多的集中在民生銀行，招商銀行。對交通銀行的關注少之又少。

我提幾個問題，供大家參考，我希望大家從中看到不一樣的視角。

1.我們綜合評價一家公司的表現，核心指標看ROE。我們對比發現，民生銀行的ROE是最高的。這符合市場大眾對民生銀行的高評價。
查看原图我們知道巴菲特早就說過，一個公司的ROE主要來自以下五個方面：
1）更高周轉率
2）廉價的債務槓桿
3）更高的債務槓桿
4）更低的所得稅5）更高的淨利率
對於銀行股而言，普遍20%上下的ROE主要來自於高槓桿。我們對比發現，民生銀行的槓桿最高，為20倍；交行槓桿最低，為14倍。

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所以我的結論是：民生銀行更高的ROE並不是因為公司有更強的經營能力，而是公司採取了更激進的經營政策。相比之下，交通銀行採取的是保守的經營政策，在槓桿低很多的情況下，依然獲得了接近18%的ROE

2.市場普遍認為民生銀行的厲害之處在於小微企業貸款。因為這塊大銀行不做，或者做不來。而民生銀行則在此開闢了一片藍海。為人所不為，所以小微企業貸款據說能獲得更高的貸款利率。但事實上，我們通過數據看到，民生銀行的貸款回報率並不高。恰恰相反，民生銀行是這三家銀行中最低的，只有1.89%，交通銀行和招商銀行更高。
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其實民生銀行不僅貸款回報率不高，總資產回報率也是三家之中最低的，只有0.996%

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3.那麼是不是民生銀行的成本控制能力更強呢？數據顯示，恰恰相反，民生銀行的成本收入比是最高的。從這點看，民生銀行的高管，僱員，日子應該很美哉。

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農夫想說的話：
我的觀念裡，一家好銀行不能僅看利潤。利潤是當期的，風險是滯後的。我認為一家優秀的銀行應該體現在，保守穩健的經營政策比如槓桿低一點，踏踏實實的成本控制，合理的貸款回報率。。。
對於那種有利於提高當期利潤但增加了滯後風險的經營政策和財政政策，我們要慎之又慎。作為投資者不要被矇蔽。比如，如果壞賬率合理水平是1.5%的話，你可以披露壞賬率只有0.75%，未披露部分進入當期利潤和壞賬撥備。這樣顯得當期利潤很高，而且撥備很高。而那些採取保守財政政策的會選擇披露當期壞賬率1.2%，導致當期利潤減少，而且撥備也不高。一般投資者喜歡看到當期利潤表現，前者會讓利潤很好看，但滯後風險加大了。而後者當期利潤不樂觀，但滯後風險也少了很多。所以，與大家不一樣的視角是，我認為當期壞賬率比較高，撥備少的企業，或許更值得關注。
道理一樣，那種激進的經營政策，比如放大公司的經營槓桿，雖然有利於當期利潤賺多一點，利潤表現好一點，但很容易出現一些滯後風險。
農夫想說的話，只是農夫的一些觀點，不特指某家銀行或者某些銀行。我對銀行業是外行，這是我第一次發表銀行股的看法，如有偏頗之處，請各位專家前輩指正。

像華爾街大佬一樣打撲克

http://wallstreetcn.com/node/61677

【創業者說】Pragmatic.ly創始人葉玎玎：技術宅男一樣可以懂Marketing

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56173.html

​【導讀】無論是明道，云之家，今目標，tita，企明島這些既有通信、通訊、存儲、社交、文檔在線處理等基礎服務，又有項目管理、在線OA、CRM等企業管理應用綜合平台，還是Trello、Asana等專注於團隊協作工具。類似的產品應用還在不斷湧現，一大批創業者瞄上了企業2.0，」社會化辦公「這個概念。

10月26日，Salesforce 通過郵件告知用戶將在明年1月31日正式關閉旗下小團隊項目協作工具Do.com。saleforce旗下的do.com的關閉說明了什麼還未可知。是否如傳說中人們評論的那樣，企業社會化辦公是一塊艱澀難啃的雞骨頭。脫離了基礎辦公服務的協同辦公工具在日益複雜的辦公產品需求下舉步維艱。B端用戶遠不像C端用戶那樣好忽悠，獲取用戶的成本更高，難度更大，都是對技術創業者最大的考驗。

」像我們這樣純技術宅男背景的創業團隊，最大的問題應該就是 Marketing。「Pragmatic.ly創始人葉玎玎向黑馬哥分享。」但我們相信一個道理，也是YC一直堅持在做的，"教會程序員做市場，比教會市場人員寫程序簡單多了。" 以下是葉玎玎自述：

我們一直在努力的學習一些市場方面的知識，拜讀過不少好書並加以實踐，使工作開展得更好。事實上也證明我們學習還取得了不錯的成績。學到了一些東西，比如：

1) 過早和過多的做開發

2) 太注重工程正確性

3) 天使用戶獲取成本高

4) 冷冰冰的文案.

整個創業團隊的背景比較相似，在一家美國非常優秀的軟件諮詢公司遠程工作過多年(Intridea Inc.)。在此期間做過非常多的項目，包括客戶的項目和內部的產品。過程中我們對小的遠程團隊的工作流程有很深入的理解。

當時幾乎嘗試過市面上所有的工具。 但是遺憾的是我們並沒有找到最合適的那一個。他們要麼太過複雜，對流程和方法學有嚴格的要求和限制，要麼太過簡單，連任務的狀態都無法很好的追蹤，更像是一個 TODO list。於是我們打算做一個符合我們 sense 的項目協作工具，一個「剛剛好」的團隊協作工具。希望給和我們類似的中小團隊(滿足 3 - 20 人，最適合5-10人的團隊)提供一個剛剛好的工具，讓他們的工作開展的更加有序。

說到商業模式，我非常喜歡一句話，一切商業模式的本質無非就是 "Buy for one dollar, sell for two."，而我認為最接近本質的商業模式就是最簡單最好的商業模式，所以Pragmatic.ly的商業模式就簡單到為用戶提供價值，並讓用戶付費。

在國內的競爭產品還是有一些的，比如 Tower 和 teambition，相比而言我們還真算是小團隊了，他們的人數都多過我們好幾倍。其實小而精一直是我們做事的理念，無論是做團隊還是做產品。從產品上來講我們各自的定位還是有很多不同，我們更強調的是做事，高效做事，如果你的團隊需要看到點真實的效果，需要看到事情或者項目井井有條的完成，就像一個項目助理在幫你做各種統籌和同步的事情，那麼 Pragmatic.ly 將會是你不二的選擇。而 Tower 和 teambition 更加強調交流。我們對整個系統的設計和把握來源於我們七八年在團隊協作特別是遠程團隊協作的經驗，大大小小的項目都做過，創業項目也做過，外包項目也做過，我們每一天在做的除了做的更好，也會對過程不斷的改進，而這些經驗，就是我們給大家提供的 Pragmatic.ly

很多人說中國互聯網用戶的付費意識還很差，我個人認為他們說得沒錯，但是顯得太消極了。而我認為中國互聯網用戶的付費意識已經前所未有的好了，各種付費方式也非常的健全了。但用戶對軟件和互聯網產品付費的習慣還沒有完全起來，你沒有辦法等到他們都起來的那一天，如果等到了市場和你也沒什麼太大的關係了。我們需要參與其中，貢獻價值，培育用戶。

我覺得創業很多時候不是要找到什麼是真正對的，而是你真正相信什麼!

【書摘】開源軟件行業不一樣的公平報酬

http://new.iheima.com/detail/2013/1111/56287.html
在一項經典研究工作中，卡里姆 ·拉哈尼( Karim Lakhani)和羅伯特 ·沃爾夫( Robert Wolf)發現，參與開源軟件開發的最普遍的原因(有 44%的回答者選擇)，就是這項工作提供的智力激發( intellectual stimulation)樂趣。第二重要的原因，是提高自己的技能。另外一個廣泛報導的動機更具有規範性——三分之一的開發者認為「源代碼應該公開」。換句話說，他們參與的動機，僅僅是他們認為這樣做是對的。有 28%的回答者說，是回饋社區的責任感，因為社區已經給他們提供了如此強大的工具。團結和群體認同也起著很大的作用：高達 80%的回答者將自由軟件黑客社區( hacker community)描述成他們的認同感的主要來源; 20%的回答者說，他們的積極性來自於團隊合作。

人們奉獻他們的時間和努力，因為他們覺得這樣做是對的，因為他們覺得奉獻是公平的，因為這樣做增強了他們的認同感和社區感，或者更簡單地說，因為很有趣。但是，讓我們暫時回到「卡爾 –本科勒」賭註上來。如果你往「混合飼料」中加一些報酬，會發生什麼事情呢?它會擠出這些社會和情感動機嗎?或者，它會讓最好的人才放下他們的志願者工作，轉向有報酬的地方嗎?

在歐洲和美國，大約一半的開源項目貢獻者報告說，他們的工作是有償的，而且這一數字仍在增加。 Linux基金會 2008年發表的報告稱， Linux 內核(差不多是最好的開源工具之一)上 70%的工作，是由付費程序員完成的。這是否意味著擠出理論是假的?該怎樣解釋我們對公平的永恆期望呢?為什麼這些沒有報酬的人，在知道別人的工作是有報酬的情況下，仍繼續做無報酬的工作呢?弄清楚這兩個問題，有助於我們理解怎樣在不將社會動機擠掉的同時，把金錢激勵結合到一個體系中來。

我們已經知道，擠出效應發生之時，要麼是提供的物質獎勵與一個人對互動(可能是商業性的，也可能是社會性的)的期待不一致，要麼是提供的物質獎勵妨礙了某個人的自主感和控制感。在商業環境下，前者不應該是問題，因為人們希望別人為他們的工作支付報酬。但如何解決控制問題呢?如果我出錢讓你做某件事，我是不是冒著「你會覺得你的自主受到了威脅而失去做這件事的興趣」這樣的風險呢?除非我以某種方式對任務進行重新安排，讓你保持一定的控制水平。開源項目如此成功的原因之一，就是它們在做什麼項目、往哪個方向走等問題上給開發者足夠的自由。研究這一現象的人發現，即便當公司聘用一個軟件工程師開發某一特定的自由軟件項目時，公司也不會對這個工程師的工作指手畫腳，甚至在工作成果如何使用的問題上，公司也很少發表意見。安德魯 ·莫頓( Andrew Morton)是 Linux內核開發的領軍人物之一，他解釋說，付費的開發人員經常會拒絕工程師們的某些要求，如果他們不認為這些要求「有益於這個內核」的話。大多數熟悉這一行的人都有同感：如果公司派支付報酬的員工參與自由和開源軟件項目，但不放棄對員工創造力的諸多控制，這些員工將失去對這一自由軟件項目本身的興趣和社會資本，而這些東西本來能讓他們成為最有成效的員工。無論是心理的、內在的影響，還是社會影響，都要求企業主放開他們聘用的支付報酬的軟件開發人員的手腳。

另外一個有助於保護開發人員自主感的有趣做法是報酬和指令來自於不同的地方。報酬來源於購買軟件的公司(比如 IBM)，而指令來源於工程師(在開發人員允許的範圍內)。這非常重要，因為這似乎有助於開發人員在心理上將創造過程與報酬分開，將內在動機與金錢激勵分開。這可能就是為什麼引入政府獎金的努力——以直接報酬換取某些特定的貢獻，從未大範圍鋪開的原因，因為這讓報酬對貢獻有一定程度的逼迫感。(在一些網上分佈式勞動力市場裡，人們可以「租個程序員」，這些付費項目對自由軟件開發沒有起到多大作用。但是，它們為在自由軟件項目中經受過鍛鍊的人提供了便利，又為他們提供了一個選擇：即便沒有公司僱用他們開發開源軟件，他們也可以靠自己的技能賺錢。)軟件領域的眾多例子再三告訴我們，在激勵人們參與協作性項目的問題上，不緊密聯繫的、婉轉的報酬支付方式，效果要好得多。「按績效付酬」(pay-for-performance)的直接模式(尼古拉斯 ·卡爾稱之為「加拉加尼斯的錢包」)，對於努力追求內在利益的那些人來說是一種傷害。必要而又可取的報酬模式，要與內在動機驅使的行為徹底分開。

因此，在開源軟件領域，並不存在擠出效應。因為，這個行業的做法使軟件開發人員擁有充分的自主，他們會覺得創造過程非常有意義。但是，這並沒有涉及公平問題，或者說，並沒有對下面這個問題給出答案：為什麼沒有報酬的工程師沒有因為覺得被人看不起而拒絕參與軟件開發呢?一半的開發人員有報酬，而另外一半開發人員卻沒有，這究竟是為什麼呢?我們在第 5章曾討論過，公平並沒有確定的定義，對不同的人、不同的境況來說，公平的定義也不盡相同，它還深受社區和文化期待( cultural expectations)的影響。開源軟件領域的公平報酬，似乎與其他領域的公平報酬有很大差別。因為自由和開源軟件項目在物質報酬之外還有很多其他回報，比如別人的承認和地位等。根據我以及其他研究人員的觀察，在自由和開源軟件開發社區裡，一個人的地位完全是由他的能力、所寫代碼的質量和完美程度決定的。這些無形的報償——別人的尊敬和欽佩，對項目開發的影響力是極其寶貴的。所以，儘管志願者沒有得到傳統意義上的報酬，但他們在這個社區裡獲得的社會獎賞，也足以稱得上「公平的酬勞」。事實證明，這足以緩解可能存在的任何不公平感。在對自由和開源軟件項目的眾多研究工作中，從未發現付酬工程師和無報酬工程師之間存在緊張關係。

無論是在學術界還是企業高層，維基百科還是自由軟件，政府還是非營利機構，我們觀察到的情況都是：如果這個工作本身就是值得做的，或者在很大程度上與社會上的尊敬和價值有關聯，那麼，吸引最優秀的人才來工作，報酬就既不是必要條件，也不是充分條件。這些與精心設計的、支持全心投入和專注的社會結構相結合的工作崗位，傾向於吸引在這些條件下生機勃勃的人，這些人會為了讓他們投身的企業發展得得更好而比別人多做一些。

以上內容來自《企鵝與怪獸》湛廬文化出版

神一樣的喬布斯，30年前就搞定iPad！

http://new.iheima.com/detail/2013/1127/56637.html

【導讀】讓人難以想像的是，早在30年前，喬布斯就展現出驚人的預測能力。1983年，喬布斯先後預測出iPad、iTunes以及互聯網。在此黑馬哥分享這篇來自闌夕的文章，喬布斯到底是怎麼樣的一個人。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：一年半前，芝加哥舉辦了一個由Siri的共同開發人Dag Kittlaus主持的創新論壇。Dag Kittlaus的演講主題集中在科技的未來上，其中他提到了Siri過去的一些趣事(例如，史蒂夫·喬布斯並不喜歡這個名字)。

講到當年的收購過程的時候，Kittlaus提到了蘋果給他的第一通電話。那是2010年，在Siri登陸App Store之後的三個星期，蘋果給Kittlaus電話說，很快Scott Forstall(當時的蘋果副總裁)會給你打電話的。

不久後，來自丘珀蒂諾的電話果然如約而至。只是，打電話來的人並不是Scott Forstall，而是史蒂夫·喬布斯本人親自打過來的。

Kittlaus說，當時喬布斯邀請自己去他家。

「當時他邀請我第二天去他家。我去了，然後在他的火爐前我們花了3個小時時間來進行一場超現實的關於未來的談話。」

預見未來似乎是喬布斯的一個特技。回顧喬布斯職業生涯中無數次的訪談，你可以發現，他似乎掌握了一門可以遠距離命中未來科技發展趨勢的秘技，這讓他能夠提早很多年看見未來科技的發展版圖。

而且讓人難以想像的是，喬布斯這項驚人的預測技能早在1983年就已經表現出來了。

對喬布斯而言，1983年是一個極其重要的年份。

就在1983年，喬布斯在蘋果公司內部開始受到非議與壓力，IBM的PC銷量反超蘋果，他力主發佈的Lisa電腦昂貴而不切實際，同時又佔用了蘋果公司大量的研發經費，董事會已經在考慮換掉他。

也是在1983年，微軟推出 Windows 1.0，內置的圖形界面應用惹惱了喬布斯，他打電話給比爾·蓋茨，呵斥對方「你在偷竊我的東西!」而比爾·蓋茨則做出了那番著名的回應：「這麼說吧，我們都有個有錢的鄰居，叫施樂，我闖進他們家準備偷電視機的時候，發現你已把它盜走了。」

還是在1983年，喬布斯致電時任百事可樂CEO的約翰·斯庫利，以「你是想賣一輩子糖水，還是想來到這裡改變世界」為慫恿成功挖來後者擔任蘋果公司CEO，卻為自己在2年後被趕出蘋果埋下禍患。

同樣是在1983年，喬布斯出席了在加州召開的阿斯彭國際設計大會，會議組織者模仿1938年愛因斯坦向未來寫信的創意，號召參與者一起埋下時光膠囊，這個時光膠囊在2012年年底被人挖開，發現喬布斯在裡面放置的物品，是以她私生女名字命名的Lisa電腦的鼠標。

在這場阿斯彭國際設計大會上，喬布斯發表了名為《未來不似舊貌》的演講，在30年前的這場演講中，喬布斯就預測並勾勒出了他眼中的未來世界——有iPad、iTunes、App Store、互聯網以及Google街景的未來世界。

結合了美國科技博客tuaw的專欄作者Yoni Heisler的整理，我們得以重溫這個段有趣的歷史的先聲。

當時只有28歲的喬布斯，用極快的語速和極富激情的態度進行了一場話題寬泛的54分鐘的演講。這場演講，我認為它證明了喬布斯是我們這個時代裡最偉大的預見者之一。他做出的那些預言在30年裡以令人驚訝的方式實現了。喬布斯不僅精準地預言了科技發展中會碰到的問題，而且同時預言了這些問題將以何種方式得以解決。

蘋果，以及科技和人文的十字路口

其中一處，喬布斯講到了字體間距的事。通過這些細處的思考，喬布斯就為蘋果的產品路線設計了一條藏於暗處的哲學思路。

「我們正在解決如何給電腦注入人文藝術的問題。這是我們正在干的活。我們加入了賞心悅目的字體間距。我們用了很多不同的字體。我們運用了圖像學的原理，這些你可以在圖片裡感受到。」

喬布斯談論為何需要App Store一樣的軟件商店

當談到電腦軟件時，喬布斯批判了當時主流的軟件購買渠道(其實也是當時唯一的渠道)的缺陷。想像下，當時是1983年，可是喬布斯提出的解決方案看起來出奇地類似iTunes、App Store 和Mac App Store。

「你去買(軟件)但是你又不知道應該買什麼的時候，你就會去問電腦經銷商：『我應該買哪個?』但是那個經銷商也不知道。他們很會賣電腦，但是不懂軟件。所以他們給你推薦了坨狗屎，然後你買了，用得爽不爽那就很說不定了。相比之下買磁帶爽多了。絕大多數人走進磁帶商店的時候都非常清楚自己要買什麼。他們不會去問店員，『我應該買個什麼磁帶?』大家知道要買什麼是因為我們有電台，有免費的試聽，所以我們在走進磁帶店前就已經決定好要買什麼了。我們在軟件上需要同樣的模式。我們需要一個軟件的『電台』。我們也許會利用電話線來解決這一切……直接從一台電腦到另一台電腦。到時候，也許會有這樣的對話：『我們給你提供30秒的免費試用，或者5次點擊機會，或者你可以玩上1天。如果你想買它，輸入你的VISA卡號吧。』我還不知道我們應該如何做到這一切，但是我堅信我們需要這樣的『電台』。」

如今iTunes Store和App Store分別走過了20年和25年，這些在線軟件store的核心原理都已經和喬布斯當年的思路相吻合了。

喬布斯形容iPad型設備

現在的iPad型設備並不是史蒂夫·喬布斯的原創。以功而論，你應該感激傳奇電腦工程師Alan Kay，他在1972年的研究文章裡曾經描述過iPad型設備的構思。不過直到喬布斯向他的構想致敬之前這一切都還不值一提。你知道喬布斯經常說的那句話「那些鑽研軟件的人們應該出自己的硬件」麼，這句話就是原文引用的Alan Kay。

不管怎麼樣，下面這段喬布斯關於蘋果將會開發書本大小設備的幾乎理想主義的言論，看起來實在像極了iPad。

「如今蘋果的戰略十分簡單。我們要做一個書本大小的牛逼電腦，你可以隨時攜帶，而且可以在20分鐘內就學會如何操作它。這就是我們在未來十年要做的。而且我們還想在這個電腦裡加入無線電連接，這樣你不需要連任何線，但是同時又可以和所有其它數據庫和電腦來交流。目前我們還不知道如何做到這一切。在技術上來說，這還是個不可能的任務。所以我們有3個選擇。第一，我們什麼都不干。但是正如我剛剛說的，我們是年輕而缺乏耐性的一幫人，所以乾等著不是個好選擇。第二，把一個垃圾電腦縮小到書本大小。但是這活我們的競爭對手正在做了，所以我們不需要再幹了。剩下第三個選擇就是，我們去努力設計一台我們願意把它縮小到書本大小的電腦，雖然我們現在還辦不到。不過現在這台電腦已經縮小得大概和面包盒差不多大了，價值1萬美金，名叫Lisa。」

27年後，它叫iPad。

喬布斯精準預言何時互聯網會成為主流

演講中的一段，喬布斯談到施樂中心搭建的局域網絡，以及專用的電郵通訊錄如何推廣開。

「這裡有件有趣的事。從前有20個人，他們都喜歡排球，於是就建了個『排球』的通訊錄(指寫在社區公告欄上的群組便簽)。一旦排球賽有點什麼變化，就會有人寫個通知然後通發這個通訊錄。再從前，還有過中國菜的通訊錄。再再從前的時候，通訊錄的數量比人都多。我覺得這是個很有趣的現象，因為它幾乎就是接下來要發生的一切。我們要把自己感興趣的人和事物聯接在一起，這樣我們就可以實現快速的交流和快速的聚集。要實現在公司裡把這一切聯接起來，我們大概還有5年的路要走。距離在家裡解決這一切，大概還有10到15年。有很多人正在為這個事情拚命，不過它依舊是個棘手的課題。」

你應該有個很清楚的印象，互聯網變得普及大概就是1996或者1997的事情，正好是喬布斯預言的10到15年的那個距離。

喬布斯暗示為何Siri如此特別

在一個Q&A環節裡，喬布斯被問到了關於語音識別的事情。

「語音識別是未來10年裡挺美好的一個課題。它面臨的問題其實不單單是如何識別語音。當你和別人說話時，能夠懂得對方的語言比單純識別出語音要難得多。我們可以分類單詞，但是他們都是什麼含義呢?而且幾乎所有的語言都是必須依賴上下文的。可能這個單詞在這段話裡面是這個意思，但是它放在另一段話裡也許就完全是另一個不同的含義了……親，這玩意挺難。所以在我們解決它之前，你也只能憧憬著這個美好的未來了。」

的確，Siri的整體解決思路就是情境語言識別，這使得用戶可以用正常的語言表達來發號施令。Siri的確是一個「聽懂你的語言」和「明白你的意思」的軟件。

喬布斯描述Google街景地圖

在會上，喬布斯還興奮的預測了Google地圖會用到的技術。

「阿斯彭現在有個很讚的實驗。MIT在4年前帶了個裝著照相機的卡車來阿斯彭，這個卡車開到阿斯彭的街上，拍攝阿斯彭每條街道的每個路口，還有所有的建築物。然後他們把電腦和這個照相機連接起來，這樣當你看向電腦屏幕的時候，就彷彿自己在看向阿斯彭的街道。當你觸摸屏幕的時候，屏幕上會出現一些箭頭，你點『往前走』的箭頭，突然，你就好像真的在街上往前走了幾步。當你走到路口的時候，你可以停下來，你可以往右看看，可以往前看看，可以往左看看。你可以決定你打算往哪邊走，甚至你還可以進一些商店看看。這是一個電子地圖。它給你一種你好像在逛阿斯彭的感覺。然後下方有4個小按鈕在角落裡，因為他們給這個東西做了真實的四季變換。所以你可以點下『冬天』的按鈕，然後一瞬間，街道上都鋪滿了3英呎厚的雪。這真的超贊。」

史蒂夫·喬布斯更願意長期僱傭A+級的員工

史蒂夫·喬布斯常說，一個A+水準的team，可以輕鬆幹掉一個更龐大的B級或者C級的團隊。這個理念在他1983的演講裡也得到了體現。

「我們相信卓越現象，也就是說，1個卓越的人可以輕鬆超越5個不錯的人。這種人也是蘋果想要的人才……他們都很獨特，是這個世界的藝術家。所以相比我們的收入規模來說，我們一直維持著非常小的團隊規模。我們的銷售額很快就會突破10億，但是我們在全球只有不超過5000個僱員。這就是卓越現象。」

蘋果在最近一個季度裡，公開的收入是375億。也就是說每個星期的銷售額是27億。至於僱員數量，全球來說大概是80,300人。

馮侖：找創業合作夥伴，就要像女人挑老公一樣謹慎

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0109/57762.html

雖然電影《中國合夥人》人中說“不要和兄弟合夥做生意“，但是i黑馬，細想來如果這三個好哥們不是互相合作，新夢想也不可能取得這麽大的成就，在美國上市。i黑馬見過很多創業者，其實很多公司都有創業合夥人，究竟怎麽選擇創業合夥人?馮侖認為――要像女人選擇老公那樣精挑細選。以下為馮侖自己寫的，創業合夥人如找老公論：創業相當於人生，我個人覺得更像女人的人生，不像男人的人生。我們老說投資的事要用女人思維，不能用男人思維。什麽意思?第一件事，女人都是終身大事，男人都是娛樂快活思維。你比如說你看《非誠勿擾》，這種相親節目，都是女挑男，因為女的正經認真，一見到男的，就把這事與終身大事聯系起來。所以選合作夥伴特別認真。但是很多男性思維，總是說先整了再說，這個回頭再說吧，該結婚就結婚，男女在對待終身大事的問題上有點區別。所謂終身大事就是要求我們去了解彼此的價值觀、性格、出身、背景和身體情況各方面層，這是選合作夥伴非常重要的事。 首先價值觀這件事挺重要，你會發現今天凡是做的還可以的企業，他們當初都有一些夥伴，這些夥伴最後沒有變成發展當中負面的因素，反而是很大的幫助。我在海南的時候碰到一個故事，突然有一天收到一個短信，說誰誰誰回來了，你願不願意見，我說這人21年前卷款潛逃了，怎麽回來了?我說行。然後那天晚上就見他，先給我看身份證，再給我看護照，這是什麽意思?他說，這說明我現在是幹凈人，是中國合法的人。你看如果說這合夥人的狀態，選的合作夥伴，假設我們6個人有這樣的大哥，那故事肯定完全不一樣。在海南實際上還有一些故事，曾經在海口創業的時候，有一波合夥人跟我們一樣也是學生，後來這夥人彼此之間搞得特別痛苦，不是你把我送進去，就是我把你送進去，然後你出來我再進去，不停這麽循環，最後企業大概火了兩三年就沒了。你選擇合作夥伴的時候，實際上跟找對象一樣，價值觀一定要一致，這樣你們兩個可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危機。合夥人價值觀一致還有一個好處，就是即使當你們分開的時候，也不影響你們繼續做朋友。所以大家對於價值觀上的默契，和對是非觀點的判斷其實是選擇合作夥伴最重要的，這和女性一開始終身大事思維是一樣的觀點。一開始你要有超出錢的想法，最後掙錢，這是最理想，而不是上來一開始完全是一個湊合的事，因為你有錢我有關系咱倆先對付弄了，這事最後都會掰，掰不怕，關鍵是要掰得好看，到最後還能回來見面這是比較好的。所以開始找夥伴這個事，的確在價值觀方面需要更多的審視，不完全是你有錢我有關系他有產品最後湊合一塊，這可能短時間會好，但是接下來會很麻煩。如果說講創業的經驗和體會，我現在觀察到的很多都是這樣。馬雲他們也是很成功的，十幾個人最後做得很好。當然也有不需要夥伴，上來自己一個人做的。昨天我和一個老江湖聊天的時候說這個時代快過去了，今天這個時代創業的人都會有夥伴。20年前我跟劉永好一塊做生意，那時候沒有人敢做生意，只有非常少的人做生意，這些人慢慢發展到江湖大哥，完全就是一個人，下面一堆職業經理人，他們是這個模式，但是他們兄弟後來也有變化。那時候更多是一個英雄帶領一群人，現在更多是幾個股東合夥開始做一個事情。在幾個人合夥的時候，整個價值觀體系非常分散，價值觀這個事說大不大說小不小，它重要在哪兒，非常有意思，重要就在於人和人之間有同又不同，坐在一塊兒聊天吃飯似乎是相同的，一出門思考的事判斷的事都不一樣，相當於兩個教徒，一個基督徒，一個穆斯林，坐那兒說話彼此都知道，你說什麽我說什麽，你的書我也懂你的字我也認識，但是一出門一個找上帝，一個找真主，完全不一樣。價值觀是什麽，走得越遠差距越大，離得越近越看不出來，比如走二十年，你發現這個穆斯林是一種人生，基督徒是一種人生，佛教徒又是一種人生，無神論者是還有一種人生。另外經歷的事越多，你發現價值觀差距是非常之大的。前幾天在新加坡跟張勇了解，海底撈現在在新加坡開，洛杉磯也開了。大家聊的非常開心是因為價值觀的一致性，而不是賺多少錢。實際上一開始選夥伴價值觀的事情，相當於我們找一個精神上和未來發展方向、生活方式上的夥伴，所以這個事情非常重要。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：馮侖 | 編輯：weiyan | 責編：韋