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我們常常說，要聽顧客的聲音。但是，你願意沒有姿態的傾聽顧客聲音，到什麼程度？聽到聲音後，你又願意做出怎樣的改變？來聽聽精工愛普生（Seiko Epson，以下簡稱為愛普生）的故事。

四月三十日，全球第三大印表機廠商愛普生公布最新財報，二○一四年淨利創下歷史新高達一千一百二十七億日圓（約合新台幣二百八十四億元），七年成長四．九倍，股價由二○一二年十一月六日最低二百一十六日圓，暴漲九倍到今年五月四日的二千一百九十五日圓，獲利和股價雙雙呈現「V型反轉」。

二○○八年，愛普生新任社長碓井稔接手後，卻是完全不同的局面。當時，平板與智慧型手機崛起，印表機市場日益萎縮，產品價格也暴跌。隔年二○○九年，該公司創下史上最大虧損，慘虧一千一百一十三億日圓（約合新台幣二百八十七億元）。

危機：藏在光華商場角落改機潮拖累，硬體、耗材都賺不到

愛普生影像機器事業部（逾七成營收來自印表機）自獲利最低點二○○九年算起，營業利益六年大增三．四倍，這是愛普生起死回生的主因。

市調機構IDC統計，愛普生是去年全球前三大印表機品牌中，唯一市占率成長者，從二○一三年的一九．五％成長至二○一四年的二一％。

碓井稔是如何改變局勢？這位愛普生創立以來最年輕的社長，接受本刊獨家專訪，是這樣回答我們：「重新認識自己。」

二○○八年，愛普生從沒想過，已經沿用二十多年的商業模式，一夕之間，忽然行不通。

原本，所有印表機的市場遊戲規則是：便宜賣硬體，搶攻市占率，後續再靠賣耗材賺錢，在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年，愛普生印表機的營業利益還創下新高，一年賺進八百多億日圓的利潤，台灣愛普生國際採購暨產品企畫事業部總經理林玲華回想，當時，每月都慶祝業績不斷創新高。

然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈，同業開始賠錢賣硬體。廠商賣一台兩千元的印表機，需要消費者再買三次墨水才能賺錢，七千元以上高價機種得賣出五組墨水才有獲利。

相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。二○○八年，影像機器事業部賺的錢，只剩下前一年的三六％。

讓愛普生獲利模式破滅的秘密，竟然，藏在光華商場的小角落裡。

台灣愛普生影像科技事業部總經理呂理迪形容此現象，「我們都稱他們（改機業者）是『鐮刀族』，專門收割我們辛苦種的田。」

這是在印表機產業裡，一直浮不上檯面的灰色地帶。

二○○八年，愛普生成立專案小組到中國調查，成員之一的林玲華走進廣州當地人稱為「假貨一條街」，她看到小店外面堆了十幾台愛普生的印表機，都快碰到天花板，一詢問下全部都是要改機。店家說，「愛普生最耐用，惠普和佳能改了，動不動就故障，」她粗估中國每年改機至少有兩百萬台，約占愛普生每年近一○％的出貨量。

這群改機業者，在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣一千元到兩千元的改機費，把印表機改成「連續供墨」。改機後的印表機，就可以不受限制的使用其他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半都不到，單張列印成本是原廠的十五分之一。愛普生等於用虧錢價格賣硬體，卻又賺不到墨水的錢，形同兩頭空。

在改機風潮中，愛普生受傷最深。惠普原廠耗材回購率高達八成，愛普生卻僅有六成，等於有四成消費者，都因為改機，而不再埋單愛普生的耗材。

多數人碰到這個窘境，直覺都是狀告這群改機業者，讓灰色地帶消失，或是警告消費者，這樣改機會損害印表機壽命。

改革：跟敵人學習「很多人改機，表示這是他們需要的」

但碓井稔走入了光華商場，跑到各國市場看完後，回到日本，他卻問大家，為什麼不跟這群改機業者學習？

「很多人都去改機，就表示這是他們需要的。我們做產品本來就是，應該做出客戶想要、需要用的東西。」

碓井稔希望內部可以開發出連續供墨機種，等於不用消費者改機，而是讓愛普生直接推出改機後規格的機種。新的機種，硬體售價拉高兩倍到三倍，但是把墨水匣印量增加七倍，讓消費者單張列印成本是原本的十五分之一，等於讓消費者不用買他牌墨水，就能享受低單價。

但這個策略大轉彎，「內部溝通時整個吵翻掉。」台灣愛普生總經理李隆安回想。論面子，愛普生一向是以技術創新自豪。這家公司過去曾做出第一台可攜式LCD電視，甚至蘋果創辦人賈伯斯在開發iPod時，還特地跑到愛普生位於長野的總部，希望跟愛普生合作。

但現在，新社長卻要跟光華商場的改機小店學習，而這群人，還是間接吃掉自己獲利的人！

彎腰：回歸顧客價值自砍獲利，做出顧客真正要的東西

甚至，它等於是把過去二十多年深信的「賠硬體，賺耗材」信念，一次改為提高價格從硬體獲利。

論利益衝突，原本習慣賣便宜硬體的業務反彈：「價格太高了，賣不出去吧？」更何況，當時印表機市場還在走下坡。賣耗材的業務單位則質疑：「我們不再從墨水賺錢了嗎？」

內部依照區域不同，還分成兩派。原廠墨水購買率低的新興市場國家贊成，但是反對最強烈的是歐美市場，因為當地消費者有九成都會買原廠墨水，現在不僅要改機，還一次給消費者比以前多七倍的墨水，等於自砍獲利。

即便碓井稔已經做決定，要跟董事會報告策略轉變，但報告前卻發現，部屬協助給的資料根本不齊，他必須一再退回重修，顯示大家根本沒有決心去轉變。

一邊是已經沿用超過二十年的成功模式，一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯，大家都質疑，這是場豪賭。

碓井稔是這樣對內部說：「每個人都想要贏，但是我希望大家想，現在市場上，到底是誰回應了消費者需求？是改機業者最了解顧客吧！終究還是得回歸客戶的價值。」

既然要聽消費者的聲音，就徹底、認真的、放下姿態的傾聽，即便，這個訊息是透過你曾經看不起的競爭對手，所傳達出來的。

「與其說我們就是學習改機業者做的東西，還不如說，他們定義了市場需求在哪裡。」他說。

低迷的環境，給了碓井稔一股斷然改革的助力。二○一○年，愛普生就推出第一台連續供墨印表機。

為讓內部方向一致，碓井稔強化了經營階層報酬與股價和獲利連結，並且簡化機型，由每年銷售二十五種機型減少一半為十二種，聚焦行銷資源。

現在，連續供墨機種已占全球出貨量四成以上，影像機器事業部的營業利益率也比二○○六年獲利創新高時多了五．六個百分點，今年，原本質疑此策略的歐美市場，也將上架連續供墨機種。

有意思的是，愛普生的技術，原本讓它在這波改機風潮中，受傷最深。台灣愛普生總經理李隆安解釋，愛普生的噴頭最耐用且容易改，成為改機業者的最愛。他比喻，如果對手是用摩托車的引擎裝在自行車上，愛普生是把做飛機引擎裝在自行車上，便宜賣給消費者，一旦改機，就等於賠硬體，也賺不到耗材。

翻身：缺口變優勢更耐用，顧客不想換、對手跟不上

現在，心念一改，策略缺口都變成優勢。

碓井稔坦承，內部對是否要跟隨惠普（賠硬體，賺耗材）賺錢模式一直有討論，直到遇到經營困難，從客戶心聲中，才讓愛普生看清自己，「其實，我們的噴頭更耐用（編按：惠普噴頭因技術關係需要常更換），才發現，也許不該採用跟對手一樣的策略，該發展出屬於我們自己的道路。」

「現在想起來，我們走現在這條路才是正確的。」碓井稔說。

更耐用的噴頭，讓愛普生可以大膽去走大印量的連續噴墨道路，其他對手，想學也跟不上。

這位總強調「追根究柢，追求極致」的領導者，表面上看，他打破了沿用二十多年的印表機遊戲規則，才得以翻身。但骨子裡，他把「聽客戶聲音」這件事做透徹了，才得以環環相扣的，替愛普生槓桿出最大的優勢。

接下來，愛普生並非就沒有考驗。市場萎縮的現實，仍正在前面。這位拯救愛普生脫離最大虧損的領導者對我們說，接下來，愛普生要用進軍辦公室市場的方式突圍。雖然前景難料，但這次，他們是用自己選擇的策略，奮力前行。

【延伸閱讀】產品沒有絕對優劣，只有策略對不對！

愛普生的故事讓我們看到，優勢與劣勢不是絕對的。用錯策略，好的條件反而變成限制，就如同愛普生「耐用」的噴頭設計，初期成為改機業者最愛的目標，造成其獲利損失。

但你可能不知道，印表機龍頭惠普卻是因為用對策略，讓缺陷條件，反幫助其去年就賺入四十一億美元，相當於新台幣一千二百億元的營業利益。

惠普踏入噴墨印表機初期，其採用的噴頭技術，在列印十c.c墨水就會因熱變形需要更換。市場與競爭對手都看壞，認為此技術會讓消費者常換噴頭，是個不可能商業化的產品。

但惠普卻是換個角度看事情：噴頭要常更換，正是好事。惠普剛好可以把噴頭設計在墨水匣上，消費者用低價買了印表機後，就會常換墨水做更換，因為不更換，噴頭就會堵住。

這種從耗材獲利的模式，讓惠普賺了大錢，也讓噴頭技術根本跟惠普不同的愛普生，竟還是跟隨惠普的策略，做了二十年的印表機生意，直到今日才驚覺，自己更適合走的是另一條連續噴墨之路。

策略之巧妙與有趣處，莫過於此。

【延伸閱讀】聽進客戶的聲音，愛普生社長這樣做

狀況1：當客戶意見很多，什麼才該聽？● 到現場去：仔細觀察客戶怎麼用你的產品。● 自我檢視：回應需求前，先認識自己的強項，在你可以給目標顧客最大價值的地方去發揮。

狀況2：如何拋棄技術本位，把顧客聲音聽進去？● 換位思考：技術只是一種手段、工具而已。真正滿足客戶，讓客戶開心使用產品，才是工程師最高目標。

整理：曾如瑩

二○一四年誰是成長最快的食品通路？不是龍頭統一超、亦非全聯，是你不一定留意過的美廉社。

紅色招牌、隱匿在深巷小路中，美廉社被形容為「有冷氣的雜貨店」，去年淨成長三十六家、達三百七十三家，且加盟店占比不到一成，成僅次全聯的第二大超市，店數成長率達一一％，為全台食品通路之最。

「店格像超商、產品組合又像超市，定位這麼不清，還不會被老大哥吃掉，業界都很驚訝！」業界人士的一句評論，點出該公司的最大挑戰：卡在統一超、全聯兩大巨人腳下，美廉社為什麼還能存活？

展店 ‧ 像美而美用超商距離，賣超市商品

「我們就像螞蟻，有一點縫隙就能活！」美廉社總經理邱光隆說，超商和超市再全面，也不可能面面俱到。例如，超商點夠多、夠便利，但產品主攻個人消費，對家庭客群來說太貴；而超市雖能解決前述疑慮，距離又太遠，對老人家來說搬米、油都是負荷。這個兩難，就成了邱光隆眼中未被滿足的需求。

相信巨人腳下一定還有留下縫隙，就成了美廉社找到價值的信念。因此，美廉社的定位，從超商的距離、超市的產品切入，做成一年七十二億元營收的生意。

美廉社的螞蟻絕學，從展店、選點，都有能屈能伸的本事。

邱光隆笑稱，美廉社的展店策略，和美而美有異曲同工之妙。「因為我們做的不是過路客，而是周遭鄰居，」他說，為做到讓老年顧客下樓就能買，他們專挑住宅區大樓、公寓下的一樓店面，能見度、三角窗、坪數對他們來說都是次要。

店面 ‧ 要求最低連招牌都放不下的點也租

邱光隆說，連全聯都有一百坪以上的基本要求，他們卻是來者不拒，即使門面面寬只有一扇自動門、九十公分寬、連招牌都放不下，美廉社也照租不誤。

搶占距離優勢是第一步，如何讓顧客上門，價格、產品組成，更是該公司的關鍵能耐。

美廉社顧名思義，以低價為號召，但它既沒有統一超的採購規模、也沒有全聯的寄賣制優勢，如何壓低價格？

「如果都和別人走一樣的路、切同樣貨源，論價格、獨特性永遠都拚不過！」邱光隆形容，美廉社找貨，「無所不用其極」。

他不諱言，過去會直接向量販店、超商購買將退貨的即期品，加註後打折販賣，他稱之為「挖貨」。近年，則將主力轉向自有品牌、獨家進口商品。

他分析，美廉社靠賣「柴米油鹽醬醋茶」等帶路貨起家，因上述商品是必需品、重量又重，足以吸引顧客捨遠求近。

但，這也是最容易被比價的商品。因此，從礦泉水、米、太白粉、油到衛生紙，美廉社全以自有品牌應戰，定價最多可便宜三成。銷量最大的米，為符合小家庭需求，亦是唯一採分裝散賣的通路，平均一天可賣出一萬袋，僅次於全聯。

進貨 ‧ 來自全球獨家代理，自己進口自己賣

帶路貨讓客人上門，但要提高客單價，得靠產品差異化。邱光隆盤算，和別人進同樣商品，必定陷入價格戰，以美廉社的規模而言，將永無翻身之日。因此，他成立進口部門，和其他通路相比，全程不經貿易商，人員親自到海外看展，開發新產品、簽獨家代理，自己進口自己賣。

他形容，雖然進口部門只有三人，但從歐洲的丹麥到南美洲的智利，每場商品展無役不與。「我主攻嗜好品如酒、零食，因消費者在這塊的品牌忠誠度低，」如此一來，不只避開價格戰，也降低進貨成本；他以獨家進口的德國、丹麥的啤酒為例，光毛利，就是台啤的三十倍，就算是其他進口商品，與常規品相較，毛利也都相差兩倍以上。

目前，含自有品牌，美廉社的獨家商品在品項數、營收占比皆已達兩成，在業界僅次於好市多，提升客單價達一百三十元，超越超商平均值。

營運 ‧ 首重精省無倉庫、大夜班，壓低成本

螞蟻要能穿梭各縫隙，還得輕薄短小。對美廉社來說，控制營運成本，一直是最大課題。

除對店址的「來者不拒」，助其將租金占比壓至個位數，為超商的二分之一外；以店內為例，因坪數僅三十坪，為發揮最大坪效，美廉社甚至取消後台辦公室與倉庫，導入PDA叫貨系統，並將貨架高度從一般的一百七十公分，上調至二百一十公分，「將存貨全部往上堆！」美廉社副總經理劉文松說。

各店配置人員亦降低在五名以內，取消大夜班、每天十二點關門，比統一超的九名人員還少。但即使東省西省，邱光隆坦言，美廉社還是花了六年，直到二○一二年才轉虧為盈，淨利率約在一％到二％間。

而未來，美廉社要持續壯大，還有第二關的考驗。以目前該公司八成門市集中在北部看來，全聯行銷部協理劉鴻徵就認為，其距離優勢，若碰上以機車代步的中南部消費者，能否奏效，仍有待觀察。

但不可否認，面對所有的不利，美廉社能屈能伸、以小搏大的膽識，已讓螞蟻推翻大象的傳說，不再是天方夜譚。

【延伸閱讀】做鄰居、老人生意，店數1年成長11％—美廉社展店戰法

● 能鑽

找出未被滿足的空隙市場，店格定位「比超市近，商品價格又比超商便宜」(去年店數淨成長36家，全台達373家)● 生存力強

專選住宅區1樓店面，小坪數也沒關係，可壓低租金成本，且距家庭客群更近(租金占比是超商的1/2)● 敢試

直接開發獨家貨源，自己進口、帶貨，一來壓低成本、避免比價，二來還能提高毛利(獨家商品占比，僅次好市多)● 夠輕

取消倉庫、辦公室，貨架向上發展，並減少店員數來壓低營運成本(店員5人，約統一超的1/2)