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A股與H股，份母和份子的問題--(2) 巴黎的價值投資

http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2014/06/ah-2.html
巴黎：

筆者寫了有關工商銀行A股和H股折讓經歷后，Blog友問若這個"夢"（A股追貼H股或同价）要持續十年二十年之久，筆者還會堅持持有內銀A嗎？

	ROE	股息按年增值
	15%	10%
	年1	年2	年3	年4	年5	年10
付股息后帳值（百億）	159.5	171	183	195	207	268
每年股息（百億）	11.5	12.6	13.9	15.3	16.8	27.1
H 股股息	0.327	0.360	0.396	0.436	0.479	0.772
A股股息	0.327	0.360	0.396	0.436	0.479	0.772

年1 年2 年3 年4 年5 年10   H 股股价 PB=1.0689             4.850                 5.20              5.56              5.93              6.30              8.16  A 股Discount 11.86%             4.275                 4.58              4.90              5.22              5.55              7.19                持 H 股股數        206,186          218,710       232,339       247,241       263,603       377,103  持 A 股股數        233,918          250,934       269,660       290,374       313,387       479,776                持 H 股獲股息          60,745             70,879         82,825         96,951       113,704       261,968  持 A 股獲股息          72,745             85,840       101,470       120,191       142,688       351,811  H股息可增H股數          12,525             13,628         14,903         16,361         18,042         32,111  A股息可增A股數          17,016             18,726         20,714         23,013         25,688         48,926

市場當然可以繼續錯价，A股年復年低水12%，但對收多了股息的A股持有者不單不是不利，而是非常有利，因爲只要到年2，他的A股數目是253,934股，已多過H股持有者的218710有16%，即使A股仍有12%discount，A股組合縂值已經追過了H股有1.1%，他已經肯定勝出，而到第十年，組合縂值倒反超12.1%。

	年1	年2	年3	年4	年5	年10
H股按市場價值	1,000,000	1,137,501	1,291,268	1,465,061	1,661,272	3,076,474
A股按市場價值	1,000,000	1,150,312	1,320,945	1,516,582	1,740,783	3,449,891
（不反映内在價值）		+1.1%				+12.1%
A股反映内在價值	1,134,503	1,305,096	1,498,689	1,720,651	1,975,021	3,914,103
	113.5%					127%

市場发夢錯价低水，一直都是價值投資人的機會，但筆者不認爲這個情況可以持續10年，如果是十年后才平水，A股人會比H股投資人多賺27%，或原來的3.9而不只是3倍，而如果是10月滬港通市場夢醒，A股人只能多賺13%，但也是不錯把。

最后是Blog友有關宏觀經濟的影響問題，筆者以世界盃為例，一個看了40年波的人是不會以為天氣，大環境，市場人氣，個人喜好，能左右一隊囯家隊的爭勝的實力。而當有機會皮球來到腳下，前鋒反應會是第一時間把它送入網，而不會問那個宏觀因素把皮球送在我處。

【案例】曉鬆甩了老婆與優酷，問題在哪兒？

http://www.iheima.com/thread-43605-1-1.html
《曉說》出走顯示出優酷在自制內容上的困惑，也許正如一段失敗的婚姻，從開始就已經注定。為什麼這麼說呢?

一、核心人才缺失優酷的自制內容採取的是與製作人比較鬆散的合作模式，即優酷為製作人提供播放和推廣平台，而製作人則專注於製作內容。這種非常類似於娛樂行業的「經紀模 式」，其好處在於，優酷扮演了一個聚攏製作人的平台(經紀人)，與製作人各司其職實現互補合作。優酷推出的「青年導演扶植計劃」就是這樣的思路，高曉松的 《曉說》也是因此而紅。

然而，「經紀模式」具有一個天然的缺陷，那就是核心人才一旦流失，便意味著優酷為自制節目的努力自此付諸東流。優酷為《曉說》投入了大量資源進行推廣，好不容易換來過億的點擊量和千萬級的關注度，但這些成績也隨著高曉松的離去成為陪嫁。儘管在此後又推出了以《羅輯思維》《國學堂》為代表的文房四寶，希望通過整合多個優酷自制節目來彌補《曉說》離開後的空缺，但臨時聚攏來的團隊皆是一方諸侯，這就不如工作室模式來的可 靠。而從長遠角度來看，文房四寶可以說是《曉說》的另一個版本，同樣的故事能否再次上演就不得而知了。

二、低成功率帶來的資本難題

優酷算是自制內容的急先鋒，《11度青春》系列微電影、《萬萬沒想到》等節目的竄紅讓其加大了自制內容的拓展步伐。在6月的上海電視節上，優酷宣佈將投資3億元在自制內容上，而且一下子就佈局17部新劇，押寶自制內容的意圖十分明顯。其他如愛奇藝、樂視、騰訊視頻和搜狐視頻等也都竭盡全力在自制內容方面跑馬圈地。

優酷的自制內容很多，但真正成功的其實不多。業內流傳的一個段子是：「優酷出了11部自制內容，10部都被玩壞了，碩果僅存的《11度青春》還賠了許多錢。」對於優酷自制來說，雖然有幾部有口碑有流量的作品，但是相比成功背後龐大的製作數量來看，失敗率實在不低。試想，雖然一部自制節目的成本不高，但是在投資10部只能火1部的低概率下，自制內容的整體成本其實很高。對於押寶自制節目的優酷來說，依然面臨資本難題。 由此可以看出，大規模的資金投入對於優酷自制來說就是一次豪賭。完全不考慮用戶喜好和廣告主品牌策略的內容製作，會給原本就處於資金鏈緊張的優酷再一次打擊。長此以往，這樣粗放型的自制戰略，不知會將優酷引向何方。

三、與互聯網思維背道而馳的內容質量

如果我們分析一下優酷的自制節目，可以發現有如下幾個不足： 首先，自制內容的同質化非常嚴重。《萬萬沒想到》和《嘻哈四重奏》基本都集中在無厘頭喜劇上，極盡誇張搞笑之能事。為了佔地圈錢，優酷自制還推出一系列品牌定製節目，這種完全不以用戶為核心的自制節目，怎能贏得觀眾真正的喜愛? 其次製作粗糙，質量不高。一部《Mr. 雷》，全劇拍攝只用了7天時間;這種成本極低的製作內容只能以「雷人」、「囧事」為賣點來吸引觀眾，其格調也相對不高。 再次抄襲嚴重，創新度比較低。例如優酷推出的《嘻哈四重奏》就套用了英國電視劇《IT一族》模式，這種做法看上去帶來一定的關注度，其實正在嚴重損害自制內容的聲譽，自製品牌也將受到影響。 最後，缺乏大數據作為依託的自制節目根本無法針對用戶進行細分，更談不上根據用戶偏好來調整內容。一切的製作都只是基於導演和編劇的臆測，這種模式好比一列終將脫軌的火車，永遠無法到達用戶理想中的目的地。

優酷希望借助自制節目實現差異化的內容，然而創新的不足使得內容同質化嚴重，不僅不能實現差異化，反而會損害自身的品牌形象。另外，互聯網思維的本質上來說就是 一切以用戶為核心，並能夠提供最好的產品體驗，但優酷的角度依然是製作隨意，推廣賣力。本末倒置的製作模式使其內容質量普遍下降，損害了用戶對自制內容的 印象。

說到底，優酷的問題，本質上是互聯網精神缺乏的反映，即缺乏以用戶為核心的態度，無法為用戶提供最好的產品體驗。 總而言之，《曉說》的出走給了所有視頻媒體一個警鐘。優酷要砸3億也留不住，是否資本能成為打開創作人才工作室的金鑰匙?這很值得深思，就像錢並不是能維繫 婚姻的根本，雖然沒錢是萬萬不能的。一線視頻媒體在專業人才爭奪中是否也只有資本這一張牌?就像婚姻除了經濟基礎還得有共同的目標與夢想。

對於網絡自制發展而言，除了大資本投入、與專業創作人才想要持續合作打造品牌效應，恐怕還要加上以用戶為核心的互聯網思維、從而一起來實現夢想，就像打造產 品、經營婚姻一樣打造網絡自制內容，這才是未來網絡自制內容發展的真正方向。誰能把握住這三點，誰才有機會在未來的市場競爭中佔得先機。

來源： 鈦媒體 作者：南冥一鯊

今天很大的問題，在醫院董事會！

2014-06-23  TCW

前衛生署長、醫改會董事楊志良，是DRG推動者，二○一一年他因二代健保費率調整爭議下台。他曾直言：「健保不能倒、醫療不能少、保費不能漲，只有請上帝當署長」，凸顯台灣健保困境。接受本刊訪問時，他強調DRG有利有弊，但除弊可能會失去利，以下是訪問摘要： Q：DRG第一階段在你當署長任內上路，當時有醫院反對嗎？ A：上路的時候有些醫院反對，這些都是沒有效率、成本高、用藥都要原廠的醫院，有些藥可以用學名藥，沒有效率的醫院就會哇哇叫。任何制度都有利有弊，我們把弊拿掉，可能利也沒有了，不可能有一個完美的制度。 Q：健保的制度不就是要濟弱扶傾嗎？但DRG反而讓弱者更無助？ A：這絕對不是很普遍的現象，這是因為醫師不爽，就會講這樣的事情。那你問他們，應該用什麼樣的制度？他們會說：「給我更多的錢」。 Q：有限的資源該怎樣分配呢？難道不能「保大不保小」？ A：這就是政治問題了！今天哪一個人敢出來說感冒藥裡面多加的胃藥不要給？如果你敢這樣說，明天就會被K得很慘，根本就做不下去了。 Q：但如果不做調整，現在繳健保的人，以後會沒有保障？ A：你說得對，那誰去說服老百姓？哪一個署長不是要調費率就被轟下台？我們就在這樣矛盾當中求平衡啊！ Q：基於選票不敢漲保費，就從醫院端、醫生端來縮減成本？ A：今天很大的問題在醫院的董事會，董事會不把醫院當成公共的醫院，是萬年董事會，叫賺錢的醫院把獲利拿出來，解決醫護人員的問題啊！

國務院：嚴肅整改審計查出問題 由此盤活存量資金

來源: http://wallstreetcn.com/node/97582

國務院周三召開常務會議指出，各部門10月底要報告2013年度中央預算執行審計報告的整改情況，並在向全國人大報告後對社會公布。要通過整改盤活趴在賬上的存量資金，促進“脫實向虛”的信貸資金歸位，更多投向實體經濟。 會議指出，按照憲法法律規定，充分發揮審計監督作用，是建設現代政府的重要一環，是規範權力運行和反腐敗的利器。日前，2013年度中央預算執行和其他財政收支審計報告向社會公布。 對審計查出的問題，一要不折不扣堅決嚴肅整改。各相關部門和單位“一把手”是整改的第一責任人，要列出整改任務清單，排出時間表，實行對賬銷號，10月底向國務院報告整改情況，並在向全國人大報告後對社會公布。 二要通過整改促進穩增長、調結構。一方面要盤活趴在賬上的存量資金，整合專項、優化增量，切實使寶貴資金用在刀刃上。另一方面要促進“脫實向虛”的信貸資金歸位，更多投向實體經濟，有效降低企業特別是小微企業融資成本。 三要著力構建長效機制。用改革的辦法解決前進中的問題，克服屢審屢犯的“牛皮癬”。從公開透明的預算制度入手，推動建立現代財政制度。進一步簡政放權，將適合地方管理的事項連同項目確定權和相關資金分配權一並下放。強化責任追究，建立和落實決策審批終身責任制、執行監督連帶責任制，依法規範財政收支行為。確保公帑花得明白、用得其所、造福人民。 6月25日至7月5日，國務院派出8個督查組分赴部分省（區、市）、國務院部門和單位，對政策措施落實情況開展全面督查。此前，各地開展了自查並向國務院上報了自查報告。 根據6月初國務院發出的通知，此次督查的主要內容，是各部門和各地穩增長、促改革、調結構、惠民生政策措施的落實情況。《第一財經日報》報道稱，督查組主要忙著做“三件事”：一是聽匯報查資料；二是實地走訪深入交談；三是反饋意見撰寫報告。 這次督查是新一屆政府成立以來開展的第一次全面督查。此前因穩增長、簡政放權舉措落實不到位，國務院總理李克強拍桌怒斥部分官員“為官不為”，“屍位素餐”。

創業企業快速發展如何解決未來的內部溝通問題

http://news.iheima.com/show-9-144018-1.html

從今年春天開始，URX 團隊已經擴大到了 20 人，馬上就可以進行快速擴張、快速增員的階段。但是，URX 的總裁 John Milinovich 為什麼每天晚上都無法入睡？因為他正在想方設法讓 URX 的內部溝通能在企業規模擴大之後依舊像小團隊一樣高效，而不是像其他創業企業一樣「崩潰」。在科技創業圈裡，有很多剛剛準備騰飛的企業在擴大規模之後內部溝通「垮塌」。因為公司發展的太快，規模越來越大，員工不知道該如何是好，產品勢必也會受到影響。Milinovich 決定讓自己的企業避開這種結局。

要想避開內部溝通崩潰的問題，他必須先去見見自己的投資者和導師，這些人都是有經驗的創業者，讓他們為公司保持信息暢通指點迷津。Milinovich 認為：如果個人能夠努力進行自我提升，那麼企業也可以。為此，他準備了四種策略來讓 URX 應對企業擴大後內部溝通崩潰的問題。

唱反調時間

從公司創辦初期開始，Milinovich 和聯合創始人就優先錄用「願意給予、接受批評」的人。有時候，他們在招聘的過程中會設計一些批評的機會，這樣可以找出最合適的人。他們想聘用對於 URX 至關重要的員工，能夠建設性地接受別人批評的員工。但是作為企業，也得有一個地方來讓自己反思，接受批評。公司裡每個員工辛勤工作時刻不停，幾乎沒有時間來反思做對了什麼、做錯了什麼。

於是，他們就想出了一個「唱反調時間」。每個週五的下午，團隊全體成員集中在一起，每個人都可以在這裡分享自己的觀點、傳播負能量、諮詢問題，所有人都可以將他們要做的事情完全顛倒過來思考。之所以是「唱反調」，就是要讓員工說出想法，討論熱點話題。用 Milinovich 的話說就是：「這個時間裡，所有人不僅允許把事情弄得亂七八糟，還讓他們大聲喊出來。這個時間還可以讓員工不把責任自己一個人扛著。」

「唱反調時間」用來解決 URX 出現的任何工作問題，從一名特殊的客戶到股權分配，從福利到假期政策等。在這個時間裡，員工可以敞開心扉，探討他們對公司債券、股權等內容的看法。

「最好的組織不僅僅能徵求到建設性的反饋，還要能按照反饋來做。」

Milinovich 說，「我們告訴員工在辦公室門口時檢查自我意識，企業也要這麼做。」URX 有一個領導小隊，他們負責接管問題然後做出有意義的回應（即便需要做額外的調查或對產品進行改變）。

「我們希望員工在進入辦公室辦公的時候，能表達自己的感受，而不是把事一個人扛著。這樣做只是想把企業做好。比如說，我們有一名員工在度假之後發現融資團隊從來沒有放過假，他對此事感到很愧疚，而當時企業也沒有完善的休假制度。隨後，我們就問了還有沒有人跟他一樣感到愧疚，然後安排時間和他們一起制定了一個詳細的休假制度。這樣做，可以把對一件事情最有激情的人聚集在一起來解決這件事。」

「唱反調時間」規定為 1 小時，所以有問題要問或者要發表觀點的員工要勇敢地站出來說，對問題有答案的人可以在事件結束之後立刻解決或者多花點時間來解決。

領導團隊會利用 Google Moderator 來收集問題和主題，估算時間的花費。「如果我們知道有 10 個問題，那麼每個問題就要控制在 5-6 分鐘。」

所有在「唱反調時間」裡提出的問題都會記錄在 URX 的內部百科中，在這個百科中可以找到答案、採取行動、讓員工對於變化有所瞭解。只要一件事情結束了，百科中這個條目就會更新，最後會被標註為完成。公司內部的人都可以清楚地知道公司發生了什麼事情。「不管你是誰，都可以看到是誰被分配到一個詞條上，以及他們是否選擇對了詞條。」

「唱反調時間」也讓新員工快速地瞭解 URX 的反饋加速模式。新照片的員工從第一週開始就要參加「唱反調時間」，URX 總裁也說達到了預期的效果，因為「員工剛加入公司就立即參與進來。新人的加入帶來新鮮的目光，願意以新手的身份大膽地問一些不熟悉的問題。我們知道，這將成為並永遠成為我們企業文化的基石。」

當然，唱反調結束之後會進入一個慶祝時間，無論事情大小，都可以慶祝。Milinovich 知道在一週就快結束的時候有必要來一點積極的、充滿能量的內容。不管前面的 1 小時有多麼負能量，這個時間裡，員工都可以來慶祝自己的勝利，恭喜自己的同事，讓別人認可自己的工作。批評和表揚這麼緊密地團結在一起會產生復合效應，帶來透明獎勵。

科技談話

URX 的一個核心原則就是終生學習。這個理念是想創造一個理想的公司，它比所有人的知識的總和都偉大，能夠動員所有員工來拓展他們個人的能力。

Milinovich 說：「我們對學習的看法已經超越了如何讓員工更好的工作或者是從錯誤中學習，而是以知識為名進行學習。」

整個團隊一般會在午飯時被邀請去參加科技談話，一週數次。談話中會有一個人來教授團隊的其他成員，內容可能與他們正在做的一個項目、展示或者感興趣的相關主題有關。在過去的兩週內，科技談話裡涉及了 Python 編程、Google Glass 產品演示以及如何獲取早期用戶等。雖然說這種談話都是可去可不去的，但是這種形式的談話還是吸引了很多人去聽。

這種策略的一個好處就是讓員工獲得「教師」的雙重身份。許多人願意花時間和經理來準備討論的材料，對於不瞭解的人也願意耐心給他們講解。對於那些在特殊功能區域的員工來說，能夠展示、教學、指導給了他們生涯新的工具，無論是在 URX 還是去了別的公司。

Milinovich 說：「我們希望鼓勵團隊能深入瞭解在做什麼，無論是對 URX 本身還是對大的技術挑戰還是從市場得來的反饋等。科技談話將整個團隊帶到一起，讓員工可以展示出他們其他的才能。」

這種談話加強了公司技術團隊和商業團隊之間的溝通交流。很少有機會能讓這兩批人在項目上互動，所以科技談話給他們提供了可以在一個主題上交談的機會。讓全公司能對挑戰有一個大致的瞭解之後會造成一個有趣的想像，那就是公司上下能齊心協力想出技術、產品和銷售過程如何取悅、服務消費者。在很多情況下，回答問題的答案會給公司帶來新的想法。

「我們將團隊天生的好奇心當成競爭優勢，它能幫助我們創造新的市場。」

說好的 1 對 1 談話

「我最重要的工作是做成一個反饋循環，一個在產品、市場和團隊之間的反饋循環，」Milinovich 說，「這樣，我們建立起了快速發展的企業文化。」

Milinovich 說的也就是一對一談話。Milinovich 計劃跟每個員工都單獨談話，還承諾會持續到可見的未來，即便公司員工超過 100 人。或許 Milinovich 要重新安排自己的日程表，但是他說這樣做保留了他和公司的核心價值。

除了和 Milinovich 的單獨對話之外，所有 URX 技術團隊的成員都要和 CTO、聯合創始人 Andrew Look 一對一談話。現在，這種技術層面的一對一談話每兩週進行一次，Milinovich 和商業團隊成員的一對一談話每週一次。

「在『唱反調時間』裡有的員工可能覺得問題還沒有大到可以說出來，但這些事情以後可能會變成大問題。我和 Andrew 都覺得一對一談話要在一個安全、保密的環境中進行，讓他們敞開心扉把工作中、工作外的事情都說一說，這段時間內他們可以隨心所欲。」

「開始一對一談話最常用的是『你心裡在想什麼？』」

Milinovich 說，「雖然這是一個簡單的問題，但你會被答案的範圍和深度所震驚。有些人會深入地跟你講他們在工作中遇到的技術問題。有些時候，他們會說出一些生活中、社會關係中、身體上正在干擾他們專心工作的事情，我們給了他們掏心窩的時間。很多時候，員工會遇到如何克服問題或者跳出來思考的情況。在這種情況下，我們希望員工能毫無保留地說出來，好讓我們幫助他們。」

絕大多數情況下，員工都想知道他們做的工作能否讓公司成功，他們還能提供一些比 CEO、CTO 更好的觀點，比如說如何操作、需要什麼、如何幫助等等。「這就是為什麼我要和每個人都見一面的原因，只有他們跟我談話之後，抓住公司的脈搏，找到公司前進過程中他們可以處的合適位置。」

「沒人願意在充滿戒心的環境中工作。我們的目標就是讓他們儘早地放下戒心。」

想讓別人掏心窩，自己得先把心裡話說出來，Milinovich 說到。他自己是一個極度開放、誠實的人，他願意公開自己遇到的問題、對企業業務的擔心，都可以對公司上下所有人說。

「當 URX 已經有 9、10 名員工時，我第一次知道了整個公司可以因為我的情緒而發生變化。當我壓力過大的時候，員工會過來跟我說他們壓力也很大。這提醒了我，原來我的感受可以影響每個人。」

這種常見的現象很多創業者都沒有注意到，一個簡單的動作或者聲調的變化都可能帶來焦慮、不安甚至是公司內部的混亂。通過一對一的談話，Milinovich 可以直率地跟別人交流，確保每句話、每個動作都能清楚地傳達。「尤其是在一些我不是很自信的事情上，這種做法尤其重要。一對一談話給了我詳細解釋事情的機會，也讓我樂於和這群人在 URX 一起解決問題。」

當有人在談話時說了一個專業問題或者疑惑，Milinovich 會像看病一樣來解決。「看到症狀很簡單，這些都是表層的東西，但是要想真正弄懂深層含義，需要花些時間。跟他們單獨交流可以讓我挖掘深層原因，分析問題的起因，然後我們想出解決方法。」

例如，如果有人說他感到壓力很大、很緊張，不知道為什麼，「我問他每天的哪個時間段會覺得特別緊張。然後發現壓力的起因，有可能是開會、見到一個人或者是某種特殊工作，都可能導致壓力過大。」

一對一談話的另外一個秘訣就是傾聽。他說：「有時候，最有效的方法就是專心傾聽，讓他們知道不管我多忙，不管我一會兒要做什麼，在這個時間段內都只和他在交流。」就這樣，一對一的交流時間給了 Milinovich 對員工的深入瞭解，給了他們繼續工作的動力。「有些人在談話前不做任何準備，只是聊天。有些人會帶著詳細的問題來討論。通過交流，我知道他們如何能最高效地工作，以及他們最擅長哪個項目。」

Milinovich 說，他想把一對一的談話變成散步談心。「這樣可以讓談話變得不正式，更像是朋友之間的對話，這樣員工更開放。情景的變化讓員工變換一種交互形式，他們的身份也從員工切換成自己。」

作為 URX 的總裁，和別人交談能帶來巨大的好處。「我把各種會議上收集的信息聚合在一起，將部分組合成整體。我會聽到不止一個人問同一個問題。比如，之前，三個員工問我我們如何傳播產品，我發現如果再有人來問的話，我還是會重複之前的話。我覺得需要對整個公司進行大範圍的廣播交流。只有三個人問並不意味著只有三個人想知道答案。」

當然，這聽起來不錯，但以後企業快速發展時 Milinovich 有什麼對策，一星期花幾十個小時來進行一對一談話肯定無法承受。對此，他有兩種解決方案來讓員工能及時地聯繫到決策者：

訓練經理，使其成為一對一談話的接班人。當公司發展到需要經理層的時候，新的領導層需要約談團隊中的每個成員，分享價值，共同進行主題討論；分析問題根源，而不僅僅是解決問題的症狀；讓人們能自由、安心地分享個人生活問題和專業問題。「現在 Andrew 已經這麼做了，與整個工程團隊成員進行一對一的談話。」

Andrew 說，「我肯定還是會和每個人都交流。」但是他的計劃會隨著公司的發展而改變。根據工作上的親密度、工作相關度，他會和員工每週、雙週、每月、每季進行交流。這可能需要在時間安排上花些功夫，但他說這樣最優化的時間投資。當然，如果一對一談話時無話可講，那就不需要談話，可以節省時間。他說，「員工可以和經理保持連續關係，但是依舊可以選擇和我進行對話，我願意拿出時間來一對一交流。」

所有事情規範化

從一對一的交談中 Milinovich 總結出了 URX 的第四個自我提升的策略：嚴苛的內部文件。「有時候會遇到很複雜的問題，有時候相同的問題和事情需要重複多次，這就需要寫下來做成文件讓新人可以自己學習，每個人都能參照相同的文件來辦事。」

這一切都源自 Andrew 的一篇 5 頁長的文章，上面寫著從公司創立那一天開始的所有產品變化。它不僅枚舉了所有的產品變化，還包括背後的原因和原理，讓有疑問的人能夠明白為什麼要這麼做。

今天，這個文章和其他過程、發現文件都可以在 URX 的內部百科上找到，每個人都可以查看、編輯、評論。

Milinovich 說，「我們放在內部百科上的文件都有一定的標準，要讓新人一開始就願意看，能夠理解的內容。」

讓信息更容易被發現是另外一個要求。「隨著數據、員工越來越多，機構越來越複雜，我們得讓文件存放更有依據、更容易被發現。有些是所有人都需要知道的內容，有些事特定小組需要知道的內容。我們創造穩健，所以員工可以在任何時間都能接觸到最相關的信息。」比如，小段代碼對於工程團隊的人來說容易理解，消費者領導列表對於商業開發團隊更容易理解。這種結構將隨著企業的不斷壯大而進化，但是原則將繼續堅守。

URX 使用 GitHub 來運行內部百科，不僅允許員工查看內容，還允許在此之上進行迭代開發，所以，如果有員工真的想深入瞭解企業和產品的進化，他們可以沿著時間順序來進行追溯。

寫文件這件事是 Milinovich 每天工作的重要部分，每天他會花 10%-20% 的時間來寫東西，這對於保持內部交流的健康非常重要。同樣，合夥創始人 Andrew 也在他的技術領域每天做相同的事情。

「我們正在開發一個市場上從未出現過的商業模式和產品。不會有前人給我們參考。很多時間我們都花在了『我們究竟要幹什麼』，『為什麼我們的產品有價值』，『它可以給人們帶來什麼』上。把這些內容寫下來，然後放在內部百科上讓員工也提供一些內容，我們就能發現隨著時間的推移會事情會發生至關重要的變化。」

「製作企業文件就好比建立自我意識。」

Milinovich 不斷地在嘗試各種進行自我提升的方法，他也相信，這些方法可以應用到企業的提升上去。

「我覺得是可以建立一家具有自我意識的公司的。這需要做很多事，比如建立起反饋循環，不斷地審視自己的位置和觀點，構建無需監管就可以順利運行的機制。當完成這些時，成長和不斷地進步將可能同步實現。」

識人與識字的問題 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2014/07/blog-post_15.html
一天，止凡與一位世伯飲茶，世伯大談對打麻雀耍樂失去興趣的事情。說來也是，近幾年都沒有見世伯打麻雀，一直世伯都有與街坊打麻雀，而世伯一向打麻雀的技術都不錯，不時都有跟我分享一下這方面的技巧，所說的跟大學所教授的統計學及機會率，甚至博奕論差不多，像位高人似的，為何近幾年都沒有打呢？


世伯思考能力一向很強，記得小時候見他對著人家在街邊收錢擺出的棋局，最後竟能取勝，使街邊「棋王」對他說：「你都懂了，為何來這裡呢？我這裡是糊口的，走吧。」被要求離開，自此他就沒有再到街邊下棋了。正如之前所說，世伯打麻雀的技術亦不低，有很強的記牌及分析能力，但他不再跟街坊打麻雀的原因竟然是贏不了，而他指出了重點，就是牌局不是打「全銃」，即誰人打出令某家糊牌，所有人都要付錢。

世伯認為，人家都比較熟稔，並沒有出千，亦沒有預先夾好，只不過每每到大家都是「大牌」的時候，有兩隻危險的牌可以選擇打出來的時候，人家都不會選擇輸給他，而寧願輸給她們的好姊妹，單單是這個小分別，她們糊牌的機會總比他高很多，而就算不是他「出銃」，他亦雖要付錢，這樣的環境之下他認為不可能贏錢，所以決定「金盤洗手」，不再跟街坊打麻雀了。

我聽完這個分享，當然覺得有點不公平的味道，相信世伯亦預計我會有這樣的感覺，站在他的一方看這個遊戲，真的有欠公平。然而，這都是真實世界的寫照，誰說這個世界是公平的呢？在這個事件之中，有一個很重要的問題值得思考一下，為何大家都是街坊，人家會比世伯更熟稔呢？為何人家會做出一些好像「夾埋」的動作來對付他呢？是他太強嗎？還是「識字多過識人」呢？

的確，社會上一向都有些人是自信爆棚，去到近乎或已經算是自大的級別，總要否定大部份人的想法，自己自成一角，有點「孤身走我路」的感覺。我沒有否定這些人，如果世界人人都一樣，沒有特別或出眾的人的話，這個世界會乏味很多。但在這個社會上，還有很多遊戲是需要身邊的人幫助的，這就是「識人」的重要。

世伯在「識字」的範疇上，至少在打麻雀的技術應該沒有太大問題，為何還是被人聯手制伏呢？主要是在「識人」的範疇上處理得不好，所以大家都是相識超過廿載的街坊，但還是把世伯排拒在好朋友的範圍之外。

話說回頭，在香港地，不少人又太過側重「識人」的範疇之上，認為行事總是「識人好過識字」，甚至有人話「識人」之後就能上位，在公司身居要職，自然能請一些「識字」的人幫他處理問題，認為「識字」根本就不重要。我亦曾經聽過有朋友對香港電視未獲發牌感到十分合理，她認識主因是王維基先生不認識豪門貴族，得罪無線電視，與其實力無關，社會運作一向如此，不知這位朋友受了什麼經歷令她有如此肯定的結論。

我認為在「識人」與「識字」的問題上，不用故意側重任何一邊，大家可以拿個平衡，本身「識人」與「識字」並無抵觸。好像太側重技術而忽略人際關係，難以有大作為，除非你強得不用人幫助，而人家在沒有選擇的情況下唯有奉承你，但這類人萬中無一。相反，太側重人際關係，對所有知識都輕視，影響學習態度，工作行事都只靠搞關係，甚至以為只有搞關係一途，這類人不用我多說，大家身邊總會有一些這樣的朋友或同事，感覺如何，心中有數。

可能大家會有興趣想知道事件中世伯的成就，到底是好是壞？其實他是沒有積蓄的退休公屋戶一名，不算太好吧，亦是「獨家村」，除家人外沒多少個朋友。與世伯的成就作關聯，並不是想「事後孔明」，其實他亦有其厲害之處，但在這個社會行事，沒有朋友幫助，沒有好的人際關係，不是話一定會失敗，只是比懂得「識人」的朋友難一點成功而已。

今天不少家長都希望把子女送入名校，不少更透過「拉關係」也要做到，因為這些家長的信念是子女入名校，認識的未來朋友都是有家底的、家庭背景條件好的，讀書成績好不好也不要緊，日後出來工作差不到哪裡吧。這個做法，如果全無壞處的也無妨，但事實是不少小朋友的成績根本不達標，又或者家庭背景不太好，夾硬進了名校之後，有機會產生自悲心理，影響學習心情，這樣的話就失去了「識人」與「識字」的平衡了，家長必須注意。

匯源財報分析解讀市場上關心的匯源經營上的問題 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/30218117
$匯源果汁(01886)$ 通過對匯源的財務分析解讀市場上關心的企業經營上的問題

1、果汁賣不掉，匯源向經銷商壓貨，庫存大增。
市場上對匯源果汁質疑的聲音很多，尤其是經銷商對匯源的意見很大。一般來說，經銷商對東家意見大，肯定不是什麼好事。但具體問題具體分析，匯源一直希望自己掌控終端，自己賣東西給消費者，經銷商作為中間商也是賣東西給消費者。匯源和經銷商兩者的利益本身就有衝突，當然有矛盾了。還有說匯源常常壓貨給經銷商，說匯源庫存很大，真的是這樣嗎？我們看看匯源的存貨：查看原圖很明顯，匯源果汁在存貨管理上做的很穩健，尤其是庫存品上從來也沒有大起大落過。2013年庫存品（成品）還下降了很多，說明銷售的情況很好。從匯源的歷年存貨管理上能看得清清楚楚的事，那為什麼經銷商和部分投資者還要說什麼壓貨，匯源貨賣不掉積累了大量庫存？就算匯源庫存量大13億多，那也是原料庫存大啊近9億了。充實的原料供應對做飲料的匯源果汁是好事啊。 我看，無它。都是以訛傳訛，人云亦云了。作為投資者，要養成獨立思考的習慣，要尊重歷史，尊重客觀事實。

2、匯源主營業務利潤虧損的問題
說匯源主營業務長期虧損也是不客觀的，但近兩年匯源在主營業務上的確做的不好，主要原因是，高中果市場增長緩慢，雖佔龍頭地位，但總體市場規模太小了；而低果飲品，市場份額連續下滑。匯源總的增長率低於行業平均水平，作為龍頭企業這是不正常的。我們來看看匯源的主營利潤：查看原圖其實匯源在2012年前基本上還算過得去的，主營利潤雖無亮眼的地方，但一直還是盈利的。不是市場上說的匯源長期主營業務虧損。但近兩年匯源在主營業務上虧損嚴重。這是事實，也是為何朱董要痛下決心堅決變革匯源的原因。從變革的各項舉措上，明顯加強了對成本的管控，對利潤點的開發（匯源國際化和多元化）。尤其是聚焦主業，聚焦在毛利率高的產品，大刀闊斧砍掉低毛利率的SKU。今年5、6月份推出的新品，基本上都是高毛利率的產品和市場上比較熱銷的品類。另外，果漿業務並表後，對匯源毛利率也可以自然提高3-5%。所以，匯源主營虧損的問題會在2014年得到根本性的解決，但是否扭虧為盈，還得看這次變革的縱深發展和新產品的營銷情況。馬上到來的中報，我認為不太可能實現主營扭虧，但繼續象前兩年的大幅虧損肯定不會再發生。趨勢上看，主營虧損正在向扭虧為盈轉變，這個應該從匯源的2014年年報中能看到積極的轉變。

3、匯源的債務問題

這是一直伴隨匯源的老問題，似乎朱董在資本市場上還是玩得轉的，總是能在關鍵時候有實力機構大把花錢在匯源身上。大家肯定是想知道原因了。原因很多了，這裡只從財務的角度解讀一下。我們看看匯源的經營性現金流量表：查看原圖對一個借錢給企業的投資人來說，債務人真正關心的並不是企業的利潤，而是這個企業是否有源源不斷的現金流入。匯源這個企業，就是一個小現金牛，好像2013年快要變成大現金牛了哈，7個億多的現金淨流入！ 銀行、淡馬錫拿著CB（可轉股債券）進退都自如。這就是為何匯源經營上不太賺錢，但從來不缺錢，總是有機構願意給錢匯源的原因---因為它是一隻現金牛，而且有成為大現金牛的趨勢。

當然匯源還是要解決債務問題的，在2013年的負債率就已經下降到37.7% ，但負債總金額卻大幅上升，長短期債務高達46個億多。 公司已經確立瞭解決債務問題的策略，即：1、改善經營活動，提高主營業務盈利能力，以經營活動現金流，逐步歸還負債。2、改善負債結構，降低融資成本，減少利息支出的同時縮小借款規模。3、盤活資產，適當處理部分閒置資產，所得資金用於補充營運資金，或者歸還債務，改善資產負債結構。

4、在主營業務利潤創新低的前提下，哪裡來的這麼多淨現金流入

主營經營如此差勁的情況下，為何經營現金流卻創下了匯源上市以來最高的現金淨流入，高達7.3個億？經營活動現金流入，除了4.4億折舊折回，另外存貨減少5.13億，應收賬款減少4.1億，使經營現金流增加，同時應付款項減少5.4億，使經營現金流減少。以上幾項因素綜合影響，經營現金流增加了7.3億。

這裡有一個小問題，雖然，匯源的2013年經營現金流高達7.3億，但從13年中報的現金流來看（7.242億），也就是說下半年匯源幾乎分文未入。但匯源一直是下半年的果汁銷售好於上半年。這又如何解釋呢？下半年存貨減少1.4億，應收賬款減少5.8億，折舊折回2.4億，經營現金流相應增加。但增加的現金流被應付帳款及其他應付款大幅減少9.1億所抵消，其中主要是應付關聯公司的應付賬款減少。因此從經營現金流看，下半年近乎平衡，流入較小。

大家可以通過匯源營運資金的調度上看到，匯源的淨現金流入如此巨大，或者說匯源這只現金牛越來越強大。折舊就不單獨提了。第一，貨賣的好。看存貨上下半年減少的情況就知了；第二，上下半年應收款回款及時；第三，本來匯源的淨現金流入可以更好，但應付款的大量減少影響了淨現金的流入。應付款的來源主要是果漿業務（2013年並表的部分很少），所以產生了大量的應付款。這部分隨著2014年果漿業務的全部並表，應付款的問題就解決了。那麼我們可能從中報上就能看到，匯源的經營現金流會非常好看，這對投資者來說非常重要。會計利潤在真金白銀的現金面前都是其次的事情了。@匯源果汁IR

通過分析和長期的觀察，匯源的基本面情況根本不是現在股價所反映出來的糟糕。股價的漲跌有時是預期著未來，但更多時候是市場先生情緒化的結果。現在，大家也許對匯源的變革信心不大，對中報的業績信心不大。這也正常，這個市場裡的人絕大多數都是眼見為實的，看不到未來，只看眼前利益的。所以巴菲特說，我們應該遠離華爾街。這樣可能我們才能看得更清楚些，不被各種聲音和觀點迷了雙眼，誰叫我們自己的定力不夠呢。

新辦法遇到老問題 出租車改革安慶樣本

http://www.infzm.com/content/102371

出租車的公車公營是否應該推廣？管制還是競爭？安慶風波再次提供了一個剖析中國出租車行業問題成因、何去何從的樣本。

當以「個體制」為主的一些中小城市向北京上海的公司制模式靠攏時，面臨的是一個必然會激起矛盾的現實——出租車牌照業已暴漲，利益牽扯巨大。

經營權歸屬之爭再次引發風波。2014年6月19日，兩百多名安徽省安慶市的出租車司機們進行了一場為期兩天的上訪。

事件起因於安慶計劃對1782輛出租車進行整頓規範，設定了一個6年的「出租車經營權期限」，下一步再「採用平穩過渡的方式確定經營者，實行公司化經營的出租汽車企業可優先取得經營權」。

「這是要把我們養家餬口的工具給收回去啊！」南方週末記者採訪過的十餘名出租車車主都認定，這是政府打算收回原本在個人手中的出租車經營權，實行「公車公營」。徵求意見稿掛出來的第7天，也是原定的截止徵求那一天，上訪不可避免地爆發了。

2014年7月11日，安慶市交通局局長方俊平一再向南方週末記者強調，「政府並沒有要把經營權一律收回來的意思，是他們誤讀了」。規定的出租車經營權期限，按照方俊平的解釋，只要合法經營不違規，到期後經營權還是原車主的，多辦一道手續而已。同樣的話，也在接訪後傳達給了出租車車主們。

兩天之後，安慶市政府將原定徵求一週的意見稿延長為一個月，至7月19日。

安慶，又名「宜城」，一座典型的三線城市。位於長江下游北岸，南臨長江，襟江帶湖，西靠大別山。截至南方週末記者發稿時，意見仍在徵求之中。具體何時出台管理辦法，當地政府對南方週末記者表示，暫無時間表。

類似情況並不只是安慶。四年前，長江沿岸的另一座三線城市湖北咸寧，曾因政府強制收回出租車經營權，罷運長達一月有餘。

近年來，在中央主管部門的倡導下，出租車的「公車公營」模式漸成燎原之勢。但當以「個體制」為主的一些小城市向北京上海這些特大城市的公司制模式靠攏時，面臨的卻是一個必然會激起矛盾的現實，因為出租車牌照業已暴漲——在安慶，去年的成交價是五十多萬元。

公車公營是否應該推廣？管制還是競爭？安慶出租車風波，再次提供了一個剖析中國出租車行業問題成因、何去何從的樣本。

出租車主的擔憂

「我的心往下一落。」2014年6月19日上午11點左右，在從池州回安慶的路上，張明福（化名）接到一個電話。電話那頭的朋友告訴他，「新的出租車管理辦法要出台了，可能六年以後營運證就要被政府收回去。」聽到這個消息，張明福說，「就像好好幹著的工作，忽然間要被辭退了」。

2006年夏，下崗後的張明福在二手車交易市場買了一台出租車。包括營運證在內，一共花了十萬元出頭。隨後又找了一個「二駕」輪著開，8年來靠這輛車維持一家人的生計。

在安慶，像張明福這樣，營運證在個人手中的出租車車主還有1699名，大多數是下崗職工、失地農民、轉業軍人，佔安慶出租車整體數量的95%。

「如果政府收走了我們的營運證，我們怎麼活。」這是接受採訪的十多位出租車車主問得最多的一句話。

6月12日，《安慶市出租汽車客運管理辦法（徵求意見稿）》（以下簡稱《辦法》）在安慶市政府網站上掛出。根據該《辦法》，「出租車經營權期限為6年」，未來將「採用平穩過渡的方式確定經營者，實行公司化經營的出租汽車企業可優先取得經營權」。

中國城市現有的出租車經營模式大概分為三種。

第一種是純粹的個體經營，溫州是不多見的代表；第二種是掛靠制，個人擁有產權與經營權，但必須掛靠於公司並交納管理費，本質還是個體制，這是不少三線城市的現狀；第三種即公車公營或公司化模式，車輛的產權與經營權在公司手中，司機或者作為員工拿固定工資加提成，或者承包車輛，後者就是大家最熟悉的北京上海司機繳納「份子錢」的模式。

安慶是二、三種模式共存，但以第二種模式為主。方俊平介紹，目前安慶共有1782台出租車，完全由個人擁有產權和經營權的有1699輛，只有83輛經營權屬兩家出租車公司所有——環新和湖濱；而擁有20輛出租車經營權的環新公司，車的產權也不在他們手裡。

在安慶的出租車車主們看來，上述《辦法》一旦出台，六年後自己花了十幾萬甚至幾十萬買來的經營權，很可能會被收回。這對他們來說，無疑是「晴天霹靂」。

不過，「營運證六年後要被收回」的消息，是《辦法》掛出來幾天後才開始在出租車司機內部流傳。

情緒積累到6月19日，中午從池州拉活回來的張明福前去港華路加氣時，發現有二十多輛出租車停在加氣站兩邊。當晚，張的二駕再經過時，聚集的車輛已經達到了二三百輛。這裡是安慶出租車司機經常要去加氣的兩個加氣站之一。

放眼到全國範圍更不新鮮。傳知行研究所曾經整理過2004年至2009年間或大或小的出租車罷運，每年都有30起左右，2008年甚至接近30起。

除了經營權之爭，運價低、「黑車」猖獗、加氣難、份子錢高等等都曾經引發過短則一天多則上月的罷運風波。比如2008年11月，重慶就因為出租車公司擅自加收每日管理費50-70元而罷運兩天；2011年8月，杭州超過一半的出租車停運3天，最後得到運價調整的承諾和財政補貼。

6月20日上午9點27分，和大多數司機一樣，張明福收到了一條署名為市交通局和公安局的短信通知：我市擬出台的《安慶市出租汽車客運管理辦法（徵求意見稿）》尚不成熟，還將通過廣泛徵求意見、組織專家論證等方式予以完善。

當天下午1點，安慶市8個出租車公司分別召集多位出租車代表開會，自己主動要求參會的出租車司機趙師傅回憶道，「我當時就表達了一條意見——老車老辦法，新車新辦法，這是我們生活的飯碗，不能說拿走就拿走」。

趙師傅的意見至少在當時得到了政府的肯定。接訪的市領導表示，「投放新的出租車，一定會兼顧到以車謀生的車主的切身利益。至於是否有償使用、怎麼延長，會再一次徵求大家意見。」

節節攀高的牌照

在安慶開出租車，收入算得上「中等偏上」。綜合採訪過的十餘名出租車司機的信息，如果不考慮前期買車的投資，自己有牌的司機月收入有五千多塊，「二駕」或者幫公司開車的師傅也能達到三四千元，而當地一般公務員的收入也就是二千多元。

張明福用了兩三年的時間就收回了投資成本，他也沒想到，當初花十多萬買下的牌照和車，現如今已經翻了至少4倍。比他還要早十年、在安慶剛有出租車時就入行的李俊，只是用5萬元買了一輛車而已。

1990年代中期安慶出租車剛剛起步之時，無論是政府還是民眾，都沒有什麼營運證的概念，當時是「車比證貴」。個人擁有一台車，到運管處報批一下，就可以開出租。安慶的出租車規模也很快就在1997年達到了1719台，政府隨後就停止了新批出租車營運證。

此後十多年來，除了2005年安慶市因行政區劃調整，將63台周邊鄉鎮的出租車劃歸到市區，達到1782輛，安慶市再未新增過一台出租車，而人口和面積都翻了至少一番。

「營運證的市場自此開始慢慢形成了。」一位做了十幾年出租車二手交易的中介郭先生回憶道。2003年SARS過後，安慶出租車出現了第一輪暴漲，從年前的3萬多一下子躥到8萬多，「當年很多工人下崗了，有償使用費又從3年1萬元降成了4年1萬元」。

儘管在2004年，國務院辦公廳發佈的《關於進一步規範出租汽車行業管理有關問題的通知》規定了不能炒賣營運證，但過去十年來，每一次出租車政策補貼或當地經濟條件的變化都在一步一步地推高著安慶的出租車營運證價格。

張明福進入這個行當的2006年，趕上的是政府進一步取消了有償使用費；兩年後，安慶開始了一輪城市開發，一部分土地被徵收了的城郊農民又拿著補償款加入了出租車大軍。

在南方週末記者獲得的一份2008年1月的出租車交易合同中，一台舊車加營運證是12.8萬元，而另一份當年5月的交易記錄就已經是15.9萬元了。郭先生回憶2008年的交易情況時，欣喜地說，「當時一個月怎麼都得有十幾台車子交易」。在當地市府路上，最興旺的時候，出租車中介公司有二十多家。

2009年，直接的燃油補貼；2010年，油改氣帶來成本下降；每一年，安慶的出租車牌照都在以平均七八萬元的幅度上漲著，直到2013年於師傅花52萬元殺入。

變化的是政策，不變的是1782輛出租車。在中國政法大學副教授王軍看來，營運證被炒高的原因全世界都一樣，就是數量管制。

方俊平局長也沒有否認這一點，「這個行業還能掙錢，再加上政府控制數量，投放的少，就開始有人炒作牌照了。」

市場管理與《辦法》出台

在安慶市政府看來，出租車行業正迫切需要一份管理辦法，甚至一個全新的管理體制。

一方面是市民的出行需求跟現有出租車保有量之間的矛盾；另一方面，各種拼車、宰客現象越來越多。「兩個相關處長春節前後都被我罵了，整個春節期間的投訴基本上是一片紅。」方俊平強調這個難題必須得著手解決了。

南方週末記者隨機詢問的數名市民均表示，安慶在逢年過節、下雨天時打車確實很困難，平時還可以，而拼客的現象主要存在於火車站或長途客運。

安慶個人出租車營運方式大概有三種，一種是夫妻雙方共同開，第二種是自己開車，並雇個「二駕」幫開，第三種是「大包」給別人開車的。三者在安慶個人出租車市場基本上是「三分天下」。

在方俊平看來，這種包出去的出租車經營模式造成了市場的混亂，難以管理。「要規範出租車市場管理，一是如何規範管理，二是如何投放運營新的出租車。第一個問題就是要先制定管理辦法。此次正在徵求的出租車管理辦法意見稿，便是第一步。」

對於出租車司機最擔心的經營權，方俊平一再強調，肯定不會收回去，只是出租車作為公共資源，不能再無償被小部分人佔有，根據合肥、蕪湖等地的經驗，可能會採用收取「公共資源佔用費」的方式。

公共資源佔用費究竟收多少，方俊平表示，根據其它城市的做法，目前還沒有定論。

張明福對待「公共資源佔用費」的態度是，「只要不收走我的營運證，交點錢就交點錢嘛！」李俊說，「我就是不同意收這個錢，政府在2006年就出台了規定說，停止徵收有償佔用費，換個名字徵收還不一樣？」

全新的管理體制，在安慶市政府目前的規劃中，將用在「新車新辦法」之上。可能要增加200輛出租車，並且採用公車公營或者說公司化的制度。

事實上，安慶出租車發展之初就有三十多家公司。但當時「車比證貴」的現實導致一些實力並不雄厚的出租車公司無力經營下去，再加上稅收項目多、車輛維修費用較高等問題，一些出租車公司就讓個人出資購買出租車，公司以收取掛靠費的方式經營。1998年時就只剩下了5家，目前也就增加到了8家公司。

儘管目前安慶的個人出租車都掛靠在一家公司名下，但在政府和出租車主看來，這些公司基本上沒有發揮多大的作用。

每輛車每個月90元的掛靠費，平均每家公司一百多輛車，意味著每月只有1萬元左右的營運收入，除了收錢別的服務想做也做不了。駕駛員有意見，公司經營得也很艱難。方俊平說，安慶目前的公司化經營就是一種假公司化，被掛靠的公司基本上不知道該怎麼進行管理。「要推廣的是真正的公司化經營，具體怎麼做還在商討中，但今後肯定是走公車公營的路子。」

無論怎麼改，《辦法》的推出幾乎都是板上釘釘了。安慶市政府副秘書長張劍告訴南方週末記者，「安徽省在2012年出台了一個管理辦法，要求每個市也要各自出台出租車管理辦法，其他市都出台了這個管理辦法，我們也得有。」

公車公營能解決問題麼

公車公營模式，一直是近年來中國出租車改革的一個方向。2012年2月27日，交通運輸部、人力資源和社會保障部和全國總工會聯合召開電視電話會議表示，全國各地將逐步推行出租汽車企業員工制經營模式，代替目前的承包制以及掛靠制。目前，在湖北襄陽等地，出租車已經部分實現主管部門推崇的員工制模式。

2008年，國務院發展研究中心在北京、溫州、武漢、瀋陽、太原、重慶、廣州、深圳、鄭州等城市經過數月調研，拿出的一套研究成果，也認為「經營權歸公司的規範的公司化經營模式，總體上好於經營權歸個人的掛靠公司的經營模式」，並因此得出「鼓勵向規範的公司化經營方向發展」這樣的結論，只是沒有特別強調員工制還是承包制。

在安慶，出現真正意義上的公車公營苗頭在2012年5月。

在多年的出租車營運過程中，到2012年4月，安慶市出現了63輛停運的出租車。彼時，政府決定恢復啟用這63輛停運的出租車，並實行公車公營，採用招投標的方式確定一家出租車公司。

中國采招網2012年5月7日公佈的信息顯示，招投標的成交候選人為「安慶市湖濱實業總公司」。據當地媒體《安慶日報》2012年5月18日報導，當年5月13日，運營了18年的湖濱車站停止客運業務，正式「退休」。

湖濱公司目前擁有的63輛出租車實行的是公車公營。與北京、上海等大城市出租車經營方式相同，出租車的產權和經營權均屬於公司，公司將出租車承包給司機，每天收取一定數量的「份子錢」。最初，湖濱公司每天收取180塊錢的份子錢，後因出租車司機反映情況，現在調至170元/天，不過這仍比給個人開車要多出10-100元。

張明福覺得公司化經營後，市場秩序可能會更糟。他認為，現在運營中拼客最多的應該是湖濱公司，因為他們份子錢太高了，每天170元。安慶現在正常出租車白天的毛收入大概在250-300塊錢。這樣計算下來，白班按照105的份子錢計算，扣除掉每天八九十塊錢的氣，七七八八去掉後利潤最多也就100多塊。「一旦公司化，為了多賺錢，司機們可能更多地拼客、宰客。」

在中國政法大學王軍副教授看來，什麼樣的出租車體制與解決打車難、提高服務質量沒有必然聯繫。公司化經營後，政府可以降低管理成本，但打車難、服務質量差需要綜合措施來解決。

前不久，方俊平等人專門到湖北襄陽、十堰去考察當地出租車市場。考察回來，他說，「我們現在搞不到人家那個水平，但是我們今後新投放的出租車一定要搞公車公營，在這個基礎上也想搞點員工制。」

一位離開出租車行業的老師傅預測說，「湖濱他們最多也就能維持兩年。」目前，安慶市出租車車主們的情緒已經平靜下來，但這個市場，卻難以平靜。

隨聊「企業家轉型」的問題 xuyk的博客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102ux3w.html
 

這兩天，想到了「傳統企業家轉型」的問題，在此隨聊一下這個問題。

   改革開放三十多年來，經濟發展主要依靠粗放型方式推動，走到今天，很多都消耗得差不多了；特別是，隨著互聯網經濟迅猛發展，打破了以前許多「規則」，讓很多習慣於傳統經營方式的企業家不知所措。他們雖然深感時代變了，方法需要改變，但卻找不著方向，摸不到方法。

   問題究竟出在哪裡呢？深層次講，根本結症在於原來的思維習慣和落後的經營理念沒有轉變。20多年來，我接觸過許許多多企業家，說是企業家，其實也就是那些大大小小的老闆吧，他們都有這麼一個共同的根深蒂固、頑固不化的觀念：把所有的投入（包括時間）一概當作是成本。於是乎，他們幾乎只關心賺錢，追求利潤最大化。

   這年頭，搞企業、辦公司、做生意越來越艱難，於是不少企業家「轉型、轉型」地嚷著四處尋找突破口或增長點，說是要與時俱進，要跟上互聯網時代步伐，要做「跨界營銷」，說這是個大趨勢。然而，細看一下，發覺他們所做的都只不過是「擴大經營項目」而已，其中許多都是「站在此山望那山高」的跟風罷了；看他們目標變來變去，但方式方法依舊沒變，卻都自以為是轉型了呢。

   現在各個領域互相滲透，邊界日益模糊，這確實是「跨界營銷」所致。但「跨界營銷」並不是說，外行都可隨隨便便地直接去做任何行當，因為現在早已不是粗放時期了，每個領域、每種行當更須要由內行專家來做才行。跨界者（企業家）其實只是個投資者。這樣的成功事例有許多，比如，稻盛和夫、李嘉誠、王永慶、巴菲特、馬云，等等。

   說到這，我們或許明白「轉型」的含義是什麼了吧？那就是「傳統企業家向投資家轉型」，而轉型最最根本的是須要形成投資思維。然而，就我長年以來所接觸過的企業家來說，迄今沒有一個真正具有這種思維的。只見他們忙忙碌碌地在穿新鞋走老路。他們把投入仍然全當成本，怎麼也不能認作是投資，於是乎，要他們去投資，始終跳不出原來的「習慣圈子」，一旦跳出來，立馬覺得一片茫然，就不會做了。比如，就拿股票投資來說吧，2007年瘋牛時期，我周圍許多企業家都紛紛涉入股市，但如今呢，又都全部出局了。至於少數幾個賬戶裡留下了一點殘餘股票，那也遠遠算不上是什麼投資。這個現象說明，他們無一具有投資思維以及投資理念。他們沿襲原有的習慣思維，把股票投資只當作普通生意來做的。你若與他們談股，他們便要你回答兩個確定性問題：1、回報率能夠達到多少？2、需要多長時間？我滴媽呀，這樣思考問題還能談什麼投資？他們把投入的資金與時間都看作為成本，以致只能投機，撈一把算一把，而結果呢，折騰了一陣子，大都虧損出局。

   對於其他實體投資，情況也一樣。比如，一位由販布起家的成功企業家，最後涉足房地產業，前陣子由於資金鏈繃斷，一夜倒閉！其他企業家朋友談及此事，都無不惋惜地認為，他搞房地產是好的，只是沒有抓緊時間，只要再加快兩個月，便可化險為夷而成功了！另有一位朋友，他也是布販子出身，經營非常成功，後來投資印染廠，最後失敗，把印染廠賣掉了。他說，如果當時有500萬流動資金能夠接上的話，也就不會垮掉了。

   顯而易見，這些企業家對投資缺乏最最起碼的認識。投資需要對投資項目的未來預期收益及相應風險作評估，首先需要思考的是：所投項目究竟有沒有價值？此時投入有沒有風險？是不是扛得住？「只要再加快兩個月」，「如果當時流動資金能夠接上的話」，這些都是事後諸葛亮，無濟於事。就像泰坦尼克號即將沉沒，你說「如果逃到頭等艙就好了」，這有用嗎？房地產業已經熱得滾燙滾燙，你去接棒，哪怕你速度再快，就能保證安全無險了嗎？紡織印染行業進入了強力洗牌時期，而你毫無核心競爭優勢，哪怕再多給你一點流動資金，你就能創出良好局面了嗎？什麼「如果……」，扯淡！世界上沒有「如果」，只有結果！

   現在，許多傳統行業日子難過，很多企業家都在尋找新的增長點，試圖突圍。而當他們離開自己熟悉的圈子，涉入新的領域時，應該怎麼對待呢？投資控股不失為一個好辦法，具體經營讓內行專家去做。投資股票的本質也一樣，因為股票是企業的股份。這樣，投資就並非一定需要選擇自己拿手的行業了。

   當前，促轉型，調結構，優化資源配置，提高經濟產出效率，從而提升整個經濟體價值，這個過程必將促使企業家向投資家轉化，使企業家實現自身的新格局，提升自身的新價值，這是經濟發展的需要，也是經濟發展的必然。例如，在經濟發達的西方國家、港台地區，企業互相參股是家常便飯之事。

   還有，只是依靠傳統融資方法是遠遠不夠的，股權轉讓交易或許是個好辦法。「新三板」就是在這類需求大背景下，即將呼之慾出，這也正是出於這個道理和原因。

   傳統企業家要使自己真正轉型，須要努力使自己成為，既是一個好的商人，同時又是一個好的投資者。

   我有一位小型公司的企業家朋友，迄今為止，投資股票只不過經歷了4年，目前也只是略有浮虧，然他越來越感到投入的資金和時間虧得厲害，越來越覺得非常划不來，越來越認為股票投資是個很失敗的項目，非常鬱悶！遂對股市失去興趣和信心！顯然，他也是把資金和時間當作了成本，而非投資，潛意識裡仍把股票投資認作是一樁普通生意而已。我本來滿心以為，他是我周圍唯一能夠轉型成功的企業家呢，想不到他還是邁不過「最後一步」，也出局了！沒辦法！

   亞當·斯密指出：「我們身處某種範式中時，我們很難想像任何其它的範式。」真是一語中的！人的習慣思維和固有觀念確實是很難改變的！

   不過，請儘管放心！等到什麼時候瘋牛來到，屆時，又可見到他們個個眼睛血紅，頭髮碧綠，膽大無畏，勇氣十足，紛紛衝入股海，最終「轉型」成為「投資家」的呵！呵呵！

社區O2O創業者需要正視的五大實際問題

http://newshtml.iheima.com/2014/0723/144344.html
7月21日晚上，筆者接到一位來自廣州社區O2O從業者的電話。我們一起探討了關於社區O2O在實踐中面臨的諸多問題，坦率地說，這些問題也只是諸多問題中的冰山一角。之前我在《做好社區O2O需要考慮哪些因素》一文中就已經大致概括了三點：(1)社區存在的多重利益關係鏈;(2)用戶與商戶的兩端教育;(3)線上線下是否存在脫節。當然，這三點講得比較泛，昨天晚上我們更多討論了一些細節方面的問題。這裡把我們聊的主要內容展示出來，供業內人士一起探討，共同促進行業發展。

目前創業企業都有哪些合作形式

(1)與大型物業連鎖集團合作：這些物業企業有實力整合小區內的各種服務，但缺乏互聯網基因，沒有互聯網人士的幹勁和敏感度。所以互聯網創業者做一個社區APP與這些大型物業合作，覆蓋的小區絕對是成片成片的。這塊蛋糕看上去非常誘人，自然少不了大批分食者。這裡講求第一要素：快!趕在其他同行前面拿下這些主要陣地!第二產品要好，經得起折騰。這個比較難，現在大部分都你抄我，我抄你，沒有火眼金睛基本就認為是一個模板出來的，頂多變了個花色，改了個名稱而已。第三運營真的要肯吃力，讓人家看得見摸得著。最最重要的是，你一定要給人家帶來看得見的效果，給物業也好，給用戶也好，或者給商戶也好，就算各個擊破吧，絕對不能一個都不討好，那就真沒戲了。

(2)整合中小型物業管理企業：中小物業一般因其業務覆蓋有限，營收不很理想，因此他們是最有希望被突破的整合對象。與他們合作在初始階段難度不大，困難除了上文說的需要盡快拿出成績給人看外，還有就是這種整合是一家一家的去商談去對接，步子邁得很慢很艱難。

(3)整合商家和用戶資源：這種合作就是大家熟悉的叮咚小區和小區無憂。一個側重用戶端的資源整合，一個側重商戶端的資源整合。只要用心伺候好一方，就有了議價權和商家談和物業談。側重用戶的關鍵看是否真能把用戶伺候好，實際上用戶是最不好伺候的;側重商戶的需要對用戶做推廣，還需要把控商戶服務質量，本質上說也是為了討好用戶，好讓用戶上來購買商戶的產品或服務。說到底，還是把控的事!

線下把控是個難題

一個新產品的問世，必然帶著創業者的許多憧憬，也帶著商戶和用戶的諸多期望。社區O2O天然是個兩頭受氣的夾板，用戶期望用了你的APP物業服務和商戶服務的服務質量和效率能得到大幅提升，物業期望用了你的APP能夠在短時間內扭轉困局，增加營收。作為社區O2O運營者，如果你不能夠在短期內解決這些問題，你的合作夥伴(物業)會給你白眼，你的用戶會不聲不響地把你卸載，你的商戶在無數次白等中漸漸對你失去耐心，等到你火急火燎地跑到他/她面前希望談合作時，他/她會甩你一臉冷漠。看官，你想說什麼?把幾個社區做透再複製?哈哈，你不是在開玩笑吧。每個社區都會有自己的特殊情況存在，不是樓房蓋一樣就可以把服務複製過去，因為組成這個社區的是無數個性格迥異、興趣不同、觀念有差異的大活人。人不同，社區文化就不同，社區氛圍就不同，社區環境自然也會不同。

所以不要指望從一個樣板社區一下子大規模複製成片的城市，這必定是一個一步一個腳印的拓展工作。就是彩生活看上去很牛叉的樣子，它也是僅僅侷限在它自己能覆蓋的網點。當然，這些大的物業企業也有殺手鐧——投資併購中小物業，通過併購物業實現網點覆蓋的規模化運作。

所以，走得慢了，能佔領的地盤會越來越少;走的快了，產品和服務跟不上，讓商戶和用戶傷透了心，名聲掃地。

物業取完經單干怎麼辦

有人會問了。如果跟物業合作，在合作過程中，物業學會了一整套流程和方法，自己另起爐灶把合作者擠出小區單干怎麼辦?有沒有這種可能?我們不能排除，但是這樣做必然有一個過程，同時用戶一旦接受了一個平台，然後再讓用戶放棄原來的平台去到另一個本質上沒有多大區別的平台，你覺得靠譜麼?因為這個遷移成本是很高的。人們一旦習慣在某一個平台購物、交流，他們就在一定程度上產生了依賴，即使遷移也需要花費一段時間做宣傳推廣。

當然社區O2O運營者也可以根據自己整合的小區可以跟物業商談，根據掌握的數據做分析，產生對物業和商家有利的信息報告。這或許有些說服力。

商家有哪些盈利途徑

一般來說商家的盈利點有三個：(1)廣告;(2)引流;(3)促單。不過我覺得除了廣告稍稍靠譜點，其他兩個都靠譜不到哪裡去。引流，把用戶導流線下?一個小區就那麼大，你把用戶導流到線下實體店，用戶知道了這個店在哪裡，再有需求還有必要必須通過你APP解決麼?同樣，店家知道了用戶住在哪一棟樓哪一門號，直接上門服務就OK了，APP的作用就是最開始的拉新，拉完新就「死」。促單?實體店舉個牌子繞著小區走幾圈就完事了，或者在小區門口擺個攤立個牌也可以，還有必要必須經過APP麼?而且現在的團購、地圖等各種應用都包含了LBS+促單選項，不差你社區APP一個!說廣告靠譜的前提條件是必須確保用戶粘性，只有這個APP使用頻率極高，且能提供的同品類服務極多，用戶沒法一個一個找，那麼競價排名或搜索排名或者默認推薦等，在這裡就派上了用場。

將來社區O2O會呈現什麼趨勢

這裡可以小小的預言一下，將來的社區O2O競爭或將呈現曾經的千團大戰。現在我們已經隱隱感覺到有草根創業者在本地蠢蠢欲動，有大物業集團在瘋狂圈地，有大資本支持的社區O2O運營商在闊步擴張。由於社區O2O本地化屬性極強，沒有誰能夠一下整合全國的社區，大家都在探索，都在拚命搶先。在初期，大家各自守著自己的一畝三分地深耕，埋頭做活，搞好自己的產品，哄好自己的用戶，所以還感受不到競爭的激烈;到中期，一部分已經有實力的運營商開始吞併實力弱的企業，這個時期將會明顯出現諸侯割據的特徵;到後期，廝殺激烈期，市場上將明顯出現的少數幾個行業巨頭，相互滲透，相互博弈。