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自從蘋果一手帶起App產業鏈之後，創業門檻甚低的App，旋即成為許多人一圓夢想的最佳起點；在台灣，也存在許多不為人知、卻晉身國際級舞台的開發商，他們透過創意及敏銳的市場觸角，把App應用玩得出神入化、淋漓盡致。 撰文‧顏雅娟 Sonocaddie 2 Golf GPS 《南北星》 高爾夫球場的導盲犬 讓你先馳得點一個轉身，利用球桿擊球力道以及地心引力的相互作用，小白球以拋物線完美飛出，這是高爾夫最漂亮的一記擊球。 在台灣，或許很多人都習慣下場打球時，有個桿弟隨侍在側拿球桿、找球、看碼數。然而，經驗不足的桿弟，很多時候反成了球場上的麻煩製造者。 二○○四年，剛接觸高爾夫運動的劉俊山、沈兆昌，為了準確掌握每個障礙物及目標的距離，兩人聯手成立南北星公司，率先投入高爾夫球場導航設備「電子桿弟」生產，讓打高爾夫再也不用碰運氣！ 時任南北星董事長的劉俊山指出，不同於台灣、中國打球都配有桿弟，人力昂貴的歐美、日本地區，成了南北星電子桿弟最主要的輸出國，並連續在○九、一一年拿下台灣精品獎，成了道地的台灣之光，也寫下南北星在高爾夫導航設備最輝煌的一頁。 但在光彩亮麗的背後，南北星開始感到一絲隱憂。「那時產品幾乎已經做到這行的最頂級規格，不僅內建彩色球道圖，更做到動態飛行模擬等功能。接下來，公司要持續成長，就必須朝多元化發展。」劉俊山指出。 高爾夫球場導航App〈Sonocaddie Golf GPS〉，成了南北星向外踏出的第一步。劉俊山點出，打高爾夫的族群其實很固定，九成都是男性、年紀多在四十五歲以上，為了向外引進年輕使用族群，南北星在一○年推出價格門檻較低的App，且在即將更新的版本中，加入社群分享功能，讓偶爾打球的輕度球友也能納入南北星的客戶群中。 「為了抓住使用者的心，南北星產品的每個設計環節都緊扣使用者行為。」劉俊山指出。舉例來說，一般男性在打高爾夫時，為了防止磨傷，左手會戴著手套，因此在設計使用介面時，會盡量避免由右至左的操作手勢；且使用情境都在戶外豔陽天，App圖資呈現必須明亮、高彩度。曾有球友形容，電子桿弟就像打球時的導盲犬一樣。 從硬體穩健跨足App市場之後，下一步，南北星打算用高爾夫球場圖資優勢，殺進穿戴式電子裝置市場，預計在今年中推出主打高爾夫導航功能的智慧手錶，與蘋果、三星電子同場較勁！ 南北星 負責人：劉俊山 資本額：5000萬元 主要業務：電子產品設計、 高爾夫球場圖資庫建立及 App應用 PK Wine 九一資訊》 少年酒國英雄 串起愛酒社群你知道台灣人有多愛喝酒嗎？在這個拚酒文化盛行的小島，不僅締造每年高達兩千四百萬瓶葡萄酒的進口商機，更創下全球前三大威士忌消費國的驚人紀錄。瞄準這廣大的品酒社群商機，一群不到三十歲的年輕人，透過App開啟他們的創業之路。 「我想做的從來就不是App，這是我打開這（愛酒）社群的敲門磚。」一手推動〈PK Wine〉誕生的九一資訊負責人曾偉倫說。 一九八三年出生的曾偉倫，大學時期在台北的酒吧打工，讓他從此一頭栽進品酒的世界。他表示，雖然台灣擁有龐大烈酒市場，但從來沒有人去真正抓住背後龐大的品酒社群，如果可以把這群人集結起來，後續可以挖掘的機會是很多很多的。 但要從數以萬計的App勝出談何容易？業務出身的曾偉倫，以他敏銳的市場觀察力指出，App要能活下來，至少需要具備兩個條件：一是獨特性，二是滿足消費者需求。 「像我逛大賣場的時候常看到，有消費者拿著手機，一個字、一個字輸入酒瓶上的酒商、名稱，上網搜尋相關資訊，這就是機會了！」曾偉倫說。 因此，在推出以筆記功能為主的〈PK Wine〉一版後，近期九一資訊開始積極與酒商洽談，在即將推出的二版新增酒商資料庫，讓使用者用手機掃描酒瓶上的條碼，便能秀出這支酒的年分、產地、進口商等資訊。 「我們最大的優勢就是執行力，大家都不是科班出身的，每個人就是一直去試！」快速修正、找出最新的市場需求，無疑是九一資訊的最佳利器。 九一資訊 負責人：曾偉倫 資本額：10萬元 主要業務：品酒App開發 Cytus 雷亞遊戲》 顛覆想像 從音樂App紅到開演唱會二○一二年八月，華山1914創意文化園區正舉辦現場演唱會，曲風從爵士、動感，到充滿嘉年華感的俏皮舞曲，搭配舞台華麗的聲光效果，台下觀眾乘著夏夜晚風，享受這場音樂盛宴。這不是哪個超級巨星現身台灣，而是台灣第一次由App遊戲開發商所舉辦的演唱會。 曾在iOS遊戲下載排行拿下十二國第一名，至今累計下載量超過數百萬次的音樂性App遊戲〈Cytus〉，很多人不知道，背後推手正是成軍不到兩年的新兵雷亞遊戲。 雷亞遊戲有五名合夥人，都是從小玩遊戲長大的六、七年級生，成立公司後，利用過去自身豐富的遊戲製作經驗，快速在一二年初推出首款作品〈Cytus〉，旋即在全球獲得玩家廣大回響。 「我們都是玩遊戲長大的，遊戲要成功，一定要先說服自己，」雷亞資深設計師陳佩琪指出。對於獨立遊戲開發商來說，要從高度競爭的App市場中被看見，做好遊戲可能是唯一的生路。 分析〈Cytus〉能殺出血路的原因，創辦人之一的游名揚認為，從跳舞機、吉他英雄、太鼓達人開始，節奏音樂遊戲只要符合遊戲音樂好聽、操作節奏流暢等基本要素，大致就能擄獲一定的支持群眾。 但雷亞的野心更大，為了有效擴大使用族群，〈Cytus〉以一．九九美元、內含四十首曲目的低價親民策略打出知名度，並推出「百萬計畫2.0」活動，只要下載次數每超過百萬次，遊戲製作團隊就會免費新增十首曲目。 「其實我們製作遊戲，目的不只是為了營利，有時候只是純粹好玩！」當大家想的都是如何讓同一群人花更多錢，雷亞卻反向而行，希望用低門檻策略吸引更多使用族群。 充滿創意的行銷策略還不止如此，舉辦演唱會更是把〈Cytus〉知名度推向高峰的經典之舉；此外，雷亞在去年授權遊戲劇情、曲目給韓國劇團，今年三月才剛在韓國結束Cytus音樂劇的巡迴演出。 游名揚指出：「我們希望把公司或遊戲本身就當成一個『品牌』來經營！」不同於其他遊戲業者，雷亞開始嘗試用各種方式去說故事，希望給遊戲產業帶來一絲活水。 雷亞遊戲 負責人：鐘志遠 資本額：3200萬元 主要業務：遊戲開發 閱讀空氣 《曜碩科技》 白目散去 你今天讀空氣了嗎？ 在日文裡，以「空??（直譯：不會讀空氣）」來形容一個人白目，不懂得因應情況變通。抓準現代人努力尋找社會潛規則的特點，以奇怪幽默感為主打的App遊戲〈閱讀空氣〉，順勢崛起。 除了在日本創下累計下載量突破二四○萬人次紀錄；去年八月，台灣軟體廠商曜碩科技正式將〈閱讀空氣〉轉化為台灣適用的繁體中文版本，旋即大舉攻占台灣上班族、通勤族的手機頁面。 雖然這款App原作來自於曜碩科技所隸屬的Aplix日本遊戲集團，但在曜碩眼裡，〈閱讀空氣〉不只是個單純的遊戲App，更是經營品牌與社群的重要灘頭堡。 今年三月釋出〈閱讀空氣〉二版的同時，曜碩首次嘗試與出版社合作推出非戰略本的娛樂書。回憶當初向日本團隊提案時，曜碩研究開發部協理俞文華笑說，日本團隊第一個反應就是：「這樣也可以出書？」無視於日本團隊的質疑態度，曜碩大膽跨出App遊戲之外，出版專書只是走向實體的第一步，接下來，曜碩計畫發行一系列的周邊商品，並以授權圖像增加獲利來源，甚至朝經營YouTube個人內容頻道方向前進。 俞文華大膽預言，未來App遊戲將逐步演化至玩家主動參與趨勢，〈閱讀空氣〉可望延伸成為一個社交平台，玩家可以把自己的趣事、生活情境都放上去，讓使用者透過自製遊戲關卡來展現自我。 「不同於一般打小鳥、水果、殭屍的App遊戲，〈閱讀空氣〉訴求的是使用者的情緒面。」曜碩科技執行長房達章指出。由於各種功能性App都已飽和，所有開發商開始朝往滿足右腦的感性需求，或許這也是這款App能風靡亞洲的關鍵因素。 曜碩科技 負責人：吳廣義 資本額：1.95億元 主要業務：無線通訊軟體、 無線服務應用平台、 物聯網及雲端運算 電影櫃 《博思科技》 寫日記落伍了！用電影記錄生活才酷台灣首支兼具打卡分享、電影評論、收藏使用看片記錄的本土App〈電影櫃〉，自去年九月上架以來，登上Google Play娛樂類下載排行第四、累計下載量超過十萬多次的傲人紀錄。 背後推手潘鎮帆、熊世豪，兩人曾是台灣大廠宏達電的軟體工程師，擁有令人稱羨的分紅與高薪。但為了讓愛電影的興趣與軟體專業結合，去年六月，他們選擇閃退，投入App創業行列，推出〈電影櫃〉。 除此之外，他們還陸續推出〈電影時刻表〉、〈電視連續劇〉以及〈電視綜藝〉等影視相關App，累計用戶群已超過百萬人次，並在今年二月正式成立博思科技。 談起創業處女作〈電影櫃〉，潘鎮帆驕傲地指出，除了可查詢電影時刻表及簡單的評分功能外，最大賣點在於納入可記錄自己觀看電影軌跡的功能，使用者在一踏出劇院、內心最洶湧澎湃的時候，就可以立即打開手機記錄心情與對電影的感想，長時間累積下來，就像用電影寫日記一樣。 儘管這款App的發想並非創舉，坊間早就存在許多影評大型網站，但潘鎮帆點出：「電影評價不用多，熟悉自己看片品味的十個朋友來推薦就足夠了！」面對近兩年App市場邁入高度白熱化的競爭，潘鎮帆有感而發，他說：「其實，我們團隊做一支App，平均只要兩周的時間，但現在每天上架的App成千上萬，如何在這一大片汪洋中拿到下載量，才是真正考驗的開始。」儘管目前收入仍有限，潘鎮帆對自己追夢的選擇從不後悔。 博思科技 成立時間：2013年2月 負責人：潘鎮帆 資本額：50萬元 主要業務：影視App開發 | ||||||
郭台銘再遇 「蘋果劫」
儘管一季度營收同比下滑19.21%已經不是好消息，但郭台銘還面臨著更大的壞消息。郭台銘是鴻海精密工業股份有限公司(2317.TW，大陸俗稱「富士康」)董事長兼總裁。
「2013年3月15日，蘋果公司退回500萬部手機，原因在於外觀不符合標準或者是出現功能不良的問題。」富士康一位不願具名的知情者告訴《中國經營報》記者，質量不合格的蘋果手機總數甚至高達800萬部。
為了提升「良率」，郭台銘於4月16日12時許來到深圳觀瀾鴻觀科技園C03 樓3層視察。他提出了「提升良率、專業培訓、凝聚士氣」的12字主張，並表示自己在觀瀾設立了辦公室，良率達不到要求他就不走。
按照蘋果手機「重工」(即重新生產出來，還用原來機器的部分原件)每台約200元的人工成本核算，僅上述500萬~800萬部不合格iPhone一經重新處理，鴻海就需要支付10億~16億元的額外成本。這意味著，2012年，鴻海內部負責iPhone代工的iDPBG(數位產品事業群)2/3的利潤將付諸東流。
高管「地震」
鐘依華已經意識到了iDPBG的兩大管理問題——不良率過高、產品質量控制存在疏漏。
4月1日，《中國經營報》獨家報導富士康iDPBG原總經理鐘依華2012年年底「長期休假」，繼任者鐘成裕短期內蹊蹺地再次被替換。2013年3月27日起，陳輝龍已開始掌舵鴻海旗下這一最受關注事業群。(詳見4月1日《富士康疑現「系統性危機」》C1版)。
據上述知情人透露，鐘依華其實還是iDPBG總經理，只是受到富士康「賄賂門」(高管收取供應商賄賂)的影響，由於公司調查事件原委，他需要避嫌。至少到2013年1月份，鐘依華還出席iDPBG事業群年終動員大會。
在此次動員大會上，鐘依華的講話精神是「深刻反省、策勵未來」。「深刻反省」這類用詞的出現，表明鐘依華已經意識到了iDPBG的兩大管理問題——不良率過高、產品質量控制存在疏漏。
這一講話的部分內容刊登在了2013年2月28號出版的《鴻橋》雜誌上。《鴻橋》是富士康科技集團的內部刊物。而作為iDPBG原副總經理，鐘成裕對於事業群上述重大問題同樣難脫干係。正是在與蘋果公司就500萬~800萬部手機的後續處理問題上，鐘成裕與蘋果方面負責人發生了衝突。
爆料鐘成裕離任的iDPBG員工透露：「CY(即鐘成裕，本報注)3月25日去見客戶談判，不知為何與客戶吵架。 後來郭台銘給他打電話，他卻與郭爭執起來。然後下午CY就沒來……」
也是在此情形下，郭台銘選擇了鴻海內部核心高管中資歷較淺且任職履歷欠缺生產線管理經驗的陳輝龍出掌iDPBG。
二次事故
由於每部手機「重工」的人力成本就高達200元， 還不包括其他換部件的費用，富泰華將至少額外支出10億~16億元。
iDPBG雖然是富士康內部的子事業群，卻也是獨立的法人實體——公司註冊名為富泰華工業(深圳)有限公司(下稱「富泰華」)。
富泰華於2002年4月成立，原本主要是代工桌上型計算機、MP3、計算機主機板等產品，但隨著蘋果的崛起，專注於代工蘋果產品 。像蘋果音響、iMac由其DSD部門負責，蘋果筆記本電腦在富士康深圳龍華園區整個D棟區生產，iPhone則由富泰華位於深圳觀瀾園區、鄭州園區、還有太原園區D1~D4棟的部門代工。
出於業務需要，富士康在太原並不用鴻海名號，而是註冊為鴻富錦工業太原有限公司(下稱「鴻富錦」)。基於此，富泰華太原子公司也就掛到了鴻富錦名下。
「這其實不是富泰華第一次遭遇產品不良問題。」上述知情人士說，2010年8月27日，富士康就曾因為產品的出貨良率達不到蘋果公司的標準而向後者賠償8億元：「數量不清楚，應該不少， 具體多少無法統計。」
而這次，經過鐘成裕的「吵架」和與蘋果的協商，蘋果公司沒有就3月15日的「退貨」要求賠償。但由於每部手機「重工」的人力成本就高達200元， 還不包括其他換部件的費用，富泰華因此將至少額外支出10億~16億元。
那麼，究竟是什麼原因導致了以垂直整合、快速海量出貨而聞名的富士康，時隔兩年再次出現因產品的出貨良率達不到蘋果公司的標準而「重工」？
在上述知情者看來，富泰華發展過快、管理跟不上是關鍵。在蘋果產品的熱銷面前，富泰華也開始了「大躍進」。
2010年前後，負責代工生產iPad平板電腦的iDSBG(創新數位系統事業群)從iDPBG分離出去。彼時，iPhone、iPad等蘋果產品正受到全球消費者的熱捧。作為代工最核心的生產線，iDSBG、iDPBG都大力擴產線、招人手。
「那時候升職很容易，但問題是蘿蔔快了不洗泥，對這些從生產線成長起來的幹部而言，生產線快速擴張帶來的 管理水平是這些『小年輕們』的大考驗。」上述知情者透露。
但更關鍵的是，2010年6月之前，富士康內部的稽核及QC(質量控制)部門權力極大。彼時，稽核部門只要發現產線員工不符合操作流程甚至是工作時說話，都有極大的權力影響該生產線的績效考核，最終反映在工資收入上。
也正是這些有點不近人情的「嚴苛」管理，導致富士康常被外界稱之為「血汗工廠」。而2010年上半年爆發的一系列員工「墜樓」事件，讓此前的管理系統有了「漏洞」。
「稽核及QC部門一向權力極大，但那是以前， 現在不同了。自從2010年員工跳樓公司要承受各種壓力，稽核工作就開始不那麼嚴格了。」上述知情者表示，富士康的品質流程不是全檢，而是抽檢。但在公司快速擴大過程中，各種管理問題層出不窮。
本報記者就此種種致電富士康。但在截稿之前，對方尚未置評。而其內部另一中層核心人士向記者確認，良率過低確實是目前郭台銘最為頭痛的大事，「與這相比，投資機器人(33.120,0.99,3.08%)、發力光伏都是『浮云』。」
可以確證的是，清明節過後，富泰華深圳、鄭州、太原三個廠區全面停線整頓；而後，蘋果公司也派人進駐調查。4月15日，富泰華才開始陸續小批量生產，在產量很小，每天每條產線1000~2000部iPhone的情形下，良率也僅有95%。
在高盛直投部董事總經理柳青看來，張黎剛在健康管理產業摸爬滾打了近十年，經歷種種曲折之後，依然專注於此，難能可貴。這也是愛康國賓獲得1億美元戰略投資的關鍵。
7年後，2013年4月12日，高盛和新加坡政府投資公司（GIC）對愛康國賓注資高達近1億美元的消息傳來，頗為聳動，這是健康管理行業迄今獲得的最大一筆投資。儘管按照2012年8.2億的營收數據，愛康國賓已經是健康管理行業內規模最大的公司，但它在全國範圍內依舊只有35家連鎖體檢中心—這幾乎是GIC所投資體量最小的公司。
對於憋著股勁張黎剛來說，這應該是極高的肯定。前一天專訪時，他對《環球企業家》記者說：「我在搜狐幹了9個月，在藝龍呆了4年，也有人說我做生意不長久，其實並非如此，如果符合自己的職業生涯發展，我是會一路走到底的。」
難忘的半小時
2006年，愛康網的創始人張黎剛有機會和北方最大的私立體檢公司慈銘體檢接洽，介紹人是經緯創投的張穎。慈銘創始人韓小紅並沒有露面，她手下一位副總裁搬了把椅子擱在走廊上，跟張黎剛談了半個小時，也沒讓他進辦公室。
這半個小時過後，張終於狠下決定，也要擁有自己的體檢中心—這與他創辦輕資產的電子服務平台的初衷相違背。
張黎剛三度啟程，才創辦了愛康網，企圖搭建一個IT信息技術與傳統醫療相結合的平台。他首先找到兩家跨國公司通用電氣和英特爾，提出外包所有員工的體檢，好處是在不多花一分錢的情況下，為公司總部提供各區域員工的體檢分析報告與後續解決方案。愛康網和各地的體檢機構合作，分派這些體檢訂單，賺取差價，為集團客戶提供了一個一站式的健康體檢健康管理解決方案。
「當時愛康網做的事，是把藝龍和攜程的模式複製到醫療行業，這個模式在中國當時是沒有的。」所以，張黎剛極不情願將自己創辦的這家互聯網公司變得重型化。「我多多少少也是在互聯網行業經手過上市公司的人啊，可在醫療行業，人家並不把你當回事。那一刻，我突然意識到，如果自己不掌控實體資源，有一天會死無葬身之地。」張告訴《環球企業家》。
事後，張黎剛反思，為什麼在旅遊行業線上平台公司可以成功？因為旅遊服務業總體供大於求，過剩的產能需要平台分銷，於是成就了藝龍和攜程。但醫療行業供不應求，在這種情況下，對醫療資源沒有任何掌控，只提供平台服務，價值是有限的。
於是，愛康從線上走到了線下。緊接著2007年8月，愛康網與專業體檢連鎖集團上海國賓控股有限公司（簡稱國賓）合併，更名愛康國賓，張黎剛手下又多了4家上海國賓和廣州國賓體檢中心。4個月後，愛康國賓在北京宣佈完成第三輪2500萬美元融資，投資銀行美林、知名VC ePlanet、華登國際和清科的戰略投資，加上原有投資方WI Harper美商中經合及上海創投跟投，刷新了當時國內健康醫療行業獲得最大筆風險投資的數字。
摸索的五年
在張黎剛的「攜程+如家」新模式的指引下，愛康國賓的轉型似乎在如火如荼地進行著，但事情遠沒有想像的順利。張黎剛曾表示這是上市前的最後一輪融資，希望三年內上市成功，但並沒有實現。之後的五年間，張黎剛也很少出現在媒體的視線中。
按照協議，合併後，愛康和國賓雙方的股東約各控股50%，但當年愛康的收入只有國賓體檢的四分之一，國賓的原有股東給由張黎剛主導的管理團隊施加了很大的壓力。最初，互聯網行業出身的張黎剛低估了兩個團隊的磨合難度，空降的管理團隊水土不服，全軍覆沒。合併前，國賓體檢是盈利的，合併後，愛康國賓連續兩年虧損。
沒有醫療實體管理經驗的張黎剛開始了長達兩年的摸索期。原國賓的管理團隊主要在上海，國賓體系下的四家體檢中心基本施行單店經營，和張黎剛的連鎖化經營思路完全衝突。而且，營銷模式以上門客為主，定價較高。合併後，愛康國賓重點服務集團客戶，要有折扣，價格必然會低於原有的定價體系。
張黎剛想，總不能搬起石頭砸自己的腳吧，新系統不能破壞原有市場。最終的解決方案是：在上海實行雙軌制。其中原有的兩家體檢中心，保持原有的營銷體系和高端價位，另建或收購新的體檢中心，接待集團客戶，走中端路線。
在設計區域分公司管理層方案時，他徹底放棄使用空降兵，著重內部培養，愛康國賓的所有區域主管都是從基層一步步提拔上來的，大多在公司工作時間超過五年，年齡都在30歲以上為主導。
作為一個新興的慢產業，能否規模化，具有自我複製能力很重要。除了保證醫療質量，愛康國賓發展了一套詳細的營銷系統，對於數據管理和客戶分析細緻之極。比如銷售人員去拜訪客戶，拜訪前做什麼準備，過程當中聊些什麼，在什麼時機拿什麼資料，外企、民企、國企客戶分別通過什麼方式進行溝通，愛康國賓內部都有一套標準化的守則。員工在這套系統裡接受培訓，幾乎相當於一所黃埔軍校。
到了2010年，愛康國賓實現全面盈利，張黎剛如釋重負。
我才是第一
把時間撥回1998年，波士頓。張朝陽和在校園內創辦了後來著名的哈佛中國論壇的張黎剛見面，邀請他回國創業。在張朝陽即將向董事會提出任命張黎剛為首個副總裁的時候，張黎剛選擇了離開。他和三位合夥人一起創辦了旅遊網站藝龍。當藝龍成功在納斯達克上市的前兩年，張黎剛辭去CEO的職位。
關於張辭任的說法有很多，有報導稱，當藝龍在幾次資本運作之後，幾位創業者都變成了股份少於10%的小股東，張黎剛認為已經不能體現自己的價值。張黎剛告訴我，這只是其中一個原因，和合夥人不再志同道合是其中最主要的因素。
張黎剛是個不甘心當配角的人，他斬釘截鐵地跟我說，要做就要做行業內的第一名，藝龍也只到達了業內第二名的高度。儘管現在股權比例也在不斷稀釋，他現在依舊是愛康國賓的第一大股東，而且不存在創始人之爭。
在張黎剛安於寂寞的幾年間，一位名叫俞熔的同行更加活躍。這個投資人出身的年輕人在2006年創建了美年，一路併購擴張，尤其在2011年美年和大健康合併，形成了一個在國內有了100多家連鎖直營體檢中心的集團。
張黎剛不欣賞快速擴張、跑馬圈地的做法。因為體檢是個慢行業，規模越大，利潤回報週期也會越長。他也不服氣。「美年大健康是全國最大的體檢中心，這不是瞎扯嗎？所有的最大都是用銷售額來衡量的。愛康國賓去年8.2個億，他們是多少？我們才是第一名。」
根據美年大健康官方信息，2012年美年大健康的體檢量可以達到300萬人次。也有媒體按照目前私立體檢中心人均300至400元/次的體檢費用計算，得出美年大健康的營收可達近10億的結果。而張黎剛說自己瞭解到的是，主打一二線城市、中高端品牌的愛康國賓的團隊客戶平均單價是400至500元，慈銘是300至400元，美年大健康僅在200多元。
「這個行業跟互聯網公司完全不同，你不可能一夜暴富，或者每年成倍成倍地增長。真的，我們每年增幅在40%至50%，我已經非常辛苦了。」張黎剛說。
張黎剛目前的計劃，除了在全國範圍內擴張，還要發展新的業務模式。健康管理作為一個行業，起源於1950年代的美國，旨於建立有效的疾病檢測、預防，慢性疾病管理和醫療保險體系。「中國人提起健康管理產業，還是只意味著體檢，這是不全面的。」但張黎剛在這裡賣了個關子，「三四個月之後大家就知道了。」他只是說，要回到最初的夢想，重新打造一個醫療行業的平台公司。「在互聯網行業裡做成功的，阿里巴巴、騰訊都是平台公司。」
創辦愛康網的時候，張黎剛33歲。今年，他42歲了。在拍照的間隙，他帶著略濃的南方口音跟我說，快十年了，他越發懂得什麼叫耐得住寂寞。
51的創始人龐升東很多時候被自然和不自然被拿來與史玉柱相提並論，這不僅僅是因為史玉柱本身也是龐升東的投資人，更重要的是，龐升東和史玉柱都通曉人性，都如出一轍的利用人性所特有的偷窺和貪婪等諸多慾望來壯大自己，前者抓住泡與被泡，成就網上交友第一社區，後者讓人民幣玩家大行其道，有錢出錢，有力出力。都屬於不和諧但不違規掙著爭議錢的人。
但有一點必須承認的是，比起史玉柱的團隊對史玉柱的不離不棄，龐升東的團隊雖然也不乏忠心耿耿者，但流失率過高，振盪頻率過快也是不爭的事實。
我們發現，創業團隊的分崩離析作鳥獸散與10億美金教訓的形成雖然不是完全的充分必要條件，但兩者之間關聯甚大。這其中的邏輯是，一旦創業團隊之間相互形成不了認可，其本身業務就有可能出現這樣那樣的問題，而往往和創業團隊內訌尾隨而來的資本的壓力和對手的緊逼。
回到51這個10億美金教訓的案例，龐升東和另外一個創始人張劍福的不和一直伴隨著51的發展，這讓51的管理團隊一直處於一個不穩定的境地，對應的組織結構也多次調整，而史玉柱的進入和龐升東本人的旁顧，更讓51失去了超越騰訊的可能，當然，騰訊甚至連這種可能都扼殺了，在51內訌的同時，騰訊對Qzone發力，讓龐升東不得不接受51隕落價值10億美金的教訓。
龐升東和張劍福終成路人
2010年3月份，51.com對外發表聲明稱，張劍福先生「因健康原因住院治療，手術後需要休養較長時間，所以無法繼續擔任公司首席戰略官和51.com事業部總經理」，他的職務由51.com首席執行官龐升東兼任。
不過現在看來，健康似乎更像一個體面的藉口。張劍福確實在之前做了個呼吸道方面的手術，但絕不是「外界所稱的那樣的嚴重」。而他自己在接受記者採訪時也說，身體恢復後，他也不會再回51.com了。
龐升東和張劍福，這兩個當年都曾經以51創始人身份自居，並曾經在媒體上風光一時，堪稱絕配的互聯網強人，他們的緣分就這樣走到了盡頭。
一個公司由多人聯合創辦，是司空見慣的事情，不過，對於龐升東，對於張劍福，問題並不這麼簡單，他們雖然都承認對方對自己的幫助和貢獻，但卻評價不一，甚至大相逕庭。按照心理學的解釋，龐升東眼中的張劍福，與張劍福對自我的認知並不重合；反之亦然。這個看上去不起眼的相互認知錯位最終讓51沒能成為一家10億美金的公司。
按照龐升東的表述，51這家公司創辦於2005年5月，而在張劍福看來，他和這家公司卻有7年的緣分，張劍福很顯然不是把簡單的數學題算錯，張劍福的起點是他2003年創辦的10770。
張劍福，1982年生於福建南平，初中學歷。16歲就跟著親戚做生意，曾賣過醫療器械，混跡於迪廳和酒吧等場所，後來又開辦個人網站，貌似具備互聯網「草根」的外部特質。真正重要的是：「邊緣」的經歷使張劍福更易洞悉佔中國網民大多數的中低端用戶的隱秘需求。
003年，張劍福創辦了10770.com。10770的產品算不上創新，張劍福給他的定位是「個人數據庫」——為用戶提供日記、相冊、音樂盒、通訊錄、記事本、收藏夾等一站式儲存功能。但張很願意根據用戶的反饋修改。比如，一度他不斷接到很多男性用戶電話，問能不能加上留言板的功能，以方便和網站上的漂亮女孩交友？張劍福立即順勢引導，利用數據存儲的便利吸引女孩進入，通過這些女孩的資料再吸引男用戶。就這樣，靠著縫縫補補的小聰明，2005年時，10770的用戶已達到20萬，張劍福每個月能通過VIP收費獲得十萬元。
也就是在2005年，四處尋找互聯網機會的龐升東找到了張劍福，花100萬把張劍福的10770買下後，並邀請張劍福合夥加入他即將創辦的新公司51。張劍福在51里也有一些股份，從這個意義上說，張劍福也是51的老闆。
但說到底，龐升東是51的大老闆，51最開始發展啟動所需的1000萬（一說是1500萬，應含後續投資）都是龐東昇自己投的。正如張劍福在接受我們採訪時所言：雖然龐總和他、王興華等是聯合創始人，但真正創始人是龐總，因為他的個人巨額投資（當時情況下，個人現金注入1500萬不是小錢）和他的組隊能力，51才得以迅速壯大。
龐升東最早進入大眾視野，始於2005年6月。他寫了一篇博客文章《一個老站長說：我是如何通過網絡賺來幾百萬？》，被幾千家網站轉載，流傳極廣，但其時龐「不做站長已經多年了」。在互聯網上賺到百萬收入後，精明的龐升東進入炒房一族的行列，據報導，他最多的時候有15套房產之多，一躍成為千萬富翁。
51最早的啟動資金也來自龐升東的個人資產，龐升東曾經自述道：那時候賣房子賣到手軟，我太太是我初中就認識的，多年來一直相信我的眼光，為了支持我的事業，她沒有任何意見。因為按揭辦理慢，我們只賣給現金買房的人，所以有時候只能便宜賣。
不過龐的太太還是找了點理由留了兩套房子，但13套房子賣掉，也給了51啟動所需的千萬資金。
龐升東還是想做互聯網，但此時的他已經不滿足做一個個人站長那樣小打小鬧，於是，他決定開始聚人。那篇關於龐升東的個人自述文章是一個招聘廣告，龐深知自己在運營公司方面毫無經驗，連最基本的定計劃、考核、項目管理都不知道怎麼做，必須要找有經驗的合作夥伴。他在文中加上手機、即時通訊、郵件各種聯繫方式，把郵件地址融合在文章裡面，讓人轉載時不能隨便刪掉。這個看上去有點土卻非常有效的方法為龐帶來了1000多個反饋，並由此收穫了他的另一個創業夥伴CTO王興華。
王興華，20世紀80年代曾在中科院工作，1993年「下海」開發人工智能拼音系統，賺得第一桶金，後來還參與創建了名噪一時的本土軟件公司用友華表，具有技術開發和管理的豐富經驗。
2005年以前，王興華在北京參與創建和管理過數個IT公司，手下數百號人，但2005年6月正好工作有變動，他看到龐的文章，感到跟之前接觸的環境很不一樣，「很新鮮」，於是立刻給龐打電話，兩人在電話裡就聊了幾個小時，龐向王傾訴自已遇到的問題，那些問題對王來說並不嚴重，他給了龐不少指點。
第二天，王興華飛往上海，在賓館裡又與龐談了七八個小時。龐給王看了他公司的財務報表：一個十來人的小公司月現金收入五六十萬，這給王極大的震撼，他看出龐雖然缺乏管理經驗，但商業實戰能力很強，敏感性很好。於是，王興華2005年7月1日即開始去龐的公司上班，負責公司整體的管理運營，並很快舉家搬往上海。
2005年6月，在黃浦江邊一個星巴克里，龐升東第一次見到客齊集的創始人王建碩、UUZONE的創始人冒志鴻以及剛剛創立土豆網的王微等人。對於龐來說，那無疑是革命性的一天：第一次參加所謂的業內人士聚會，並首次從王建碩口中聽說了一個新奇的概念：SNS（socialnetworksystem）。
聽王建碩講SNS時，龐升東拿出本子想記下來，卻沒有聽明白王建碩的解釋。龐升東乾脆直接把本子遞過去，讓王建碩寫下來，方便自己之後去網上搜索。這才算是真正知道SNS和當時火熱的社區MySpace。而成為龐升東創業公司一員兼產品主要負責人的張劍福，也就是在龐升東口中才首次聽說了MySpace。
如前所述，龐升東已經先出了100萬買了張劍福的公司，並邀請張劍福加盟，張劍福也保留了一小部分股份，龐升東又花100萬買了51這個域名，之後在這個10770的基礎上創辦了51。簡單的說，51是龐升東出錢，張劍福做產品，王興華做技術支撐。從這個意義上說，張劍福也算51的聯合創始人。
不過，更讓張劍福找到聯合創始人感覺的是51之後的發展也很大程度上沿襲了張劍福在10770的思路，或者說，是個升級版的10770。這讓張劍福覺得，其實他是在繼續自己10770的事業，而龐升東只是幫助他完成夢想的人而已。拿張劍福在51早期接受媒體的話來說：實際上51.com的核心應用在10770時就已經基本成型，只是換了域名，並且細節豐富而已。
這種算法的不同，成就了龐升東和張劍福之間微妙的個人關係，也最終造成了51之後的恩怨情仇。
讓被收購對象的創始人成為新的創業團隊的成員，這在中國商業歷史上成功的案例不多，無他，相互的認同和之後的恩怨都無法有清晰的界定，雖然短期內能對業務推動有大的幫助，但從長期來看，由於角色定位不清晰，遲早是會有問題的。因此，除非情非得已，這種情況斷然不要出現。
以轟動一時的黃光裕和陳曉之爭為例，黃光裕在完成國美對永樂收購後，將永樂CEO陳曉也請進國美董事會，並成為自己之下的國美的第二號人物。在國美總部的鵬潤大廈門前，並排停著兩輛同款式的勞斯萊斯，這分別是公司給黃光裕和陳曉配的代步工具。而黃光裕和陳曉的辦公室，也同等大小。黃光裕用意很明顯，他希望被併購過來的陳曉和他一起共同擁有這家公司，但最終的結果是，在黃光裕入獄後，陳曉成為反黃光裕陣營中的最大旗手，這讓人唏噓不己。
對於2005年的龐升東來說，當時求賢若渴，而對張劍福來說，也更願意以聯合創業的角色而不是僅僅把公司賣掉這樣的方式與龐升東合作。這無疑為51的隕落埋下禍根。
紅杉成為51的第一輪投資商
龐升東和張劍福這種本質上巨大，但看上去很小的分歧很快就被51的第一輪成功融資的喜悅給沖淡掉了。
2005年12月中旬，也就是51成立4個月後，龐升東應邀參加清科創投在上海四季酒店舉行的「第五屆中國創業投資年度論壇」，當時有100多家風投機構參加。
龐升東和王興華帶著一摞商業計劃書來到會場，和其它與會者不同的是，龐升東充分利用了可以展示自己的機會。大會9點30分開始，上午9點25分，兩人迅速地將製作粗糙的51.com商業計劃書放在了前4排VIP嘉賓桌上資料的最上方，工作人員已經來不及將資料收走，因為5分鐘後論壇就要開幕，當嘉賓們一落座，第一眼看到資料的感覺就像51.com是大會的官方合作夥伴。
當時，王興華在遠處觀察各位VC，他發現紅杉中國的創始合夥人張帆看了5頁51.com的資料，似乎比較感興趣，這讓龐升東和王興華竊喜。
第二天，紅杉的另一位合夥人沈南鵬就給龐升東發來消息，表示對51有興趣，希望能夠溝通交流。過了幾天，沈南鵬約龐升東見面，兩人互換名片。「他的名片上寫滿了運營數字」，沈對此細節印象深刻。那時，51.com剛做了4個月，已有500萬註冊用戶。
紅杉很快成為51的第一輪投資商，並投入了600萬美金。紅杉的進入，讓龐升東和張劍福潛在的矛盾和衝突開始緩解，特別是51本身的快速發展，讓兩個人進入蜜月期。
不能不承認，51早期的神速發展，張劍福功不可沒。
前文提到，出身草根的張劍福對底層互聯網人群的心理有著豐富的把握。51也由此定位於三四線城市的不在家上網的互聯網人群。中國城市化的飛速進展讓這個人群日益龐大：他們年輕，可能沒有電腦，需要把照片、音樂和日記都存在網絡上；他們面臨著一個並不熟悉的城市，迫切地希望通過自我展示來結交朋友。
張劍福對之前無數類似交友網站未能生存下來的總結是，那些網站並沒有引導用戶上傳足夠多的信息，因此雙方的瞭解不夠，用戶粘性自然很差。
51一直被人誤傳是靠情色擦邊而起來的網站，其實這並不是問題的全部。至少在張劍福看來，當一家公司發展得較快的時候，大多數人特別是同業者，都不相信它是靠辛辛苦苦努力起來的，而更相信甚至污衊它是靠這個灰色那個灰色起來的。事實是，在2003年的時候，張劍福的10770的全稱是叫「個人數據庫」，旨在互聯網時代為所有人的數據提供遠程存儲平台，並幫用戶進行個人數據的綜合展示（即個人空間、博客的表現狀態），及基於這些數據進行的人與人間的交流，這個需求非常巨大，而他沒有足夠的資金提供硬件與帶寬支持。
而龐升東收購後，硬件與帶寬條件極大改善，並且有一個更易傳播的域名，用戶得以迅速發展。
51的這個群體多在網吧出沒，51由此在網吧這個市場精耕細做。
51早早建立起深入到地市級網吧的推廣經理團隊，在網吧內提供51鼠標墊、51海報和51文化衫等產品，打造到處都帶有51.com印跡的主題網吧等，創造與用戶「對接」的機會。
同時，51也建立起專門與網吧匹配的支付體系，51推出了「51秀」、「51商城」等產品，同樣需要用戶通過貨幣充值的形式購買，在全國80%的網吧，用戶可以通過51特定的分銷渠道購買到充值卡——它反向地拓展了51在網吧的影響力。
幾乎騰訊每推出一款新的功能和應用，51都能很快「移植」到自己的平台上：「51秀」、「51商城」、「51群組」甚至「51問問」，無不是迅速複製QQ模式的產物——51已幾乎拷貝了QQ產品線上的全部應用。
巨人進入51之前，在網吧搞抽樣調查，發現有不少網吧51的用戶已超過了QQ空間，在廣東、湖南等南方省份，51的總體用戶數也已經超過了QQ空間。
需承認，51得以迅速崛起，除了經常為同行所指摘的「依靠流氓插件」，也跟龐升東所率領的「草根團隊」的小聰明有關。
比如，意識到網絡交友的一個關鍵點在於照片的真實性，51發明了「視頻認證」功能：用戶可以用攝像頭拍下自己的照片，與51的客服人員進行真人與照片的對照認證，合格者的頭像下面會有一個粉色的認證標誌。在業界至今還在探討用戶是否應使用真實身份上網時，51近乎討巧的化解了這個問題：身份真實與否並不重要，只要能確定網絡另一端的面孔是真實的，多數人已經知道是否值得認識對方。恰好，中國數以萬計的網吧的電腦上幾乎必備攝像頭。
51新用戶註冊之後，系統會自動地先後推薦3名異性「用戶」：分別邀請你上傳自己的照片、到她(他)的空間逛逛。而稍加留意便會發現，這3名「用戶」其實都是系統管理員。而聰明之處在於：51的系統會區分用戶性別，使他們在異性的「擺佈」下，完善個人資料並熟悉社區。而用戶每次登錄進入「管理中心」頁面後，系統會自動推薦4位好友人選，異性用戶與本地用戶都佔了絕大多數——必須承認，它相當貼近大多數人的網絡社交心理。
毫無疑問，這種建立在對人性和心理的微妙把握基礎上的產品邏輯，迅速為51招攬了大量年輕的中低端用戶。這種「體貼入微」的把握還在更多的細節中體現：用戶註冊完成，系統會提示用戶把ID和密碼寫下來或存在手機裡，實際而且人性化；個人用戶管理中心最下兩欄提供了常用網址和軟件的下載以及鏈接，並支持用戶添加更多自己喜歡的鏈接；用51「同生緣」可以找到相同出生日期的網友，但是否將自己的年齡顯示在主頁上，51則將決定權交給用戶。類似的細節從技術上操作極為簡單，但卻鮮有同類網站考慮得如此周全。
對用戶細緻入微的心理把握，讓51成長迅猛，流量上升巨大。龐升東和他所創辦的51也一躍成為當年互聯網熱浪Web2.0的標誌性公司。
51空間的必然和偶然
不過，今天看來，51的成功有其偶然性。比如龐升東和張劍福因為路徑依賴，不可避免的把QQ產品線上最新的產品「Qzone」當坐標，打造51的個人空間。
雖然兩者之間有著天然的巨大差異：騰訊QQ龐大的用戶基礎使其Qzone具備任何對手無可匹敵的優勢；而51則需從頭開始。但51有諸多辦法縮短這個差距。比如，它的一個營銷手段是，用戶登錄管理中心頁面後，會收到系統的提示：「為便於您的記憶，請將您的主頁地址填在QQ資料裡，這樣還能給您的主頁增加訪問量。」這樣，51的個人主頁間接得以在QQ擁有數億用戶的平台上病毒式傳播。
更重要的是，51崛起的時候，騰訊的Qzone業務在騰訊內其實是被邊緣的業務，多位當時騰訊的老員工都向筆者表示，2006年前的Qzone屬於騰訊內部的試驗性部門，方向並不清楚，更多是為做而做，對應的人員配置也不夠強大，甚至一段時間，Qzone是被公認的騰訊內部的收留所的部門。重視程度不夠，投入力量不足，發展方向不清晰，以及用戶群上定位也顯得混亂，甚至在最應重視的打開速度這一項上都沒給予關照，某種意義上說，Qzone自己在2006年前後的不作為，給予了51機會。
在外界看來，為了爭奪用戶，51多少有些大手大腳。對此，龐升東的邏輯很簡單，用戶打開51，要是比騰訊的快哪怕一秒，那麼，都有可能選擇用鼠標投票，要是快10秒呢？本著這個出發點，龐升東在硬件資源的投入上從來不吝嗇。
51成立不過一年的時候，註冊用戶即突破1000萬，向著5000萬邁進，必須從既有的200台服務器迅速增容到1000台服務器。而第二年註冊用戶數繼續向1億大關挺進，1000台服務器必須盡快變成2000台才能勉強支持需求。但即便如此，用戶還是不免抱怨視頻和音樂經常卡斷，這顯然是服務器資源跟不上所致。
在51管理層內部，圍繞對硬件的投入，曾導致相當激烈衝突。龐升東和技術背景的首席運營官王興華等人堅持在硬件和帶寬上不惜血本地花錢，一輪又一輪地購買昂貴的服務器和存儲設備，而傳統行業出身的原51執行總裁楊冰則認為：作為一家創業公司，龐升東在服務器和帶寬上的花錢如流水，不知何日才能獲得回報，這是導致楊冰日後出走的重要原因。
進入2007年起，51通過增值服務和各種形式的廣告可獲得百萬美元量級的收入。前者包括VIP會員收費、虛擬商品購買和交易，甚至發佈在首頁的個人「廣播」。後者的形式更為多樣：用戶可以自行選擇是否在主頁上保留廣告位，並「挑選」不同的廣告掛在主頁上。兩者的比例大概為3:1。
而硬幣的另一面是：一些跡象表明，51正試圖成為社交網站中的「征途」。以虛擬物品和「魅力值」兩項增值服務為例：越來越多的用戶在被陌生人加為好友時設置了「贈送玫瑰花」的門檻，而一朵虛擬的玫瑰花價值5個51幣，每個51幣的真實價格為0.5元，收到50朵玫瑰花的用戶在51中並不罕見——這說明51至少從一個類似的活躍用戶身上賺取了125元。另一些用戶需要靠提高「51魅力值」的辦法吸引別人的關注，1000點「魅力值」的價格為25元人民幣，而魅力值至少在10000點以上才有收效，它意味著51從一個用戶身上賺取數百元的「魅力錢」並不是什麼難事。但問題是，這種收費並不合理，很難稱呼為商業模式。
失敗的51去低端化實驗
進入2007年，51的用戶繼續在增長，但對應的投入也在繼續增加，更重要的商業模式還是不清晰，收入相對偏少，整個公司收支很難平衡。
也就是說，51雖然看上去很美，但用戶還是太草根，如果要擴展收入，要麼是繼續擴展用戶，把盤子做大，要麼是去低端化，開始做收入。這是個兩難選擇。
2007年6月，在紅杉的幫助下，51第二輪又引入Intel資本和SIG海納亞洲、紅點創投。看上去，這三家公司的加入對51幫助良多。儘管Intel作為大公司流程比較嚴，資金到位時間較長，但它們在後來51.com採購服務器和升級帶寬上幫了很大忙。而資金雄厚的SIG，則在51.com燒錢快到「青黃不接」的時候，提供了過橋貸款。至於美國紅點創投，它是Myspace的獨家投資商。
但錢到位了，自然是要發揮話語權的。51由此開始進入了一個新的階段，用戶增長不再是51最重要的事情，重要的事情變成了讓51的用戶去低端化，去草根化，讓每個用戶能為51多貢獻收入。
為了讓用戶先去草根化，首先51本身也要完成從游擊部隊向「正規軍」演進。51剛剛成立的時候，所有產品人員都被稱為「策劃」，沒有更明確的分工，直到2006年中期，才有了「產品經理」的頭銜，並賦予了不同的分工。
龐升東向來以愛學習著稱。，時任金山公司高級副總裁，後來創辦藍港在線的王峰曾向我們回憶起他在2006年某一次在上海舉辦的高峰論壇上關於龐升東的一次場景：當時剛接受完記者採訪的王峰看到旁邊有一拿著本子不斷做記錄的青年，王峰很好奇的問這個青年是哪個媒體的，這人正是龐升東。
在吳曉波先生創辦的藍獅子讀書會中，龐升東本人就是藍獅子讀書會上海分會早期的入會成員。而有一段時間，龐升東還正兒八經的在公司內部組織讀書會：他每週都會把全體副總裁和中層經理聚集到會議室，「集體學習」管理學書籍。「每一次開會大家都只看同一本書的同一章節，靜默閱讀，隨時有心得就出來發言，然後大家討論，之後再閱讀。」
同時，51也在2007年啟動了校園招聘，和谷歌、騰訊、百度和阿里巴巴等主流互聯網公司爭奪潛在的產品和技術人才。前後兩輪融資，51都給員工提高了薪水，並為大部分員工配置了期權。
但是，除了硬件資源、人才儲備和管理水平等因素外，制約著51未來發展更危險的問題是其至今不佳的品牌聲譽。51的產品設計和人際互動過於依靠「異性相吸」的樸素理念，甚至51公司內部也承認，他們一度默認了這種被稱做「泡與被泡」的文化。在初期聚攏用戶階段，它不失為一種行之有效的手段；然而隨著用戶的幾何級增長，這種「文化」的氾濫則帶有危險的傾向。很難想像：一家頻繁被人認為與色情和性交易聯繫在一起的網站，如何能獲得資本市場的認可並成功上市？
有迎合資本上市的需要在驅動，有本身收入沒有找到好的方向的誘因，或許還有公司政治的暗合，51選擇了後者，去低端化。對應的標誌性事件是，張劍福在51內的對產品的主導權開始逐步縮小，在2008年的上半年，張劍福第一次稱病。
對於去低端化，51團隊的總結是，年齡偏小的用戶更容易受到新鮮事物的吸引而很難留住。為了引導網站的用戶群發生變化，51在用戶推送內容上做出調整：不再推火星文、腦殘等非主流文化，而是推薦年齡在30歲左右的用戶，建造更加主流的文化，爭取獲得成熟用戶的認可。
但期望用戶群本身的重構，本身是一個艱難的事情。這意味著整個51的價值體系都需要進行重建，包括產品結構、文化、用戶價值體系，相當於將一座大廈推倒重來。51當然不可能重建。
姚永和上位張劍福稱病
即便不重建，張劍福也被認定為不是特別適合領導這項革自己命的工作。於是，他很適時的生病了。
接替張劍福的是姚永和。姚永和是51收購過來的虛擬形象技術公司Pixoart的創始人，美籍華人，上個世紀九十年代赴美留學，先後在美國硅谷創辦了2家企業，均被納斯達克上市公司成功收購。
對於姚永和，一個普遍的評價是，有雄心但業務能力平平，是個好人。但正是這個好人成為了張劍福因病隱退後的看守內閣總理。這又是為什麼呢？
一方面，推動51收購姚永和的公司的幕後推手正是紅杉，也就是說，紅杉和姚永和本身是有交情的。而姚永和本人也有多年的海外求學和工作的經歷，這讓他在與董事會的溝通上沒有太多的障礙。
另一方面，此時的51已經不知不覺形成派系：一派是由張劍福所領導的產品團隊，一派是龐升東所領導的市場和銷售團隊。另外，由於成批的從騰訊挖人，一段時間裡51內騰訊背景的員工比比皆是。加上有諸多的職業經理人加入51，他們也各自帶來了自己的嫡系。因此，2007年下半年到2008年上半年期間，51每次開總裁會都很難取得統一。在互相無法取得相互認可的情況下，好人姚永和得到了大家最多的認同。
當然還有一個原因是，第三方開放平台的大趨勢讓姚永和的呼聲開始大起來，他的背景和經歷至少讓51董事會和管理層上下都覺得如果要做這件事情，那麼姚永和就是最佳人選。
遺憾的是，作為谷歌 OpenSocial 在中國最早的合作夥伴之一，51並未抓住第三方開放平台的機會。另一種聲音則認為，51其實先天不具備開放API的條件，一開始就是決策失誤。
2008年6月，51正式開放API。當時，開心網依靠搶車位、好友買賣等遊戲，迅速在國內搶佔了白領用戶。這種靠社區遊戲迅猛增長的方式讓51團隊非常動心，包括龐升東在內的51上下都認為這可能是一種趨勢。
於是，51開放API後，快速引進了一百多款遊戲。為了追求速度，51的審查並不嚴格。這些遊戲質量良莠不齊，還有很多雷同的內容。它們雖然在短期內吸引了用戶在51網站上的大部分時間，以致很多人荒廢了空間，但當這部分人對遊戲產生厭惡之後，大量用戶就流失了。同時，51的用戶年齡較小，消費能力小於人人網等SNS。據一位第三方遊戲開發商表示，他們在51和在人人上的用戶數差不多，但來自51的收入明顯少於人人。51能從這些遊戲中獲得的收入也非常有限。
當51開始謀求在API上獲取機會的時候，還發生了一件當時影響巨大，現在看來也意義深遠的事情，那就是史玉柱對51的收購。
2008年7月1日，入夏以來上海最悶熱的一天。史玉柱掌控的巨人網絡以5100萬美元的高昂代價，換取51.com的25%股權。在隨後的ChinaJoy上，史雄心勃勃地對媒體表示，「這個公司(51)是非常高速發展的，它的規模已經緊跟騰訊了，大概後年(2010 年)就會在納斯達克上市。」
史玉柱的入主和史玉柱本人多次在公開場合表示對51的看好，以及對上市滿懷信心的寄語，讓51的關注度達到了頂點，也成為了51整個事業的最高點。從這之後，51開始持續走下坡路。
對此，最容易聯想到的是創始人自己自動鬆懈了。按照對外的說法，巨人是該公司內僅次於創始人團隊的第二大股東。但實際上，經過多次稀釋後，龐升東本人的股份已經早在25%以下。於是，龐升東因為控股權的失去而感覺51不是自己的公司了。龐升東自己接受媒體採訪時表示，在創業前期很辛苦，產品、融資、策略、招聘都要負責，覺也睡的很少，在這個時候，就想偷懶。不過，這更應該理解成是龐升東為自己未能成就一家10億美金公司所做的完美託辭。
另一種說法則是，5100萬美元佔25%的股份，整個51的估值已經到了2億多美元，龐升東認為公司已經開始進入一個良性的上升軌道，他可以不太多的關注了。龐升東在接受媒體採訪時稱：「08年下半年招了不少人來，就覺得團隊也不錯，本能的有些鬆懈」，以為「只要打打高爾夫球就可以了」。
不論哪個說法成立，2008年下半年起，龐升東對51關注不多卻是事實。他開始忙於管理其他投資，比如在線筆記網站寶盒網。在2009年百度聯盟對於作弊導航網站嚴厲打擊時，龐升東亦低價收購了幾個導航網站。
同時，進入職業經理人時代的51並沒有取得預期的長足進步，其間迅速擴張到500人左右的51團隊在執行效率上卻沒有顯著提高。
騰訊的反撲
創始人的漫不經心和掉以輕心，戰略方向的選擇失誤，51本身在搖擺中停滯不前，這些還不是51最大的滅頂之災。真正讓51進入自我隕落的下降通道的事情在51上下最不希望的時候終於發生了：騰訊開始對51進行全力阻擊。
騰訊對阻擊51有多麼重視，可以從反51辦公室的編制看出來。騰訊的反51辦公室最多有20多個人。而對另一家知名的SNS網站，騰訊卻只給了半個人的編制，由此可見，騰訊對51是多麼重視。
實際上，51的崛起是由商業模式決定的。從2005年到2008年，51能在騰訊的空檔中脫穎而出，不外乎兩個原因。第一，網頁版SNS的異步性，相對於即時通訊的即時性是良好補充;第二，51有著自己特殊的概念和切入口：個性化空間51家園。
當時，個人空間51家園雖然和Qzone有所相似，但因為Qzone 剛剛發佈而且尚未成為騰訊的核心產品，51家園在和Qzone的競爭中曾經一度佔據上風。隨後51又模仿騰訊推出了聊天軟件51掛掛、51秀、51群組、 51商城、51音樂等功能。51希望儘可能地提供一站式服務，讓用戶使用51家園的同時，也能使用51的產品來聊天、聽歌和玩遊戲。「這些是必做的，」龐說，「如果空間用我們的，聊天還是要用QQ，聽歌還是要去其他地方，那用戶就很難留住了。」
51這麼直接地與騰訊在正面市場上搶用戶，當然會引起騰訊的極度重視。一個未經證實的段子是，馬化騰有一次在騰訊位於深圳南山科技園飛亞達大樓辦公室對面的網吧裡上網，發現網吧裡QQ用戶居然不如51多的時候，極度震驚。由此在戰略上極度重視51，把51列為騰訊最應該直接打擊的對手。
另外一種說法是51當時挖了足夠多騰訊的人。據稱，2006年後，51對產品和技術人才開出的薪水和福利，一般高過騰訊同類職位的15%。對騰訊的人才，51會報銷機票請他們從深圳到上海面談加盟事宜，而騰訊員工一下飛機便會被專車接到酒店。
在51從騰訊所挖的人中，最大牌最引人注目的是孫宇揚。孫宇揚，英文名simon，在《馬化騰的騰訊帝國》一書中，筆者曾經對孫宇揚在騰訊內的赫赫戰功有過描述。孫宇揚在騰訊內最大的戰功是幾乎單槍匹馬，挽救了幾乎掛掉的騰訊棋牌項目，並領導其超越聯眾，成為第一休閒遊戲平台，而騰訊的崛起，吃掉的第一個對手就是聯眾。
不過，孫宇揚的性格過於張揚和囂張，並沒有得到騰訊上下所有人的喜歡和認可，最終也沒能成為騰訊互娛的掌門人。也許是因為沒能晉陞到自己滿意的崗位，孫宇揚心生去意，這個時候，龐升東出現了。
有趣的是，孫宇揚也認識鮑岳橋，他也曾經差點去了聯眾，既然這位曾經陰差陽錯沒能進聯眾的人導致了聯眾的轟然倒掉，那麼，這位在騰訊內並沒有完全得志的孫宇揚有沒有可能幫助51複製騰訊棋牌遊戲的成功呢?
看上去，好像是理所應當。51的用戶和騰訊接近，孫宇揚又經歷了騰訊棋牌打敗聯眾的全過程，知己知彼。
不過，直到騰訊與51兵戎相見，孫宇揚其實在法律上與51並無多大關聯。他在51的頭銜是顧問，但事實是，51員工都知道孫是51里引進的騰訊系員工的標誌性人物。
種種積壓的矛盾爆發於2008年底。2008年11月9日，騰訊以 「違反競業禁止合同」為由起訴15名離職員工，而這15名員工恰恰進入了51.com。 隨即，能顯QQ IP地址的外掛軟件彩虹QQ也被證明是51所為。51發表聲明，支援其員工。雖然最終龐升東宣佈中止開發彩虹QQ。不過， 51.com還將以「彩虹」來命名其最新的IM軟件。這無疑是對騰訊的公開挑釁。
包括彩虹QQ產品經理在內的多名51內部員工表示，彩虹QQ完全是他們做著玩的，只是表達對騰訊起訴珊瑚蟲作者的不滿，於是弄了三個員工在做，從騰訊來的人並不是做這個的，他們也沒想到會有這樣的結果。但這多少有些欲蓋彌彰。
騰訊此時卻緊鑼密鼓地推進Qzone的改進，調集新的技術團隊進入這個項目，對架構做了重建，重構後的Qzone甚至比51打開的速度還要快，而且所提供的模板更多，一下子拉近甚至超越了51空間給用戶的產品體驗。
騰訊還將用戶現成的社區關係引導到Qzone，將QQ好友動態綁定，和手機QQ也進行了無縫對接。而同時也封掉了51借QQ做自我傳播的各種可能。
至2009年年中時，隨著Qzone流量的迅速上升，形勢開始變得嚴峻了。51的網站流量開始下滑，而投資方的壓力卻如影隨形。
一位前51高管表示，因為註冊用戶有一億多，投資人的邏輯是，從每個用戶那裡賺五毛錢，一年收入也該有五千萬。因此，管理團隊每次都需要和投資人解釋，雖然註冊用戶有一億多，但活躍用戶只有千萬級。以註冊用戶來推算出的數字是完全沒意義的。
面臨盈利壓力的51還是做出了很多飲鴆止渴的事情，希望通過增值服務的大量促銷盡快獲得收入。
有一段時間，51的禮品有些通貨膨脹：中獎比例太高，促銷太多。一度51成了全國最大的「花店」，網站上5塊錢一朵的虛擬禮品花一天能賣9萬多，一個月僅此一項就能獲得上百萬的收入。但它的直接後果是，用戶對增值產品失去了興趣，最後每天能賣出的花越來越少。
讓51上下鬱悶的事情還不只如此，51寄予厚望的51Game並沒有取得預期。51Game為什麼沒能取得類似騰訊棋牌式的成功事後總結起來也很簡單：一是時過境遷，騰訊對聯眾的進逼和51對騰訊的進逼其實大不相同;二是51Game產品本身沒有什麼特色，和騰訊棋牌相比沒有什麼優勢;三是51的用戶還是偏年輕，對棋牌的需求並不是想像的這麼大。
但在當時，這些顯而易見的事實確被漠視。這裡面既有龐升東和早期51創業者對騰訊的盲目崇拜，也有龐升東們沒有想清楚怎麼將51巨大的流量變現的原因。
更可惜的是，51由此錯過了網頁遊戲的機會。自2008年起，整個網頁遊戲市場開始崛起，由於51的用戶量巨大，而且其用戶與網頁遊戲用戶屬性基本雷同，因此，很多網頁遊戲找上門尋求與51進行聯合運營，但龐升東想把自己的流量留給還在開發的51Game，這些流量就這樣白白被浪費掉了。而之後崛起的諸多網頁遊戲運營平台都無比羨慕當時51所擁有的近千萬的日活躍用戶。
不僅沒能進入棋牌和網頁遊戲市場，51也沒能成功進入大型網遊市場，倒不是51沒做努力，龐升東拿到史玉柱的錢，立刻親自帶隊，開始進入網絡遊戲市場，做一款類似勁舞團一樣的51炫舞式的產品。龐升東在接受媒體採訪時稱他很早就很喜歡玩勁舞團，曾經連續9天在網吧玩遊戲到凌晨3點。
從邏輯上說，51炫舞和勁舞團的用戶群基本一致，51所形成的社區文化和勁舞團也異曲同工。雖然51沒有大型網遊的開發經驗，但巨人是有的，因此，這個事情，本身是可行的。龐升東也由此廣泛的召集人力物力進行投入，由於資源過度傾斜，甚至導致網站事業部資源缺乏和大量員工抱怨。
2009年7月3日，名為《51新炫舞》的大型舞蹈類網遊已經在51上線。由於產品還未達目標，這款連題材、名字都和騰訊主力營收遊戲《QQ炫舞》相似的休閒遊戲並未進行大規模推廣。之後的消息是，51開始逐步撤離大型網遊市場，開始進入網頁遊戲市場。
開放平台沒有取得成功，增值收入也沒有取得預期，姚永和不得不黯然離去。錯過了網頁遊戲這一浪，51Game和51炫舞也都紛紛失敗，也讓龐升東在51上下的權威開始有所動搖。
2009年3月，張劍福重新出山。這讓本來就很無序的51內部的公司政治重新進入了更混亂的局面。
張劍福出山之後所作的重要調整之一，便是下線大量質量不高的第三方應用，引導用戶回歸自己空間的建設。據說，削減第三方應用後，51用戶之間的交互活躍度翻了一番。更多人開始寫日記、留言。但此時，51的社區環境已經大不如前，一去不復返了。
張劍福做的另外一個大動作是借51Game項目進行兩輪裁員。之前51Game的團隊主要來自孫宇揚所領銜的騰訊系員工，由於51Game項目改了刪，刪了改，遲遲沒有取得預期，因此，張劍福將這個團隊請走也算必然。
但之後，張劍福導演的關於51Game的新一輪裁員就被人詬病良多。張劍福先是調來了林融接手51Game。林融是跟隨龐升東創業的第一個人，在還沒有成立51這個公司前，林已經跟隨龐做了幾個項目了。在林融接手 51game後不久，這個51謀劃了2年的棋牌遊戲卻連項目帶人一起下馬，林融及其團隊主要成員吳文旋等，包括整個項目70多個人，全部被砍。
不知是因為張劍福也沒能挽救51社區流量下墜的趨勢，還是張劍福的兩次裁員給整個公司造成的波動過大，於是，出現了本文最開始的一幕：張劍福再次病退。
另一個讓51的支持者感慨的消息是，51的投資方巨人網絡另起爐灶，推出社區產品趣樂社區(qule.com)，巨人網絡通行證用戶可以直接使用通行證及密碼登陸。每隔兩個月，51.com的最大股東史玉柱就會叫上51的高管們一起喝一次酒，但卻從不談及公司業務。即使51的高管有意提起管理方面的話題，史玉柱總是以喝酒就是喝酒帶過。而《環球企業家》記者羅燕則援引了一位接近史玉柱的人的話來說明這種現象：「史玉柱估計會比較後悔，當初買得太貴了。」
圍繞史玉柱和龐升東的另一個消息是，史玉柱入股了龐升東投資並控股的網址導航站2345，這個舉動背後可以理解為史玉柱在51這比投資上血本無歸，於是龐升東讓出2345的部分股份來給史玉柱做彌補。畢竟比起51, 每年收入過億，毛利過50%的2345無疑更有價值，支持這種認知的另外一個顯性事實是紅杉也參與投資了2345。
不過，最大的利好消息是，讀完長江商學院EMBA課程的龐升東又開始親自管51。在清除了內部的派系和讓投資人不再給自己壓力後，龐升東似乎迎來了再度證明自己的機會。只是機會會再度眷顧他嗎?他能從51這個10億美金教訓裡走出來嗎?一切都是未知數。
2、實業與金融
3、軍事與技術進步
本書的關鍵點就在書的背後：
時間教會了我賴以生存的五個簡單的信條：
1. 較低的價格才能驅動財富。
2. 智能已經脫離了網絡的邊緣。
3. 橫向要優於縱向。
4. 資本會四處分散以尋求最高的回報。
5. 軍事可以促進商業的發展，反之亦然。
知情者向華爾街日報透露，中國民營集團復星國際將募資10億美元成立一隻美元計價基金，名為China Momentum Fund（CMF），投資旨在拓展中國市場的歐洲企業和國際企業。
梁建章是攜程新任CEO，連長是航班管家與酒店管家CEO，李銳是快捷酒店管家CEO。
看來攜程也開始學習阿里巴巴在移動互聯網端的併購和投資策略了。先養魚，等魚差不多的時候，再出手捕撈。
馬云曾經說過，阿里巴巴在移動互聯網的佈局慢了，彌補的策略是收購和投資，阿里巴巴相繼投資陌陌、美團、高德地圖等應用，被稱作移動互聯掃貨機。
2月21日，攜程創始人梁建章重返攜程被任命為董事會主席兼CEO，這被視為重振攜程的開始。
在基於PC的鼠標+水泥時代，攜程是在線旅遊領域當仁不讓的Big brother。但在移動互聯網時代，各類在線旅遊應用風生水起，攜程缺席了。
上任3個月，梁建章出手了，實行的策略是收。
微信上問連長，嘿嘿一笑沒了下文，但其發佈的照片已經說明了一切。沒事，我們有的是線人，從在線旅遊圈打聽到如下信息：
攜程與快捷酒店管家已達成收購或者投資協議，快捷酒店管家成為攜程除自身移動客戶端之外的獨立發展業務，雙方交易額沒太確認，請知情人士透露下?傳快捷酒店管家估值數千萬美金，目前不確認攜程是全資收購還是部分戰略投資。
快捷酒店管家是什麼?看了下百度百科，描述繞死了。
快捷酒店管家與酒店管家(現在叫連酒店)都是航班管家旗下的酒店預定應用。酒店管家是2011年2月上線，專注中高端酒店預定，快捷酒店管家專注快捷酒店預定，號稱屌絲必備的訂房利器，就是本次緋聞的女主角。母公司叫航班管家，航班管家的公司名稱為北京市活力天匯科技有限公司。
活力天匯旗下彙集了航班管家、酒店管家、快捷酒店管家和高鐵管家等多款商旅類手機應用。
好亂的關係。
簡而言之，現在攜程從這一堆雜亂的兒童中挑走了快捷酒店管家這孩子，其他的不要。
這一堆孩子的爹叫連長，真名無從考證。國內移動互聯網相當早期的創業玩家。最早從航班服務應用航班管家入手，後來擴展到酒店預定應用。整個公司曾獲得A輪紅杉500萬美金，B輪經緯1500萬美金投資。
據說快捷酒店管家只有10個人，幹了18個月，一下子賣了幾千萬美金。
我的看法：
一、PC端的巨頭們開始收割了，有的是錢，買。
不消說BAT三巨頭早已金錢如麻，搜狐與攜程也各自坐擁10億美金嗷嗷待購。最近除了阿里巴巴像收割機一樣批量採購移動互聯網公司，搜狐也在意圖使用旗下產品去盤活整個集團資產，攜程的這一次出手，也可認作是梁建章新政向移動互聯網進軍的實質舉動。
4月25日，梁建章親自為攜程無線客戶端站台演示新功能，並提出攜程要從鼠標+水泥的模式變為大拇指+水泥的模式。這是必須要進行的戰略調整，對於PC端的巨頭們來說，已經是各種垂垂老矣，必須要在移動端卡位，沒來得及自己卡住的，那怎麼辦，窮得就剩下錢了，收。
二、移動互聯網創業公司的出路，巨頭來襲，賣。
和大公司相比，創業型企業具有敏銳的商業嗅覺與快速的執行能力，已在移動互聯網的各個十字路口駐紮，移動互聯網與PC端的幾個主路徑不一樣，人們的時間和行為被嚴重碎片化，他可能闖入到任何一個十字路口找到你的產品和服務，但這種偶然性增強，其實削弱了進一步的發展。
通過與巨頭聯姻，增強了品牌，交代了前期投資人，激勵了創業團隊。背靠大樹好乘涼，越來越多的移動互聯網開始向巨頭靠攏。這是不得已的趨勢，也是好事，對創業者與大公司來說都是最好選擇。
三、創業公司品牌背書被增強，團隊獲得激勵。
收購也好，投資也罷，其實是高品牌對小品牌的背書。快捷酒店管家被收購，傍上了乾爹，除了以後各種資源源源不斷，在自身品牌上，也摘掉了苦逼創業苦熬的標籤，創業團隊得到了新激勵，同時把其他同類競爭預定應用甩在了身後。
誰找到了乾爹，誰就跑得更歡了。
對於攜程來說，我覺得投資比收購要好很多。投資只出錢和資源，操盤的還是創業者。要是收購的話，創業者套現閃人，業務甩下，顯然不是好結果。
三個老男人，他們在一起了。不管怎麼說，恭喜這些在移動互聯網大河裡提前上岸的。
剩下的同類酒店預訂應用創業公司，看著快捷酒店管家的笑靨如花，可能略微有點蛋蛋的憂桑。
如果你知道更多信息，請留言，感謝。
最近在腦海裡不斷的在用邏輯演繹未來媒體業的圖景，我相信有些大變化一定會到來，只是我不知道那需要多久。10年，只是一個虛指。
1、大眾媒體作為一個行業，會被結構掉。這就好比原來蠟燭是照明行業，但它現在變成一種浪漫工具;原來馬是一種交通工具，現在則是高富帥的玩具。媒體也會這樣，大眾媒體會變成小眾的奢侈品，變成精英媒體。
2、大眾媒體在10年後數量會減少90%。在剩下的10%當中，只有極少幾家龍頭公司可以繼續使用原始的「發行-廣告」模式，其餘可能變成服務公司，以及被大財團贊助的媒體。(這條其實是第1條的同義反覆)
3、自媒體一定會成為主流，但今天我們看到的這些自媒體一定不是主流。自媒體的主流商業模式，也一定不是廣告。
4、內容生產不再是媒體的專門職能，它是品牌企業必須從事的一項基礎工作。也許以後會出來類似《星巴克lifestyle》、《路虎國家地理》、《G-star軍事博覽》這樣的企業媒體，它們並非是企業內刊，除了名字以外，他們的內容和今天的第三方媒體並無區別。企業通過這種方式，來傳達自己的價值觀。這些媒體會吸納現在的很多媒體人。
5、媒體業被解構了，那廣告業一定也會被解構。廣告公司將會變得越來越像公關公司，但不是現在這種以搞定媒體為目標的公關公司，它們必須直接搞定消費者。
6、受媒體業變化影響，巨無霸品牌想湧現出來變得越來越難，但是小而美品牌的生存環境會變得越來越好，尤其是那些和創始人個人掛鉤的品牌。
7、我以上所說的，基本上是圖文類媒體的情況。音視頻媒體的變化不會那麼大，因為音視頻媒體的製作門檻高，個人不佔優勢。
我做出如上判斷的依據如下：
1、大眾媒體的產品是什麼?並非那個8開的報紙，並非那個100多頁的雜誌，也並非那個html的網頁或者app，它的產品歸根到底是一篇篇文章、一個個字。介質，只是媒體運輸內容產品的包裝，就好像快遞外面的那個盒子一樣。以前大眾媒體的優勢在於，它們有足夠的錢來生產盒子和運送盒子，而個人則沒有這個能力。未來呢，數字內容的傳輸通路被徹底打通了，盒子的成本幾乎為0，大家就直接拼內容產品本身。這個時候，大眾媒體相對於個人，真的沒有一點優勢可言。
2、媒體的編輯功能，會被社會化分享所取代。以前，編輯依靠自己的崗位作為權威性的基礎，他們來決定哪些內容能夠被看到。而未來，你的好友決定了哪些內容會被看到，他們會充當編輯的角色。如此一來，大眾媒體的內容生產和編輯兩大功能都被替代了，它還有什麼存在的必要呢?
3、沒有大眾媒體不代表沒有內容可讀。一部分優秀的寫手，會從現在的機構媒體當中被解放出來，他們因為有了更大的自由度，生產的內容會比此前更好。另外一些人則不屬於職業寫作者，他們有自己的工作，寫作是業餘愛好或者是為了增加自己的個人影響力，或者是為了直接的商業利益。此外，相當多的品牌會建立「品牌自媒體」，它們為品牌服務，但提供的內容卻和現在的第三方媒體沒有太大區別，原因我馬上就會解釋。
4、在未來，由於大眾媒體會被幹掉，那麼通過廣告來接觸客戶的行為就變得越來越難、越來越沒有效果。因此，你必須要把你的潛在用戶轉化成用戶、把用戶轉化成忠誠用戶，你必須要和他們之間建立一個長期的渠道，這個渠道現在看來可能就是品牌自媒體，比如官方微博、官方微信。
可是現在大多數的品牌自媒體做得都很差，他們好不容易建立了這個渠道，卻每天都給用戶發廣告，這除了把你的客戶趕跑以外，什麼價值都沒有。品牌自媒體必須為用戶提供價值。打個比方說，如果nike做公眾號，那它應該提供的是運動、健康方面的優質內容，把它自己變成一個比第三方媒體更好的運動類媒體。
5、再進一步，品牌自媒體其實完全可以不發跟自己產品、行業相關的內容，而只發和自己的價值觀相符的內容。比如說，開volvo的人可能給人感覺低調、踏實、內斂、外表沉穩、內心激情，那它發的內容可能就是王小波的文章、瑞典旅遊的遊記、宗薩蔣揚欽哲仁波切的演講;而開大切諾基的人，可能是富有征服欲、喜歡探索、陽剛氣十足的人，那麼它發的內容可能就是戰爭故事、軍事裝備、公路小說。品牌自媒體除了帶有品牌的名字以外，其實和第三方媒體沒有本質區別。好的品牌自媒體，應該比第三方媒體做得更好。
6、企業與其把錢花在明星代言上面，不如把錢花在打造一份優秀的品牌自媒體上面。還有比媒體能更加直接的傳遞品牌價值觀的載體嗎?
7、和品牌做自媒體相比，個人自媒體轉化成為品牌其實更加容易，以後估計會有很多類似馬佳佳這樣的個人品牌湧現，他們看起來雖小，但對於客戶的影響力極大。
媒體人現在普遍焦慮，其實真沒必要。咱們丟掉的只是枷鎖，迎來的將是整個世界。
【導讀】你可能見過美即面膜無處不在的廣告，但你可能不知道這家創立於2003年的公司，2010年即在港交所上市，2012年營收突破10億元，它每月為全國1000家屈臣氏店面貢獻數萬元銷售額。而掌舵人佘雨原的夢想更大：將美即打造成一個50億規模的企業。他有何秘密將一張面膜打造成如此大規模的企業？
以下為環球企業家雜誌報導節選：
2003年，佘雨原與幾位合夥人創建美即面膜。對於內地消費者來說，面膜剛剛進入人們的視線。一年前，OLAY在淨白瑩采系列產品中推出美容煥采面膜，首次將織布式面膜引入中國，佘雨原是少數從中嗅到商機的人。
可採之劫
2005年之前，SK-II曾是中國內地、台灣和韓國等地的護膚品類銷售冠軍，而面膜則是SK-II除「神仙水」之外最受歡迎的產品。在外資面膜品牌高舉高打之際，本土品牌亦暗中耕耘。但贏得競爭並非易事，本土擴張首當其衝的難題是渠道。當時，超市大賣場業態亦在形成中，除此之外，其餘零售渠道羽翼未豐。以屈臣氏為例，2003年，其全國只有50家店，當時最易被忽略的銷售渠道是藥店。「深圳那時五六十米就有一個藥店。」佘雨原回憶說。佘注意到一個現象—1999至2003年間，以藥店為首的OTC通路曾孕育出規模龐大、主打中醫藥概念的保健品市場，品類涉及美容口服液、豐乳霜、婦科洗液、眼貼膜等。佘在此階段帶領團隊以「總代理」的身份與生產商可採面膜合作，從無到有一手打造了可採品牌，後者年銷售額迅速超過5億元。
這一銷售奇蹟亦加速雙方合作關係的破裂速度。2002年中，可採全面中止與「總代理」的合作。進入而立之年的佘雨原突然面臨「無貨可賣」的窘境。一夜之間，佘雨原就面臨生存危機—資金迅速枯竭，團隊亦被迫解散。
「之前其實有很多預兆，但我們總認為他們不會這樣做。」佘雨原說。在佘看來，由於企業的供應鏈條上分工不明確，可採做了很好的營銷案例 ，但最終卻成為失敗的企業案例。「我們做營銷策劃很興奮，但『總經理』角色是缺位的。 廠商永遠覺得我可以自己來幹。」 佘雨原解釋說。
彼時被可採掃地出門的佘雨原處境尷尬，受此衝擊，他不得不把團隊從數百人裁減至40餘人。「最難受是有的人跟我說，這月可以先不給我開工資，我還跟著你做，行嗎?。」有人曾傳言稱其在代理可採時私下做自己的產品，為了自證清白，他曾整整一年不涉足任何護膚品。壓力之下，佘雨原曾數次在廁所痛哭。
波折才剛剛開始。「被動創業」的佘雨原急於證明自己，僅三個月後，他就推出一款名為「火鶴藍」的潔陰產品。新品上市後，佘才發現僅深圳市面上就有超過一百個品牌的婦科洗液，而他之前只知道潔爾陰、婦炎潔—最終該產品宣告失敗。
美即之旅
佘雨原不得不屢敗屢戰，他當時推出一大堆產品，全拿出來幾乎能擺滿整張辦公桌。為了在面膜市場打開局面，佘雨原還曾專攻百貨商場專櫃，彼時間連他自己都在懷疑——「商場專櫃怎麼可能只賣面膜呢?它的銷量根本承載不了櫃檯成本。」而在超市渠道，面膜多片式捆綁銷售的價格和包裝亦很難脫穎而出—每盒面膜售價高達70-80元，單品的單價過高阻礙了銷售。
美即上市之初一直採用5片式包裝，這一策略並未在藥店和百貨商場專櫃取得突破，商超亦銷量平平。但佘雨原堅持鎖定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏門店數量不及百家，與數以萬計的藥店數量相比微不足道。「不進屈臣氏的話等於你的策略、實施就會走形。如果先做沃爾瑪，或者先做家樂福，都不能支持到快消化與護膚品專業化的結合，只有屈臣氏能做到這點。」 佘雨原解釋說。
當時，進駐屈臣氏的面膜品牌寥寥無幾，屈臣氏亟需新鮮血液。
但如何進入屈臣氏卻是美即團隊的頭等難題。後者實行嚴格的末位淘汰制，若市場表現太差則會被下架。美即進駐開架式面膜市場時，貨架上早已堆滿西藏紅花、素兒、八杯水等品牌，美即並沒有形成品牌區隔，進店時機也不夠早，佘雨原再次受挫。
屈臣氏進駐條件非常苛刻：銷售扣點約35%，賬期為3個月。除此之外，品牌商亦需承擔公攤費用，遇到新店開業或是印刷DM單頁等情況，供應商都要向其支付一定費用。此外，屈臣氏的稅票制度非常嚴格，開稅非常繁瑣，它要求具體到單品明細，這也限定了供應商的財務必須做得非常精細。
中國房地產開發商今年紛紛邁出進軍海外的腳步。除了年初的萬科、上週五的SOHO，上個月還有一家不那麼廣為人知的中國開發商也有大動作：
他們與倫敦政府簽署協議，計劃斥資10億英鎊（合15.1億美元）改造倫敦皇家阿爾伯特碼頭（Royal Albert Dock），將19世紀末英國最大且最先進的碼頭打造成現代辦公園區。