311重創觀光、集客數創新低，還碰上迪士尼樂園週年慶搶客，如何扭轉沒錢、沒資源困境，總座森岡毅說：「把創意擠出來！」 日本環球影城開幕後，比任何主題樂園都快突破一千萬來訪人次，第一年甚至多達一年一千一百萬人。之後人潮卻銳減為八百萬人，我就任前那幾年只有七百萬人次。 我來到這裡後的三年，影城業績飆升，二○一二年度集客數甚至成長至低迷時期的一．四倍，達到一千萬人次。 有人因為我不斷發想出革命性創意，稱讚我為「創意人」。其實我與那些能湧現源源不絕創意的天才相反，我的腦袋只有邏輯與數字跑來跑去。 然而絕非創意人的我，腦袋竟也在進退維谷之下甦醒，發想出點子。反覆操作下，我找出一套穩定激盪創意的方法。 哈利波特主題樂園開幕前一年，我們面臨兩個巨大的負面衝擊，一是二○一三年是東京迪士尼樂園三十週年，迪士尼會想盡辦法提升人潮。二是抱有「影城明年蓋好哈利波特樂園再去」的消費者不少。 這兩個負面衝擊加起來，營業額會少一五％，足以致死。 資金少得如「麻雀的眼淚」 於是我開始思考「假設負一五％無可避免，那就要準備能增加二?％的對策。就我估算，即便靠大型遊樂設施成功打出全壘打，若只有一球，是完全不夠的。要達成這種大規模的成功，我們必須在二?一三年擊出兩次全壘打。然而，影城已將投資集中在哈利波特主題樂園上了，根本無法打造新的大型遊樂設施。 遇到這種情況，我通常花很長的時間思考目的是否正確，因為只要目的正確，即使找不到方法，也勢在必行。相反的，如果對目的存疑，就很難發揮執著的力量，來拚命想點子。這時就得深深吸一口氣，告訴自己「一定有好點子!」 這次可以使用的資金，別說要引進新型遊樂設施，光要蓋一棟建築物來容納它都做不到。我滿腦子都在思考，該如何運用這麻雀的眼淚，賺得媲美兩次超級全壘打的營收。 只靠小改造，舊樂園翻紅 解謎時，腦中首先浮出一道妥善戰略—翻新策略，賦予既有的物品新的變化。 我決定將全世界的主題樂園再研究一次，看是否有什麼好點子可以應用在這次的翻新中。這種向現有創意致敬的行為，稱為「重新應用」。 重新應用有三項優點。一、將在某處已經成功的創意，當作基礎，往往能讓專案突飛猛進;二、已有消費者先實驗過了，成功率較高：三、這點是最重要的，就是增加大量的籌碼，讓自己更能想出創意。許多時候，我們自以為想出的全新創意，其實大部分是由自己過去接觸過的他人創意的「碎片」所組合而成的。清楚知道自己的目的，向外尋求創意的碎片後，只要積少成多，即便能夠直接應用的創意並不多，這些創意的碎片也會在腦海中大量累積起來，形成「籌碼」。 我開始廣泛調查全球遊樂園中流行些什麼，然後將腦中的斷簡殘篇拼湊出來。我發現了一項令我很在意的點子。 那就是奧蘭多環球影城為蜘蛛人所開發的全球最高影音技術「4K 3D」。4K 3D技術的厲害之處，在於透過極度精緻的畫面，讓人分不清身處於虛擬或現實世界。 蜘蛛人遊樂設施，能讓視覺、聽覺、重力感覺都陷入錯覺中。遊客會在紐約街頭飛升、降落，慼受噴發的冷空氣與汗水，但這座遊樂設施其實幾乎都是在平面上移動。 那種上升、下墜的慼覺，都是日本環球影城技術所創造出來的錯覺。4K 3D則能讓這種錯覺的程度飛躍性的提升。 翻新成功的關鍵只有一點，那就是「變化程度僅只於改造，卻讓人感到煥然一新」。如果只是就物理的變化，「將過去蜘蛛人改成4K 3D」，那肯定不會成功。 重要的是「讓消費者感受到不同的體驗」與「讓遊客超出期待，發現跟預想的不一樣」，兩者缺一，翻新就失敗了。 除了硬體外，還得想出強大的集客概念，製作超棒的電視廣告，讓消費者建立「新蜘蛛人與至今為止的完全不同」的認知。藉由事先誘導，消費者更容易察覺體驗有哪裡不同。蜘蛛人4K 3D在二?一三年開幕後，在集客與遊客滿意度皆畫出了漂亮的全壘打弧線。 然而光靠這項創意，也達不到增加二?％集客數目標。因此我們並末把所有資金投入到蜘蛛人，而是保留了一些投資設備的資金，準備用這些擊出另一支漂亮的全壘打。 即使我和部下一起沒日沒夜的苦思，也全是無法企及蜘蛛人的乏味點子，創意的屍體堆積如山。我夜不成眠，筋疲力竭卻睜大雙眼，等我回過神，才發現瞪著天花板想了整晚。 在前公司時，一位很照顧我的上司，曾告訴我「當你遇到瓶頸，現場一定有答案。」 那天，我盯著影城引以為傲的雲霄飛車「好萊塢美夢——乘車遊」發愣。 那晚我做了一個夢。夢裡我盯著「乘車遊」奔馳。這時的列車不像平常一樣從右往左開，而是從左往右跑! 凌晨兩點，創意大神降臨 我從床上跳起來!凌晨兩點三十四分，靈感大神降臨了! 我大吼「就是它!」我立刻拾起枕邊的創意筆記本，將剛才看見的「畫面」記錄下來。 倒退嚕雲霄飛車「好萊塢美夢乘車遊?逆轉世界」的概念誕生了。只要用原本的軌道，開發倒著坐的特殊車輛，就只要付車輛的費用就行了。 光是想像雲霄飛車在第一個墜落點向後落下，相信任何人都能想像那種顫慄的刺激感。畢竟讓雲霄飛車往後掉，相當於從後腦勺往下墜，是人類本能中最恐懼的姿勢。 結果我在公司提「倒退嚕」的點子，引發強烈反彈，簡直像用石頭丟蜂巢一樣恐怖。 技術人員斬釘截鐵的告訴我「絕對不可能。」「倒退嚕還要載著人跑，安全性極低。」「要向政府再次申請已經核准過的雲霄飛車，根本前所未聞。」接著又說:「倒退嚕的雲霄飛車如果真的那麼妥消費者青睞，那全世界的雲霄飛車專家早就想出來了。」 我同意安全性檢驗與政府許可，的確是一定得跨越的高牆，但第三點讓我火冒三丈。 我怒喝：「在我們傾盡全公司之力，挑戰安全性檢驗與政府認可前，你倒是說說看這個點子為什麼要放棄啊!與其滿腦子都想著不做的理由、不能做的理由，還不如想想看要怎麼做才會成功!」 如果這項創意會增高任何一點安全性上的風險，我一定比所有人都先抹殺掉這個創意。 但我不能忍受的是，在挑戰前就先放棄。創意可不是呼之即來，揮之即去的東西啊! 這時只有執行長格連可以救火了。幸好他一聽到這個創意，僅僅數秒就告訴我「這創意太天才了!」強烈反對的技術人員，也在我再三的請託下，接受提案。 逆轉世界在一三年開幕後，刷新日本遊樂設施排隊紀錄(九小時四十分鐘)。 二?一三年是籠罩在迪士尼三十週年慶衝擊，及因哈利波特導致遊客不願前來的一年，雖然這年的確產生凹洞，但因填補凹洞的計畫發揮作用，遊客人潮直逼千萬，最後更以前一年人潮的一?四％告終。 從全球尋找創意並且詮釋在最新的事物上，對行銷人員而言絕對是必要之舉，若能藉由改造，創造出讓人無法察覺是翻新的全新價值，那麼成功就不遠了。 「抄襲」是將肉眼能見的品牌、角色直接仿冒，我所做的則是將看不見的點子接收下來。假設某遊樂園推無重力設施「太空人驚奇冒險!」要接收的是「無重力體驗」這項創意，這就是改造。 森岡毅 簡介 現任日本環球影城總經理。1972年生，畢業於神戶大學經營學系，1996年進入P&G公司，先後擔任日本沙宣、北美潘婷的品牌經理，以及美髮產業的行銷總監、威娜副董事等。2010年起任職於日本環球影城，陸續提出創新的改革，帶領影城走出311重創觀光、入園人數下滑等危機，再創高峰。 更正啟事 《商業周刊》一四九?期第八十八頁文：「宏達電同時結盟了阿里巴巴，一起投資了新創公司MagiC Leap，」正確應為「宏達電同時結盟了阿里巴巴，阿里巴巴與Google一起投資了新創公司Magic Leap，」特此更正。 | 
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