📖 ZKIZ Archives

中環在線：董建華大公子家族生意擔大旗 李華華

林毅夫报告揭秘中国经济 百姓低收入补贴大公司

2010年失意大公司

http://www.yicai.com/news/2011/01/647383-0_3.html

《

大公司里的中层危机 东方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4348

你肯定看过贾森·雷特曼执导的电影《在云端》。“裁员公司”里的一位元老级人物瑞恩永远每天早出晚归，一年当中有322天在空中飞行，总是匆忙地赶 往等他过去裁员的下一家公司。可是，瑞恩内心是又是孤独的，没有着落──与其说他恪尽职守，不如说他索性逃避关于家庭、责任等一切的一切，径自将自己裹起 来，佯装乐此不疲。这是一部关于失业和寂寞的电影，金融危机中需要宣泄自己却无通道的普通人的生活，平实却发人深省。难怪美国国家评论协会将《在云端》评 为年度最佳影片。

我要说的，是另一部关于失业题材的电影，叫作《大公司小老板》，又名《优势合作》、《公私密友》。这一电影说的是，一个51岁名叫丹（丹尼斯·奎恩饰）的中年人、公司中层，其职位突然被一位26岁名叫卡特（托弗·戈瑞斯）的年轻人取代后发生的系列故事。

电影的导演和编剧均是克里兹·韦兹，对，就是《美国派》的两位导演“韦兹兄弟”中的一位，仅凭这一点，你大体就能判断《大公司小老板》和《在云端》的异同，如果各自一道菜来形容，那么后者是蒜蓉菠菜，前者则是宫爆鸡丁。

与从风格到底是平实还是劲爆上区别这两部电影不同的，我更愿意从财经的角度来剖析。有趣的一个现象是，《在云端》是通过一个巧妙角度映射金融危机众 生相的片子，按说财经的味道应该浓一些，事实上它早已在不经意中，把一切可能会出现财经元素的片段，用心理学的语言进行了“翻译”，比方对“背包哲学”的 阐释。而《大公司小老板》呢，这个听起来就应该像《美国派》一样通过性感甚至夸张的手法和普适性语言来表达好恶和情绪的电影，却在非常多的地方，非常直 接、不加翻译的加入了财经元素。

譬如，影片的前、中、后三部分都提到一个概念──并购。先是男主角丹所在的《运动美国》杂志被富豪泰迪收购，卡特正是这个时候，从泰迪旗下一家通信 公司“空降”到《运动美国》，取代丹的广告部总监的位子的；中间呢，当卡特上任演说时，又提到了“协同营销”“全媒体”这些词，很潮；影片最后，再一次是 关于并购的消息，不过这一次是对泰迪来说是被并购──他将《运动美国》杂志转手了，因为这杂志里有太多像丹一样坚持自己的底线和职业理想的老黄牛了，换句 话说，泰迪是个玩资本运作的大户，收购一本正统的杂志显然气场不合，更何况他并没有在职业经理人选择上下什么工夫，所以在嗅到火药味时，早出手早解脱，免 得夜长梦多。

在一部“类《美国派》式”的电影里添加许多直接的财经语言，听起来很别致。当然，需要提及的是，《大公司小老板》上映的2004年，企业并购话题在 欧美很热门。之前一年的全球十大并购事件，美国占了七席，而美国在线在以630亿美元吃下时代华纳两年之后，宣布将公司名称再改回到并购前的时代华纳。克 里兹·韦兹显然想通过一部影片来反映企业并购对普通人工作和生活的影响，但是对于这种财经语言，是不是应该多接些地气，把并购的起落用更平实的细节表现出 来，而不是像现在一样局促呢。

其实我们也能读出导演的努力尝试。他至少采取了两种方法。一种是对比式的铺衬，剧情总是在丹和卡特的悲喜间切换，譬如丹知道自己50多岁还喜得一子 后激动万分，大叫“太好了”，当然他同时明了自己接下来的财务压力有多大，而与此同时，卡特升职后一样激动万分，半夜里吵醒妻子，大喊“太兴奋了”，尽管 他并没有去想，没有任何广告经验而只会狂谈营销创新理论的自己，接下来的路是否坎坷。这样的交叉推动着影片以一种自然的形式前进，再比如丹搬出自己办公室 再搬进来，卡特搬进丹的办公室再搬出去，办公桌上一些近乎琐屑细节的对比，都能使之前或正在演绎中甚至紧接着就会出现的财经元素不那么突兀。

第二种方法，就是近镜头，这部片子里有好多处特写，采用这种方式，可以将各个角色在每个事件中的情绪，最为原生态地传送到我们的眼中，这样做的一个好处是，使一切乍听起来比较专业的财经元素有了性格，活灵活现了起来。

诸多手法融合的最好的一处，是影片将末里，丹和卡特一起去见潜在客户卡尔布的片段。几句简单的台词，和卡特脸上那一拳印记，就使一个关于“富二代到底应该有多大决策权”的话题给解决了，精炼，有力。

当然，无论是比较性的阐释，还是从心理角度的剖析，抑或描述性影像与解释性影像的混搭，财经元素只是为电影的主题服务的，《大公司小老板》想告诉我们的，老大永不伤悲。但你又不能否认，财经元素如果找到了最佳的形式感，会给电影增色不少。你

看1980年代的《华尔街》，把一个专业的故事讲得多生动，可是到了《华尔街2》，一切又憋脚起来了，与其说是故事老套，倒不如说导演和编剧没有再 在财经元素的表达方式和表现手法上痛下功夫。从这一点上来说，《华尔街2》不如《在云端》和《大公司小老板》。这有些鸡蛋里挑骨头的味道，正如你不能逼克 里兹·韦兹拍《美国派》的资本市场版一样，不过混搭为王，同样是讲并购、分拆以及富二代决策权的话题，克里斯托弗·诺兰拍出了《盗梦空间》。

附：电影《大公司小老板》豆瓣主页 http://movie.douban.com/subject/1389918/

脆弱的大公司

http://www.yicai.com/news/2011/04/725160.html

大公國際一年給出156個「3A」被質疑濫發評級

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2566&PHPSESSID=66956ff086221f6045aa8bb4573cdd7b

中廣網北京8月18日消息，據經濟之聲《央廣財經評論》報導，最近有媒體爆料說大公國際一年評了156個「3A」評級，這個出手相當大方。而且有質疑說這是濫發評級。

經濟之聲特約評論員，知名財經評論員葉檀女士對此發表了評論，要改變評級機構和被評級機構間利益輸送關係 。

主持人：現在更多的質疑聲集中在大公國際對城頭債的評級，6、7月這兩個月時間裡大公國際是調高了城頭債信用評級這樣的現象特別的集中，20支企業債裡面竟然有16支都是城頭債。針對這件事很多人質疑，這就是濫發評級，您怎麼評論？

葉檀：大公國際評級確實有嫌疑，都非常高。而且我們注意到，上調評級主要與自己有關係客戶。由於我們現在採用向被評級機構收費的收費模式，懷疑其中牽涉到道德風險的問題。如果這樣的機制不改變，包括大公國際在內的評級機構的評級信用就會受到質疑。

這一次評級上調從2009年開始，包括大公國際在內的5大國內信用評級機構基本上只有上調沒有下調。最近大公國際之所以引起大家的大眾的廣泛關注，主要是因為城頭債本身就受到大眾的質疑，大公國際卻繼續上調他們的評級。

另外一方面，大公國際對鐵道部信用主體也給予「3A」的評級，甚至比中國國家主權信評級都高，這引起市場嘩然，這件事在邏輯上也說不通。鐵道部發行的債券因為有政府做背所以信用評級很高，為什麼政府信用反而會更低？從這方面來說，大眾或購買債券人對現在評級機構甚至對現在評級不信任，都是有道理的。

主持人：我國家評級機構以什麼標準來對企業進行評級？

葉 檀：每家評級機構都有自己的模型，也都有自己的限量。大公國際也有一套自己的操作系統和模型，主要有一些核心指標和修正指標。對於大公國際來說，核心指標 裡包括未來的自由現金流、歷史現金流以及留存現金等具體現金流。從這方面來說，國際信用評級機構跟國內信用評級機構雖然在變量上有所不同，但是一旦選定變 量，基本目標或方法相同。

主持人：對於評級機構來講，公信力可能是最核心的資產，究竟怎麼來設定評級的標準才能夠做到公平、公正、獨立而不受干擾呢？

葉檀：現在，信用評級體制之所以在全球範圍內佔據非常重要的話語權，主要因為投資市場和投資品越來越多。

從上世紀20年代開始，因為企業債發行，大家發現無法給企業發行的債券定價。因為企業發展前景到底怎麼樣，信用怎麼樣大家都不知道，就不能準確定價，這個時候信用評級機構應運而生。有了信用評級之後，信息就更加流暢了，定價也有了標準，尤其是上世紀70年代美國鐵路債券違約之後，大家就更加依賴信用評級機構了。

但 從這次次貸危機來看，信用評級受到了非常大的衝擊，主要是因為存在道德風險。評級機構跟被評級機構存在利益輸送關係，未來信用評級機構首先還是要充分發展 市場化的競爭，再有就是減少外部的政治壓力。最重要是改變評級機構和被評級機構間的互相利益輸送關係，如果以後利益繼續互相輸送，評級機構的評級就永遠不 可能準確。

主持人：這次一年時間之內156家機構被給予「3A」評級引起了大家的質疑，有人擔心大公國際接下來國際化之路可能會更加漫長，您同意嗎？

葉檀：大公國際未來國際化之路比較坎坷。大公國際在今年7月份向美國證監會遞交了申請，希望成為認證機構，進入美國市場，但是沒有被允許。

大公國際作為中國民族品牌的信用評級機構，要走向國際化要分成幾步走：首先需要有公信力；其次是擴展範圍，比如在東亞獲得聲譽，最後是走向全球。這樣的過程跟國際三大信用評級機構一樣。如果希望一口吃個胖子，一步成為全球的信用評級機構，恐怕不太現實。

大公國際現在需要突破的關口是，它的評級現在國內受到質疑。從現在開始痛定思痛，把大公國際的信用建立在真正專業素質和公信力上，將是大公國際內部制度建設的重點。（來源：中國廣播網）

失意2011的大公司

　　卡羅爾·巴茨（Carol Bartz）是硅谷的強硬派，她說話有時口無遮攔。她對中國合作夥伴馬云很不滿意，因為雅虎在中國的事業搞得一塌糊塗。雅虎又擁有阿里巴巴40%的股份。

　　之後當華爾街的媒體問馬云：「是你偷走了支付寶嗎？」馬云回答：「這不可能發生，誰還能『偷』走什麼東西……董事會為此事已經討論了三年，但你要知道，這就像聯合國的談判。」

　　幾個月後，雅虎的董事會在電話中解僱了巴茨，並且這家日漸衰落的公司可能會被阿里巴巴領銜的財團收購。雷曼兄弟、摩托羅拉、雅虎，一些巨人在倒下。馬云和雅虎就支付寶也達成了和解，看起來他是個勝利者。

　　但別忘了危險信號。阿里巴巴的董事會顯得問題重重，至少是溝通不暢—成員之一是雅虎創始人楊致遠，類似的情況一般都會給公司帶來麻煩。而馬云的做法挑戰了遊戲規則，他在沒有得到董事會正式授權情況下轉移了公司資產，他的這一舉動令商業界和投資者感到震驚不已。

　　上一次我們評論失意大公司榜單時，強調了商業倫理的重要性。大公司不該在這方面出錯，健康的企業精神是最基本的，但事實上這次情況並無改善，阿里巴巴只是其中之一。

　　2010年時中國概念還是華爾街的寵兒，一共有41家公司赴美上市，優酷首日上漲161%。年初時安永預計2011年的情況會更加樂觀，但最終結果是 IPO數量要減少2/3，一些公司取消了上市計劃，盛大打算私有化，人人和土豆網的股價從最高點下跌了60%以上。其中部分原因是做空機構認為中國公司並 不誠實。

　　一切似乎又重回陰影之中。之前關於全球經濟已步入復甦的判斷被推翻了，美國債務評級下調，年輕人走上華爾街抗議。歐債危機的波及範圍在繼續擴大，《經濟學人》擔心歐元的末日是否就要到來。還有日本大地震，許多大公司損失慘重。

　　對中國來說，它需要繼續保持經濟增長，但通脹情況十分嚴重，為此不得不採取嚴厲的房地產調控和貨幣緊縮政策，這與增長形成一股相反的力量。對於公司來說，它們普遍缺少資金，融資成本大幅上升，無限制的擴張變得不再可能，製造型小企業紛紛倒閉。

　　中國股市在這一年下跌了22%。

　　是的，情況有所不同。2010年時市場環境還算不錯，但2011年由於政策等各方面影響市場告別飛速發展，這種變化極其容易暴露一些隱藏的問題。巴菲特說：只有退潮了，才知道誰在裸泳。

　　2011年我們依然找出20家失意大公司，它們在過去一年過得不怎麼樣。2010年我們從公司身上總結了幾大失利原因，例如缺乏足夠的領導遠見會讓企 業錯失發展機會或積累管理問題，利用不正當手段進行競爭的根本原因是產品缺少核心競爭力等。2011年我們會更多從市場變化角度出發，看看錯誤都是從何而 來的。

　　市場變化了，有人在裸泳

　　經濟、政策、消費者和技術環境都在變，缺乏應變力的大公司成了沙灘上的裸泳者。

　　一共有4家公司—國美、比亞迪、李寧和雅芳—再度入榜，它們的日子依舊不太好過。國美的動盪體現在這家公司因高層奪權而頻繁變動經營戰略，但在重回擴 張後，它發現被超越的優勢難以彌補，蘇寧2011年前三季度的利潤又是國美的兩倍，在電子商務領域表現也更積極，國美喪失了時間。

　　雅芳也是在戰略上不斷進行自我否定的公司，在做出恢復傳統以拯救局面的決定時，它並未意識到市場格局的劇烈變化和直銷模式本身就已走向沒落的事實。雅 芳中國區的業績一直十分糟糕，直銷員數量比2009年高峰時減少25%。公司正在物色新人選，取代現任全球CEO鐘彬嫻。

　　一年銷售50萬輛汽車的比亞迪公司擁有一個近4000人的銷售團隊是不可思議的，這幾乎是大眾品牌銷售體系的8至10倍。2011年上半年，比亞迪銷量下滑23%，利潤跌去90%，它不得不著手精簡其龐大的銷售機構。

　　股價顯示了投資者正對公司價值進行重新評估，比亞迪和李寧都有類似遭遇。在激烈的品牌轉型和渠道變革過程中，李寧市值蒸發了60%，並丟掉了自己本土第一體育品牌的地位。

　　一些公司的問題本來隱藏在中國速度背後難以被發現。北車集團召回存在質量缺陷的54組京滬高鐵動車，綠城和無錫尚德則陷入破產傳聞：綠城是中國負債率最高的大型房地產商；無錫尚德所處的光伏行業走出了黃金年代—這類公司常常作風大膽激進。

　　這引出了第一個問題。許多今天失意的公司往往曾表現出高速成長的能力，或者說，它們是適合高速發展的市場的公司。李寧所處的行業十年來平均增長率超過 20%；綠城在2009年初也曾處境艱難，但到當年底已躍升為銷售額僅次於萬科的地產公司；比亞迪在2009年銷售了45萬輛汽車，而為自己設定的下一年 目標就是雄心勃勃的80萬輛。

　　如果我們重溫一下《基業長青》作者吉姆·柯林斯關於公司衰敗的五個階段的理論，可以看到「缺乏自律，盲目擴張」是第二階段，排在「無視危機，輕視風 險」之前。在快速發展時期，比亞迪每年從大學和職業技術學院招聘數以千計畢業生，以嚴酷的商務政策和瘋狂擴張網絡來獲得業績增長。

　　有話直說：「以增量掩蓋存量問題」可以在市場發展快速的時候奏效但慢下來時就問題盡現了的打法不會永遠奏效。

　　最好在市場發現以前補齊短板

　　完善的公司制度建設能夠提升應變能力。

　　市場快速發展，公司容易忽略一系列問題。無錫尚德是中國以低成本方式進行全球競爭的例子，而成本領先戰略的主要風險之一就來自於後來者的模仿—意味著 市場將湧入過多的產能。2010年時情況還十分樂觀，但2011年不斷蔓延的歐債危機使歐洲銀行收緊了對太陽能行業的貸款，情況就直轉而下，面對潛在的巨 額虧損公司甚至只能採用提前終止大型合約的辦法應對。

　　戰略偏差，錯誤地估計未來，這成為大公司失意的一大原因。綠城與萬科的區別在於，後者能夠在一個政策強勢的市場裡及時做出應變，例如調整組織架構、投 入保障房建設、開發小戶型住宅，這保證萬科在2011年最糟糕的環境裡繼續保持業績增長。綠城一向將自己的產品定位於高端住宅，在宏觀調控前就成為最為被 動的受害者，它的高負債率模式本身也具有很大風險。

　　比亞迪忽視了合資汽車品牌向中低端市場進軍的信號，而本田也錯失了這一輪機會，它們都反應不足。

　　更為特殊一些的例子是社交網絡的流行改變了信息傳播的方式，這可能令那些反應遲緩的公司大吃一驚。西門子本不應該讓一個消費者投訴演變到不可收拾的局面，但現實卻是CEO出面道歉後，「冰箱門」給這家德國企業帶來的惡劣影響還遠未結束。

　　諾貝爾經濟學獎獲得者道格拉斯·諾思（Douglass C. North）推廣了路徑依賴理論，即無論是技術演進還是制度變遷都會受到慣性力量影響，從而不斷自我強化而難以自拔，從公司角度來說也是如此：銷售型公司 集中精力於如何賣出更多產品，於是難以顧及其它方面的公司建設，壟斷型企業沉迷於自我優勢而不斷在同一個地方犯錯。

　　2010年時中鐵建在沙特的一個項目中虧掉了半年利潤，2011年中國中鐵搞砸了它進軍歐洲的第一個項目。央企往往抱著相同思維，先以極低價格獲得合同，寄望於日後能尋找機會提高價格，但事實上合同簽訂得十分輕率，沒有盡職調查甚至可能連合同翻譯都從未完成。

　　順利成為全球PC業第二名的聯想被我們列入失意大公司並不是意外。這家公司的目標在於以價格和渠道優勢—它的核心競爭力—來獲得更多市場份額，收購德 國和日本PC企業幫助它提前完成這一點，但它缺乏「用一種高瞻遠矚的產品打入市場」的創新能力。這種情況並未明顯改變，並且在移動互聯領域它浪費了一些時 間，這是它入選的原因。

　　企業成功的路徑應當是差異化戰略，從這一點上來說聯想在未來可能將遇到李寧式的困境。李寧如今正主動尋求變化，但這種轉型顯然十分痛苦。

　　聯想掌門人楊元慶在接受《財富》雜誌採訪時表示，蘋果的流行大多來自於衝動消費，而聯想認為市場最終會發生變化。這一觀點體現聯想實際上保持了其慣性思維，這種思維將在消費者或技術發生變化時讓公司無以應對。

　　另一大原因是管理，規模迅速擴大的企業容易在這方面犯錯。傑克·韋爾奇在挑選傑夫·伊梅爾特成為GE接班人時，後者問韋爾奇的第一個問題就是，我如何控制這家公司？控制和管理是公司建設至關重要的方面。

　　沃爾瑪在2005年進入重慶後開出了13家分店，因為假冒綠色豬肉事件而被重罰—停業整頓15天和罰款269萬元，這反映沃爾瑪在採購分權等管理變革 和業績壓力發生時顯然無法做好有效的控制。雙匯也是同樣問題，儘管它擁有完備的制度來保證食品安全，但從現實來看這並不起作用。

　　阿里巴巴並未料到局面會失控。它在大幅提高淘寶商城經營門檻這件事上低估了政策實行的難度，遭遇到激烈對抗，而它也並不是第一次在處理類似事情時出錯。從根本上來說，它是忽視了公司建設的結果。

　　有話直說：天才也要大量練習，公司建設的過程中沒有捷徑。公司制度建設，競爭力養成並非某個優勢項目所能彌補，短板決定一切。

　　規則挑戰者最終挑戰了自己

　　因為有更好的收益，而試圖挑戰商業規則……

　　最後需要強調的仍是誠信問題。傑克·韋爾奇說，誠信不僅僅是法律術語，更是廣泛的原則，它是指導我們行為的一套價值觀，指導我們去做正確的事情，而不僅僅是合法的事情。

　　這應當是一項規則。所以，挑戰規則被我們認為是最嚴重的問題。2010年的榜單中，有1/3上榜公司的失意或多或少與商業道德和倫理相關，這個結果令 人費解，但2011年結果驚人相似。偉大的公司都具備自己的行為準則，從這一角度來說，許多公司仍不具備成為偉大公司的條件。

　　支付寶事件提示了阿里巴巴對契約精神的漠視，而分眾傳媒被指控詐騙。華爾街做空機構渾水的報告獵殺了一連串中國概念股公司，這些公司或股價暴跌或面臨 退市，它對分眾的指責包括虛報液晶屏數量、不正常的高溢價收購、收購中的關聯交易等多個方面，認為內部人士從這家公司「撈走」了17億美元。

　　市場研究機構隨後的報告證實分眾在廣告屏幕問題上並無太多作假，這駁斥了渾水的報告。但從另一角度來說，這次交鋒所暴露的問題—例如分眾長期以來各項 收購的虧損程度達到67%—給了渾水可乘之機。分眾傳媒的管理層如果不是貪婪地在為自己謀取利益，那就是他們在業務判斷力上值得懷疑。

　　馬云非常聰明，聰明敗給了規則；雙匯在半年間基本平復了負面事件對它的影響；年復一年我們都在不停妥協。但最終，所有人都要為此付出代價。

　　有話直說：誠信、契約精神是為商之本，永遠不要愚蠢到嘗試挪動這一基石。

20家失意大公司

　　李寧

　　李寧失去本土體育品牌第一位置的速度令人感到吃驚，在進行激進的品牌重塑和渠道改革之後，這家公司的管理者又接連出走，股價一年中跌去60%，顯示出這家公司的困頓。在完成自己世界一流品牌的理想之前，李寧面臨天花板。

　　北車

　　一場離奇追尾事件將代表中國速度的鐵路事業從輝煌頂點擊落，反映出鐵路建設被置於中國式控制之下所暴露的令人生畏的混亂局面。北車集團因質量缺陷召回54組京滬高鐵動車，但許多真相仍被擋在公眾視線之外，至今無解。

　　比亞迪

　　從調低銷售目標到大裁員，中國擴張最為迅猛的汽車製造商早已風光不再，並且情況一直在變壞—無論從股價還是利潤表現來看都是如此。在成為一家具備真正市場優勢的公司之前，比亞迪卻負擔了一個難以想像的龐大體系，現在到了反省的時候。

　　國美

　　領先優勢被內戰消耗殆盡，國美重拾擴張策略後情況也並未有所轉變，利潤大幅落後於競爭對手，在電子商務領域的表現也不出色。在快速變化的市場面前，國美的情況看起來有些糟糕。

　　沃爾瑪

　　因假冒綠色豬肉事件，全球最大零售商不得不在中國接受異常嚴厲的處罰，CEO陳耀昌隨後離職。這家公司為其在管理變革中出現的混亂局面付出代價，業績表現也難以令人滿意，擴張計劃被迫暫停。

　　阿里巴巴

　　支付寶股權轉移事件具備全球影響力，馬云對待商業契約精神的態度受到廣泛質疑，牽扯出的VIE（協議控制）爭論則加大了投資者對中國概念股的憂慮。淘寶商城更改政策又一次引發賣家的強烈抵制，公司在處理類似事件中已不是第一次犯錯。

　　本田

　　本田成為日本大地震後恢復最為緩慢的汽車企業，它調低了在中國全年的銷售目標，這個數字低於去年實際銷量。缺乏更多車型進入市場競爭，公司已經歷三年低速發展，在研發和本地化採購等問題上本田需要加油。

　　綠城

　　以大膽著稱的綠城成為中國強硬房地產調控措施和緊縮貨幣政策下的最大「受害者」，近半年中幾度陷入資金鏈破裂的傳聞。作為負債率最高的大型房地產商，綠城能否再次化險為夷是個懸念。

　　雙匯

　　曝出瘦肉精醜聞後公司一度陷入混亂，但半年後股價和銷售額已基本恢復到原有水平，這反映出中國公司的失信成本仍過低，並不是個好的信號。

　　中鐵

　　中國中鐵搞砸了進軍歐洲的第一個項目—不得已中途放棄。在以低價爭取海外合同過程中央企往往體現出輕率的態度和管理上的缺陷，無論從名譽還是合同虧損角度來說最終都是國家埋單。

　　無錫尚德

　　全球第四大太陽能生產商面臨生存危機，一年中股價從最高點下跌將近80%，在接連的巨額虧損財報和毀約醜聞之後爆出破產傳聞。隨著光伏行業的黃金時期過去，這家公司的一系列錯誤被擺在眼前。

　　聯想

　　雖然坐上全球PC第二的位置，但聯想的戰略核心似乎仍停留在價格和銷售渠道上，智能手機和平板電腦的銷售停留在中國市場，在移動互聯網領域錯失了一些時間，這家明星公司的創新能力並不顯著。

　　分眾

　　中國概念股被捲入渾水之中，華爾街做空機構指責多家中國上市企業在財務上造假，分眾傳媒是其中最具有影響力的公司。它被指控有虛報屏幕數量並涉嫌蹊蹺的高溢價收購和關聯交易等行為，一系列關於失信和失察的信息將曾經廣受國際資本市場歡迎的中國公司集體拖入危機。

　　天宇朗通

　　引入風險投資的中國山寨手機生產商轉型失敗，上市計劃擱淺，高管紛紛離職，失去市場份額。在轉向運營商市場、加入Windows陣營等問題上，這家民營公司顯示出在戰略決策上的一些失誤。

　　華誼兄弟

　　大股東紛紛減持解禁股票，財務總監突然離職，大明星葛優投奔競爭對手英皇，缺戰賀歲檔電影競爭—對於華誼兄弟來說，近況不佳，馮氏效應是否還能持續也是疑問。

　　統一

　　塑化劑風波對台灣統一集團造成不利影響，旺季的銷售增長和利潤率都落後於對手。為恢覆信譽和市場份額公司不得不加大營銷投入，將進一步影響其財務表現。

　　西門子

　　來自互聯網的一個消費者抱怨悄然轉變為一場嚴重的公共關係危機，事件一步步發展的過程顯示出西門子這家龐大臃腫的公司遲鈍的應變能力。經歷超過三個月的爭執之後，至今還未看到西門子同抗議者達成和解的希望。

　　中海油

　　渤海漏油事件再一次讓人見識到大型國企慣有的傲慢，大股東在事故處理過程中絲毫不起積極作用，道歉也只停留在監管層面，賠償問題無法解決。壟斷權力幫助這些企業擴張，但它們並不具備國際性公司的管理體制。

　　大成基金

　　重慶啤酒連續跌停所帶來的麻煩再次暴露出中國股市的非理性一面，背後的重要機構推動者大成基金遭遇巨額贖回，現金流短缺，它正為其冒險精神付出代價。

　　雅芳

　　在對商業模式進行推翻重建之後，雅芳發現傳統方法也無法改變局面。企圖用轉型自救的雅芳應當意識到，直銷模式已經走向沒落，這家公司仍舊在一片茫然之中。

大公子Victor有話說… 朱泙漫屠龍記

1970年代初期華資大戶藉香港資本市場的開放和發展而陸續上市，適逢香港經濟蓬勃帶來可觀的地產收益加速這些華資地產商迅速壯大。不過相比當年手 執香港經濟命脈的英資大行如怡和和太古系，李嘉誠先生的長實(00001：HK)亦只不過是「二打六」矣！不過踏入1970年代末英國大班連番投資失利， 卻又偏偏遇上中英就香港前途的談判。到了1982年前英國首相戴卓爾夫人於北京人民大會堂前失足跌倒的一刻開始，英商對香港前途信心盡失，亦展開了一連串 有若史詩式的華洋對決收購戰。

當年長實(00001：HK)獲匯豐(00005：HK)支持而鯨吞和黃(00013：HK)可謂這系列收購戰中的經典。若果李超人代表「地產霸 權」，則其「霸業」是奠基於中英角力下的「共同祝福」而從英國大班手接管香港經濟。多年來李超人一直批評香港政治環境令香港投資機遇不如外國，因此或明或 暗表示撤資意圖。不知道若果沒有香港前途的問題，以李嘉誠為首的華商可會在這塊寶地撈得風生水起？

可能當年收購和黃(00013：HK)一役令李超人希望一再回味，因此長和系近年一直積極拓展海外，當中對英國資產更是情有獨鐘。在2000年伊始 的科網風潮下，和黃(00013：HK)乘買賣Orange的電訊業務嘗過甜頭，於是投資近千億競購歐洲各地多個3G牌。豈料後來科網泡沫爆破，和黃 (00013：HK)3G業務不但連年嚴重虧損，還要不斷注資建網和補貼手機以維持營運。那究竟和黃(00013：HK)3G業務對公司整體影響有幾深 呢？公司業務和信貸前景又是否如李超人所言的亮麗呢？

根據和黃(00013：HK)2002年至2011年業績公告所示，每股盈利由2.76港元上升至13.14港元，複合增長16.89%；每股資產 淨值由51.40港元上升至80.70港元，複合增長4.61%；每股EBITDA由7.37港元上升至22.86港元，複合增長11.99%；每股股息 由1.73港元上升至2.08港元，複合增長卻僅1.86%，與「亮麗」的盈利、資產淨值和EBITDA增長不匹配。

由同期各分部業務的除稅前盈利(EBIT)計，港口及相關服務、地產及酒店、零售、赫斯基能源和由長江基建(01038：HK)所貢獻的溢利增長均 不錯，其年複合增長分別是2.17%(難怪要用港口信託上市散貨)、13.98%(又係「磚頭」)、24.64%(其實百佳同屈臣士真係利潤深)、 15.28%(不如買中海油(00883：HK)好了)和10.44%(長建其實便是港燈啫)。以2011年業績計，主要盈利來源依次計有長江基建 (01038：HK；26.24%)、地產及酒店(18.53%)、零售(18.16%)、赫斯基能源(16.77%)和港口及相關服務 (16.01%)。

3G業務由2002年虧損港幣20.70億元，上升至2004年的虧損港幣384.49億元高峰後回落，直至2010年才見微利港幣29.31億 元。期內共虧損高達港幣1,439.45億元！不要忘記2011年和黃(00013：HK)最好景的一年EBIT亦只有港幣513.70億元(當中有多少 是透過財技變出來呢？)，3G業務歷年的嚴重虧損幸好由其他香港業務補貼而令其3G業務可勉強維持下去。筆者不禁概嘆原來大英帝國透過一個3G牌已經報了 當年一箭之仇，所謂「地產霸權」的暴利原來係補貼大英帝國子民用手機上網的開支矣！

2012年5月2日和30日，Moody’s先後給予和黃(00013：HK)所擔保的旗下子公司美元和毆羅票據分別是Baa2和A3的評級。雖然 這些評級並非特別低，但Moody’s卻一再對和黃(00013：HK)的信用前景表現負面(Negative)。看來有關和黃(00013：HK)的現 況可能比一般人想像中尚另有文章！(本拙文是《君子愛財…》延續篇，尚有下文待續。)

如何在大公司壟斷下尋找到創業機會

亞馬遜中國：小公司的大公司打法 遭遇7年之癢

今年是亞馬遜踏入中國市場的第八個年頭，也是王漢華任亞馬遜中國總裁的第七年。但在其還有半年就將任職滿八年之際，王漢華決定離開亞馬遜中國。

他向騰訊科技否認了自己將會加入蘋果公司的傳言，但表示「要去做些自己喜歡的事情，不會離開互聯網。」

7年，王漢華已經打破了職業經理人擔任跨國公司中國區負責人的時間記錄。2005年4月他出任卓越亞馬遜CEO時，卓越一年的銷售額不過1億左右，而現在亞馬遜中國的年銷售額很可能已經突破百億。

這對亞馬遜中國來說是巨大的成長，但是相比中國電商的整體發展速度，亞馬遜中國並不是最快的。艾瑞發佈的2012年二季度中國網絡購物市場數據顯 示，在自主銷售為主B2C市場，亞馬遜以6.7%的市場份額位居京東(50.2%)和蘇寧易購(9.4%)之後排名第三。後兩者的崛起都晚於亞馬遜進入中 國。

但是作為進入中國較早的跨國互聯網公司，亞馬遜中國目前並未掉隊。老對手噹噹目前市場份額僅為3.3%，尚不及亞馬遜中國的一半。

「亞馬遜中國一直很穩，一方面是亞馬遜這家公司本來就很穩，另一方面是王漢華也是一個很穩的人。」一位前亞馬遜中國高管告訴騰訊科技。

正是這種穩健的作風，使得亞馬遜中國在中國電商市場一直保持著自己的競爭力。但也是過於求穩，讓亞馬遜中國錯過了跑馬圈地做大市場的機會。

目前電商或許是整個中國互聯網裡競爭最為激烈的領域。2010年年底麥考林、噹噹網相繼上市，2011年京東獲得15億美元融資，2012年年初唯 品會 上市，資本、人才、媒體關注都聚焦到了電商行業。傳統電商巨頭阿里也一直在努力鞏固自己的位置，而騰訊也在電商行業裡扮演著重要的角色。

相比互聯網，電商是一個更新的行業，更缺乏行業規則。這導致電商行業競爭手段層出不窮，尤其是在激烈的價格戰中，各家電商公司都是無所不用其極。這種無序的競爭甚至可以被稱為混亂。

亞馬遜中國卻「置身事外」，避免了惡性競爭也錯過了機會。事實上，作為跨國互聯網公司，亞馬遜在中國遇到的政府阻力要小很多，也有更大的自由度。這也是很多人看好亞馬遜中國的原因。

但是，亞馬遜中國並沒有避開跨國公司在中國的通病。雖然亞馬遜創始人貝索斯是公認的具有長遠眼光的人，亞馬遜中國仍然佔據著中國電商的重要位置，但現在也是時候來做一次診斷了。

小公司的大公司打法

毫無疑問，亞馬遜是一家大公司。亞馬遜2012財年第三季度財報顯示，其第三季度營收達到138.1億美元，同比增長26.9%。

剛剛完成對卓越收購時候的亞馬遜中國是一家小公司，但在中國市場環境下，他使用的卻是大公司的打法。 「對王漢華而言，他是職業經理人，他要向亞馬遜總部匯報。但是其他電商公司都是本土創業者，亞馬遜當然幹不過他們。」一位前馬遜中國員工表示。

美國亞馬遜有一套成熟的打法，但是中國競爭環境不一樣：美國是成熟市場，而中國是新興市場。亞馬遜中國的競爭對手都在燒錢，都在跑馬圈地，而亞馬遜 則做做深耕市場，主要投入都在倉儲物流等基礎設施建設。但由於中國基礎設施較差，需要的投入巨大而且並不能起到立竿見影的效果。

有熟悉亞馬遜中國的人士透露，亞馬遜剛進入中國的時候，京東還極小，亞馬遜中國的唯一競爭對手就是噹噹網。「但後來有一段時間紅孩子的銷售額都超過了亞馬遜中國。」

原卓越亞馬遜物流與供應鏈總監、現聯合美妝COO黃朗陽告訴騰訊科技，在亞馬遜中國最初的幾年，大家對中國電商並沒有經驗，也沒有很好的模仿對象，所以一直沒有找到好方法。

亞馬遜中國最初的確沒有摸到做電商的門道。雖然亞馬遜中國員工都知道對亞馬遜而言用戶體驗很重要，但沒有人能很好的理解清楚如何做到最好的用戶體驗。這就導致亞馬遜中國無法把美國總部的企業文化帶到中國來，並適應中國市場的發展需要。

無法避免的跨國公司病

亞馬遜並不是一家以廣告見長的公司，這一點也影響到了亞馬遜中國的預算。在電商公司都極其重視營銷的時候，亞馬遜中國的市場預算卻被總部壓的很低。

「美國有燒錢砸廣告的教訓，後來沒砸錢做廣告也成功了。但是在中國，現在競爭是處在不理智的狀態，大家都在燒錢。」優購網COO張小軍告訴騰訊科技。他在亞馬遜中國工作時曾有一段時間的工作匯報對象就是王漢華。

張小軍介紹說，亞馬遜看重每個單子的聯繫次數(Contact per Order)，希望用戶儘量都可以直接在網上完成，而不需要使用客服電話。相對中國的電商公司，亞馬遜中國做的不錯，但是和亞馬遜全球比，還有一定的差 距。但亞馬遜總部的很多預算都是根據CPO來定，這導致了中國的市場費用少之又少。

有限的市場費用也影響到了亞馬遜中國的品類擴充。在進軍3C數碼類產品後， 亞馬遜中國花了很大的力氣才說服總部進行一定的廣告投放。

這些極少的廣告措施顯然無法適應中國市場的營銷戰。由於中國電商還處在跑馬圈地的階段，促銷成了各家電商吸引新用戶的常規做法，比如京東有618， 天貓有 11.11。但是亞馬遜不信奉促銷，認為促銷是毒藥，會上癮。這讓亞馬遜中在促銷活動中就顯得較為被動，有相關人士透露，有時候亞馬遜中國想要做一次促 銷，等得到總部的審批之後，但這時早已錯過了促銷的最佳時機。

王漢華曾對騰訊科技表示，亞馬遜中國從來不懼怕價格戰，雖然亞馬遜中國不會發起價格戰，但如果別人發起價格戰，那麼「你敢打，我敢跟」。現在看來這句話多少也有些無奈。

亞馬遜是一家技術驅動的電子商務公司，技術一直為貝索斯推崇，而亞馬遜的後台系統等IT體系也都為業界所稱道。但是在2005年完成對卓越的收購之 後，亞馬遜技術系統的遷移到2008年才基本完成，到2010年才真正算是整合完畢。系統整合完成後，亞馬遜中國就可以利用亞馬遜的智能排序系統，能夠更 精準的去建設自己的物流體系。

但是，系統整合完成後，帶來的不僅僅只有好處，同時也存在一些弊端。其中最不利的一點是，亞馬遜的系統是為成熟市場準備的，對國內環境不適應。

比如亞馬遜有自動調價系統，能監測競爭對手產品的價格對自己的產品價格進行調整。但是這個系統在中國卻經常被其他電商公司「耍」，其他電商公司可以 故意針對亞馬遜中國的系統去降價或者漲價，系統有時候會根據對方的引導而做出判斷。當然，這些系統目前也一直都在完善的過程中。

對於亞馬遜中國而言，當下要解決的核心問題是為王漢華找一個合適的接班人。「我認為亞馬遜中國要找一個合適的人不容易。可能會找技術圈或者有零售行業的人，而不會在電商行業挖人。」黃朗陽說。