復興搶頭香華航「攜伴」跟進看準觀光錢潮本土廉航兩強激戰

復興航空在上周取得民航局獲准設立，成為第一家台灣本土廉價航空，中華航空也傳出要跟進，而長榮航空採較觀望的態度，仍以高端商務客為主。究竟復興、華航投入廉價航空的經營，打的是什麼算盤？

撰文‧許瓊文

目前進駐台灣的廉價航空共計十三家，包括新加坡酷航、亞洲航空、日本樂桃航空、韓國釜山航空等，而復興、華航加入戰局，最快將在明年此時首航，除了消費者有更多元選擇外，對復興、華航來說，是否真的有「利」可圖？

復興航空董事長林明昇，上周一身皮衣牛仔褲，輕鬆接受媒體近兩小時的聯合採訪，他表示，未來全新的廉價航空，將針對「台灣旅客」量身打造，資本額將在二十到三十億元新台幣，初期先購入二到三架飛機，以現有的航點為先，飛行時間在五小時以內的亞洲區域航線，最快明年正式啟航。

而華航也計畫十二月由華信航空與新加坡航空投資的虎航，共同成立廉價航空，華信可望持股五一％。華航副總經理楊子葆也對媒體宣布，「廉價航空的經營有獲利空間，華航不會缺席。」

傳統航空市占下滑一成

從整體市場來看，近幾年，亞洲吹起廉價航空的熱潮，廉價航空從載客率、市占率來看，都深深威脅著市場上原有的領導品牌航空公司。

以台北飛新加坡航線來看，新加坡航空在JetStar捷星航空加入市場後，市占率從原本五成降到四成六；其他如太平洋宿霧航空、亞洲航空、虎航、釜山航空也都是如此，影響原本市場上的領導品牌市占率至少一成以上。

尤其是釜山航空，讓原本台北到釜山市占率百分之百的復興航空，快速降到不到三成的市占率，可以想見復興如此積極投入廉價航空的營運，就是希望藉此扳回一城。

兩家本土航空躍躍欲試，也看好台灣廉價航空市場，因為林明昇認為，現在每年台灣出國人次達到一千多萬，「透過廉價航空，可以提供較低的旅遊成本，引誘更多人飛出國。」事實上，台灣政府也正是看上這項商機，希望提升來台人數，刺激觀光。過去捷星航空、亞洲航空開航台北後，所帶入的新加坡或馬來西亞觀光客，都比前一年成長幾乎二倍。

全球經營表現最佳的廉價航空「亞洲航空」，在開放中國二線城市天津、杭州等路線就是如此，先開出航點，再用低票價吸引旅客上鉤，讓許多根本沒聽過這些城市的馬來西亞人，願意嘗試前往旅遊。

海洋大學航運管理系助理教授張邱驊，也以波蘭第三大城克拉克夫為例，近來成為歐洲人的旅遊新寵，就是拜廉價航空之賜，從二○○四年第一家廉航Germanwing開航後，陸續多家加入，觀光客單年暴增五○％，成長了一百萬人次，更創造出二座五星級旅館及一千萬個就業機會。

「台灣也可以有這樣的機會」，張邱驊樂觀表示，只要在開放天空的政策，以優先保障國籍業者發展，並且輔導各個縣市政府加強觀光行銷，台灣很多城市都可像波蘭的克拉克夫一樣，在亞洲創造觀光商機。

站在國家角度，開放業者成立廉價航空，擴大旅遊市場，絕對是全民之福；只是不得不問，台灣市場這麼小，人口少，真的支撐得了兩家本土廉價航空，甚至更多？

鎖定背包客不同於傳統航空張邱驊語重心長地表示，國內本土業者千萬不能僅成為「廉價航空」，而是要落實「真正低成本航空，也就是LCC（Low cost carrier），才能獲利。」亞洲低成本航空最大的挑戰在於，營運條件與傳統的航空業者幾乎相同，張邱驊舉例，「台北飛新加坡，捷星航空的票價也許有部分真的很便宜，但是也有些票價比華航還貴，廉價航空不是真的廉價，而是收益管理做得好。」台灣本土航空公司的營運成本大致差不多，航線也很難有太大的變化，「唯一能夠創造出的差異化，找到獲利點就是『營運服務』」，張邱驊說。

無論是哪一家航空業者投入LCC營運，一定要與原本的「品牌」切割，原本的品牌繼續經營高端商務客，廉價航空則鎖定「計畫旅行的背包客」，因為航線不便，在操作上就要避免影響到原本既有的市場。

至於行銷方式，就要各憑本事，票價能不能做到更彈性，例如國外的廉價航空票價幾乎隨時浮動，並且包裝出更多勾引消費者的產品，這是航空業者的考驗。

也有立委擔心，目前國人不一定真的了解廉價航空嚴苛的搭乘條件，無論是選位、行李載重、機上服務等各方面，都必須額外收費，近年也衍生出許多消費者糾紛問題，「未來本土廉航若產生消費糾紛，政府的態度是什麼？會影響廠商的經營方向。」張邱驊提醒。

政府若沒有良好的配套，包括旅運規範的溝通宣導以及航站的規畫，只是貿然開放業者成立廉價航空，而造成經營困難的窘境，恐怕會更加難以收拾。

廉價航空什麼都要錢，你能接受嗎？

—— 傳統航空與廉價航空服務比一比

傳統航空廉價航空

依航程長短提供不同餐點餐點須額外付錢依航程長短提供不同節目視聽設備旅客自備或向航空公司租借依各艙等提供托運行李件數與重量規定行李托運限一件隨身行李，托運行李須額外購買

有空橋服務無

座位空間以旅客舒適為主座位空間為爭取最多座位，空間較小1、可透過網路、電話、旅行社、實體櫃枱等多種管道2、有預先訂位服務，訂位後若有航班異動，可致電客服中心免費協助更換，若開票後有異動，將收取手續費3、有兒童（2～12歲）票價，一般約為成人票價的75％訂位購票1、以網路銷售為主，透過客服中心和機場櫃枱訂購機票的旅客，需要另外支付開票手續費2、訂位後馬上開票，任何異動都須收手續費

3、兒童與成人同價

提供預選座位機制，不另收費座位選擇指定座位要額外收費

整理：許瓊文

消費者需求　要自己創造或跟進滿足？

2014-01-06 TCW

企業為了競爭，追求服務的差異化，以期受到消費者青睞，只是，如同管理大師麥可．波特（Michael E. Porter）認為，企業建立差異化時總伴隨很高的管理成本，即便消費者了解你的差異點，卻不見得都埋單。

這讓企業在選擇服務差異化時遇到兩難：該創造消費者需求，還是滿足消費者現有需求？前者的風險在於，推出好服務後，可能消費者不買帳；選擇後者，等到消費者告訴你有需求，才推出產品的風險則是，可能競爭對手也已經看到。

優達斯國際董事長謝振豊成立新購物網站ASAP，打出六小時快速到貨，隨後PChome跟進，掀起電子商務的速度之戰。

本期管理相對論，我們邀請台大管理學院院長郭瑞祥與謝振豊，談企業競爭，是創造消費者需求？還是滿足消費者需求？

台大管理學院院長郭瑞祥（以下簡稱郭）：電子商務對消費者創造的價值，大概是三方面，一個是價格，一個是所謂的多樣選擇，第三個就是便利。如果把便利定義成廣泛性的服務，那這個服務的定義就有很多種，包括上網、取貨、送貨，以及退款的速度。所以速度是服務要項之一，business model（商業模式）一定會有個核心價值，到底你是以所謂的服務速度取勝，還是以價格取勝，還是以產品多樣性取勝，你怎麼挑選？

當品項、價格不在掌握中??縮短時間，最能讓顧客耳目一新

優達斯國際董事長謝振豊（以下簡稱謝）：通常三個factors（因素）的話，你很難能說我全要贏，你可以說兩個一樣（好），你贏第三個項目，才有辦法拚。

商品的種類要時間累積，累積很久才可能到五十萬、一百萬（個品項），我們當然沒辦法那麼快；另外，一般來講，價格都是供應商決定。

現階段，最能顯示差異化的就是服務。服務有很多種，內部定義服務有兩個指標，一個是客人要貨，你要很快送到；第二個指標，客人不要貨，錢要趕快退還給他。人不是要錢就是要貨，所以我們這段期間會花很多時間在這上面。

過去的工作讓我知道服務的時間花在哪裡，可以不斷縮減（遞送）浪費的時間，事實上我們號稱六小時，但是如果用我們車隊自己出貨，三到四個小時就可以到，這種差異化，最容易讓使用者覺得耳目一新。

郭：能追求速度的條件之一，是你可以精準的預測消費者需求，備好貨等待出貨，但是你的競爭對手累積的消費者資料比你多，也擅長快速到貨，以速度做為差異化工具，風險會不會太大？

謝：我覺得對過去資料做分析用處不大，主要是這樣子：網路有個最大的特性是，快速的反映結果，一個東西會不會賣，你先不要亂猜，都會猜錯。

譬如說，我擺這杯咖啡，第一天第一個小時賣十杯，另一杯咖啡擺進去第一個小時賣零杯，我說可能第一個小時不準，那我再看第二、第三個小時，運用很多的統計，可以從即時的銷售，看出這兩杯咖啡未來的需求量如何。其實，我不只每個小時在看（庫存），而是寫成系統，讓系統每秒鐘都在看。

郭：你的意思是，太舊的資料其實沒有意義，因為對電子商務來講，「當下」就是資料，是這個意思嗎？

謝：對，其實過去我們曾經把顧客種類分成一千零二十四種，後來我發現那個用處不大，因為其實人會逃不掉人性（的框架）：第一，降價的東西特別有人買；第二，很多人買的東西，特別有人跟買。

郭：ASAP打出速度牌，但是有沒有想過，這是消費者最迫切需要的嗎？譬如上班前訂礦泉水，讓我六小時內拿到和二十四小時拿到，對消費者來說可能沒差別，你怎麼確信消費者會埋單你的價值主張？

謝：其實消費者的需求並不固定，他的需求是相對價值，什麼叫作相對價值？例如我買三萬（元）包包不叫貴，但是我買三萬、別人買兩萬，對我來說就是貴，這就是相對價值。速度也一樣，買礦泉水你可能不求快，但是如果你辦公室的人買東西都六小時到，你每次買都二十四小時，那就不行，代表你比較笨。

郭：節省浪費掉的時間可以創造差異化，但是說不定消費者會覺得，如果透過你物流的能力能夠節省成本，使得他的價格往下降，反而會認為時間慢一點沒關係？

當以新進者之姿進場??寧願以點打面，先取悅部分的人

謝：我認為，商品的多樣性、價錢，加上你的服務能力，這三個factors合算出一個分數，這有分能出力跟不能出力兩種。

譬如說商品的多樣性，電子商務不是製造商，商品的多樣性不是你去讓它發生，它馬上就會發生，需要時間累積。累積商品最快的是C2C（例如露天拍賣、淘寶）有辦法在一年之內累積一千萬個商品；B2C（例如PChome、亞馬遜）一年之內可能只能累積五萬個商品，但經過了五年、十年，商品品項慢慢變多，可以滿足一般消費者百分之八、九十需求，而且服務比C2C好，就可能翻轉局勢。

第二個是價錢，價錢的話，其實你都要看供應商互相協調的臉色。目前服務就是我們最能夠著力的地方。

我的策略和Amazon（亞馬遜）之類的電子商務不同，它是以全國有效率為訴求，我是以城市為主。我的物流是做線狀的，不做HUB（樞紐點），直接從倉庫到user（使用者）手頭上，當中就沒有下車、上車這樣的過程，速度才會快。

目前打算以新加坡、紐約、東京、上海和台北這些大城市為主，將來沒有太浪費時間金錢的話，才會做全國。

這種競爭的思考方式，我在紐約看過，先造成紐約裡面的所有居民覺得我的服務比亞馬遜好，假設全美兩百個大城市都覺得我比亞馬遜好，也就夠了，我不一定要做全美國。

郭：這是以點打面的模式，隱含著不用取悅全部的人，我只要取悅部分的人即可。對新進者而言，會選擇有利於自己的特長做為價值訴求，你剛提到品項的多寡需要時間累積，但是台灣你是全品項經營，會不會太吃力？

謝：策略並沒有either or（二擇一），它牽涉到我全球的策略，全球的商品策略在各地都是從挑分類開始的，譬如說新加坡剛開始從fashion（時尚）開始，目標就是要在那個品類之下做到最好。

只有兩個地方不一樣，一個是上海，一個是台灣。上海因為合作對象是大潤發，大潤發在中國已經是量販零售第一，所以有很強的議價能力，只要跟它的廠商說我要做網站，供應商會把沒法在大潤發上架的商品統統到這邊來。

台灣有另外一個background（背景），就是我們團隊過去的信用，因為供應商都認識我們，所以我們要得到全品類的商品並不難。

當訴求價格或速度兩難??做好最基礎的需求，再往上加分

郭：在台灣跟大陸，兩地的策略會不會一樣？目前在中國也是以速度做為訴求嗎？

謝：兩邊大致一樣，因為服務內涵會被系統綁住，那我們是用同樣的系統，能夠變的其實是很少。這好處是，它是標準化，擴充快，我只要在大城市找到倉庫，只要三個月就可以營運。

郭：最初電子商務的競爭是價格的競爭，後來PChome掀起速度之戰，你當時怎麼決定何時該訴求價格，何時該訴求服務速度？你預計未來消費者的需求會怎麼改變？