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碼頭網：航運綜合電商平台 解決航運信息不對稱弊端

以下為現場文字實錄：

企業介紹：

哥倫布：尊敬的各位評委，朋友們大家好!很高興有這個機會為大家介紹哥倫布的產品。聽到哥倫布大家肯定會想到著名航海家和冒險家，沒錯，我們企業也 是一個做跟海跟船有關產品的。哥倫布(大連)科技有限公司是在2010年1月份成立的，成立之後一直未船舶和船舶相關企業提供信息化管理解決方案，至今為 止已經取得九項國家專利權，已經擁有120人的技術團隊，擁有60人的市場團隊和客服團隊。我們主要服務的業務有兩個方面，一個是為國內60萬艘船舶提供 信息化管理服務的船舶機務管理平台，以及為船舶相關企業提供電子商務服務的交易平台。我們現在船舶機務管理平台年初時候上線，迄今為止已經接近半年時間， 運行的效果還比較好。碼頭網預計在下個月可以上線。

哥倫布船舶機務管理平台主要針對的目標客戶群和服務對象就是船舶和船舶管理公司，我們現在已經上線的這些模塊包含了所有的船舶管理公司日常的業務， 並且我們這個平台裡面是符合國際公約和安全管理體系的。所以我們這個平台會最大化避免由於人為素質的原因導致的工作的差異，會保證船舶管理公司在船舶的航 行安全，降低運行成本和提高競爭力。我們針對於400萬家船舶相關的企業提供電子商務平台的碼頭網。碼頭網主要目標客戶群，分類只有兩方面，一個是買家， 一個是賣家。因為在我們的機務管理平台裡面已經累積了大量購買商，就是船東和船舶管理公司，他們擁有船，需要修理船等等大量的需求，所以在我們碼頭網裡 面，我們在下個月上線之前，這個月招商非常順利，因為造船廠、修船廠很願意到我們這個平台上展示他們的產品，因為我們已經有大量購買力和需求在這上面了。

下面給大家介紹一下我們公司的市場狀況。我們公司推廣市場通過兩個方式，一個是通過多方合作模式，我們主要合作方是我們有共同目標客戶群，並且有差 異化服務項目，比如人保財險，各個公司船舶險，還有直接面向客戶的推廣。從我們機務管理平台上線迄今為止不到半年的時間，我們已經取得40多家客戶，接近 500條船的用戶，包括現在已經有1200多條船的註冊用戶等待數據化應用。最後是我們的盈利模式，有兩個方面，一個是機務管理平台，一個就是電子商務平 台，就是碼頭網。在機務管理平台這個地方就是基礎模塊，第二個在我們平台上推廣他的企業的推廣費用，還有我們的個性化服務，針對於有一些個性化客戶需要手 機需要隨時能夠看到，能查到我的一些管理信息，這些個性化服務的費用。碼頭網這個地方有平台交易工具的服務費，有商業推廣也是廣告的服務費。在我們兩個平 台運行到一定階段，數據客戶累積到一定程度的時候，我們會為我們的客戶提供更深層次的數據統計和數據分析。

最後，我感覺我們哥倫布一定會為船舶這個傳統行業注入新的活力，謝謝大家。

主持人：謝謝您的介紹，一個船舶管理的平台，機務管理平台，電子商務平台。

嘉賓點評：

費建江：以前管理船舶解決方案是打算賣產品還是做服務?

哥倫布：船舶的機務平台是在09年的時候國際公約頒佈了一個PMS管理機制，這個已經在全世界國際公約，在中國05年頒佈要求所有船舶必須要裝有 PMS監督系統。我們公司把以前的版本變更了一下，不用花錢去買新的版本，也不用公司建立新的團隊。我們是按照服務費，每一年按照模塊，一個時間段按照模 塊付費。並且我們的目標是通過我們機務管理平台和電子商務平台提供在線服務，包括公司內部業務管理，他使用產品的採購信息，包括最後在公司管理上的一些問 題，都可以通過我們的管理服務解決。

屈衛東：是一個SAS平台?

哥倫布：是。

王琦：我們現有客戶基本上有多少?能達到多少收入?

哥倫布：我們今年年初才開始運營這個平台，我們做這個事兒是因為國際公約的產生，再因為船舶市場不好，我們這種平台就會減少初期的投入，我們今年才 開始運營，四個月裡我們有將近兩千艘船的用戶量，而且我們市場調查跟客戶溝通過程中，一萬到兩萬之間他們會接受這個服務費用，到現在為止費用一年會有兩千 萬左右。現在已經接近500艘已經開始試用了，下個階段會付費。

費建江：推廣是怎麼做的?

哥倫布：這個是解決船舶防災防水功能，防止船舶在海上的時候避免出險，人保比較認可我們這種平台，防止了這種出險就少賠這個錢。我們跟保險公司簽了協議，中國80%船舶是在人保保的，人保要求保險客戶裝上我們的PMS。

費建江：明確說裝這個?

哥倫布：如果裝PMS之後第二年保費下降5%，並沒有強性要求你非得要裝。

王琦：我覺得這個方嚮應該是挺有意思的，用電子商務一些新型網絡平台做一些替代，我相信你有發展空間，但是這個需要驗證，我對這個領域不太瞭解，船 主也好各個需求方他們到底願意付出多少的錢來加入或利用我們這個軟件也好，平台也好，電子商務這個事兒做起來到底怎麼樣，我覺得需要驗證。

主持人：可不可以取另外一個行業中類似商業模式可能遇到的商業的瓶頸，或者遇到的挑戰會在哪裡?

王琦：我之前看過一個和醫療相關領域的平台，在上面可能會有一些醫療方面的知識信息的分享，醫生也會在上面，醫院人也會參加，包括醫療設備，一些藥 廠也會有交流平台，這和你們稍微有點不同，將來盈利模式更多的也是向電子商務，一些採購，垂直領域的需求。現在國內也有一些鋼材領域的垂直網站也有做的比 較大的，這個也可以借鑑一下，更多還是怎麼樣快速積累客戶，讓他們能夠付費，你調查下來他們願意收一兩萬，但是你真的要收的話他們可能不願意。

哥倫布：他們試用期三個月到半年，因為有個數據錄入的過程，三個月到半年使用習慣之後自然而然會付費，我們不是永久免費。比如我們有16個模塊，我們有5個模塊是免費的，剩下的模塊都是要付費的。所以我們更多的受益是來自商務平台。

(根據現場演講整理未經本人審閱)

「很多人一起」創業 如何解決眾口難調?

創業團隊如何找到靠譜合夥人，怎麼解決矛盾？

經常有人會問，如何尋找創業合夥人。對於這樣的問題，他們首先需要知道創始人應當擁有什麼樣的標準品質。需要強調，創業團隊的成員需要擁有互補的技能，例如如果一家公司希望開發網頁或移動應用，那麼就需要工程師、設計師和推銷者。

FounderDating聯合創始人及CEO Kessoca Alter認為，聯合創始人不僅僅是坐在一間房間中的兩名創始人，他們之間的關係是決定創業團隊能否成功的一個關鍵因素。美國科技博客Business Insider上週末刊登了Alter的一篇文章，闡述了她對於創業公司團隊的看法。

以下為文章全文：

經常有人問我，在尋找創業合夥人時，應當注意哪些因素。我認為這包括互補的技能、共同的目標，以及不要嘗試讓其他人喜歡你的點子(因為這些點子可能 會變，屆時你將失去立場)。但實際上，創始人還需要其他一些重要品質。幾週前，我在Startup2Startup參加了一次關於創業合夥人的座談會，與 會者就這一問題進行了深入討論。Posterous聯合創始人Garry Tan根據自己的經驗表示：「成功將可以掩蓋一切。」

這讓我想到，在尋找創業合夥人時，需要關注一個重要因素是：你如何處理與潛在合作者之間的矛盾。

願意花時間

如何處理與潛在合作者之間的關係很重要，這是由於多方面原因。首先，處理人際關係需要花時間。換句話說，你們需要花很多時間去解決分歧。這是我們最 常遇到的問題。例如有人發郵件給我，希望能夠會面，幫助他繞過FounderDating的流程，因為他認為「沒有時間去走完FounderDating 的常規流程」。如果總是沒時間，那麼你們的關係不可能長久。在這種情況下，你只是找了一名員工，而不是合作者。

我們對FounderDating的成員表示，FounderDating能很好地幫助他們找到合作者。但如果想要找到能一起工作的人，那麼必須在 實戰中嘗試。例如，最初你們可以在業餘時間合作一些項目，或參加創業週末活動，甚至一起全職工作幾個月時間。無論你們怎麼做，最終都會一起開發出產品。這 樣的產品是否有意義並不重要，在整個過程中你們可能仍會有分歧。

問問你自己：我們是否有分歧?如果你們沒有分歧，那麼再考慮長期合作。

模擬現實生活

想想真實的創業生活會是怎樣。從長期來看，情況可能不符合你最初的想法，到時你需要研究怎麼去做。即使公司確實取得了成績，你們仍會需要繼續一起努力。這將使你們面臨越來越大的壓力，並且更容易產生分歧。

如果你還沒有想好未來會發生什麼，那麼一起創業將非常痛苦。實際上，創業者之間的爭執並不意味著什麼，也是很正常的情況。需要想想，這樣的爭執是否 會迅速升級，甚至導致大打出手?是否能從爭執中擺脫出來並繼續前進?創業者和創業早期的公司需要快速行動。如果你們的每次分歧都會導致耽誤幾天時間，那麼 將極大地影響決策，讓周圍人感到不快。這將導致創業失敗。

問問你自己：當我們發生糾紛時，是否能以相互尊重的方式迅速解決?

分歧的原因是什麼

最後一點，也是最重要的一點：你們分歧的原因是什麼?你們是否在為一個按鈕應該是紅色還是藍色糾纏不休，或者說是在討論是否應當融資?

許多人在尋找創業合夥人時只是想尋找互補的技能，並認為只要對方符合這一點，一切就會很順利。當然，互補的技能很重要，而如果你們就某一領域發生爭執，那麼往往意味著你們存在一些技能重疊之處。但如果只是想要互補的技能，那麼尋找合作者將不會是一件難事。

真正困難的是，確保你們在一些「軟概念」方面保持一致：你們為何想要建立一家公司?這家公司應當是什麼樣?你們的工作方式是什麼?價值觀如何?你們 生活中是否有其他優先級更高的事情，例如家人?我們並不關心創業者想要什麼樣的公司，是否打算上市，是否每天忙於處理郵件，還是加班到晚上7點。這些是個 人的決定。但你最好確定，你的合作者在這些問題上和你有著同樣的看法。一些問題會導致你們的關係破裂，但絕不是按鈕的顏色。

問問你自己：你們在為什麼事情而爭執，原因是什麼?

不要誤會，我並不是希望你們發生糾紛，但任何人際關係都會有高潮和低谷。能持續的合作關係可以迅速從低谷中走出來，並變得更好。

Email 營銷三大常見錯誤解決之道

根據 MarketingSherpa 的2012《電子郵件營銷測試基準報告》，經過72%的營銷者驗證，絕大多數情況下，(電子郵件的)主題欄是被測量得最多的 email 元素。但是僅有35%的人認為它是一個有效的測量對象。測試性與有效性之間的不一致並非不常見，喬恩·鮑威爾(Jon Powell)，MECLABS 的調研與戰略高級經理提出一個問題：「這是因為對主題欄的測試不是有效的，還是另有其他更好的辦法?」

在 MarketingSherpa 最近的網絡研討會上，鮑威爾和 MECLABS 的編輯內容總監丹尼爾·博斯坦(Daniel Burstein)，總結了一些更好的方法來創建並測試你的 email 營銷，同時避免可能降低點擊率的錯誤。該會議內容於此匯報，以示對贊助商 Lyris 的感謝。

錯誤一：宏觀上的意義扭曲

「漏斗」模型已經沒有用了，鮑威爾表示。「這種模型簡單地認為：嘿，只要我們不擋道……只要堵住那些洞口，他們就會正好落入我們的送貨車上，自然就達到了『號召-行動』的效果。……我們所需做的就是不擋道，保證他們向著正確的方向走，一切就會水到渠成。」

這種方法經不起考驗，而且鮑威爾認為它遠不足以成為一個可信的公式——比如，它所假定的，公司與顧客之間的信任，就不是那麼簡單地存在於現今了。

「可笑的是，當你把所有這些提取出來放在一起——誇張化的利益、空洞的承諾、圓滑的拒絕——你得到的東西令人擔憂。人們不再沿著你的漏斗向下滑，他們正在往上爬。他們在抗爭什麼?他們自己的懷疑心態，」他說。

一般的郵件中，遍佈玩世不恭的態度，「要獲取你所希望得到的顧客，事情不是一蹴而就的，這要一步一步來。」

· 這封郵件值得打開嗎?

· 這封郵件值得花上超過幾秒鐘的時間嗎?

· 這封郵件值得再深入閱讀嗎?

· 這封郵件的鏈接值得點擊嗎?

當顧客在心中考慮這些問題的時候，有幾個要素構成一個宏觀的對話過程，起到了決定性的作用。

· 主題欄：是否足夠有趣，引人點擊?

· 郵件標題：是否是我期望看到的?

· 第一段：是否有趣，能引起我的注意?

· 正文：是否足夠有意義以至於值得閱讀，是否太過複雜，需要費很多工夫?

吸引顧客通過這些步驟，閱讀並點擊郵件鏈接以登陸到目標網頁，這樣的效果是很好的，鮑威爾表示，但是這些還不夠。

「顧客的考慮也有微觀的步驟。他們考慮的過程像一個對話。在顧客心中每一個接收到商家信息的瞬間，他會想的是，如果繼續下去，我會得到什麼樣的價值?」

目標網頁

吸引顧客到達目標網頁後，很重要的一點是要做到在頭兩句話內鞏固與顧客的這段對話。那些引起顧客興趣的價值，既是他們閱讀這封郵件的誘因，也是他們在這封郵件裡所尋找的。

顧客們心中至少做了十個小的決定，所以從看到郵件到登陸目標網頁，他們清楚自己的期望，鮑威爾說。

「你不只是在給他們發送一封郵件，你所做的，是開始一個對話，一個分段發生的對話。」

鮑威爾將目標網頁與在一次聚會中向陌生人開始對話做了一個比較。「如果你不提出一個引起人們興趣的話題，他們會繼續聽你說話嗎?你要保持吸引著他們不回到酒水台那裡，一旦各種形式的關聯消失，他們就會走掉。這種情形與你的郵件、你的目標網頁是一樣的。」

從郵件到目標網頁的美觀設計是很重要的，鮑威爾補充，但不是說所有的東西都要一樣。顧客閱讀的過程中要得到更多的信息，你的內容必須反映出這點。

「看一看並感受那些顏色、語調——連續性不可忽視。但在內容上就不是這樣了，如果你的郵件看起來像目標網頁，兩者就會被混為一談了。」

錯誤二：混亂的目標

「說到混亂，我希望你能想像一下那些你收到的免費優惠傳單，」博斯坦說。「你會看到那麼多各式各樣的優惠和尖叫式的號召口號來吸引你的注意，有時候僅僅是一個廣告(就能包含這些)，令你根本不知道該做什麼，結果最後你就把這些扔掉了——什麼都不做。」

博斯坦指此為「白色空間的暴政」，並將其比作在時代廣場(Times Square)或拉斯韋加斯的大道上，面對成千上萬招攬你的各式手段，你不知道該做什麼。究其原因，他認為是「(營銷者們)為這一整個媒體空間付費，所以不管是什麼東西，他們要放進去將其填滿。」

多個號召口號在電子郵件中是一種非常常見的錯誤表現，鮑威爾說。

「如果你放棄和顧客開展一個有目標的對話，換之，你簡單地將儘可能多的各種選擇與機會扔給顧客，讓他們來點擊，來行動，這反映出你不信任你與顧客之間的對話能有足夠的意義來驅使他們走向下一步。到最後的結果是，他們感到更加困惑，倒不如你只給他們一個選擇，一段對話。」

鮑威爾建議可以檢查一下郵件中有沒有以下幾個目標混亂的表現：

· 郵件內容與目標網頁完全一致。

· 完整閱讀郵件需花費30秒以上。

· 看上去給人的感覺就像一個網頁。

· 看上去給人感覺像雜誌。

· 郵件有不止一個主要的號召口號。

要去除這種目的混亂的問題，鮑威爾再次建議儘早確定你帶給顧客的價值，向顧客清楚地展示某種行為是如何給顧客帶來這種利益。同時，在只有一個清晰的口號之下，指導讀者通過一系列有邏輯的小對話。

錯誤三：假定的價值

價值交換支點

在每一封郵件所帶來的小對話中都有一個價值的交換過程。在每一個小對話裡，營銷者必須估算顧客需要的感知價值，並將其傳達給顧客，以促使他們進入下一個小對話。

顧客感知的價值是否遠大於感知的成本，這需要持續的衡量。為了得到任何點擊或對話，顧客時間所帶來的價值必須超過成本。

「在這個過程中的每一步，你必須在行動之中賺取這些價值。你不能因為你有發郵件，你推出了新產品，你有一封值得看的信息報告，就可以想當然。價值必須靠你從顧客的心裡去賺取來。」鮑威爾說。

價值命題譜

「你將會有不同類別的顧客群因為不同的原因喜歡你。這就是為什麼你要對你的顧客名單投入重視。」鮑威爾表示，對一組顧客有較大關聯意義的東西不一定對另一組顧客有同樣的效果。

「你的顧客群需要由你來仔細觀察——他們從哪裡來，他們經歷了什麼，他們沒經歷什麼，他們讀到的東西，他們沒讀過的，所有可以幫助你瞭解你的哪一款產品對他們最有價值的信息，」鮑威爾說。

這不僅僅是對產品而言，他說，還包括你如何展示產品給顧客帶來的好處，以及你將顧客帶入理解這些價值的過程。

「我們不僅僅是營銷者，我們還是教師。我們嘗試幫助現有的和未來的顧客瞭解我們可以給他們的生活帶來何種價值……這是一個循序漸進的過程。」

鮑威爾說營銷者們必須確定顧客需求的或想要的，這些必須在(教育顧客的)過程的每一步中都得到表現。每一個小對話都要讓顧客的所需所求「放血」。

博斯坦總結說：「到最後一切都歸結到價值的溝通……我們所試圖做到的就是與我們的顧客溝通價值，以一種可以信任的方式，真實的方式。」（Susan晨翻譯）

小米財技：先拋低價聚需求 再用時間差解決資金

為人類解決能源危機的神祕功臣 頁岩氣之父 探勘新能源十六年孤獨路

從控制成本到解決停飛危機 波音執行長的夢魘

i黑馬：圓通要IPO？先解決加盟問題再說

【i黑馬導讀】圓通速遞證實，公司已聘請立信進行全方位財務審計服務，圓通速遞上市第一階段盡職調查工作全面展開，進展順利的話2015年底可以在A股實現IPO。圓通會成為民營快遞第一股嗎？加盟問題會搞砸圓通的上市計劃？投資者會買賬嗎？用戶會買賬嗎？

2月25日，微博上有消息稱,民營快遞上市第一股有望花落圓通,圓通速遞已聘請立信會計師事務所為其發行股票及上市提供全方位的財務審計服務,」圓通速遞上市第一階段盡職調查工作全面展開，進展順利的話2015年底可以在A股實現IPO。」

圓通速遞內部高管向《21世紀經濟報導》證實，圓通速遞上市工作正在進行當中，正接受上市輔導。「我們在為圓通速遞IPO做全方位的準備工作。」圓通速遞一位副總裁表示，這項工作早在2011年就開始佈局，併力爭使圓通速遞成為中國第一家民營快遞上市公司。

官方資料顯示，圓通速遞（全稱「上海圓通速遞有限公司」）成立於2000年5月28日，在全國建立了8個管理區、64個轉運中心、6000餘個配送網點，擁有10萬餘名員工，服務範圍覆蓋國內1600餘個城市，航空運輸通達城市70餘個。

據《每日經濟新聞》報導，國內民營快遞相對誕生較晚，幾年裡，借助電子商務之風，依靠「加盟制」，國內民營快遞迅速擴張，並形成了順豐和「四通一達」等民營快遞巨頭。目前幾大民營快遞企業加盟店數量的佔比基本都在99%以上。但當快遞企業成長起來，「加盟制」卻讓各個企業的掌舵人傷透腦筋。

通過加盟模式迅速鋪開網絡的圓通，解決了資金問題，但與申通、中通、韻達遇到一樣的問題，就是網絡配送不穩定、管理鬆散等，這是因為總部無法對二三級加盟商形成有效的約束力，各諸侯加盟商各自為政，低價搶奪市場而導致惡性循環。

^{「對加盟製為主的民營快遞公司而言,最主要的難題是一體化管控和內部利益協調。此外,加盟制民營快遞企業還容易陷入產品單一、同質化競爭、大打價格戰的惡性循環。在世界500強的快遞企業中,還沒有一家是特許加盟模式快遞企業的案例。」}中國快遞諮詢網首席顧問徐勇認為，特許加盟模式不能適應快遞產業一體化、集約化、標準化、機械化和國際化的發展趨勢,這種模式只能是一種發展中的過渡模式，終極的模式是自營為主、代理為輔。

「圓通要上市，必須提高服務質量。」徐勇認為，圓通要解決這一問題，首先要完成好直營改革。目前圓通全國轉運中心城市實現了直營，省會城市全部直營還需要時間，而三線城市加盟商直營需要的時間更長。

大眾點評的十個未解決的問題

一、信息質量問題

大眾點評是「點評類」網站，核心資產之一就是其十年來積累下來的點評信息。大眾點評公佈的數據顯示截至2013年第一季度其點評數量超過2500萬條，應該說這是一筆巨大的財富，但問題在於這2500萬條點評信息裡有不少無用甚至是軟文信息。從創建起大眾點評的信息就由用戶自由添加，網站本身很難去判斷用戶對商家的點評是否是基於真實體驗。大眾點評採取的應對措施是開發誠信系統來監測虛假信息，但這顯然不能從根本上解決問題。目前，部分團購網站採取基於真實交易來積累點評信息，比大眾點評以往的信息質量要高，這將對大眾點評構成挑戰。

二、定位問題

大眾點評自2003年成立以來就很難用一句話準確概括其定位。2005年之後的幾年大眾點評對外宣傳的形象是生活服務領域第一家Web2.0網站，憑藉此概念大眾點評成功獲得第一次投資；2007年後大眾點評開始大力推優惠券，給外界的印象是最大的優惠券網站，也因為優惠券業務發展不錯而融到第二輪投資。2010年大眾點評進入團購領域後，其主打概念變成了「Yelp + Foursquare + Groupon」，繼續融了第三輪投資；2012年後隨著團購行業遇冷，大眾點評對外宣傳又更多採用更為時髦的O2O概念。對外界來說，難以以一句話說出大眾點評的口號定位，這本身或許就是一個問題。

三、開放問題

大眾點評有大量的數據，一直以來採取的是「閉關鎖國」的政策；從2006年至今，大眾點評和口碑網、愛幫網、網易飯飯、食神搖搖等公司就數據問題發生過爭執，大眾點評大多情況採取的是打官司來解決問題。作為行業領先者，大眾點評不能完全制止別家使用其數據的行為，也沒有採用開放的心態去構建一個共贏的行業生態系統。2013年1月大眾點評出台的開放政策由於存在太多限制，並沒有得到各方認同。品途網認為，大眾點評在開放這個問題上應該更加大膽開放。

四、盈利問題

雖然大眾點評公開宣佈其在2008年底就實現過盈利，但之後多輪融資顯然暴露了它虧損的現實。從2011年4月到2012年8月，僅一年多大眾點評融資二輪共1.6億美元，很顯然團購業務上的巨額投入使其入不敷出。大眾點評的困境在於一直未找到合適的盈利道路，2010年前靠優惠券和搜索排名的營收太少，公開資料宣傳其2009年收入為1000萬美元；而2010年後靠在團購業務上巨額投入換回的收入顯然又有些得不償失。目前從團購市場格局來看，大眾點評又和美團網有一定差距，要想奪取榜首位置必然要付出更大代價，也勢必影響到其盈利前景。

五、上市問題

早在2005年大眾點評CEO張濤向媒體表述「如果大眾點評網在未來三五年能做到四五千萬美元的年收入就會選擇上市；如果只能達到一兩千萬美元的年收入，會考慮與其他大網站合併。」；2008年1月已經完成兩輪融資的大眾點評又表達了三年後上市的目標。雖然大眾點評高層在不同場合表示公司已達到上市要求，隨時都可以上市，但至今其營收規模和盈利狀況都不太理想。無論是大眾點評公司內部還是投資方都對上市迫不及待；但鑑於後兩輪已經達到10億美元估值，在市場低迷的情況下又很難以高估值上市。

六、競爭門檻問題

不可否認大眾點評在商家數和用戶POI（興趣點）上有巨大優勢，但在新形勢下其核心優勢受到了越來越大的挑戰。大眾點評目前處在的位置有點 「比上不足，比下有餘」。從外部競爭來看，暫且不論是非曲直，愛幫網和食神搖搖分別從不同的方面給大眾點評帶來了挑戰；而美團網和大眾點評的主營業務團購相比有較大優勢。另外，阿里、騰訊和百度三大巨頭大力進軍生活服務領域，無論從資金資源方面都比大眾點評強大。從大眾點評自身來看，目前其「路徑指引」（地圖）和「閉環」（支付）方面都依賴別的公司，沒有在產業鏈的各個鏈條上都佔有位置。品途網認為大眾點評的競爭門檻並不高不可攀。

七、反應速度問題

大眾點評以慢著稱，但這不應該成為一種褒獎。大眾點評較早佈局移動互聯網，使其目前在移動端保持領先；但更多的時候大眾點評行動速度偏慢。2008年底，大眾點評高層在北京碰到王興（美團CEO），對方談起團購模式，大眾點評高層的回應是自己不懂也不會去做。等2010年3月各獨立團購網站紛紛上線時，大眾點評依然未採取行動；等2010年6月大眾點評上線團購業務時，部分團購網站已經保持領先，至今大眾點評的團購業務依然離榜首有較大差距。而面對食神搖搖、布丁移動等競爭對手，大眾點評直到核心業務受到威脅時才反應過來，速度不可謂不慢。

八、國際化問題

大眾點評的美國同行Yelp於2012年3月上市後，大眾點評更加有了自信。因為從商家數量、點評數量和活躍用戶等指標對比，大眾點評並不輸於Yelp。甚至大眾點評CEO張濤認為Yelp錯失團購和移動互聯網機會，而自己卻把握住了。需要看到的是2012年Yelp營收1.376億美元，大眾點評應該還有一定差距（註：團購業務按佣金提成算營收，大眾點評2012年的團購業務營收在3億元左右）。另有一點大眾點評忽略的是，Yelp的國際化程度要遠遠高於大眾點評，其在英、法、德、澳等近20個市場佔有位置；而大眾點評也在佈局國際化，但進展要慢不少，品途網認為這將在一定程度上影響資本市場對大眾點評估值。

九、大公司病問題

大眾點評目前依然是創業公司的體量，但十年下來多少養成了一些大公司病；特別是新業務部門和原有業務部門的利益糾結會影響到公司的效率，大眾點評原有的優惠券和搜索排名業務是盈利的，2010年6月團購業務上線後，用原有業務的利潤去補貼虧損的團購業務成為必然。對於野蠻生長的獨立團購網站來說，它們在和大眾點評競爭時，面對的只是大眾點評的團購部門，而且這個部門還多少會受到其公司的內耗影響。長期小資過慣的部分大眾點評員工，在面對一些生猛競爭對手時，單兵作戰能力不佔優勢。

十、「吃飯」標籤問題

大眾點評被深深地嵌入了「餐飲」的標籤，很多用戶只有在有吃飯問題的時候才把它想起。在其它較重決策的領域，大眾點評談不上有太明顯的優勢。客觀來講，這算不上是一個大問題，因為中國餐飲行業的規模已經足夠大。大眾點評不一定也非得深耕其它重決策的細分領域，一旦其「餐飲」標籤弱化，現階段還說不好到底是福是禍。

以上十個問題或許對大眾點評來說都算不上問題，即便存在一些問題，依然不能否認大眾點評十年來取得的不錯成績。在BAT橫行的今天，我們願意看到更多的互聯網公司崛起；所以，品途網真心地祝福大眾點評。

澳洲天然氣：發展需解決能源政策問題

2012年中旬澳洲政府稱，澳洲目前已探明的天然氣蘊藏量多達11萬億立方英呎，可維持現有的天然氣生產量長達200年。澳洲將成為天然氣出口大國，與中東的卡塔爾不相上下。

CNBC報導稱，澳洲可能考慮將液化天然氣項目作為本國的阿波羅登月計划來實施。按照實值計算，澳洲為液化天然氣項目支付的2,000億美元與登月花費基本持平。澳洲已超過卡塔爾，成為全球最大液化天然氣購買國日本的最大供應國，加上還在審查中的1,000億美元項目，澳洲將成為液化天然氣領域的沙特。預計2013年澳洲液化天然氣出口額料超過160億美元，到2017年將翻兩番還多。

但近日，歐洲最大的石油公司Shell的CEO Peter Voser表示，澳洲的天然氣行業遠沒有想像中的那麼強大。Voser稱，

「澳洲的天然氣行業正面臨著重大挑戰，包括成本上升和來自北美，亞洲以及東非的日益激烈的競爭。」

有分析師認為，Peter Voser的這番評論或暗示著Shell將延後或取消與中石油在澳洲昆士蘭gladstone的天然氣碼頭建設項目。該項目原定在2016年底完成。

對於澳洲天然氣海外市場的擴張，陶氏化學公司CEO Andrew Liveris 認為政策制定者應兼顧本國消費者的需求，否則澳洲天然氣行業前景堪憂。

Liveris本週一在The Australlian 撰文稱，如果不解決澳洲能源政策問題，將會嚴重影響該國天然氣行業未來發展。

Liveris表示（原文有刪節）

在充滿競爭力的時代，對於吸引新的高附加值的能源密集型投資來說，澳洲處於一個弱勢地位。更為糟糕的是，由於天然氣價格波動，澳洲已經失去了很多已經到手的投資協議。

澳洲擁有豐富的天然氣資源，但國內供應卻出現萎縮確實。同時，由於昆州天然氣出口項目開始對國內天然氣價格造成影響，未來幾年該商品價格可能會暴漲50%，而大型能源用戶將因此遭受衝擊。

由於天然氣運輸交易成本高，沒有「世界統一價格」，僅是簽約價格。而這種情形下，我們國內的消費者使用本土生產的天然氣卻要支付多餘的價格（天然氣價格與世界原油或石油產品價格掛鉤）。

對於天然氣價格是由市場還是政策來制定的爭論。如果能在兼顧到澳洲國內需求下讓市場支配天然氣消費那是再好不過了。