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電子產業中的硬體組裝產業一向被視為是紅海市場，而硬體組裝中的監視器與液晶電視組裝更是紅海中的紅海。

在嚴酷的經營環境下，全球監視器大廠冠捷科技卻締造出連續十六年的獲利紀錄。冠捷科技總裁宣建生是如何辦到的？

撰文‧林宏文、謝富旭

宣建生，你可能不太熟悉的名字，但你可能每天都會「盯」著他的產品看。因為，全球每三台電腦監視器中，就有一台出自他創辦的冠捷科技。

不管是監視器還是液晶電視，這個產業已經成為電子廠商殺價搶單的代名詞，經過近二十年的殘酷洗禮，監視器(包括液晶電視)產業成為屍橫遍野的戰場。從早期 的誠洲、皇旗與雅新，不是倒閉，就是下市的命運。

不敗經營學一：專注中有廣度處在超級紅海的風暴中心，冠捷科技彷彿是一座綠意盎然的小島。宣建生從接手一家虧損的外商電視機製造工廠做起，從原本只是電視 產業不起眼的Ｃ咖，殺出生路，營收不僅年年成長，更締造出連續十六年的獲利紀錄。

帶領冠捷在這個「殺」氣騰騰環境下生存下來的是宣建生，是位待人和藹，氣質溫文儒雅的企業家。宣建生讓人感受不到一絲「殺氣」或「霸氣」，但他以柔克剛的 經營風格卻讓這個產業「最野蠻」的巨人—｜南韓三星電子，以及「最霸氣」的巨人—｜鴻海集團也得要敬他三分。

宣建生說：「冠捷的成功只有二個字：『專注』」。不過，宣建生口中的「專注」，表面看起來好像只作監視器與液晶電視，事實上，除了投資金額非常龐大的面板 外，舉凡大大小小與監視器及液晶電視有關的金屬沖壓件、塑料件、背光模組、ＬＥＤ燈條、液晶顯示屏模組組裝，冠捷都有投資。「鴻海在３Ｃ產業的垂直整合戰 力一向為人津津樂道，冠捷的戰線沒有鴻海那麼長，但我敢說，單是監視器這項產品，我們的垂直整合戰力不會輸給鴻海！」宣建生自信地說。

拜專注於單一產品並致力開拓其垂直整合的廣度之賜，在今年電子業不景氣下，今年上半年冠捷毛利率達六％，傲視監視器同業，更讓台灣電子組裝大哥大們如鴻海 （三．七％）、廣達（三％）與仁寶（三．二％）望塵莫及。

不敗經營學二：柔弱中有剛強宣建生的前半生，可說是既悲慘又傳奇。一九四九年，由於父母與國民黨政府撤退到台灣，來不及帶著宣建生一起逃難，六歲的宣建生 只能與祖母在中國大陸相依為命。小時候的他經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子，才能勉強維持家用。由於父母是生意人又撤到台灣，宣建生被列為「黑五類」，十 五歲至十九歲之間，被下放到千島湖附近一座發電廠，做最基礎的電工，每個月工資只有十五元人民幣。

不過，後來大陸爆發了大躍進等政治運動，加上天災，各地都發生嚴重饑荒，正值發育期的宣建生沒有足夠食物吃，醫療又落後，得了嚴重的肺結核。父親知道消息 後，積極透過中華民國救助總會（當時稱為中國大陸災胞救濟總會），接他到台灣。

以難民身分到台灣後，宣建生就讀於華僑中學，雖然三民主義及英文兩科目都不好，但他仍苦讀考上成大電機系，再赴美取得博士學位，並加入奇異（ＧＥ）。這段 艱辛的成長與求學經歷，造就了宣建生日後在商場上遇到規模與實力再怎麼強大數倍的競爭對手，他皆可以發揮以柔克剛、奇謀致勝的特質。

宣建生在父親要求下，於一九八一年回台灣擔任台灣百事可樂業務副總。那個年代的台灣飲料市場，「舶來品」可樂僅占碳酸飲料市占率一成，由可口可樂與百事可 樂分食，其他五成是白汽水，四成是沙士，都以黑松最大。宣建生研究後，便推出創新口味的華年達橘子汽水，銷售大好，打破了黑松壟斷的局面。

接著，宣建生又研究，黑松的飲料都以玻璃瓶包裝，他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝，於是便和大華金屬合作引進，極為暢銷，讓原本以玻璃瓶包裝的黑松被迫 跟進。後來寶特瓶崛起，宣建生也創下台灣第一個採用寶特瓶包裝的飲料公司紀錄。

如今，宣建生把創意與差異化，更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

宣建生不自建面板廠，但卻與所有面板供應商做生意，他深入研究每家產品線，發現各家因為擁有不同世代廠房，因此切成各種尺寸也各具優勢，可以取各家之長， 讓冠捷的監視器產品線最完整，例如，友達在二十四吋最有競爭力，奇美是二十三．六吋，樂金是二十一．五吋，三星是十七吋。

十九吋寬螢幕（wide）面板監視器剛推出時，冠捷的客戶都不太敢嘗試。「客戶不敢做，我就用冠捷自有品牌ＡＯＣ先試試市場水溫，結果反應大好。後來奇美 電就大量推出這個尺寸，其他客戶紛紛跟進，十九吋還一度成為市場主流！」、「就算反應不好，風險還是可以控制，因為冠捷的自有品牌出貨就算受挫減少，我還 有其他代工客戶補上來！」宣建生分析說。

不敗經營學三：競爭中有合作在監視器與液晶電視產業中，冠捷面對的競爭者，如南韓的三星、ＬＧ；台灣的鴻海與友達；日本的夏普、索尼與 Panasonic；歐美的飛利浦與西屋等大廠。但在宣建生眼中：「再怎麼強的敵人也有弱點！」更重要的是，宣建生找到敵人的弱點不是要擊垮對方，而是要 與競爭對手合作，合力把市場做大。

例如，鴻海集團旗下的群創與奇美電去年正式合併後，冠捷一度被視為「抗鴻大軍」的要角。但事實上，奇美原本在冠捷的持股非但沒有減少，兩家合作關係反而益 形密切。

宣建生分析說：「群創與奇美電合併後，現在新奇美的面板產能太大，一定要賣給別人，找出海口。冠捷的出貨量很大，就可以扮演新奇美的出海口。」與新奇美持 續合作，是宣建生看準了新奇美欠缺自有品牌，雙方仍有合作的必要條件。但是面對南韓三星電子以及ＬＧ這兩家製造與品牌皆強的對手，宣建生依然能令三星及 ＬＧ「乖乖地」與冠捷在液晶模組組裝上進行合作。

「你看三星與ＬＧ在液晶產業上已經強到無懈可擊，但在中國製造供應鏈經營與客戶關係上，冠捷仍值得他們來合作！」宣建生笑著說。「韓國人如此，更不用說日 本廠商在中國經營得更辛苦，更需要與冠捷合作！」年輕時讀的是共產主義，宣建生得到一個重要的競爭觀念，那就是「在戰略上要藐視敵人，在戰術上要尊敬敵 人」。前者說的是，敵人不可能完全沒有缺點，再強的高手都有缺點，歷史上有太多以小勝大的例子，如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指，敵人一定有其優勢之 處，在競爭上一定要知己知彼、發揮長處，並且彌補本身的缺點，才能百戰百勝。至於戰術上要尊敬敵人，他舉鴻海在機構件相當強，在線材及零組件等進行垂直整 合，給大家很大壓力的例子說明。「冠捷要彌補這個不足，單靠自己一定來不及，只有找台灣最強的企業合作，因此，冠捷在背光模組上，就與晶電及億光合資設 廠。」「在恐龍競爭力最強的世紀中，全世界的生態不會只剩下恐龍，沒有其他動物。海裡也不會因為鯊魚最凶狠，就沒有其他小魚的。」宣建生用生態學原理比喻 他的企業競爭觀念。

買下飛利浦集團電視部門，冠捷再創高峰十一月一日，冠捷科技與飛利浦正式宣布，雙方成立一家新合資公司，飛利浦把旗下電視機生產線及品牌銷售權，都併入新 公司，其中冠捷將擁有合資公司七成股份，飛利浦則擁有三成。此項合資案，讓冠捷將成為唯一擁有國際電視品牌的台商，有機會與韓商一較高下，更取得台灣購併 與私募股權協會頒發的「二○一一年台灣年度五大最具代表性購併案」殊榮。

冠捷維持代工與品牌混合經營（hybrid）的生意模式，也與台灣其他企業不同，尤其是華碩、和碩，及更早宏碁與緯創分家後，模式更是特別。冠捷除了替國 際大廠代工外，也擁有自己的品牌，包括分屬高階的飛利浦、中階的ＡＯＣ以及低階的易美迅，總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。宣建生透露， 在飛利浦電視品牌加入後，冠捷的品牌規模還會再擴大，屆時才會考慮分拆。

宣建生當年從大陸到台灣時，與他相依為命的祖母跟他說，「你去台灣，一定要替我爭一口氣。」這句話至今依然記在他的腦海裡，宣建生不僅大大地爭了一口氣， 也為台商未來在電視機品牌中，爭到一席之地。

宣建生

出生：1943年，生於中國福建

現職：冠捷集團總裁

學歷：波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士經歷：曾任美國奇異（GE）研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海 外總裁

冠捷科技

成立時間：1967年

產品：監視器、電視機

業務模式：三分之二為代工，三分之一為自有品牌營業額：2011年預計可達110億美元股東結構：中國電子35%，三井15%，奇美電7.68%，飛利 浦、京東方等。

宣建生不敗的經營三心法

心法一：專注中有廣度

冠捷只在電視與監視器產業深耕，藉由廣泛的垂直整合來提升附加價值，維持毛利率。成就全球監視器的王者地位。

心法二：競爭中有合作

堅信再強的敵人也會有弱點，海洋中不會因為鯊魚最凶猛而沒有其他魚類。找出強敵的弱點，不是打擊它，而是與之合作。

心法三：柔弱中有剛強

運用代工與品牌交互掩護的混合（Hybrid）商業模式，從劣勢中找出茁壯成長之道。

用「共生」經營術成就通路王從田庄仔到上市公司總裁，從手機通路霸主到無毒農業推廣者，林保雍用他長繭的雙手，創造自己的命運，也想辦法改變社會，他從農 耕中領悟到「共生」與「相剋」經營哲學，和中華電信合作，造就雙贏局面。

撰文‧翁書婷

十一月下旬，神腦國際台北南陽店裡員工耳語：「總裁等一下會來！」大家神色緊張，空氣中彌漫著一股緊張的氣息，「貼在海報上的透明膠帶有沒有指紋？立在店 外的廣告旗幟是不是九十度垂直地面？」店長盯著所有小細節，不斷地再三檢查。

沒多久，林保雍出現，他的眼睛炯炯有神，臉色透露著威嚴，短短十幾秒內，迅速一轉頭，將店內所有場景掃了一遍，員工戰戰兢兢，只怕被行事嚴格的林保雍看出 缺點。

林保雍在商場拚搏多年，眼神不經意露出殺氣與霸氣，他從白手起家到「小蝦米擊敗大鯨魚」，在二○○六年打敗比神腦規模大四倍的聯強，獨吞中華電信手機經銷 權，現在神腦的市占率躍升到五成，成為年營收近兩百億元的「手機通路霸主」。

但，鮮少人知道，林保雍除了忙於事業，他念茲在茲的，就是全力推廣台灣的無毒農業。

出身農家 全力推廣無毒農業林保雍出身台中石岡農家，他認為，「用化學肥料和農藥容易讓土壤酸化，除了讓田裡的田螺、泥鰍等生物都死光外，吃到人體裡若有殘留農藥， 就會生病！」他激動地說：「農夫比醫生重要，因為我們從飲食中攝取太多毒素，容易生病，若大家重視無毒農業，就可以減少看醫生，健保就不會虧空。」「你想 想看，ＩＣ晶片能當飯吃？新台幣、美金蘸醬油能吃？我們的科技大學太多，(政府)應該要多設幾所農業大學。」因為林保雍雙腳踩著軟泥長大，除了對農耕瞭若 指掌，對鄉土也有至深的情感。二○○九年莫拉克風災襲台，台灣的山林在暴雨的天災和水土破壞的人禍雙重肆虐下，生靈塗炭，再次觸動林保雍內心的鄉土情懷。 他積極規畫神腦基金會開設免費無毒農業課程，指導農人新種植法，一方面保護水土，一方面也可種出低汙染的蔬果。

林保雍從自己的家鄉｜｜ 台中石岡附近的東勢農田做起，他出錢出力，還親自到場提供意見。一個陽光燦爛的午後，林保雍出現在台中東勢的一處果園，身影穿梭在結實纍纍的林木間，和一 群農人比手畫腳討論種植方法。目前神腦基金會輔導的無毒蔬果供不應求，經常得先預定才有。

林保雍低調推行無毒農業，而且身體力行，「平時就吃自己鄉下養的『放山雞』，而且雞吃的是草裡的蟲，絕對不是餵食基因改造的玉米；至於蔬果，則是家鄉親戚 寄上來的無毒蔬果。」從辦公室的西裝筆挺、不苟言笑，到穿Ｔ恤、在果園與農夫話家常，林保雍的轉變，其實與他童年的生活有很大的關係。

林保雍攤開雙手說，「我小時候的手長滿了繭，比現在還粗！」這雙手除了是他出生窮苦農家，從小忙於農事的辛酸印記外，更不斷提醒他，農民靠天吃飯，對作物 價格不能自主任由市場宰割，棄農轉商才有「脫貧」機會。

立志「脫貧」 學施振榮創業賺第一桶金一九五二年，林保雍誕生在台中石岡一處破舊三合院裡，父母的收入並不寬裕，他從懂事起就要耕田種菜，「別的小孩在河邊玩，我卻得挑 著糞做堆肥，用陳年尿桶裡的尿澆菜。」上了初中，每天凌晨三點天未亮，林保雍騎著一輛破舊的腳踏車，滿載空心菜、馬鈴薯、大黃瓜，從石岡騎十公里的山路到 東勢鬧區兜售。冬天寒風刺骨，但林保雍騎到狂冒汗，「這些菜全部有八十公斤重」，和他的瘦小身軀成強烈對比。

「攤販看我還是學生，要全部賣完才能去上學，都很捧我的場。你看，我那時就知道怎麼『去化庫存』。但十二歲到十四歲念初中時，我都打瞌睡過日子！」林保雍 笑著說。

為脫離貧窮，二十出頭的林保雍，轉行到當時的工商雜誌《實業世界》擔任廣告業務，這段時間，他開始接觸到電腦。民國六○年代，微電腦正起飛，二十七歲的林 保雍用當廣告業務掙來的錢，效法他的客戶｜｜ 宏碁創辦人施振榮，創業賣起長距離無線通訊器材。當時的他，騎著一輛野狼一二五就出來打拚，「公司會取名神腦，就是當時覺得電腦太神奇！」曾任神腦副總經 理，現為華冠副總經理的洪一峰說，林保雍重感情、講義氣，「我的業務經驗就是向他學的。在商場上，他都是從交朋友開始，就是真誠的朋友，不是因為有利益關 係，所以他的朋友都交得久，感情很好！」林保雍則把朋友當成貴人看待，他惜福地說：「我是白手起家，沒有後盾，不敢舉債，創業初期跑三點半，靠朋友借錢度 難關，這些人我一輩子都忘不了。」真誠、講義氣、豐富的人脈，林保雍業務越做越大，廣布中東、俄羅斯，「那時在台灣獨占九○％的維修市場，︵靠長距離無線 通訊器材︶賺的錢比現在還多！」 林保雍說。

堅持轉型 奠定神腦霸業基石不過，他並未因此迷失在巨大的財富裡。某天會議上，林保雍語氣肯定地向公司主管們表示：「公司必須大轉型，切入ＧＳＭ︵全球行動通訊系統 ︶手機的代理。」主管們面面相覷，沒有人贊同，「這兩個是完全不同的技術，長距離無線通訊器材為利基市場毛利高，ＧＳＭ是主流市場，毛利只能保四保五，大 家都不想做！」洪一峰回憶當時的場景。

但林保雍獨排眾議，靠著自己豐富的人脈，轉型做ＧＳＭ的手機代理經銷。某位業界人士觀察，「中華電信入股，讓神腦成為通路王，但轉型ＧＳＭ，才是奠定神腦 現在霸業的第一基石。」但真正讓神腦從Ｂ咖翻身到Ａ咖地位，還是神腦與中華電信的緊密關係。林保雍透露，這是他從農耕中領悟到企業經營的哲學，就是「共 生」與「相剋」，「本來自然界的土壤、動植物都是相互依存！種果樹不要把樹底的草鏟光，草沒了，蚯蚓消失了，土壤沒有鬆動，這樣反而妨礙土壤蓄水。」因 此，林保雍的經營哲學，不是成者為王敗者為寇、你死我活的殺戮戰，而是讓萬物相依相生的『共生』。神腦和中華電信的十三年來的合作策略，就是林保雍口中的 共生關係。

共生互利 成為最大手機經銷通路商「我們只和他們做生意，他們只和我們做生意，兩相獨家，很公平！」九八年，神腦取得中華電信的獨家經銷權，神腦與中華電信必須一起 面對台灣大、遠傳等競爭敵手。神腦雖然月營業額只有七億元，林保雍卻大膽地與摩托羅拉簽訂一筆破十億元的單款手機訂單，中華電信因此鞏固龍頭寶座，神腦也 藉著中華電信的訂單，在市場站穩腳步。

不過○二年，雙方關係丕變，神腦和中華電信的獨家經銷合約到期，競爭對手聯強虎視眈眈跟進搶食，○四年又增加震旦，結果變成三個和尚搶水喝，「共生關係被 破壞，手機廠利用震旦、聯強、神腦的競爭，拉抬價格，反而變成三家『相剋』，讓手機代理成為紅海，最後中華電信也沒得利，成為毀滅性競爭法則。」林保雍 說。

直到○六年，林保雍再度將「共生策略」發揮到極致。他將自己的三成神腦持股，以折價五成的價格賣給中華電信，中華電信一躍成為神腦的最大股東，林保雍自己 則退居總裁，由中華精測董事長俞進一出任神腦董事長。這一招，讓神腦第二次搶下中華電信「獨家」手機經銷權，一躍成為國內最大手機經銷通路商。中華電信入 股後，神腦每年ＥＰＳ逾四元，連○八年金融海嘯也不例外，對中華電信是一筆賺錢的投資，雙方不僅共生而且互利。

有了與中華電信的合作模式，林保雍再度打出共生牌進軍大陸。他和中國第二大電信公司、擁有一億七千萬行動用戶的中國聯通合作，在上海、海西特區開分店，目 前有二十二家。由於中國聯通是中華電信用戶的十七倍，一位資深法人預估，「若神腦能將與中華電信合作的成功方程式複製到中國，獲利可能成長十倍以上。」面 對不景氣，林保雍說，「我會準備過冬，但我會大力投資。」他認為，明年景氣不好，可以藉此提高人力素質。不過這並不代表在中國布局上，林保雍就敢肆無忌憚 的往前衝。相反地，「要先營造『局部優勢』才行，莽撞不得。」在中國，每個省分都有不同的法令規定，「我做任何事情都要確定百分之百合法，在神腦的投資， 就不難發現我是很保守的人，不敢操作大槓桿，因為創業時我背後什麼都沒有，賠光光怎麼辦？」原來，那雙長滿繭的手，不但是林保雍向上發展的力量，也默默指 引著他經營投資大方向。

林保雍

出生：1952年

現職：神腦創辦人兼總裁

經歷：《實業世界》廣告業務

學歷：東勢初中

婚姻：已婚，育有兩子

Sony Ericsson將走入歷史！索尼買回易利信手上五○％的股權，結束和易利信十年合資關係，索尼愛立信成為日本索尼集團一分子。連年虧損的索尼，為何要花 巨資買下這家公司？新任總裁平井打著什麼算盤？

撰文‧翁書婷

連續虧損三年後，二○一一年索尼（ＳＯＮＹ）可能又要大虧十一億美元。索尼這位巨人有可能再爬起來嗎？

一月中旬，中國上海外灘老碼頭，一座後現代美感的舊倉庫裡，搖滾樂聲震耳欲聾，索尼移動（SONY Mobile）大中華區總裁奎邁格（Magus Ahlqvist）和台灣區總經理林志遠興奮的在舞台上公布最新手機Xperia S。

這是索尼收購易利信股權，一○○％獨資後的第一炮。雖然只是一支手機，卻代表索尼即將大變革的前兆！

曾經風光一時的索尼愛立信（Sony Ericsson），○六年以八．七％全球市占攻進第三名。但在智慧型手機的時代，索愛卻像洩了氣的皮球，○九年大虧八．三億歐元，去年也在虧損邊緣掙 扎，市占敗退到四％全球第八。

不只手機節節敗退，母公司索尼也自身難保，從○八年開始虧損，累計至一○年已經累虧三九九二億日圓（約一五五九億台幣），核心業務電視，敵不過三星、 ＬＧ，遊戲機也難敵任天堂Wii，筆電也在蘋果Mac air風潮盛行後黯然失色。

砸重金收購索尼愛立信

去年十月下旬，正當ＳＯＮＹ陷入谷底時，卻悄悄傳出砸下十四．七億美元（約四四○億台幣）買回易利信手上五○％持股，成為索尼完全掌控的公司。

在流血不止的情況下，為何索尼還要花珍貴的現金掌控一家前景不明的公司？

答案不在大中華區總裁奎邁格身上，背後的影武者是正在千里之外參加拉斯維加斯消費性電子展（ＣＥＳ）的索尼副總裁平井一夫（Kazuo Hirai）。「表面上收購案是現任索尼總裁主導，但背後操刀者其實是平井一夫。」一名熟悉索尼的知情人士透露，而奎邁格也說，「平井是這個大變動背後的 驅動關鍵人物。」身兼索尼旗下子公司索尼電腦娛樂董事長的平井一夫，被美國︽娛樂周刊︾（Entertainment Weekly）評為遊戲業界最有權力的主管。在索愛仍是合資公司的時代，平井一夫就已經和手機部門密切合作，「我們的產品正好也是消費類產品，由平井負責 驅動整體生態系統整合，」奎邁格說。沒有人比他更了解索尼娛樂內容與硬體的整合。

去年在平井一夫的領導下，把PlayStaion成功導入手機，讓消費者拿著手機也可以玩ＰＳ電玩。

挾著讓遊戲機事業轉虧為盈的戰功，一二年才一開始，就傳出平井一夫即將於四月接替在位六年的史川傑（Howard Stringer）成為下一任索尼總裁。

面對這家虧損累累、部門各自為政的生病巨人，這位索尼最年輕的總裁必須提出破釜沉舟的變革，才能逆轉這家公司的命運。

靠整合準備重建雄風

從索愛成功把PlayStaion移植到手機上，平井一夫看到了索尼再起的曙光，「整合」成了索尼未來發展的關鍵字！

「索尼患有大公司病（big company disease）……員工數高達十六萬人、四十一座工廠、二千種商品，部門溝通困難……。」《彭博商業周刊》直接點出索尼組織肥大，各部門整合困難。

擁有最好的技術、最多的專利、豐富的音樂、電影資源，卻輸給後起的蘋果，「索尼可是上個世代的Apple，有硬體、有數位內容，有電影、音樂，只是沒有辦 法整合出a big hit（轟動全世界的產品）。」一名外資分析師說。

蘋果、Google從手機系統開始橫向整合平板電腦、桌上型電腦，甚至進一步將電視也納入，企圖把消費者鎖在熟悉、統一的操作介面中。反觀索尼帝國中，各 種操作介面仍然獨立存在，每種介面都是阻止消費者的障礙。

平井一夫為了排除障礙，第一步就是從目前最熱門的智慧型手機下手，花大錢買下易利信的股權，就是要完全掌握手機部門未來走向，不讓外人介入索尼的深度整合 中。

過去索尼只是小試牛刀，把自有硬體技術加在手機上，「索尼因為開賣全世界第一支照相手機Cyber-shot、Walkman隨身聽手機一炮而紅。」前索 愛首席專案經理、現任睿傑專案管理顧問總經理的謝志傑回憶。

未來平井一夫上台後，將掌控集團所有資源，不僅可以將消費電子的軟硬資源整合在手機上，靠著加法的方式，更可以將最有價值的音樂、電影整合進來。手機不僅 可買ＳＯＮＹ音樂、看ＳＯＮＹ電影，電影部門可以提供好萊塢電影，音樂則有一千兩百萬首歌。「手機可以當電視遙控器，用電視遙控器也可以操作手機。」林志 遠興奮的說。

這樣的四屏一雲戰略並不稀奇，不只索尼，蘋果、三星、Google也想這麼做，但蘋果和Google在數位電視都踢到大鐵板，停滯不前，三星電視雖然賣得 好，數位內容卻沒有索尼豐富，平井要絕地大反攻，得靠自家閒置的智慧財產翻身。

索尼重新站起來的第一站就是中國，因為中國是智慧型手機最大市場，「我們利用台灣、香港的團隊人才和大中華共享……，到了一四年中國就會成為索尼行動最大 市場。」奎邁格信心滿滿的說。

他，今年42歲，大學沒畢業，曾 在台北東區知名夜店端盤子，換過至少10個工作；如今卻是中國最大網路電視ＰＰＳ掌門人，掌握全球一億雙眼睛，身價超過10億元。

他，每天工作超過14個小時，6年未曾休假，他，從來沒有放棄希望，對每一份工作都堅持熱情以對，終於，他看到機會，奮力一搏，成就今日的網路電視王國。

撰文‧劉俞青 研究員．楊卓翰 攝影‧林煒凱「 我的前方沒有道路，路在我的身後形成。」這是日本現代詩之父高村光太郎寫下傳承後世的詩句，卻正是徐偉峰的最佳寫照！

徐偉峰，台北人，老家就住在台北市最具傳統色彩的萬華區，他的另一個身分卻是目前中國收視人口最多的網路電視──PPStream總裁。

提起ＰＰＳ，絕大多數的年輕人都會長長地「喔！」一聲，ＰＰＳ是中國用戶規模最大的網路電視媒體，平均全天流量超過三千萬人，每個月全世界有一億雙收視的 眼睛盯著它看，總播放時間長達五億小時。以上每一個數字，都遠勝過台灣所有電視台的加總。

而徐偉峰正是ＰＰＳ這個「超級媒體」的掌門人，他帶領ＰＰＳ團隊所做的，正是前方沒有道路，但是路卻在他身後形成的事，他們開創了前所未有的網路電視世 界，而且這個世界仍然逐漸膨脹中。

《今周刊》團隊一月上旬，在不到攝氏五度的寒冬中，敲開ＰＰＳ位於上海的總部大門，也為台灣數百萬名的長期ＰＰＳ收視人口，一窺堂奧。

當然，更令人好奇的是徐偉峰這位正港台灣人，如何在高度管制、也高度競爭的中國媒體業，而且是近年竄出就暴紅的新媒體產業中，闖出一片天。

打開大門，今年四十二歲的徐偉峰臉上還不脫一絲稚氣，從公司長廊上迎面走來，地板上反射夜色，映出他邐長的身影。

夜店端盤子當學習

因而對打燈、錄音產生興趣網路電視是全新行業，不只在中國，全世界都一樣，前無古人，後者追兵一大堆，徐偉峰因緣際會一腳跨入，捲起千堆雪。

徐偉峰，曾就讀中興法商（現改名為台北大學）統計系，大學沒有畢業，他在大五那年，因為喜歡音樂，跑到台北市安和路上的EZ five去打工端盤子，那是當時全台北市第一家有現場樂團演奏的餐廳（live house），至今培育出許多知名的唱將，包括黃小琥、彭佳蕙等。

「別小看端盤子，這工作很有樂趣，在一個很新鮮的地方，可以接觸許多不同的人，你要懂得和不同的人溝通，懂得在聲光熱鬧的地方穩定地工作。嗯，當然，還要 懂得如何拿小費。」徐偉峰坐在上海ＰＰＳ總公司的辦公室，談起十多年前的事，「我工作從來不先想回報，而是想這件事的樂趣是什麼。」徐偉峰和時下許多年輕 人一樣，喜歡新奇、新鮮的玩意兒；除了大學工讀時端盤子，離開學校之後，在目前ＰＰＳ這個工作之前，他至少換過十個工作。在中國打拚的前期，渺渺茫茫，曾 經想：「乾脆打包回家算了？」故事到此，他的際遇平凡如路上每一個擦肩而過的年輕人，但唯一不同的是，他做所有事情，即使是在餐廳當服務生，時薪只有六十 元，他都充滿熱情。最後，在三十五歲那年，終於找到一個讓他「熱情不滅」的工作，就此，寫下人生傳奇。

當服務生很快就上手，懂得拿捏人際之間的互動，徐偉峰逐漸整理出一套應對的公式，「雖然看起來五光十色，但其實不難。」挑戰沒了，徐偉峰開始對店裡的聲光 產生興趣，他自掏腰包學打燈，還跑到當時全台灣最大的雅弦錄音室去學錄音，從學徒做起，「他喜歡吸收新奇的東西，而且腦筋邏輯清楚，學得很快。」如今和徐 偉峰情同兄弟的EZ five老闆許理平說道。

踏入嚮往的網路業

赴中國打拚遇瓶頸 萌生退意因為長得一張白淨的娃娃臉，綽號「小孩」的徐偉峰，憑著在音控上的專長，後來還曾當過歌手黃安、陳一郎的專輯錄音師。二十九歲那一年，他人生第一 次創業，就在安和路上，開起了一家名為「sir duke」的加州餐廳，還頗獲好評，後來也輾轉當過其他餐廳的總經理。

從服務生到餐廳總經理，徐偉峰說，他的人生換過很多工作，但唯一不變的是，「我從來沒有向任何一位老闆要求過加薪、休假，因為每一份都是我自己喜歡的工 作。」對工作的「熱情」，是徐偉峰一路走來的堅持。

一九九六年，internet（網際網路）誕生不久，徐偉峰深深著迷，常在網路世界裡流連忘返，也注定他後半輩子與網路的不解之緣。

從作業系統Windows 3.1開始，徐偉峰可以清楚細數人類網路發展史上的點點滴滴。剛開始的網路便利性和現在完全不能比，只要會上網的，資訊業都求才若渴，徐偉峰舉例說，當時 蕃薯藤開了一個聊天室，只要點進去，就有人直接問你要不要去電腦公司上班，「那是網路泡沫前的年代」。

徐偉峰一腳跨入心嚮往之的網路世界，他待過甲骨文(Oracle)，後來輾轉到音樂下載的軟體公司EZ peer，從行銷部經理做起，做到中國區的總經理，外界看似風光，但中國市場營收遲遲突破不了，徐偉峰此時有些意興闌珊，他告訴友人：「不如回台灣算 了。」這一年，二○○五年，徐偉峰已經三十五歲，很尷尬的年齡，青黃不接，工作有如雞肋，進退維谷，但網路建構的世界對他仍是充滿吸引力，只是一時找不到 出口。

意外遇見創業夥伴

「中國大三角」創辦ＰＰＳ但生命就在此時出現轉機，他遇見了兩位年輕人，一位叫張洪禹，來自哈爾濱，二十三歲，一位是來自成都的雷量，同樣未滿三十歲。這 兩人其實也只是「網友」關係，在網路上認識，但憑藉著對網路的熱情，這對「網友」初試啼聲的第一個軟體產品，就得到當時雅虎中國的大獎，兩人合作出心得 來，後來又連手設計出如今ＰＰＳ使用的Ｐ２Ｐ音樂搜索軟體，讓徐偉峰一上手就驚豔不已，於是，決定辭掉EZ peer的工作，加入他們。

三個年輕人，自嘲為「中國大三角」，徐偉峰是其中年紀最大的，也是最見過世面的，另外二位在當時簡直是鄉下來的小子，但鄉下小子設計出來的軟體一點都不可 小覷。隔年，ＰＰＳ（中文名稱上海眾源網絡公司）成立，立刻讓人眼睛一亮。

「三個人關起門來常常吵翻天，但只要門一開，徐偉峰說的話，就是我們三個人一致的意見。」三個小夥子之一的雷量曾經對外描述他們的合作關係。

聽起來有些荒誕，如今讓成千上萬的年輕人每天一開電腦，右下角立刻跳出視窗的超級媒體，背後竟然來自天南地北毫不相干的三個年輕人。

「創業不是一二三四五六……一步步算出來的，我現在想想，當初自己真的是，瘋了！」徐偉峰說。

但ＰＰＳ幾乎是一上線就引來「暴衝式」的流量，成績好到讓人沒有時間猶豫與思考。徐偉峰說，自己幾乎是邊走邊學，如果真要分析ＰＰＳ成功的因素，「只有熱 情與認真。」徐偉峰想都不想就回答。

才上線流量就暴衝

公司成立六年 沒休過一天假ＰＰＳ成立六年來，徐偉峰說，每天平均上班十四個小時是常態，遇到重要的運動賽事線上即時轉播，工作時間長達十六小時以上也是稀鬆平常，例如 ○八年奧運，讓ＰＰＳ打下漂亮一仗，創下同時超過一千萬人線上觀看的網路電視新紀錄。有長達半年時間，他一個禮拜從上海飛北京來回四趟，幾乎把飛機當公車 在坐，過著鐵人般的生活。

忙到連睡覺時間都沒有，更別說休假。六年來，徐偉峰在中國，只在上海、北京、廣州三個ＰＰＳ分公司地方跑，雖然住在上海，但是就連西湖也沒去過，其他地方 更不用說了，唯一勉強稱為「休息」，大概就是一年兩趟回台灣看媽媽，但回來也要順道拜訪台灣的電視台、買影片，僅存的「休息」也在工作。

這樣的鐵人生活卻換來一張滿江紅的體檢報告單，三酸甘油脂過高、血壓高、脂肪肝……「應有盡有，只能在跑步機上聊以自慰。」徐偉峰笑著搖搖頭說。

但公司幾乎是以「一眠大一寸」的速度迅速壯大，沒有時間等他修身養性，尤其需要更多的資本投入是最重要的事。找錢，就成了徐偉峰重要的工作之一。

截至目前，ＰＰＳ已引進四輪的創投資金，「一次比一次容易，代表公司體質越來越好。」徐偉峰說，去年第四季，香港富商李嘉誠兒子李澤楷的電訊盈科也參股 ＰＰＳ，共投入二八六四萬美元，取得二三八．六七萬股份，占ＰＰＳ持股不到一成。

如果與○五年第一次「聯創策源」創投資金的價格相比，這次電訊盈科的增資價格已經差了二百倍之多，是十分驚人的報酬率！即使是股神巴菲特大概都找不出這樣 的投資機會，而ＰＰＳ寫下了紀錄。

ＰＰＳ市值逾百億

正在找個好時點赴紐約掛牌徐偉峰首度表示，目前ＰＰＳ的市值大約新台幣一百多億元，與去年中赴美國那斯達克掛牌的同業土豆網（TUDO.US）不相上下， 只有優酷網（YOKU.US）的四分之一。

其中，這三個年輕人的持股加總占公司三成，如果平均計算，每人上市前身價均已超過新台幣十億元，相較六年前三人都還在各自的生命中載浮載沉，投報率更是難 以計算。

和最初的投入相比，一開始，三個年輕人只拿出很少的錢，「很少很少，少到不用掛上數字都沒關係。」徐偉峰有些腼腆地說，「但中間精神、身體力行的投入，難 以估算價值。」根據中國投資銀行業表示，ＰＰＳ也已經積極準備赴紐約證交所掛牌，條件資格都已經具備，只是在全球景氣衰退陰影籠罩下，得找一個好的時點。

而徐偉峰的辦公室桌上也擺著一本《紐約泛歐洲交易所集團研究報告》，顯然正仔細研究上市掛牌事宜。他看到記者瞄了一眼，趕緊笑笑收了起來，表示「時機一到 自會公布好消息」。

從三個素昧平生的年輕人合組的辦公室，到如今已是一家六百多名員工的公司，ＰＰＳ締造的奇蹟一直在業界流傳，但徐偉峰笑笑說，「凡事一步一腳印，沒存半點 僥倖」。

○六年世界杯一戰成名

轉播京奧 近二千萬人上線看最為外界稱頌的，莫過於○八年北京奧運一役，ＰＰＳ締造驚人同時收看的紀錄，但徐偉峰搖搖頭說，「如果沒有○六年的世界杯，就沒有京奧的 轉播權，世界杯才是關鍵戰役。」○六年的世界杯，當時剛成立的ＰＰＳ沒有成為主辦單位欽點的主辦轉播，只是備位候選，但徐偉峰知己知彼，他估計拿下主辦轉 播的公司，無論技術還是能力，可能都無法支撐收視的流量，於是下令全公司備戰，「我們當作自己是主辦轉播來準備。」果然，世界杯開幕不到半小時，主辦的公 司技術就撐不住了，ＰＰＳ緊急接獲通知必須立刻支援。事實上，ＰＰＳ早就在待命了，徐偉峰的團隊在半小時內接棒轉播，才沒有開天窗，也讓接下來每場賽事順 利播出。這一役，才是讓ＰＰＳ一戰成名的關鍵戰役。

「網路是夢幻的世界嗎？錯！網路是最無法投機取巧的，你的硬體技術能不能支撐用戶數量，一試就知，完全騙不了人！」徐偉峰說，機會是留給準備好的人，這句 話從小讀到大，但卻是直到這一刻，才真正懂。

有了世界杯的試煉，兩年後，ＰＰＳ順利拿下京奧的網路轉播權，和北京中央電視台聯播賽事，當時在一天之內，吸引海內外超過一千八百萬的觀看人次，創下紀 錄，也就此奠定ＰＰＳ的江湖地位。

「如今回頭看，所有流血流汗，都可以笑笑地說了。」儘管事隔六年，但徐偉峰說來彷彿歷歷在目，可以想見當時是如何傾盡全力去做。

中國生存戰正要開打

來不及顧到台灣用戶深感抱歉但競賽不會終止，只會越來越進入肉搏戰。中國的網路電視市場，已經從早期的數十家，廝殺到如今只剩「手指頭數得完的家數」，接 下來，即將進入最後決賽。徐偉峰說，用中國的說法叫作「一群進士進京考狀元」，但考狀元要考什麼科目？你得抓對趨勢。

例如過去兩年，ＰＰＳ全力在做行動終端，包括iPad、iPhone、Android，當時市場上很多人覺得，ＰＰＳ的成長好像緩下來了，但如今證 明，ＰＰＳ是對的，當時如果沒做，現在也來不及了，ＰＰＳ通過第一輪的狀元考試。

也因此，占營收、收視人口比重大約僅一成的海外用戶，當然包括台灣，一直是徐偉峰口裡「來不及顧到」的族群，徐偉峰說，他耳聞、眼見太多台灣朋友使用 ＰＰＳ，但是，「真的抱歉！接下來，生存保衛戰在中國市場正要開打，其他的，真的無暇顧及。」今年春節，徐偉峰取消原本好不容易訂好的回台機位，全力顧 盤，這場仗，不只是為ＰＰＳ打出中國網路電視市場的生存地位，也為他的人生寫下傳奇！

採訪尾聲，上海夜色早已籠罩，徐偉峰快步走回自己不到八坪大小的辦公室裡，辦公桌上已經有一堆過去數小時採訪時間內累積的公文，正等著他批閱，時間已經是 晚上八點，他臉上沒有一絲疲累，眼神還閃閃發亮。

我們走出ＰＰＳ位在上海漕河涇開發區的總公司，想起他不斷提起對工作的「熱情」，上海的冬夜，似乎也不那麼冷了。

每天征服3000萬雙眼睛！

PPS每日收看人次逐年躍升，迄今每日有3000萬人使用，每月收視人數突破1億人。

2007 1000萬

2008 1800萬

2009 2200萬

2010 2500萬

2011 3000萬

PPS大多免費看 靠廣告年賺9億「網路電視」顧名思義，就是「在網路上播放影音節目」的服務。這些節目是儲存在網路上，透過網路傳送給觀眾。例如PPS及大家熟知的 YouTube，就是網路電視的一種。

PPS這種網路電視是一種全新的影音娛樂，它不像傳統電視照著固定的節目表播放，而是讓觀眾自行挑選想看的電影、影集、綜藝節目，甚至新聞。 YouTube的節目多半由網友自行上傳影音創作，連上網站後就可以觀賞；PPS則需要下載它的專用播放軟體，而節目則是向內容供應商購買完整的電影及電 視節目。現在PPS已經有超過25萬套的節目供觀眾自由挑選，而且絕大多數內容收看都免費。

既不用錢，又有數不完的娛樂節目，PPS這類網路電視從上線以來幾乎每天都在突破最高流量，並逐漸取代傳統電視。在《今周刊》與波仕特合作的調查中，發現 台灣民眾每天觀看網路電視的時間已經與傳統電視不相上下，74％的人每天都用PPS看電視。在中國，網路電視的用戶規模也已經超過了3.25億人。

「挾持」了這麼多雙眼睛，免費服務的網路電視主要的獲利來源就是靠廣告。在PPS每段節目播放前，都會有15秒的廣告。這短短的幾秒鐘，乘以每月用戶觀賞 時間，為PPS在2010年賺進了2億元人民幣（約新台幣9億元），也坐穩中國網路電視市占率第一名的寶座。除了PPS，優酷網、土豆網、酷6等公司都加 入「搶眼睛」的行業，讓網路電視產業競爭更加激烈。

徐偉峰

出生：1969年，生於台北萬華

現職：PPS總裁

學歷：中興法商（現台北大學）統計系肄業

雷量

出生：1978年，生於中國成都

現職：PPS執行長

學歷：西南交通大學肄業

張洪禹

出生：1983年，生於中國哈爾濱

現職：PPS技術長

學歷：哈爾濱師範大學肄業現代桃園三結義勇闖網路世界徐偉峰與張洪禹、雷量合作創立PPS的過程，活像《三國演義》中英雄三結義的現代版。

2004年，張洪禹剛從哈爾濱師大輟學，打算學比爾‧蓋茲在家專心寫程式。他在一個工程師的網路論壇上回答了幾個P2P(也是日後PPS的核心技術)的問 題，因此結識了遠在成都的雷量。一南一北的兩人在網路上越討論越起勁，乾脆合作寫了一個「MP3音樂獵手」的P2P下載軟體。

這套軟體沒有受到廣大回響，3個月後，這2個中國小夥子再接再厲寫了另一套軟體「PPS」。這次，他們引起台灣徐偉峰的注意。當時徐偉峰正在EZ peer音樂公司擔任中國區總經理，想利用P2P這個技術，主動飛到成都和兩人見面。

當時，已經有創投向張洪禹和雷量表示興趣，兩個「宅男」只懂技術，見徐偉峰談吐大器，便邀請他來擔任商業管理者。哈爾濱、成都、台北的「大三角」團隊就此 形成，在網路上相識，一起闖蕩網路世界。「機緣，我會跟他們一起創業，都是機緣。」徐偉峰回憶說。

別忘了，下次你在網路論壇和網友討論時，對方可能就是和你一起創業的夥伴！

PPS (上海眾源網絡有限公司)

總裁：徐偉峰

成立：2006年1月

市值：超過新台幣100億元

近三年營收(新台幣)：

2009 3.7億

2010 9.2億

2011 18.4億（估）《今周刊》網路電視大調查「爸爸在客廳看2100 孩子在房間看PPS」如果你還沒聽過或看過PPS，不妨先看看以下的數字。

根據《今周刊》委託波仕特科技行銷公司所做的問卷調查發現，在有效樣本2014份的取樣下，目前台灣的網路覆蓋率高達8成以上，其中有84％的人曾經收看 過網路電視，也有高達82.3％的人表示收看過PPS，換算下來，PPS在台灣至少有超過一千萬的收視人口，影響力驚人。

其中有高達6成以上人口表示每天花二小時左右的時間收看PPS，也認為PPS等網路電視對台灣下一代的文化認同，會產生深遠的影響。所有調查的數字都表 示，對於這個近6年來才在市場上出現的「超級媒體」，不可輕忽對待。

等於如果以上這些數字還不足以讓你意識到PPS的重要性與影響力，那麼，換個方式說，今天晚上，出其不意去敲敲孩子的房門，他可能就躲在房間裡收看 PPS，因為類似的場景，「爸爸坐在客廳裡看《2100全民開講》或《大話新聞》，而小孩躲在房間裡看PPS」，其實在許多台灣人的家裡天天上演。

不要懷疑，當台灣還在為電視數位化進程落後全世界爭論不休之際，PPS早就已經悄悄攻占我們的生活。在網路的世界裡，不分藍綠，沒有種族，PPS像水分子 般地滲透，席捲全球華人的下一代。

布局投資生技產業長達十年以上的 潤泰集團總裁尹衍樑，只要是他投資的公司，都成為矚目的焦點，儼然成為華人生技產業的投資教父。

他的生技投資密碼該如何解讀？︽今周刊︾獨家專訪尹衍樑，暢談投資生技產業的心路歷程。

撰文‧燕珍宜

台灣新首富、潤泰集團總裁尹衍樑近年來積極布局生技產業，從新藥開發、愛滋病新藥、植物新藥、ＣＲＯ（臨床試驗機構）到保健食品都有，他更與全球知名生技 創投The Frost Group的大股東佛斯特（Phillip Frost）合資一億美元成立私募基金。尹衍樑儼然成為華人生技產業投資教父，他的生技投資密碼究竟該如何解讀？︽今周刊︾獨家專訪尹衍樑，暢談投資生技 產業的心路歷程。

為何選擇生技產業？尹衍樑表示，「生技是一門好生意，可以幫助人少生病，健康快樂，又幾乎沒有受害者，這樣的事業一定可長可久。」相較於電子業大起大落的 產業特性，生技產業十年磨一劍的沉穩特質，更吸引尹衍樑的青睞。

「生物科技一項藥品的發展，往往需要十年的時間，從機制、動物實驗、人體實驗到上市，至少需要十年。」尹衍樑解釋，相較電子業快速的產品週期，生技新藥的 投資邏輯大不相同，生技投資不但獲利時間是一條漫漫長路，甚至連產品都不一定看得到。那麼，要如何慧眼選擇生技產業裡的千里馬？

三種能力

找尋能改變生命密碼的人

「最關鍵的是人！」曾經在台大財金研究所擔任兼職副教授的尹衍樑，很清楚理論與實務的差別，「任何一份業務計畫書、財務計畫書，越是假的、看起來就越像真 的。」他進一步解釋：「未來總是無法事先探究，所以要找對的人來做對的事，通常若人是對的，把時間拉長就會做對，不能太短的時間，要有長期的心理準備，我 會找到好的人才來長期相處、信任。」「在生技這項產業裡，華人世界有足夠的科學背景、訓練、做研究、行銷、能找通路、找資本市場，這樣的人大概不到二十 位，而且絕大部分都與台灣有關聯。」尹衍樑表示，生技產業的成功關鍵在人，領導的人必須具備三種能力：一是研究能力，要有出色的生技專業知識；第二必須有 從事行銷的能力，第三則是要有從資本市場募集資金的能力。如此從頭做到尾、「全能型的生技領袖」，尹衍樑認為全世界只有二十位華人，「他們都有改變生命密 碼的能力。」其中，抗愛滋病權威何大一，即是擁有改變生命密碼能力的第一人。尹衍樑與何大一的緣分，來自於中研院「基因體研究中心」大樓的興建。

當時基因體研究中心的主任正是現任中研院院長翁啟惠，後來翁啟惠與何大一積極爭取的愛滋新藥TMB-355計畫，尹衍樑於其間成為天使投資人︵編按：指提 供創業資金，以換取可轉換債券或所有權權益的富裕個人投資者。︶

生技產業具高度不確定性

投資之前 必定先觀察人品如何判斷是否投資宇昌？尹衍樑認為，「任何行業都一樣，看業務、財務企畫很多都是假的，人才是真的。人品、過去的紀錄都是很好的參考。人品 這種東西，有所謂直覺感應，投資前會觀察互動。」尹衍樑說明，「所以二○○八年投資宇昌前，我一定要和何博士見面，聽他的承諾、視野以及想法。事後證明， 我是對的，與何博士合作是很舒服的事情。」何大一所創辦的中裕新藥，兩次取得比爾蓋茲公益基金會的贊助，金額高達九八二萬美元，甚至得到美國國家衛生研究 院的支持，贊助皮下注射的臨床試驗。

正因為何大一在生技產業的成績與權威地位，才讓中裕新藥能夠事半功倍，其治療愛滋新藥TMB-355，可望成為台灣第一個通過美國食品暨藥物管理局（U. S. Food and Drug Administration，FDA）認證的新藥。

「一家生技公司要成功，從投資、科學、臨床、管理到領導，都要是最棒的人。不是念個博士學位就可以，因此要找有成功經驗的人，經過社會的認證，就比較容易 被信賴與成功。」尹衍樑認為，在高度不確定的生技產業裡，過往的成功經驗，會是很好的參考指標。

一年時間苦讀二十二本專業書籍

成為台灣生技島重要推手

因此，尹衍樑所看好的華人生技之星名單裡，包括一手創辦ＩＶＡＸ與ＯＰＫＯ兩大藥廠的藥界女王許照惠、有兩次創業成功紀錄的台灣浩鼎董事長張念慈，而天 福、明生生技的趙宇天所創辦的華生製藥，更是名列美國第三大學名藥廠。他們在生技業都已經有了輝煌的成績。

生技產業的成功，除了人要對之外，還要有開發多種藥的能力。尹衍樑表示，「一家公司只有一種藥、一種製程、一個配方，太單薄了，成功機率只有萬分之一。所 以一家公司必須在不同的階段有很多種藥，這樣才有比較高的存活率，藥的成功機率也比較大。」十年前，因為好友中天生技董事長路孔明的引介，尹衍樑一頭栽入 生命密碼的世界。他請一位教授幫他開了二十二本生技相關的書，苦讀一年，把蛋白質、遺傳基因學等相關專業都搞懂，也讓他後來與科學家溝通時能夠沒有障礙。 「我樂於幫助很多科學家夢想成真，幫助別人的夢變成真，也是我的夢想之一。」打造台灣生技島，尹衍樑扮演幕後重要推手。

尹衍樑探尋生命密碼的敲門磚1. 《達爾文大震撼》（天下文化）「最適合者」還是「最優秀者」才能生存？究竟人類是進化或退化？本書解開了達爾文學說的祕密。

2. 《蛋白質的一生》（商周）蛋白質是生物細胞的最重要組成，本書用擬人化的方式介紹蛋白質的生成、成長與死亡，精妙的譬喻，讓人了解蛋白質的重要性和運作方 式。

3. 《基因聖戰》（天下文化）科學家正發動一場追獵致病基因的聖戰，矢志搜尋出三千種遺傳疾病的基因缺陷，這場戰役，關係著你我以及下一代的未來。

4. 《DNA的語言》（天下文化）以語言結構如字母、文句、段落，來比喻DNA的運作，讓人了解分子生物科技的威力與潛力。

5. 《胚胎大勝利》（天下文化）每個人都是經由單一受精卵細胞而來，胚胎發育是生物界中一項輝煌的勝利，本書揭開了生命如何形成的謎團。

跟著尹衍樑的腳步投資生技轉投資公司 負責人 主力產品 持股人 持有股數

（比率） 2/10股價

（元） 市值

（億元）

上市櫃

（台灣） 中天生技 路孔明 治療癌症、免疫性、癒合傷口新藥 詮宇投資 3,643（1.62％） 40 1.4 泉盛生技 林衛理 抗過敏單株抗體新藥 中天生技 68,864（45.91%） 42 —合一生技 林文源 植物新藥、糖尿病傷口癒合藥 潤泰全 11,250（11.25％） 23.35 2.6 潤泰新 11,250（11.25％） 23.35 2.6 中裕新藥 黃秀男 治療愛滋新藥 匯弘投資 19,150（10％） 44 8.4 潤泰全 12,060（6.2％） 44 5.3 潤泰新 12,060（6.2％） 44 5.3

上市

（美國） Optimer 張念慈 新型抗生素 潤泰集團 未揭露 13.54* —OPKO 許照惠 癌症及傳染病新藥 潤泰集團 未揭露 5.14* —未上市 台灣浩鼎 張念慈 乳癌新藥 匯弘投資 6,000（6％） — —天福 趙宇天 臨床試驗服務(CRO) 潤泰集團 28,800（36％） — —註：*美元 資料來源：各公司 整理：陳兆芬

重整一家公司，將它做到一方之 霸，需要多久時間？回報，又有多少？

這個答案，對身兼穩懋半導體董事長、上銀副董事長等職的陳進財來說，是八年的光陰，以及超過十億元的回 報。

五十七歲之前，陳進財從一個會計師事務所的小查帳員，到被南僑化工董事長陳飛龍發掘出來的管理新星，一路當到南僑關係企業總裁，生命中 的一切，就是傳產業。

然而二○○三年，陳進財不忍扶輪社友——穩懋前董事長謝式川，為了膠著的營運而鬱鬱寡歡，年近六十的他接下重擔，一腳 跨入電子產業，就此開啟他的「重整」事業。

過去八年，陳進財把穩懋這家虧損公司，改造成全球砷化鎵晶圓代工龍頭，市占率達五成；八年前穩懋 每股虧損二．六三元，去年自結每股獲利達二．○六元。

儘管其規模與台積電相去甚遠，但研調機構IC Insights統計，穩懋去年營收成長率居全球所有半導體代工公司的第二名，僅次於三星電子的代工部門，亦超過台積電的九．二％（以美元計算）。

他 的重整成績單，還不只是穩懋。因博達案瀕臨營運危機的廣鎵，在他擔任董事長的五年期間，營收與獲利攀高，吸引 LED龍頭廠——晶電入股成為最大股東。

至 於在○八年金融風暴時期，每股虧損超過三元的宣德科技，也在陳進財擔任董座後，營運出現轉機。二月十三日，宣德引入香港個人股東接手穩懋持股，並計畫與出 身鴻海的深圳立訊精密合資設廠，做為進軍中國的跳板；與三年前參與私募成本相比，穩懋獲利率約七％。

投資回報率高總持股市值翻了三百倍

陳 進財的重整能耐，不但救了三家電子公司，也讓其身價翻了好幾番。

他在南僑工作三十九年，以近期董監持股餘額與二月中旬股價計算，約僅一千萬 元市值。但他在穩懋持股市值超過九億元，前年廣鎵股權轉手時，他的持股市值也超過三億元，光這兩家就替他創造逾十億元身價。若加計他的上銀股權，身價更直 逼三十億元，足足是南僑持股市值的三百倍。

豐厚回報，卻不是他精心策畫、嚴謹布局的結果，而是他一次次從友人手中接下落難公司，再一次次改 造後的收穫。

謝式川與宣德總經理江長霖，都是他台北天母扶輪社的朋友；就連回報率最高的上銀，也是他早年為了相挺大學同學——上銀科技董事 長卓永財，處分當時即將掛牌、潛在收益數億元的康師傅持股，所換來的。

八年來，他就像專門承接不良債權的私募公司，不帶團隊，一個人進駐這 些公司，營運上軌道後，再逐一轉手出售。面對高難度的企業重整，他卻說得輕鬆：「我這一輩子只做三件事情，一是抓住未來的方向、策略定調，二是資源分配， 三是看緊進度。」

成為改造專家，首先是「不設框架」的心態，克服傳產、電子壁壘分明的迷思，「管理是通則、不分產業，」他說；接下來，就是 要落實以下的重整三步驟：

重整步驟一：止血重新定位，虧錢的不做

營運虧損，身在其中者常常霧裡看花，但他從外部觀察，反而常 收奇效。宣德財務處長林添發觀察，陳進財最常在業務會議上說：「虧錢的不要做了！又不是在做慈善事業！」

原來，過去宣德主攻市場定位不清 楚，有訂單就接，營收擺前面、毛利率擺後面。但陳進財市場經驗夠，訂單該不該接，先問有沒有賺頭，再看是否符合宣德長期發展方向。他接任後，宣德營收減 少，但虧損金額也降至接手前的一％，今年將力拚損益平衡。

「經營公司最怕方向搞錯了，資源都浪費了，」江長霖說。他與陳進財已經商討出，未 來宣德將朝向訂單穩定度高的醫療領域，以及被外商寡占的高頻連接器市場。

宣德虧損的另一原因，是過去高度依賴人工、生產成本高。陳進財以宣 德的自動化團隊為基礎，一邊改善生產流程，一邊設計新產品，「產品不能自動化生產，就不做了，」林添發說。去年第三季起，宣德進入全面自動化，毛利率也大 為改善。

重整步驟二：看長不看短大舉擴產，想未來需求

「止血」只能減少虧損，還無法創造效益。陳進財自嘲傳產業競爭環境艱 困、「被壓榨慣了」，早已練就一身求生本領，養出他敏銳的市場嗅覺，並把這點運用在廣鎵的改造上。

廣鎵發言人程小慧說，陳進財四、五年前就 鎖定LED照明市場，但他認為這是大者恆大的遊戲，產能最重要。○八年金融海嘯前，廣鎵就不斷擴產，二○一○年營收比○五年陳進財接手時，大增近四十億 元、增幅七．四倍。「如果當時沒有大舉擴產，也不會有這樣的成績單，」程小慧說。

重整穩懋時，他也決定大舉擴產，原因是穩懋獨特的晶圓代工 模式。「做晶圓代工的，製程技術一定要到位，而且要領先客戶，產能也一定要夠，」因此，即便穩懋在○五年時仍是虧損狀態，他仍毅然向台塑集團買進現在的廠 辦大樓，以及未來建廠所需要的一千七百坪土地。

隨著近年房地產價格上漲，穩懋當初買入這兩筆資產，現在漲幅已超過一倍。就算不處分，也替穩 懋省下至少五億元的建廠成本。「科技人對技術專業很專精，但我會看得比較長遠、比較廣，去想未來可能的需要，」陳進財分析。

相對於另一家砷 化鎵晶圓代工廠——宏捷科技，去年才把設備從四吋升級為六吋，穩懋早就布局六吋廠，資本支出更連續三年都高達四十億元，毛利率也因而從往年的兩成多，在去 年底站上三成。

他堅持從高階到低階，猶如百貨公司般的全製程服務，也與宏捷科技專挑特定客戶與製程的精品店模式不同。全方位服務，讓穩懋拿 到大客戶Avago訂單，成為蘋果iPhone 4S的大贏家。

重整步驟三：參與研發貼近市場，再借力使力

高中時讀自然組， 原本想當醫生的他，進入南僑後就參與研發，他得意的說：「南僑第二代水晶肥皂，就是我開發的！」接掌穩懋後，他更卯足勁向研發同仁學技術，儘管學了一年多 才進入狀況，卻很開心，「財務只是工具，科學才是有趣的，」他說。

他參與研發，不只是滿足自己興趣，懂得專門的行話，在大小會議都能進入狀 況，並落實監督。

貼近技術與營運，讓他貼近市場，並在各個轉投資間找綜效，借力使力。例如，LED晶粒的成敗，九五％決定於上游磊晶製程， 廣鎵在磊晶的專業，正好幫有意向上垂直整合的穩懋縮短學習曲線。目前穩懋有三成磊晶產能由自家生產，對新產品開發與生產效率提升都有幫助。

另 一個借力使力的例子，是陳進財替廣鎵引入億光（客戶）與工研院（新技術諮詢）兩個策略性股東，鎖住上下游關係，也是後來吸引晶電入股的原因之一。

現 在的他，已淡出廣鎵、味全、台北金融大樓（台北一○一）等公司營運，今年二月二十日又辭任宣德董事長，為他的電子業重整計畫畫下句點，未來，他將專注於南 僑與穩懋。

隨著今年智慧型手機全球出貨量成長四成，Wi-Fi新規格推進，挹注砷化鎵產業強勁的成長動能，穩懋抓穩了這兩大趨勢，陳進財的 身價也將水漲船高。人到耳順之年，卻跨界改造三家公司，證明只要有能力，開創事業，年齡絕對不是問題。

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懋半導體任董事長時間：2003年至今重整前概況：'03年營收5億元，虧損8.43億元，EPS-2.63 元重整成績：'11年營收89.01億元，今年可望再成長2成，EPS力拚3元

廣鎵光電任董事長時間：2005年起至'10年退出重整前概 況：'05年營收5.22億元，EPS僅0.43元重整成績：最高峰為'10年營收44億元，EPS2.02元

宣德科技任董事長時 間：2009年至'12年2月20日重整前概況：'08年營收20億元，EPS-3.31元重整成績：今年2月穩懋持股轉手給新股東，實現業外收益

資 料來源：公開資訊觀測站、各公司、法人預估整理：王毓雯