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八月盛暑，走進花蓮瑞穗鄉舞鶴 村。路邊，在高高低低的山丘上，大葉烏龍由遠而近的長著。在這片茶園背後，有著一段從衰敗找出活路，重新擦亮家族老招牌的故事。

故事主角粘 阿端，花蓮舞鶴山最早種茶家族第二代。粘阿端的東昇茶行與妹妹粘筱燕的嘉茗茶園，三十年來得過五百面大小茶葉競賽獎牌，花蓮瑞穗鄉農會總幹事魏清河說，粘 家一門出九千金，其中五個投入茶產業，生產的紅茶，占舞鶴蜜香紅茶超過五成的產量。

粘阿端的茶園面積達十二公頃、舞鶴最大，去年營收一千五 百萬元、淨利五百萬元；去年第一次在台舉辦國際名茶評比，她的蜜香紅茶在八十一件各國入圍紅茶中，一連摘下四面金牌，稱霸紅茶界。除了冠軍茶一斤至少有五 萬元行情，她自產自銷的蜜香紅茶，最貴一斤能賣到一萬二千元，是過去自家烏龍茶的十倍。

粘家出身金太祖完顏阿骨打、女真族後代，民國六十二 年，農林廳（農委會前身）輔導農民種茶，由於一種至少三年才能收成，成敗不知，沒人敢試；粘阿端的父親出自女真族開拓性格，便挪出一甲地改種茶，是當地第 一個茶農。

她十八歲那年，父親蓋了製茶廠，她辭掉工作回花蓮幫忙。經過三年，學到一身製茶本領。

由於阿里山直到民國七十二年 才開始零星產茶，早十年投入的粘家，在烏龍茶市場已有一席之地，儘管當時每斤烏龍茶批發價不過三百元，每斤零售價約一千二百元，但人工成本低，全盛時期年 營收上看千萬元，在茶葉賺到第一桶金。

轉型成功紅茶裡，湧現果蜜般滋味

時機財來得快、去得也快，粘阿端那來自花蓮約三百公尺 低海拔的茶，民國八十年代開始，不敵高山茶崛起，銷路節節敗退。一年收入萎縮數百萬元，扣除採茶工資不敷成本，也曾想不採收、任茶園荒蕪。

「當 初曾經輝煌過，為什麼讓它持續走下坡？」家中無男丁，從小把傳承重擔扛肩上的粘阿端不服氣，到處找出路，她選中當地日據時代留下的咖啡樹。在古坑還沒種咖 啡的民國八十六年，她挪出五分地，用種茶方法復育咖啡樹，一手打造舞鶴咖啡，一磅能賣到八百元，是一般舶來品的兩倍，可惜量少，無法取代茶葉。

直 到民國九十二年，看到花蓮推無毒農業，粘阿端才決心朝無毒茶轉型。改種無毒茶，對專業茶農來說最難的是觀念突破：不灑農藥，小綠葉蟬等害蟲氾濫成災，不只 減產且無法製作半發酵茶。為避免收入一夕歸零，她先把半公頃茶園轉作無毒，再伺機擴大規模。

隔年，一個連續下雨的濕冷春日，採回的百斤茶菁 （茶葉新芽）幾乎全數遭小綠葉蟬吸吮，外觀不佳，無法製成半球狀的烏龍，粘阿端便找來神農獎得主、妹婿高肇昫，共同試做鄰近的鶴岡那聞名一時的紅茶，「外 觀很醜，但蜜味道就是很特別，」她回憶當初泡給客人喝，客人一開始因不喝紅茶拒絕，但一入喉卻驚喜連連。

原來，經小綠葉蟬著涎（叮咬）後的 茶葉，發酵後會產生化學變化，產生天然果蜜般的滋味，害蟲突然變成益蟲。農委會茶改場魚池分場製茶課長黃正宗說，西部只有夏天能生產蜜香茶，花東則全年都 能生產，舞鶴蜜香紅茶得天獨厚。

奠定口碑王永慶和三娘，慕名找茶

陰錯陽差做出蜜香紅茶，粘阿端也懂得從深度下功夫，由於市面 現有的阿薩姆紅茶揉捻機轉速太快，會讓茶葉表皮破損，她便和高肇昫找來全台最大的茶葉機器商崴棋機械，研發新式紅茶揉捻機，並且在萎凋（指茶葉新芽水分蒸 散）、發酵、揉捻、乾燥等茶葉製程，不斷提高技術含量，好在不同氣候與茶葉狀況下，研發包括含水量、發酵與揉捻程度在內等最能彰顯蜜香的方法。「發酵不夠 會有菁味，蜜味道出不來；發酵過久會有酸味，無法保有蜜味，」粘阿端透露。

有著琥珀色的茶湯，隨蜜香程度深淺，每斤從兩千到一萬二千元都 有，包括于美人和不少政商名流都是她客戶。曾有一次，王永慶和三娘李寶珠上門找茶，一喝到蜜香程度最重的紅茶，讓李寶珠直呼不相信沒添加蜂蜜。

「茶 園好像被燙過頭髮、（茶葉嫩芽）捲捲的，看了會很高興，這就是我們要的原物料，」粘阿端笑說，民國九十七年曾遇上遭小綠葉蟬「蟲害」嚴重，一公頃只剩六十 斤茶可採的茶園，但一斤能賣一萬二千元，比過去一公頃五百斤、一斤一千元的烏龍茶更有利潤。

逐漸在市場奠定口碑，民國九十四年底，統一企業 到花蓮尋找特色嚴選茶葉，經過半年考察，舞鶴蜜香紅茶因品質、供貨穩定受青睞，成了統一極少數替供應商打品牌的商品。

去年，粘阿端更一連在 國際名茶紅茶組摘下四面金牌，她津津樂道：「小綠葉蟬吃越嚴重、芽越小朵，一公分而已，手要很巧才能採，」她透露，國際評審品茗時只有三克，為求勝出，最 前端採茶時就要特別盯著採茶女，採回五十公斤茶菁，先以肉眼去除十公斤品質較差者；製成十六斤茶葉後，每斤再挑出破損的兩斤，最終再從中揀選大小平均的五 斤茶葉參賽，「像女紅一樣，每個環節都要很仔細。」

「（舞鶴）海拔並不是很高，但我把不可能變成可能，」勇於創新嘗試的粘阿端，克服不利環 境，在旱地種出了黃金。

過去紅利點數不是吸引人的生意， 但隨著市場商機擴大，愈來愈多競爭者加入，包括潤泰集團、統一超商和遠東集團，三家重量級的公司進場卡位，紅利點數大戰即將引爆。

撰 文‧朱景文

今年初，一家才成立三年，員工人數不過二十人出頭的台灣網路公司里斯特資訊（Richtor），擊敗全球上百家新創公司，榮獲有 「矽谷創投聖經」美名的趨勢雜誌《紅鯡魚》（Red Herring），選為「二○一○年全球科技一百強」，讓他們脫穎而出的，並非什麼高深技術，正是「點數交換」這個別出心裁的點子。

里 斯特

有大潤發實際金援力挺

就在里斯特獲選「二○一○年全球科技一百強」後，今年六月擁有兩岸最多家量販店的潤 泰集團，旗下創投決定投資里斯特三千萬元，取得二○％股權，這意味著，里斯特將擁有大潤發上百萬名會員的紅利點數，成為台灣點數交換市場的強力競爭者。

不 只潤泰集團看到這塊大餅，其他業者也搶進卡位。有「點子王」稱號的悠遊卡公司董事長劉奕成，也進場暖身。

去年五月劉奕成上任悠遊卡董事長 後，將悠遊卡與統一超商的icash卡結合；今年，他啟動另一項大計畫，就是五月底找上中華電信與統一超商，合資成立點數交換的點鑽整合行銷公司。

究 竟點數交換的市場有多大？若將其分為三塊：由各家金融機構所發行信用卡產生的紅利點數，實體通路如在大潤發、統一超商與全聯社消費產生的紅利積點，以及網 路遊戲或電子購物產生的紅利點數，一年合計至少超過三百億元，即使只能分到其中的一成，都是筆可觀的數字。

那消費者對於點數交換的需求又有 多大？想像一下，在Ａ信用卡消費累計的點數，可透過交換平台，兌換成Ｂ量販店的點數進行消費，如此一來，各種紅利積點就可互相流通，不需要在特定商店或單 一信用卡慢慢累積。

「我們等於挖掘各種點數的閒置產能，大幅提升加值空間。」里斯特營運長戴季全解釋。隨著網路與金融業的發達，各種線上虛 擬貨幣與紅利點數不勝枚舉，有了如里斯特的點數交換公司，就能活化消費者已有的虛擬貨幣與紅利點數，透過點數交換系統增加價值。里斯特第三季會正式上線， 落實點數交換商機。

點鑽

有三大超強股東撐腰

推動點鑽的劉奕成，也是相同思惟，他 表示，「虛擬點數背後代表的意義，就是錢。」點鑽這個平台，為的就是要把平常民眾不知道該怎麼使用的點數，變成更有價值的貨幣。

據了解，在 劉奕成幾經奔波之下，點鑽除找齊中華電信、統一超商與悠遊卡三大強力股東外，劉奕成的老東家國泰金，也已率先答應加盟點鑽，並將把銀行信用卡的紅利點數， 全部轉換到點鑽，讓點鑽這個點數交換平台，未演先轟動。

點鑽的股東陣容，包括中華電信、統一超商與悠遊卡這三家，幾乎是國內消費者每天都會 「消費」到的，加上國泰世華銀行發行的ＳＯＧＯ百貨聯名卡，實力驚人。

面對點鑽如此強勁的對手，已有大潤發實際金援力挺的里斯特，則選擇 「螞蟻雄兵」策略，除積極拉攏中國信託、安泰銀行與台新銀行等發卡銀行外，在特約商部分，積極洽談ＭＯＭＯ購物、GOMAJI團購網、國賓影城、神來也麻 將，與擁有三千多家廠商的開店123開店平台網站，算是以量取勝。

觀察兩家競爭，一位網路業者認為，「誰能走得越快，誰勝出的機會就越 大。」畢竟點數交換的概念很好，但要克服的細節還很多，「如果自己沒有大起來，要讓平台間彼此銜接是很困難的。」

快樂購

有 遠東集團的豐沛資源

此外，不管里斯特或點鑽，都將碰上遠東集團所發行的「Happy Go快樂購」紅利集點卡。事實上，「Happy Go快樂購」是跨越紅利集點門戶概念的始祖，只不過，「Happy Go快樂購」能一戰成名，全拜遠東集團的觸角極廣，「光整合旗下資源，就已吃不完。」不像里斯特或點鑽，是以第三方身分來串連各個合作夥伴。

攤 開「Happy Go快樂購」紅利集點卡的陣容，包括遠東百貨、太平洋ＳＯＧＯ百貨、愛買量販店、遠企購物中心、遠傳電信、遠東商銀、遠銀保代、亞東證券與遠東飯店等，全 是遠東集團旗下公司；近年來還陸續加入威秀影城、金石堂書店、全家便利商店、台塑生醫Forte與福懋、西歐、台灣優力加油站。

為閒置的紅 利點數找尋「出口」，說穿了，就只是一個簡單的概念，不過，這簡單概念的背後，卻是上百億元的龐大商機；也難怪，大潤發願意以每股超過百元的價格投資里斯 特，也難怪會破天荒出現統一超商、悠遊卡、中華電信三個「台灣第一」合組成的一家新公司。

雖然台灣點數交換市場尚待證明，但隨著大集團的加 入戰局，彼此間的角力戰已正式開打。

大戰開打！

——三大紅利點數公司各擁山頭成立時間 股東 點數商 特約商點鑽 100/5 統一超商悠遊卡

中華電信 統一超商

國泰世華銀行 中華電信、統一超商與悠遊卡等鼎鼎聯合行銷(Happy Go快樂購) 93/10 遠東集團 遠東百貨、太平洋SOGO百貨、愛買量販店、遠企購物中心、遠傳電信、遠東商銀、遠銀保代、亞東證券與遠東飯店等 威秀影城、金石堂書店、全家便利商店、台塑生醫里斯特 96/6 潤泰集團之初創投 中國信託、安泰銀行與台新銀行、遊戲橘子、PChome等 全家、萊爾富、OK等

營收連續二十一個月成長，在這經 濟景氣疑慮不減的氛圍中，是誰有這個能耐創造常勝紀錄？

截至今年七月，統一超交出連續二十一個月營收較去年同期正成長的成績；上半年稅後淨利較去年同期成長近一五％，寫下新高。外資里昂證券指出，統一超推出的 網購服務，成為新的獲利成長引擎，到二○一五年，獲利貢獻度將達一五％。看好統一超布局，里昂證券將其投資評等調升為「買進」，目標價由一百八十元一舉調 高至二百一十八元。

雲端商機，一直都還是美麗的遠景，真正拿到門票的人都還是少數，統一超商卻在看得見的大約四千八百家門市之外，搭起了集團內部雲梯，創造出看不見的「商 機」。

「我們本來在實體的店面每天都有八百多萬的客人，PChome、雅虎也沒那麼多人，為什麼不讓人從實體跑向虛擬呢？」統一超商營運長謝健南說。

門市可以陳列的商品有限，而虛擬的世界卻是無限，如果能將兩者結合，就會是一股巨大的力量。於是，在約四千八百家門市建起通向雲端的「雲梯」，成為統一超 在雲端大戰中的獨門策略。

雖然以通路數來看，這筆獨門生意一時間還難找得到可以抗衡的對手，但是該布的局、該砸的錢，一點都不能少。

去年，在集團策略下，7net正式轉型成電子商務網站，集團內品項互補、會員導流的效果逐漸浮現，「網購成長非常的快速，每年有二○％到三○％的成 長……，7net業績跟去年同期比，已經成長了五倍，」統一超商網路購物事業部副部經理柯志強說。

大象真的跳舞了！先橫向整合「虛擬二樓」，再架雲梯

而網購成長的背後，其實是已經布局十一年所累積的爆發力。統一超商邁入雲端超商前，包括物流、金流、資訊流等系統建置，總共投入了超過四百億元。「四千多 家店面就要兩、三百億啊，你要系統、網路、全省二十幾個倉庫、一千多台車子，如果加上黑貓宅急便，還有三千台貨車、至少四千個司機……。」謝健南細數過去 十一年統一超的種種布局，今年光是建造物流倉庫，又投入二十億元。

雲端，不只是統一超的新引擎，更是它未來的主戰場。「未來會有一個虛實經濟圈出現，」謝健南自信的說。

「集團資源越大也越難動，但一動起來，水花四濺，」奇摩電子商務事業群前總經理何英圻如此形容。

統一超商行銷群服務商品部部經理王炳蘊說，過去一年，集團忙著虛實整合，為了上雲端，大象真的跳起舞來了。為了迎接這個未來，「營業、行銷、系統、服務的 部門，我們一個星期都開一次以上的會。」

這支舞的前奏，在十一年前就已響起。

「那時候的型錄、預購，其實就是雲端的準備，也是電子商務的啟發。」王炳蘊回憶，當時統一超商為了解決實體空間有限的問題，發展出型錄、預購等模式，卻低 估了後台系統的重要和複雜性，「像二○○○年的情人節花束預購，我們還沒有控量系統，訂單到情人節前一天進來，整個就爆掉了！」王炳蘊苦笑，陸續像洲際盃 棒球賽門票、節日商品預購等，都是慘痛的經驗，「那是很大的練兵，也因為這個樣子，我們跌跌撞撞那麼多次，整個系統才慢慢架起來。」

去年中，統一超喊出「虛擬二樓」，旗下包括7net、博客來、樂天三大電子商務網站，同步展開整合，分別聚焦於民生量販、長尾商品、開店平台，每個月開會 商討合作可能，「在網購市場，我們是打群架的。」柯志強笑說。

以博客來與樂天的合作為例，擁有四百萬會員的博客來，在樂天網站內開設書店，一年多的時間和兩千萬元的成本，建立了集團內整合的新模式，預將創造一億元營 收成長。「也表示博客來未來可以去別人那邊開店。這也是業績的來源，也可以到海外開店啊！」謝健南透露，透過資料的介接、樂天國際物流系統的運用，博客來 走向世界，成為國際中文書批發、供應商，不無可能。

雲端上橫向的整合之後，下一步是虛實的垂直整合。透過三道雲梯，讓雲端銷售更落實。

雲梯一：ibon導入的資訊流一台小機器，就能賣二十萬種商品

第一道雲梯，是二○○六年就建起的ibon，從每家店內的小機器，連上新的虛擬商店7net二十萬種民生消費商品。

一台電腦螢幕大小的機器，原本背後串起的是上萬項的服務，以及龐雜的資訊流。包括電影票、棒球票、網路購物繳費，以及參加宜蘭童玩節活動預購票券，都在這 台機器上可以搞定。

「為了串起這些資訊流，我們投資了非常、非常多！」王炳蘊說，以ibon裡的虛擬點數平台為例，它將以往統一超商代賣的線上遊戲點數，全部放進ibon系 統，玩家購買的由一張卡片，變成一組序號。系統上線一年，沒有了庫存管理問題，線上遊戲點數商品從三十餘種擴充到近四百種，業績成長了一倍。「其他業者都 以為我們賺翻了，但其實利潤是縮減的，」王炳蘊解釋，這套系統的開發成本高達數千萬元，加上維護成本，今年可能破億元。

為了保持雲梯的暢通，統一超不只是金錢的投入，「如果客戶有問題，只要有三個人打了客訴電話，我們相關的主管都會收到簡訊，十分鐘之內就要有解決方案！」 他邊說，邊秀出手機內的簡訊。

如今，有了ibon這樣現成的資訊流，透過統一超大筆成本搭起的雲梯，首先將顧客迎向自己家門，透過ibon，任何到店的顧客都能連上7net，立即訂 購。「我們評估非網購的消費者有一千二百萬人，比網購消費者多了一倍，」也正是這種看得見的潛力，柯志強分析，通向雲端的ibon打破了門市空間、品項限 制，光是可販售飲料種類就從幾百種飆升至六千種。

除了自家顧客，ibon也扮演其他兩千家業者從虛擬走向實體的渠道。「用ibon列印有防偽功能，減低很多客戶成本，也增加網友的使用度、信任度。」網路 上發送優惠券的愛評網執行長何吉弘說，從初期每個月不到一百張列印，現在已達四千張，ibon的重要性快速成長，如今每月都有破千萬人次使用。業者透露， 每張透過ibon列印的票券須支付統一超二十元以上費用，虛實間的新平台角色，再創統一超獲利來源。

雲梯二：Wi-Fi匯聚的人流揪業者加入平台，跨足行動廣告

第二道雲梯，是門市內的座位區和Wi-Fi系統，把周邊一千公尺內的廣告商機，通通搜括進統一超。

目前統一超商八成以上的門市都已含有座位區，看似占去坪效的安排，其實通往的是雲端上更大的虛擬空間。「坐在那邊除了吃東西、看東西，也可以上網啊！」謝 健南指出，在門市內上統一超集團網站都是免費，「未來有人要加盟的也可以，那你能不能送東西給他（消費者）呢？送coupon（優惠券）啊，去ibon就 可以印了！」雲端上新的加盟平台儼然成形。

「我們的Wi-Fi，不只對內，也同時對外！」王炳蘊補充。門市附近的業者，在未來都有加入Wi-Fi平台的機會，「既然這條魚跑進（社區）來了，就要把 它身上的錢全挖出來，我就把你這定位位置五百公尺、一千公尺內的吃喝玩樂都告訴你，好康的也給你，只要你進門市就（發送）給你這些（線上優惠訊息）！」謝 健南興奮的說，靠著門市的高滲透率，統一超將跨足行動廣告商機。

雲梯三：App切進行動商務不用出門，手機點五下就完成購物

第三道雲梯直接通往你我的手機，少了門市的「叮咚」聲做為預告，你的荷包隨時都可能失守，它，就是App（行動裝置應用程式）。

「行動商務是接下來的重點，我們叫它一指購物，在手機上購物，直接在門市付款，五個碰觸就完成。」柯志強說，統一超集團旗下App下載數已超過五十萬次， 搭配門市的金流系統，提供消費者隨時隨地購物的可能。

除了架起「雲梯」的平台角色，統一超轉型為雲端超商後，「通路間的衝突很難避免。」網勁科技執行長游士逸分析，當統一超網購部分發展成熟，販賣品項勢必與 實體門市重疊，價差、供應商反應都是可能問題；游士逸建議，統一超可善用各虛實通路不同屬性，配合產品生命週期販賣，能真正發揮集團優勢。

統一超運用集團力量架起雲梯，從虛擬和實體間，大舉淘金，如能順利發揮，大象終將跳上雲端，續坐國內O2O（online to offline，線上到線下）的通路霸主王座。但行動裝置浪潮才剛掀起，雲端上的寶座恐怕不如以往安穩，「每天有太多新的東西，一個新的營運模式，可能就 改變遊戲規則，You never know !（你永遠不會知道！）」看向未來，博客來客戶服務部經理薛希翎謹慎的說。

大象能跳舞，全靠謝健南指揮

清晨，向籃球場報到、來場鬥牛；晚上則埋進電腦桌，看著一個又一個網站。五十六歲的謝健南，過著大學男生般的生活，也讓他在網路潮流中，站穩腳步。「啊， 今天應該是拿這張名片才對。」謝健南笑道，皮夾裡放著統一超商營運長和博客來總經理名片的他，正是統一超集團在雲端大戰中的總指揮。

「大象能跳舞，靠的都是謝老大！」博客來客戶服務部經理薛希翎指出，從實入虛，統一超面臨的挑戰和管理邏輯大不相同，「他（謝健南）知道在網路時代，你現 在的成功不代表下一階段的成功，你一個跟不上就毀了。」系統背景的謝健南，曾任物流、代理品牌主管，熟悉虛實通路經營，幫助他從大量的資訊中找到統一超的 利基，「謝老大總是跑得很快，我們就在後面苦苦追趕，」統一超商行銷群服務商品部部經理王炳蘊笑道。大象跳舞，是快是慢，能否抓得住網路世界的節奏，拿著 指揮棒的謝健南，正是關鍵。

【延伸閱讀】上了雲端，商品數暴增1,700倍 ——統一超雲端布局架構

實體門市

雲梯一：ibon每月破千萬使用人次，提供上萬項服務

雲梯二：Wi-Fi超過4,600家門市提供無線網路

雲梯三：App擁有50萬次下載

雲端平台：樂天 網路開店平台超過100萬項商品博客來 書籍、影音等超過400萬項商品7net 民生消費品20萬項商品

2,000家以上合作業者賺取ibon使用手續費賺取Wi-Fi平台加盟費

4,779家7-Eleven門市4,000台貨車，每天8個到店車次超過20個倉庫3,000多項商品1,400萬張具icash功能卡資料來源：統一 超

統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪，暢談他的職場心法。

自三十多年前，徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後，就此改變了他的人生，甚至掀起了台灣產業革命旋風，博得 「台灣流通業教父」美名。

但光環背後，卻是他對夢想的堅持與執著。

撰文‧林讓均

一九七六年，一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生，每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈，他東看西看，甚至一待幾個小時，店老闆打量著這位每天報到的年輕人，內心思 忖著「他到底要做什麼？」

談職涯

有些人為錢工作，我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神，完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引，眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前，他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌，這個年輕人心中暗自許諾：「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長，日後發展超乎他的想像。三十五年後，種子不僅早已長成大樹，還綠蔭成林，他也成為擁有四七 七八家分店，台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外，更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌，形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元，今年僅統一超商本身上半年ＥＰＳ就達三．五一元，徹底顛覆台灣通路產業。

當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人，就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁，談到年輕時的故事，他略微激動的語氣與神采，仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。

徐 重仁逢甲大學企管系畢業後，到日本早稻田大學攻讀商學研究所，主攻「流通經濟」，一待五年。一九七七年回台後，他與統一集團董事長高清愿見面，當時習慣遞 菸請客人，「高老闆一見我，笑盈盈地拿菸請我，讓我嚇一跳，沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁，也沒想到推辭，就在高清愿面前吞雲吐霧起來。

談 到這場人生中唯一一場面試，已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容，在約五分鐘的面試中，高清愿對他說：「你學這個流通經濟很難得，應該來統一，才有機會貢獻社 會！」徐重仁被高清愿的風範打動，當下就答應，連薪水都沒談。多年後，徐重仁的太太才告訴他，當時一個月九千元的薪水根本不夠用，她每個月都得向親友借三 千元應急。

「工作的意義有很多種，有些人為錢工作，有些人為理想而工作，我就是屬於後者！」雖然物質生活不充裕，徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想，因為進入統一企業兩年後，七九年，統一取得「7-ELEVEn」授權，在新店開了第一家店。

當時，公司認為「統一」名氣大，反而沒人知 道「7-ELEVEn」，所以決定使用「統一超級商店」招牌，但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動，讓徐重仁不斷爭取，最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店，但徐重仁的挑戰才剛開始。

展店初期，徐重仁與同事常忙到睡在店裡，白天又騎著摩托車找店面，但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後，原本為開超商而成立的「統一超商公司」，悄悄併入統一企業成了「超商部」，身為超商第一號員工的徐重仁，也被轉調 「統一麵包」。

談挫折

「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯，徐重仁調到統一麵包的那段時間， 是他大挫敗的時期，當時他雖然離開一手創立的超商，卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心，一心醞釀回鍋的念頭。

調職的那 一年半，並未擊倒徐重仁，他人不在超商部，卻心繫超商業務，他日夜思考，擬定改革方案，包括將店鋪從社區內移到大馬路，以及去蕪存菁的砍店策略等作法。

超 商成立五年後業績仍沒起色，統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後，焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會，讓他放手一搏。

當 時，旁人認為他是「跳火坑」，但只有徐重仁清楚，再困難，他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅！他總覺得「美國能、日本能，沒理由台灣不能！既然超商的商業 模式是對的，對的事情就要堅持下去！」徐重仁以破釜沉舟的決心，讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初，我們不斷摸索調整，直到引進思樂冰大 賣，幫我們黏住年輕族群，統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣，五年前在徐重仁建議下，再度重回統一超商賣場。

這段 職涯上的曲折，也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山，但你在有這個能力之前，要先登玉山、累積實力！」徐重仁說，大成就是由小成功 累積而成的，而在這過程中，有時候會原地繞路，甚至是退步，但只要方向正確，總會到達目的地。

統一超商花了二十年，在九九年達成二千店規 模，之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌，橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域，建立了員工人數多達二．六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。

「這麼大的王國，應該很難管理，但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥，事業體之間也互相支援，形成一個利他型組織，這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關！」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。

徐重仁則表示：「高老闆有好幾百家公司，曾說過『多子多勞』，意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要，只有把事情交給自己放心的人做，才能無後顧之憂！」高清愿用人哲學，也深深影響徐重仁，就是要「選才適 任」。

但有趣的是，徐重仁選派人才，憑的不是學、經歷，而是對這個人獨到的觀察與感覺。

「這就是『舉重理論』啊！一個人能夠 擔一百斤的時候，你就給他加到一百一十斤，慢慢加上去，他總有一天可以擔到一千斤的！」四年前，徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里，希望他接任中國總 經理，黃千里以家庭因素推辭，徐重仁一年後重提，並且解釋為什麼非他不可，說服了黃千里。

談管理

就像放風箏， 要懂得收，更要懂得放統一超商次集團在中國的發展，在黃千里帶領下上軌道，例如二○○九年才進入的上海統一超商，今年將突破百店，而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈，可見徐重仁識才之明。

「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得，五年前被通知接任統一佳佳營運 長時，覺得自己不熟健身產業，心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時，一句「交給你，我就放心了！」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字， 掩蓋得銷聲匿跡。

「我們都信任徐總，總覺得他比我們自己都還要了解我們！」賴美絨說，徐重仁帶兵雖然要求嚴格，但卻從不疾言厲色，總是充分 尊重與授權。

這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說，就好像放風箏一樣，要懂得收，更要懂得放，而他手中的那條線，就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略，並視情況必要，向每位總經理面授經營之道。

徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長，一○年自己創業，成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業，只在開幕前去過一次，提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗，麻膳堂 至今排隊人潮不斷。

話鋒一轉，徐重仁感性地說，這三十四年來他因忙於工作，「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的！」但令他欣慰的是，他不只 圓了二十八歲的夢想，還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。

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徐重仁

出生：1948年

現 任：統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷：台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷：日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系

徐重仁的智慧告白

——創業建議

想清楚自己要做什麼，不要隨波逐流

找 到差異化的商業模式

培養出一個好的工作團隊

避免暴起暴落的悲劇，必須持續學習遇到困難，一定要堅持不懈

—— 職場心法

對的事情就要堅持下去

秉持夢想初衷，才能愈挫愈勇低潮時不氣餒，冷靜想解方只要方向正確，就算繞路也 會到達目的地

面板景氣寒風吹，第三季友達、奇 美電虧損可能再擴大，但鮮少人知道，面板景氣慘況，連統一集團內部也傷透了神。看到外資預估奇美電今年恐虧一個股本，台南幫大老、統一副董事長鄭高輝都忍 不住搖頭，「我以前就跟廖董（奇美電董事長廖錦祥）說過，做這途親像一輛車開上高速公路，會找不到交流道下來的。」鄭高輝看到奇美電業績會憂心，不是沒有 道理，十二年前，統一集團、金仁寶集團與東元攜手合資，成立統寶，統一集團持股約一七％，但統寶營運狀況不佳，好不容易捱到統寶易主，最後與奇美電上演三 合一。

誰知三家合體才一年，就又遇上面板史上最長寒冬，奇美電股價跌到只剩十二元，據了解，統一手上統寶持股，即使轉持奇美電，成本還是高達四十元，要想回收這 筆投資，幾乎遙遙無期，也難怪鄭高輝一聽到面板景氣，他就搖頭。

不過，最近統一集團本業、業外兩得意，先有旗下小金雞統一超上半年獲利成績亮眼，後是孵育十四年的生技廠台灣神隆，終於能風光上市。至於面板投資虧損黑 洞，也只能暫時不去想，端看奇美電這輛上了高速公路的車，何時能找到「交流道」，讓統一順利下車。

（賴筱凡）

「為了喝牛奶，養一頭牛！」常用來形容「得不償失」，但一向精打細算的統一超商7-ELEVEn，近日卻宣布砸下十億元擴大鮮食供應鏈，包括啟動新概念、 新技術的「光合農場」，難道統一超商為了賣沙拉，決定親自開農場？

原來，開農場是統一超商「從農場到餐桌」全流程溯源管理的既定計畫，雖然目前仍維持契作模式，但未來不排除另創公司，實際擁有農場。而這計畫的幕後推手， 正是統一超商總經理徐重仁，這幾年他力行樂活計畫，除了騎車健身，讓他瘦了一圈的祕方，還在於每天都吃的自家沙拉。

不過，徐重仁大手筆投資農場，不只為了讓消費者吃鮮美的沙拉瘦身，還有一個巧妙布局，那就是統一超商要賣菜了！今年具有「生鮮蔬菜專區」的門市將從三十家 衝到五百家，菜、蛋、肉、米全都賣！已是外食龍頭的統一超商不只要取代你家廚房，現在連「煮食」商機都不放過，還想進一步取代超市，成為你家的第二個冰 箱。

看來，徐重仁正透過四八一○家門市的通路優勢，來重塑台灣農業的產銷供應鏈。那下一步難道是自己養豬？是的，徐重仁正準備這麼做！

（林讓均）