【專欄】錘子系統引發蝴蝶效應：手機廠商破局應用商店

在Smartisan OS 1.3版本的系統更新提示中，共列出6大主要變化，其中最不重要的第6點卻吸引了我的關註——“應用商店引入騰訊應用寶”。表面上，錘子系統接入騰訊系應用商店，意在彌補其系統平臺的應用商店能力的不足。在我看來，正是Smartisan OS最不起眼的更新內容，卻極有可能引發國內應用商店市場的蝴蝶效應。

縱觀國內相對成熟的應用商店產品，大致可分為三類：

第一類是互聯網巨頭布局移動互聯網入口的戰略級產品，主要有百度手機助手（91助手、安卓市場）、騰訊應用寶、360手機助手、淘寶手機助手等；

第二類則為手機廠商的預裝自有應用商店，主要有小米應用商店、聯想樂商店、華為應用市場、中興應用商店、三星應用商店、錘子應用商店等，我暫時把運營商自營的應用商店歸在這一大類，涵蓋移動應用市場、聯通沃商店、天翼空間等。

第三類相對寬泛，即移動互聯網相關領域布局應用商店的產品，比如豌豆莢、安智市場、應用匯、蘇寧應用商店、機鋒市場、UC應用商店、亞馬遜應用商店等等，可謂不勝枚舉。

第三方數據調研機構EnfoDesk易觀智庫發布的《中國移動應用分發市場季度監測報告2014年第3季度》報告顯示，2014年第3季度中國全渠道移動應用分發總量達286億次，百度系、360系和騰訊系三大應用分發平臺共占據86%的市場份額。

由此不難發現，3BT巨頭已基本形成對國內應用商店市場的壟斷態勢。有言道，打江山容易守江山難，國內應用商店的格局似乎恰好適用。雖然百度、騰訊、360三足鼎立、割據國內應用分發市場，但潛在的最大威脅很有可能是手機廠商的自有應用商店。

首先，我們來看一組數據。市場研究機構 DIGITIMES Research 對中國大陸地區智能手機供應鏈與相關業者的調查統計，2014年第三季度，華為、小米、聯想三大手機廠商出貨量分別為1,480萬支、1,350萬支與1,010萬支，分列前三。

即使百度、騰訊坐擁數億用戶，但面對手機廠商季度千萬級的出貨量數據仍不能小覷。對於手機廠商，自有應用商店的新用戶開拓幾乎為零，其出貨量數據就直接代表著用戶規模的增加。而互聯網企業則相反，拉新用戶仍需在市場營銷方面大力投入，單人拉新成本更是高的可怕。

用戶規模使手機廠商擁有了進攻應用分發市場的資本，而自有系統則鎖定了一部智能手機的最底層管理權限。不妨舉個簡單的例子，筆者有一部紅米note，用於測試使用，手機內裝有360手機助手、騰訊應用寶兩款應用商店。一次，某款應用有版本更新，但手助、應用寶均為提示，只有小米應用商店提示更新。分析後發現，原來MIUI系統的清理功能，點擊後會清理上述APP進程，進而阻斷其與服務器之間的交互，用戶只能通過設置“白名單”解除。

那麽問題來了，用戶大都是“小白”，這種情況怎麽選？我估計很多用戶都會選擇小米應用商店，只有少部分“忠粉”會認準一款應用商店。手機廠商定制ROM的優勢瞬間凸顯，底層ROM權限最高。如果說應用商店是移動互聯網入口的入口，那ROM無疑成為移動商店的入口。比權限、比底層，擁有獨立ROM的手機廠商絕對更具主導權，我也恍然明白為何小米越獄那般困難了……

目前國內手機廠商中，我相對看好小米。小米產品矩陣與蘋果最為相似，出貨量更是持續攀升。我曾相對片面的推測，小米若成為中國的蘋果，小米應用商店便可成為下一個APP Store，成為老牌應用商店的最大威脅。當然，這里我忽略了系統平臺、現實格局等必須的客觀條件，我想表達的核心則是，當某手機廠商份額量級達到某點時，便會導致應用分發市場格局質的變化。

面對手機廠商的潛在威脅，國內互聯網巨頭早已提前布局，騰訊更是先發制人。羅永浩的錘子Smartisan OS 1.3版接入騰訊應用寶，而三星也在使用類似的合作模式，其應用商店同樣接入應用寶。不得不說，騰訊的嗅覺更加敏銳，已提前布局手機自有應用商店這塊藍海市場。

羅永浩“最後一次個人演講”黯然落幕，蝴蝶效應卻在應用商店中逐漸顯現。
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TCL通訊中國區高管因病離崗 手機業務破局難題待解

TCL通訊中國區高管因病離崗 手機業務破局難題待解

一財網 李娜 2015-06-25 21:01:00

業內人士指出，王激揚一直希望TCL手機中國區業務能夠獨立，以加速機制轉變，更適應中國市場的打法，但目前來看，這個想法在整個TCL集團的運行機制下，並不現實。

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全球最大貿易協定破局　背後角力戰

比亚迪破局

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201509/t20150907_756850.htm

　　迅猛增长的汽车业务曾一度将比亚迪的业绩推至巅峰，但自信满满、盲目扩张的王传福很快遭遇了“滑铁卢”。

　　近5年来，比亚迪围绕汽车业务进行战略转型，经营大势已基本逆转。比亚迪的核心策略是，加速电池业务与汽车业务的协同整合，剥离非主营业务资产，将资产重心配置于新能源汽车业务。同时，王传福巧妙施展财技，将融资工具运用到极致，缓解资金压力。

　　杜冬东/文 

　　2015年上半年举行的第19届深港澳国际车展，车模明显减少，但镁光灯下的比亚迪新款SUV车 型“唐”格外炫目，引来大批到场者围观。“唐”外观设计个性大胆，车身侧面印有“542”标识。这组数字代表了比亚迪的一个全新车型系列定义：“5”代表 了百公里加速时间为5秒内，“4”意味着四驱，而“2”则代表了百公里的综合油耗在2L以内。比亚迪表示，新车先期推2款车型，售价区间为 27.98-51.88万元。新车可享受国家3.15万元/辆的新能源补贴，而地方政府（北京除外）也会比照国家标准按1:1给予消费者现金补贴，同时免 征购置税和车船税。

　　“唐”是继比亚迪推出新能源汽车“秦”之后的又一款新车型。2013年12月，比亚迪推出了针对个人消费者的双模电动车“秦”，凭借其5.9秒 的百公里加速成绩、1.6L的百公里平均油耗及汽车智能平台，在动力性能、节能减排和驾乘体验等方面的优势，获得热烈的市场反响，迅速成为中国新能源汽车 销售冠军。

　　2014年年报显示，比亚迪新能源汽车销量同比增长9倍，销售收入同比增长6倍，在中国新能源汽车市场的份额位居榜首，在插电式混合动力汽车的 市场份额更是遥遥领先，稳占市场领导者地位。根据OFweek新能源汽车网统计，2015年前6个月比亚迪新能源汽车销量突破2.2万辆，同比暴增 203.8%。其中，插电混动轿车“秦”以1.64万辆的销售量再度卫冕新能源汽车销售冠军，超出排名第二位的东方标致近1.1万辆。

　　“新能源汽车收入在2015年会继续倍增，至少要做到150亿元。在国家多重政策支持之下，2015年比亚迪将推出一系列新能源车型。”王传福在比亚迪2014年全年业绩布会上放言。

　　2015年6月4日，比亚迪通过非公开发行A股股票，募集150亿元投向新能源汽车市场。20天后，王传福再减持套现17.5亿元，并全额无息借予持股计划的97名员工，帮助公司激励骨干员工、以利益捆绑核心团队。

　　系列高调的动作显示，比亚迪正向新能源汽车市场高歌猛进。依靠新能源汽车业务的强劲增长，曾在燃油汽车市场铩羽而归的比亚迪，正在走出当年的经营困局。

　　深陷困局

　　上世纪90年代中期，王传福在深圳创立了比亚迪公司。只用了不足10年时间，比亚迪创造了亚洲第一、全球第二的“充电电池王国”，成为全国引人 注目的民营企业。2002年7月，比亚迪股份（01211.HK）在港交所主板上市。随后，比亚迪业务向手机代工领域延伸。2007年3月，比亚迪将该项 业务分拆出来，以比亚迪电子（00285.HK）在港交所挂牌上市。为突破产业瓶颈，2003年，比亚迪以2.69亿元收购西安秦川汽车有限公司77%股 份，进军汽车业。2011年6月，比亚迪（002594）在深交所挂牌，完成了H股与A股的两地上市。经过数年发展，比亚迪形成了电池、手机代工、汽车三 足鼎立的业务格局。

　　比亚迪进军汽车行业，展示出王传福过人的投资眼光。数年之后，中国汽车行业迎来爆发式增长，比亚迪汽车业务顺势崛起，“电池大王”王传福晋级 “汽车新贵”。2008年开始，比亚迪的汽车业务呈现跳跃式增长，销售额从2008年的92.71亿元增长至2010年的226.46亿元，年复合增长率 达56.29%。比亚迪汽车销量位居全国同行前十，成为当时增速最快的车企。

　　迅猛增长的汽车业务，成为比亚迪业绩增长的引擎，并占据比亚迪的半壁江山（图1）。2007-2008年，比亚迪的营业规模仅为200多亿元；2009-2011年，已实现了向400亿元的跨越，并稳定在400亿元之上。汽车业务将比亚迪业绩推送至巅峰。

　　比亚迪在汽车市场势如破竹，让王传福自信满满。2010年，在之前两轮大举扩张的基础上，比亚迪再斥重金、长驱直入，制定百万销量目标。然而，当年的汽车销售表现令王传福大失所望。2011年比亚迪的汽车业绩增速大幅下滑，到2012年已近乎停滞。

　　兵困汽车市场，使比亚迪的经营陷入困局（表1）。2011年，比亚迪营业收入仅同比增长 0.78%，营业利润同比大幅下降49.04%，归属于上市公司股东的净利润同比下降45.13%。资产收益率、每股收益创近三年新低，资产负债率攀升至 近三年新高。2012年，由于汽车业务不景气，加之手机代工业务也出现12.51%下滑，比亚迪当年营业收入出现有史以来的负增长（-4.04%）。

　　认错反思

　　回过头看，比亚迪汽车业务2010年之前的迅猛发展，主要受惠于当时中国汽车业的爆发式增长及政 府的产业政策刺激。2008年金融危机之后，中国政府推出了汽车行业经济刺激政策，如购置税优惠、以旧换新、汽车下乡、节能惠民产品补贴等。 2009-2010年，中国汽车行业快速增长，汽车市场呈现产销两旺的良好态势（表2）。在此背景之下，国内自主品牌汽车企业2009、2010年的销量 皆获得长足发展，比亚迪更借势迅猛“崛起”。

　　2010年，基于2009年销量的翻倍增长，自信的比亚迪开始了战略性扩张。当年，比亚迪进一步 扩张产能，在2009年的基础上产能增长75%，年产量提升至76万辆（表3）。此时，燃油汽车市场的瓶颈很快到来。随着国家为应对金融危机而推出的振兴 汽车行业的系列政策于2010年底结束，2011年的中国汽车市场增长显著放缓，其中部分月份的销售情况甚至比前一年同期下跌。根据中国汽车工业协会的统 计数据，2011年汽车产销量约为1842万辆和1851万辆，产销量增速为近13年来最低。

　　汽车业务的盲目扩张、对市场增长前景的错误判断以及对自身的销售能力过分自信等因素，直接拖累了比亚迪。2011年，比亚迪汽车业务的在高增长 时期所掩盖的矛盾（特别是与经销商之间的矛盾）集中爆发，一些潜在的问题也更加凸显出来—销量迅速下跌、经销商退网、销售主帅离职、曲线裁员潮、利润巨幅 缩水、央视曝光“气囊门”……在2012年比亚迪第一次临时股东大会上，王传福称，“2010年比亚迪产能扩张75%的决策显然是错误的”，“只不过当时 的辉煌掩盖了问题，如今我们要为过去犯下的错误埋单”。

　　战略方向选择

　　面对难看的成绩，王传福不得不重新审视比亚迪的战略。

　　从业务结构看，比亚迪一半是由电池业务和手机代工组成的非汽车业务，另外一半则是汽车业务（图2）。

　　非汽车业务板块的经营比较稳定。电池业务是比亚迪的起家业务，该板块业务规模维持在50亿元上下。2009年以来，比亚迪的电池业务每年增速约 为10%。手机代工业务的规模也稳定维持在200亿元左右。从营业收入粗略估算，电池业务、手机代工的营业收入占比分别约占10%、40%。同时，非汽车 业务板块业务的资产回报率相对平稳、且不高。数据上看，手机代工板块业务的毛利率约为10%-13%；电池板块略低，约为10%。在三大业务板块的布局 下，非汽车业务板块的相对稳定，可为汽车业务的经营提供稳定的现金流。同时，由于该项业务的资产回报率较低，也为比亚迪在全局范围内重新配置资产提供了空 间。

　　从汽车业务板块看，比亚迪在汽车业务的困境主要源自传统燃油汽车产品。2008年以前，比亚迪的汽车产品全部为传统燃油产品。比亚迪过去的快速 增长，也集中来自传统燃油汽车（归属于F3系列的F3DM除外，其属于新能源汽车）。例如，F3、F0、F6三款燃油汽车产品，在2008-2010的三 个年度中，分别占据了营业收入的92.86%、94.61%、78.49%。随着市场变化、政策调整，正是传统燃油汽车产品使比亚迪的汽车业务陷入泥沼。

　　然而，随着环境污染及能源供应压力的加剧，电动汽车作为传统燃油汽车的替代解决方案，越来越受到各级政府的重视。在产业转型的大势之下，国家相继推出发展新能源汽车的系列政策（表4），激活了新能源汽车的广阔市场空间。新能源汽车成为中国汽车行业发展的新趋势。

　　比亚迪发展新能源汽车，至少有两项有利条件。一是，从整体的业务布局看，比亚迪是国内动力电池行业龙头企业，在动力电池领域拥有相当的技术积累 及产能储备。从新能源汽车的整个产业链看，动力电池是最核心部件之一，是关系整个产业发展的最关键环节。将汽车业务与动力电池整合，发展新能源汽车具有明 显的协同效应。比亚迪转型发展新能源汽车一举两得，不仅可发挥其动力电池领域的优势，也可消化传统汽车领域的产能投入。二是，经过数年探索，比亚迪在新能 源汽车领域有较强的积累。2008年12月，比亚迪的首款双模电动汽车F3DM发布，2009年2月正式推向市场。2010年3月，比亚迪开始销售E6两 款新能源汽车。截至2011年6月，F3DM实现销售收入2944万元，E6实现销售收入1337万元。此外，比亚迪F3DM、E6等多款新能源汽车还获 得官方不同程度的认可。

　　王传福对新能源汽车寄予厚望，将比亚迪的战略重心转向新能源汽车。2010年在传统燃油汽车市场 失算，王传福便已开始谋划战略转型。比亚迪2012年年报指出“2012年是比亚迪战略调整期的最后一年”。事实上，2012年的转型成效不尽如人意。在 2012年年初举行的第一次临时股东会上，王传福表示，“直到2013年，比亚迪都将一直处于调整期”。

　　聚焦新能源汽车

　　确定转型方向后，王传福对比亚迪的战略进行了调整，使之更聚焦于新能源汽车业务。

　　加速动力电池与汽车业务的整合

　　其一，将电池业务板块的重点转移至磷酸铁锂电池（铁电池）开发，与新能源汽车的开发相协同。比亚迪的动力电池主要包括锂离子电池、镍电池产品和 磷酸铁锂电池（铁电池）。其中，锂离子电池、镍电池产品广泛应用于手机、相机和玩具等各种便携式电子设备，而磷酸铁锂电池（铁电池）主要应用于电动汽车 等。比亚迪近年推出的电动汽车E6、电动大巴K9均采用了磷酸铁锂电池（铁电池）为动力。比亚迪2011-2013年年报均指出“集团进一步加大磷酸铁锂 电池（铁电池）的研发和产业化力度，广泛应用于电动汽车、储能电站”。2014年年报指出“本集团继续提升铁电池的能量密度并降低成本，进一步提升新能源 汽车的整体竞争优势，并同步研发更高能量密度的新型电池，以提高新能源汽车的续航里程”。

　　其二，缩减磷酸铁锂电池（铁电池）之外的动力电池项目投入。2013年3月，比亚迪将“锂离子电池生产项目”的4亿元投资额缩减至1.81亿元。

　　2011年至今，比亚迪先后在A+H股上募集资金143.24亿元，明确投资于磷酸铁锂电池（铁电池）项目及新能源汽车开发。经过上述两大业务板块整合，约占比亚迪总资产规模60%的动力电池和汽车两大业务资产聚焦于新能源汽车的开发。

　　剥离非主营资产，转投至新能源汽车

　　王传福对比亚迪三大业务板块的资产做了重新配置，将手机代工、电池等非汽车业务板块的部分资产出 售或剥离（表5），将超过30亿元的“弹药”转投至汽车板块业务。如，2015年4月，比亚迪将其全资子公司“深圳市比亚迪电子部品件有限公司”（简称 “比亚迪电子部品件”）100%股权出售给合力泰（002217）。合力泰支付对价23.05亿元，其中17.3亿元以股票支付，5.75亿元以现金支 付。交易完成后，比亚迪持有合力泰12.3%股权，同时获得5.75亿元现金。比亚迪电子部品件，原主营手机部件及组装等业务，2014年贡献了 30.53亿元营收、1.92亿元净利润，同比增速分别高达49%、143%。比亚迪公告称“此举为强化集团的战略聚焦，优化集团的资产结构和资源配置， 推动集团集中资源发展核心业务”。王传福忍痛割爱，主动剥离该项资产，旨在战略聚焦新能源汽车业务。　

　　在技术、产品及市场取得突破

　　技术方面，比亚迪推出“542战略”，重新定义汽车的性能、安全、油耗标准。该战略中的“5”代 表百公里加速5秒以内，“4”代表全面极速电四驱，“2”代表百公里油耗2升以内。这意味着，比亚迪旗下的新能源车型今后都将达到这一标准。2015年1 月，比亚迪正式推出“三擎双模四驱”SUV车型“唐”。官方称“唐”百公里加速时间为4.9秒，成为实现其“542战略”的首款车型。比亚迪称，在 2015年二、三季度将陆续推出“宋”、“元”两款SUV车型。

　　产品方面，比亚迪实施“7+4”布局，使新能源车型覆盖7个主要目标市场（私家车、公交车、出租 车、环卫车、城际间客运车、物流轻卡车、建筑工程车）及4个特种车市场（仓储、机场、矿山、港口的专用车辆），实现对交通运输工具的全面覆盖。截至目前， 比亚迪已在私家车、公交车、出租车三个领域推出6款新能源汽车产品（表6）。

　　市场方面，比亚迪的新能源汽车在深圳、南京、长沙等国内城市取得突破。主要原因，一方面比亚迪紧跟政府产业政策，降低成本。中央出台系列扶持政 策后，部分地方政府也纷纷出台相关政策，对新能源汽车发展给予财政补贴。如，2015年1月上市的“唐”，可以享受3.15万元/辆的新能源补贴，且地方 政府（北京除外）还将进行1:1的等额补贴，此外还可以享受免征购置税、车船税。2012-2014年，比亚迪的政府补贴项目收入累计达20.16亿元。 从披露情况看，比亚迪获得的补贴项目包括深圳新能源产业发展补助、长沙纯电动客车产业化项目财政贴息、电动汽车车载DC-DC项目补助、节能汽车生产扶持 奖励、新能源产业扶持基金等，来自各个城市。

　　在政府的支持下，比亚迪还在上述地区布局新能源汽车生产基地，筹建新能源汽车工厂，目的为聚焦当地新能源汽车市场。比亚迪现有11个生产基地， 其中规模最大的4座车厂设在深圳坪山本部（E6和腾势）；“秦”则在西安；大巴K9主要在长沙，在南京、天津、广州都有设厂。同时，比亚迪大力新建小区和 停车场新能源汽车充电设施，解决充电设施不足的问题，推动新能源汽车发展。

　　另一方面，比亚迪与当地公交公司合营，整合资源，迅速占领公交车市场（表7）。2010年3月， 比亚迪与深圳巴士集团共同出资设立“鹏程出租”，分别持股45%和55%，双方对“鹏程出租”共同控制。该模式运营成熟后，已推广至南京、天津、杭州等 地，成为新能源汽车推广的利器。截至2014年，比亚迪已在深圳、杭州、广州、武汉、青岛等地成立了21余家新能源汽车运营公司，持股比例各有不同。

　　上述系列战略举措，使比亚迪在新能源汽车市场快速取得成果。2014年，比亚迪新能源汽车销量同比增长9倍，收入同比增长6倍，在中国新能源汽车市场份额连续位居第一，其中在插电式混合动力的市场份额更高达49.6%，遥遥领先同行。

　　大势逆转

　　经过几年的战略转型及资产的重新配置，比亚迪已基本走出困局（图3）。2013年，比亚迪的营业 收入已突破500亿元大关，2014年同比继续增长10.09%。2015年第一季度比亚迪再传捷报，营业收入实现同比增长30.35%；利润总额同比增 长72.42%；归属于上市公司股东的净利润同比增幅更高达910%。同时，比亚迪还称2015年上半年的净利润有望较同期增长33.08%。

　　在2015年上半年股市极端变化的大势下，比亚迪A、H股股价总体保持相对平稳。6月4日，比亚迪通过非公开发行A股股票融得150亿元资金。某种意义上理解，比亚迪的发展战略已经得到投资者的相当认同。该项募资“一箭双雕”，对比亚迪扭转大势，无疑是项重大突破。

　　一是解决面临的短期资金压力。募集所得40亿元资金将用于补充流动资金、偿还银行借款,称得上是“久旱逢甘霖”。身处困境、加之持续投资，使得 比亚迪近5年维持在高资产负债率上运行，运营成本高企。截至2015年一季度，比亚迪资产负债率达到68.49%，其中短期借款 109.97亿元、一年内到期非流动负债68.26亿元，流动负债占总负债的比重高达81.83%，短期偿债压力较大。这笔资金将减轻王传福短期的资金压 力，使之轻装上阵。

　　二是注入长期业务增长的动力。募资将有60亿元投向比电池扩产项目，50亿元投向新能源汽车研发项目。两个项目均是投资用于发展新能源汽车业务。这使得比亚迪战略更加聚焦，业绩增长动力更加强劲。

　　财务助力

　　在困境中转型，加之王传福急切取得突破，比亚迪对资金需求异常强烈。比亚迪的对外投资额，从2012年的不足10亿元，增至2014年的141.35亿元。

　　王传福不得不在财务层面辗转挪腾，将股权、债权等融资工具运用到极致，才得以解除现金流之困。

　　把握时机进行A+H股融资 

　　2011以来，比亚迪通过股票IPO和发行公司债券，在A股及H股资本市场上募集资金近300亿元（表8）。上述融资项目的顺利完成，得益于王传福巧妙利用时机。

　　2011年比亚迪先后三次融资，获得54.2亿元资金。尽管在A股IPO的实际募资比预期额度21.92亿元少7.7亿元，但已是当时最后的融 资机会。比亚迪2010年在汽车市场马失前蹄，但是当年的营收增速依然达到17.84%，加之2009年48.28%、2008年30.72%的营收增 速，为其顺利融资留有机会。但2011年、2012年的经营情况继续恶化，营收增速分别降至0.78%、-4.4%，直接反映在当年的财报数据上。上述融 资项目如再推迟半年，王传福的如意算盘只怕要落空。

　　分析近5年的融资不难发现，比亚迪避开了业绩达到冰点的2012年。2013年总体经营复苏之后，比亚迪继续发行公司债券、H股股份，融资高达63.42亿元。2015年上半年，依托漂亮的新能源业务“成绩单”，更是大手笔融资180亿元。

　　事实上，资本市场一直是王传福的福地，比亚迪在A+H股融资屡试不爽。2002年7月，比亚迪在香港主板上市，市值超过百亿人民币。同年12 月，分拆出来的比亚迪电子在香港联交所挂牌上市。2009年7月，比亚迪向巴菲特旗下中美能源控股公司定向增发2.25亿股H股股份，更是名噪一时。

　　近5年的7次融资中，王传福组合使用股票与债券，分别融得200亿元、100亿元，其个人持股比例从2011年的24.24%稀释至目前的20.69%，在确保自身实际控制权的情况下，高效配置资金。

　　以净资产担保获得银行贷款

　　非汽车板块业务的稳定经营，为比亚迪顺利融资奠定了基础。比亚迪以净资产作为担保，获得银行大量的授信额度及借款，满足了经营资金需求。如，2012年11月，比亚迪推出“零元购车”的新能源汽车推广计划，推动该项计划的资金正是来源于国家开发银行的贷款。

　　数据显示，2012-2013年，比亚迪为下属各子公司经营提供的银行担保额度占净资产的比例从68.96%上升至76.45%。截至2014年，比亚迪对控股子公司、控股子公司相互之间提供担保的额度达到237.97亿元，占当年审计净资产的93.82%。

　　比亚迪的短期借款从2012年84.18亿元快速飙升至2014年126.76亿元（表9）。分 析其短期借款的结构发现，在抵押贷款、保证贷款、信用贷款三类短期借款中，由净资产作为担保获得的保证借款占最大比例。如，2014年的保证借款金额为 89.61亿元，占当年126.76亿元短期借款的70.69%；2013年的保证借款为78.16亿元，占当年短期借款的63%。这意味着，以净资产担 保在比亚迪的短期融资中发挥了重要作用。

　　将未分配利润滚存作运营资金

　　2011年以来，比亚迪董事会均对当年利润不进行分配，而是将未分配利润滚存至下一年度作为运营资金。仅2013年，比亚迪在当年5.53亿元 的利润中提取1.17亿进行分红。连续4年滚存未分配利润，为比亚迪补充了高达22.36亿元的运营资金。比亚迪2014年年报称“2015年是新能源汽 车行业发展迅速的一年，公司将陆续推出多款新能源汽车车型,所需配套资金将相应增加，综合考虑公司目前的财务状况、经营状况以及公司的长期发展需要，对公 司2014年度利润不进行利润分配，也不进行资本公积金转增股本，未分配利润累积滚存至下一年度，以满足公司一般营运资金的需求”。

　　处置非主营业务资产提供现金

　　比亚迪处置非汽车业务之外的资产，虽然其主要目的是为了完成战略转型，但同时也为其财务调整提供了相当的空间。2011年开始，比亚迪先后四次出售佛山金辉、榆林比亚迪、比亚迪电子部品件等资产，直接获得现金超过13亿元（见上表5）。

　　再次腾飞？

　　2015年3月，中国新能源汽车市场产销两旺，分别同比增长2.8倍和3倍。根据券商估算，到2020年中国新能源乘用车销量有望达到132万 辆，市场价值将超过7500亿元。据国际能源署测算，今年全球电动汽车销量将达到11万辆，到2020年有望达到690万辆，市场空间巨大。随着新能源汽 车投资的增速，加之充电桩补贴、“十三五”新版补贴方案逐步落地，今年底中国新能源汽车市场或再升温，迎来“井喷式”发展。

　　2015年5月以来，10余家上市企业宣布或者计划增加对新能源汽车产业的投入（表10）。从新 能源汽车领域的产能对比看，比亚迪已遥遥领先同行，在新能源汽车领域暂无匹敌者。比亚迪称，今年计划销售新能源汽车6万-7万台，其中K9大巴约5000 台，私家车5万台以上。

　　随着王传福的战略棋局如意落地，比亚迪的业务布局已更为完善。手机代工板块，根据Gartner预测，2015年全球手机出货量将增长至 19.4亿部，智能手机继续保持快速增长。比亚迪的手机代工业务今年增速有望达到30%以上。在汽车业务板块，新能源汽车业务之外，比亚迪在传统燃油汽车 业务中重点生产SUV车型。在SUV市场强势崛起的契机之下，比亚迪的SUV车型S6、S7销量保持快速增长，有望对冲其他车型的下滑趋势。多家券商分析 认为，随着动力电池与汽车业务加速整合，新能源汽车业务高速增长，比亚迪或将再次腾飞。

　　风口之下、政策激励，历史总是惊人的相似。曾在传统汽车市场风生水起的王传福，趁势问鼎首富宝座。又一次身处“风口”的王传福，能否再次登上财富巅峰呢？

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導讀 : 第一步為地產主導，第二步為運營主導，第三步是基金主導，那是真正的國際趨勢。

全渠道的核心是真正回歸消費者主權

在談全渠道之前，我還是想重新定義一下O2O。我自己理解，全渠道本身就是線上和線下（不管是線上到線下、線下到線上，還是線上+線下），它絕對不是割裂的，歸根到底是一種融合的關系，這就是全渠道零售的內涵。我個人認為，應該更多地倡導全渠道，而不是現在常說的O2O。某種意義上來說，在購物中心和商業地產圈談O2O似乎更加概念化。不過，在中國凡是有一些概念化的東西傳播可能會很快；與此相反，比如說全渠道，從零售角度它更專業、更準確，跟消費者、跟用戶的結合也更緊密，概念化也沒那麽強，但在專業角度去傳播的時候，反倒速度是比較慢的。這一點從商業地產、購物中心和零售業對比角度去看，商業地產O2O談得多，購物中心談全渠道更多一些，而到零售業，談全渠道可能會更多。

某種意義上說，從O2O到全渠道，可能恰恰就是反映你看重的是概念還是本質，甚至於到最後你是以誰為中心。以我自己的理解，全渠道零售實際上就是我們所說的消費者主權，就是以客戶為中心的思維方式 。我自己的理解是，消費者的選擇越來越多了，你能做到全渠道，無非就是為了讓消費者無論在任何時候、用什麽樣的方法都能想到你，找到你，消費你。

當然在談到全渠道的時候，我們也會看到，似乎全渠道又有被神話的感覺，實際上全渠道就是一種回歸，讓消費者在任何心態、環境、條件下，都能夠產生一種消費上的黏性和連貫性，這是全渠道首先要解決的問題，也是能夠解決的問題，它可以使消費者最終選擇的概率得以加大。

我這次在英國考察時受到一個啟發。英國有一家商場，線上的商場可以為每一個品牌下單，你可以理解成購物中心自己的網店，只有在購物中心開店的品牌才會在購物中心網站上出現。消費者可以隨時下單，下單後可以選擇到購物中心提貨的時間，提貨的時候，你會得到價格上的折扣。這家購物中心老總給我的解釋是，消費者在網上買了一樣東西，到購物中心提貨的時候，他可能還會喝杯咖啡，也可能會順便吃一頓飯。消費者在購物中心網上下單，實際上得到的價格已經不僅僅是同品同價，在實體店提貨，比在網上的價格還低、還更優惠，自然線下競爭的優勢就非常明顯了。

  中國購物中心百貨化解讀

我們原來認為購物中心離全渠道很遠，因為很多人對購物中心的理解是做物業管理，跟商品沒有關系。但我覺得，目前階段在業態之間界限不是很清晰的條件下，還是要從消費者選擇的意願去分析，消費者希望購物中心提供的不僅僅是一個空間，招來品牌商來做生易，消費者更希望購物中心能給出一定的引導。某種意義上說，購物中心可能需要承擔起和百貨一樣的功能。如果讓購物中心完全去做物業經營，對消費者來說體驗感可能會非常低。

中國的購物中心和國外的購物中心有著很大的區別。中國的購物中心所合作的企業主要以代理商居多，特別是到三四線城市，就像百貨店一樣。從這個意義上說，銷售業績就變成了購物中心合作夥伴首要關心的問題。而在國外，購物中心大部分租戶都是品牌商，通常會有形象和銷售業績兩個方面的考慮。從這個角度上說，國外購物中心的市場條件是成熟的，更適合於購物中心用資產管理的方式去做，而中國購物中心還不能做到完全的資產管理模式。

實際上你也會發現，中國大量的購物中心已經比百貨還百貨了，為什麽這麽說呢？比如說購物中心里的主題區，就是由於主力店確實偏弱，百貨也好，大賣場也好，購物中心必須依靠自己的創意區和主題區才能形成更強和更獨特的吸引力。

對比來看，國外購物中心主力店的選擇面，其實比中國還要少，你在全美、全英看，實際上百貨店、超市就那幾個牌子，遍布於全國各地。在中國，由於地域化特點本身就很強，在不同城市選擇主力店的時候，各家的競爭力和適應性又不強，如果購物中心靠原來傳統意義上的百貨店吸引顧客，難度會非常大，所以現在一些購物中心會著力打造很多的主題區，某種意義上來說就相當於做了一個小的百貨店，它既有可能是聯營方式，也不排除做自營。我們註意到，中國並不具備國際市場的成熟條件，中國真正的品牌商和零售商還是非常少的。因為零售商本身存在的缺陷和短板，中國的購物中心已經不由自主地涉足到了商品運營當中。這一點是中國的購物中心的“特色”。大家都會覺得中國的購物中心怎麽跟百貨店的界限這麽模糊，也或者說中國的百貨店和購物中心的界限這麽模糊。

雖然當下中國購物中心的百貨化現象已經存在了，但是這一點並不能顛覆購物中心的發展模式，因為全世界的購物中心還是做物業資產管理而不是商品經營。從這個角度說，購物中心模式是不可能被中國顛覆的，未來中國購物中心更廣泛地涉足商品經營也是不現實、不可能的。

  如何走出中國特色的購物中心道路

中國購物中心正處在模式重構時期，確確實實還需要更多融合的做法，以保證商家業績。一方面很多購物中心已經涉足到商品經營的範疇，另一方面購物中心也會有服務商戶的更多的創新方式，這種方式甚至是直接幫助商戶服務自己的顧客。購物中心也因此和全渠道建立起了必然的聯系，讓購物中心真正上升到了零售業的高度。不過，就我個人理解，只有等到中國品牌商、零售商真正發展和成熟起來後，購物中心才能更好地實施物業經營和資產管理，全行業的商業資產管理模式才會得以建立，購物中心也才能真正回到國際通用模式上來。

大家一般都會認為中國的百貨店都是購物中心，實際上這句話確實很正確。但是你也會發現，中國的購物中心，跟國際上只收租金的購物中心采用的方法完全不一樣。國外購物中心的情況是，承租給零售商面積，雙方只是租賃關系，他們一般不會在商品經營層面上下很大功夫。而在中國，購物中心百貨化或者說用零售方法去運營購物中心會有很好的市場反饋，這方面中國也在廣泛借鑒日本的成熟經驗。

我們今年去日本考察的時候發現，有些購物中心的統一裝修做得比百貨還好。根據購物中心所服務的消費者的偏好，結合購物中心定位打造的統裝區，場地環境非常具有吸引力，品牌被購物中心招進來後直接擺貨就可以做經營了，從而大大降低了品牌商的進場成本和裝修工期。這種做法已經不是簡單的物業租賃關系，很多思想都已經滲透到運營層面。在中國，朝陽大悅城、天津大悅城在主題區的運營上都表現得非常出色、非常出彩。這些做法意味著什麽呢?意味著用某一種定式思維去做百貨和購物中心，是不能夠完全滿足市場需求的，市場需要一個大融合的發展方式。

按照傳統理解，零售業是很要求本地化的，要求你對本地文化、對本地消費者一定要特別了解，你一定要做出符合本地特色的商場才能獲得成功。在中國，我註意到了一種現象，國際企業，比如宜家，他們做的購物中心比中國企業做的購物中心還更符合中國消費者的口味，更接近本地市場，他們在對消費行為的捕捉上反向給中國企業上了一堂專業課。

我認為，國外企業真正做到了以消費者為導向，What You Want是中國零售業的做法，而老外奉行的是What You need的理念。我們的零售業大多是自我導向，購物中心是這樣，百貨店同樣如此。

國際上成熟的經驗可以說有很多很多，但實際上到底以誰為中心，是一個最本質也最樸素的理念。成功的購物中心一定是以消費者為導向的，既不是以供應商為導向，也不是以自我為導向。中國百貨店一直以來固守的其實就是供應商導向，而中國的購物中心則更接近自我導向。

接下來的零售市場必將出現規則的重構，因為中國購物中心將從增量市場轉為存量市場。為什麽這樣說？商業地產從增量轉為存量市場，有幾點原因。由於絕大多數城市已經有了足夠多的商業設施，商業地產不再是政府招商引資的重點；同時開發和運營難度也讓不少企業產生了畏懼心理；加之政府的金融配套政策遲遲沒有跟上，使得商業地產開發企業的財務成本長期居高不下，這與商業地產本身的獲利模式完全相悖。

   2016中國購物中心變革趨勢

1 購物中心模式重構 運營商將占主導地位

中國購物中心模型會發生明顯的變化，即變局之下的發展模式重構。過去中國購物中心行業的中堅力量是房地產開發商，接下來運營商將會成為主導。站在房地產開發的角度做購物中心是中國購物中心發展的第一階段，這個時候的商業運營完全淪為附屬。到了第二階段，形成的局面是，無論投資商是誰、開發商是誰，都需要由運營商牽頭做出全程籌劃，地產商、投資商都處在協同的角色。購物中心模式重構的過程，就是運營商從後臺走上前臺的過程。不再是表象的主導，而是實質上的主導。

2 購物中心從運營管理過渡到資產管理

運營商的功能正在變得越來越強大，接下來的問題就是誰將成為資產增值的主角？最近經常看到的行業語言就是所謂的輕資產，我個人認為輕資產這個詞兒是錯的，其實質就是資產管理。資產只有通過管理才能實現增值，因此管理者到底是誰對資產增值而言就變得非常關鍵了。現在資產管理的職能主要由地產商完成，但接下來的資產管理者將不單單是地產商了，而是運營商參與其中並逐漸成為主導。到了運營商成為主導的時候，才能奠定購物中心系統重構的基礎，才能確立購物中心作為消費者服務平臺的地位。

中國購物中心發展和國外的購物中心有很大不同，也並不是說到了運營主導的階段，中國購物中心就是與國際趨勢接軌了，我認為反倒是越來越具有中國特色了。因為基金主導地位的確立才是購物中心發展的真正王道，而我們距離這一天還十分遙遠。在中國，運營主導雖然是一種進步，但只有上升到基金主導的資本層面，才是購物中心真正實現與國際市場的充分接軌。

綜合來看，真正實現國際接軌的三步：第一步為地產主導，第二步為運營主導，第三步是基金主導，那是真正的國際趨勢。受限於金融政策缺失，短時間內中國購物中心市場還無法真正達到這個標準，金融政策的突破也尚需時日。

版權聲明： 本文作者郭增利，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 購物中心 O2O

投資人、專家建言“新醫改”：破局還需放開體制外的供應量

投資人、專家建言“新醫改”：破局還需放開體制外的供應量

一財網 王悅 2016-03-06 19:21:00

醫療體制改革牽一發而動全身，事實上，涉及體制內外的改革被業內普遍看做了是此次新醫改的“攻堅階段”。包括業界學者和投資人士看來，此次醫改推行至今，政府的態度仍是謹慎為主。

打天下易，坐天下難，生鮮O2O如何破局？

導讀 : 長遠來說，O2O在生鮮領域可能比傳統電商有更好的發展前景。

 

The Transformers teach us that things are not always what they appear to be。

——《The Big Bang Theory》

變形金剛的故事告訴我們，事情的真相往往與其外在表現不同，正如2015年中國的生鮮電商一樣。“增長與衰退並存，榮譽與醜聞同在”便是2015年生鮮電商市場的真實寫照。表面上看，生鮮電商市場增長速度瘋狂，從交易規模而言2013年達到130億，2014年約為260億，2015年預計在400億左右，預計2020年生鮮電商更可達到1000億的市場規模。

數據雖美好，但別高興的太早，飆升的市場數據背後，難掩玩家銷售業績下滑的尷尬事實。順豐優選、本來生活、我買網、甫田網、沱沱工社、天天果園、美味七七、易果、飛牛這九家代表性垂直生鮮電商的Alex網站排名年初有過一段增長後，在2015下半年都開始呈現下滑趨勢。集體下滑的數據給2015年的生鮮電商蒙上一層厚重的灰影。

 

·生鮮電商三問——能做否？如何做？最佳模式？

此時業界內外出現了很多質疑之聲，三個問題牢牢牽扯著人們焦慮不安的情緒：能不能做生鮮電商？如何去做生鮮電商？哪種模式最適合生鮮電商？

對於第一個能不能做的問題，二爺的答案是肯定的。目前整個生鮮市場零售總額約2.5萬億，但線上交易僅占1%，目前僅處於一個起步的階段，未來市場潛力非常巨大。除了BAT等大型互聯網企業紛紛入局外，我們可以看到很多高管創業都選擇殺入生鮮領域，因為這是一個資本驅動下空間巨大的市場。

對於第二個如何做的問題，二爺想說的話很簡單：建議剛創業的新手先從單品切入，因為單品遠比盲目的選擇多品類生鮮要好做的多，而且成功的幾率要高的多。生鮮電商千萬別指望一開始便做全品類，全品類是死路一條，不妨先著手做幾種產品，然後慢慢增加SKU是最穩妥的做法。

對於第三個關於模式的問題，生鮮電商從單一的B2C模式，演變出C2B（消費者定制）、F2C（農場直供）、C2F（訂單農業）、CSA（社區支持農業）等模式，但這些模式都是對傳統B2C模式的補充。相較而言，二爺認為真正將線上線下相結合的O2O才是最適合生鮮電商的商業模式。

生鮮O2O基本的商業邏輯為：前端是消費者在線下單購買生鮮商品，端口可以是PC、手機、移動智能設備，載體為PC商城、APP應用、微信、微店等；商家收到訂單信息後整合生鮮供應鏈產品，通過快遞包裹、線下自提櫃、便利店或商超等多種終端將生鮮食品交接到消費者手中。二爺認為，就目前而言，生鮮O2O是一種既能解決老百姓渴求原生態生鮮產品，同時又降低交易和配送成本的一類極佳模式。

 

·聚焦！那些值得關註的創新性生鮮O2O

目前，生鮮O2O領域不斷湧現出一批新的玩家，一批創意十足的生鮮O2O憑借著新穎的玩法迅速殺入市場。二爺曾仔細研究過國內一大批知名的生鮮O2O，在這里想拎出幾家引起二爺關註的具備創新性的生鮮O2O，與大家簡作探討。

1、基於移動社交——拼好貨

在生鮮O2O領域出現了一種以“拼好貨”為代表的移動社交新模式。作為去年年初成立的一個移動社交生鮮電商，拼好貨靠“拼團模式”迅速發展起來。這種拼團模式可以看做傳統O2O團購模式的一種演變升級。商家在拼好貨App上發布幾款團購商品，消費者只要拉上親朋好友一起參團後，便可以獲取大幅度優惠。拼好貨的創新之處在於定義了C2B商城的新概念，即客戶主導商家，用戶的行為和決定能夠真正地影響商品的類目和售價。

2、基於“智能菜櫃”——奧天農場

奧天農場初期以B2C電子商務平臺為載體構建網上超級生鮮市場, 實現產銷直達、農宅對接。後期則通過在社區免費安裝“智能菜櫃”實現O2O落地。除了在國內電商SaaS平臺千米網的技術支持下搭建自身的線上B2B2C電商平臺外，奧天農場還在社區免費安裝了“智能菜櫃”（客戶可通過刷用戶卡、輸入密碼或遠程開箱等方式在智能菜櫃取貨）。這種創新的社區物流方式打破了面對面的傳統快遞交接方式所帶來的各種限制，大大提升了小區最後一公里的物流效率。

3、基於“食物社區”——Farmigo

Farmigo以創新的模式被譽為“創新在線農產品銷售平臺”，名稱來源於farm、I和go三個單詞的組合，即連接農場和用戶的平臺。就模式上而言， Farmigo是連接消費者和農場的中介。於農民而言，Farmigo是一個全新的線上銷售渠道，農民通過它可以管理自己農產品的生產、銷售及配送。於消費者而言，Farmigo是一個在線的農貿市集，消費者通過它可以直接地從農民的手中購買優質新鮮農產品。Farmigo創造性的打造了“食物社區”的概念，即將地理位置相近的消費者以“食物社區”為單位和當地中小農場連接起來。

以上三種可謂是生鮮O2O領域的創新代表，但二爺想提醒大家一點：創新的模式可以幫助很多生鮮電商去拓展市場，但值得註意的是很多創新的模式只適合“打”天下，不適合“坐”天下。

在我看來，生鮮商品從源頭采購到存儲、包裝、運輸，甚至是包材都要花很多功夫去完成，尤其對初期創業者或垂直小企業而言，生存的核心還是要把商品本身做好，做好O2O生態中商品的一環，為長期發展必須細化運營，摸索出可持續盈利的模式。

長遠來說，O2O在生鮮領域可能比傳統電商有更好的發展前景。傳統的生鮮電商更適合平臺式經營，但依托於天貓，京東等第三方平臺將很難成為獨立平臺存在。而生鮮食品更需要體驗、需要服務、需要溝通的特殊品類，尤其是在中國，各個省份區域對生鮮食品的喜好，口味，購買能力皆有不同，因此誰能將線下本地化服務做好，誰能服務好中國的消費者，誰才能在生鮮O2O的戰場上占得一席。

版權聲明： 本文作者溫二爺，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。

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