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暴風馮鑫：VR必將顛覆的七個方面

導讀 : 近日，暴風科技CEO馮鑫在論壇指出，佩戴式設備替代攜帶式設備，這是一個不可阻擋的趨勢，而且這個趨勢比大部人預想得要快，VR是下一代互聯網。

i黑馬訊（蒲鴿） 12月22日報道

近日，在北大光華新年論壇上，暴風科技CEO馮鑫以《虛擬現實（VR）的創業機遇》為題做主題演講，他指出：“VR不是一個產業方向，而是一次產業變革。”

馮鑫從歷史演變的角度對這一趨勢進行了分析，“在人類歷史上，所有的攜帶式的工具都不如佩戴式，比如手表、眼鏡，佩戴式設備替代攜帶式設備，這是一個不可阻擋的趨勢，而且這個趨勢比大部分人預測的都快，所以我說，VR是下一代互聯網。”

日前，國外VR已經運用到了社交、房產、購物、遊戲等領域。而在中國，前20的互聯網公司，有三到四分之一都已將目光聚焦到VR領域。在馮鑫看來，VR將顛覆至少七大行業：遊戲、影像、演唱會、比賽、社交、電商、新聞業。VR將對遊戲行業產生多大的變革？馮鑫說：“VR是遊戲玩家的終極夢想。用戶有了沈浸式體驗之後，就很難回到電腦旁邊了。”在社交領域，通過VR設備，即使朋友遠在天涯，也依然能夠在虛擬的空間內一起喝茶聊天，如同在真實環境一樣。目前，國外已經有媒體推出了VR新聞頻道，人們戴上VR眼鏡後，可以來到事發的第一現場，親臨其境。“我們也已經展開了和搜狐等平臺的新聞合作”，馮鑫透露。

談到VR的創業機遇有多大以及機會在哪里？馮鑫認為，大的機會一定是在互聯網巨頭那里，它們有千億美金的機會。除此，還有百億美金和十億美金的機會領域。

以下為馮鑫演講整理。

我去講VR，說這是虛擬現實，很多人聽不懂。今天的現場，我們用VR同步做直播。戴上頭盔，就可以身臨其境，置身現場。

在互聯網圈呆了20年，這是迄今為止，最興奮的一次。我把註意力放在VR行業已有兩年時間。即使沒有暴風，我也會全力以赴做VR這件事。

說一組數據，暴風十年經營，市值數百億，員工總數近400人，而暴風魔鏡VR,成立大半年，人數已達400。可見決心之大。

VR將是下一個互聯網中心

上個季度，《時代周刊》最新版的封面，是個90後年輕的胖子，Oculus創始人，專註於VR領域。《時代周刊》每一期的封面人物，很少給予新人，一般為在整個社會有影響力的大人物。而這一期封面的胖子，他的公司到目前為止，還沒推出任何消費級產品。2014年3月，Facebook花19億美金收購Oculus。這次收購不被看好，facebook股價應聲下跌。而一年後，美國頂級雜誌紛紛報道VR，稱紮克伯格做了英明的決定。

《時代周刊》賭了一把，它賭這個事情將對未來影響巨大。到底影響有多大？前兩天烏鎮互聯網大會，馬化騰演講的結尾是，“五年之後微信一定會被某些東西取代，但到底是什麽我不清楚，可能是VR。”

在我看來，VR將是下一個互聯網中心，是整個產業的新變革。從PC到手機，如今VR的時代來了。想象很容易理解，無非是屏幕從桌上移到手邊，再到眼前。

在所有人類歷史上，我們從懷表到手表，從攜帶式鏡片到鼻梁上的眼鏡，攜帶式最終由佩戴式所取代。同理，屏幕也將離人越來越近，這是不可阻擋的趨勢，而且這個趨勢會比大部分人預想要來得快。

舉行電腦到便攜式電腦花了幾十年，PC到手機用了不到十年，而這次，從手機到VR，可能只需三到五年。

VR必將改變的7個方面

調查現實，美國VR領域，大致分如下幾類：一、做 VR頭盔和平臺；二、做開發平臺，包括開發工具平臺，內容制作平臺，3D建模平臺；三、做遊戲、內容，做社交；四、與各行業的結合，如房產等，如今中國大致有十幾個領域在與VR做結合。

對於VR，我認為有7個方面，一定會發生變化。

遊戲。遊戲玩家的終極夢想，是沈浸到遊戲中，前後左右殺敵，就很難回到電腦面前了。

影視。這將是全新的觀影體驗，整個電影的語言將發生顛覆性的變化。

商演。通過VR，觀眾可以體驗喜歡的明星在現場的演唱會。

比賽。如NBA用VR直播，中國的觀眾也能體驗現場觀感；這里面的商業模式可以無限擴展。

社交，通過VR設備，即使朋友遠在天涯，也依然能夠在虛擬的空間內一起喝茶聊天，如同在真實環境一樣。

電商，坐在家里就可以逛商場，把商品拿到眼前，仔細端量要不要購買。 

新聞，通過VR，觀眾可以置身第一現場，了解新聞事實。國外已經有媒體推出了VR新聞頻道，暴風也已經展開和搜狐等平臺的新聞合作。

當然，機會遠遠不止於此。

千億、百億、十億的掘金機會

不過，大平臺一定是互聯網巨頭來做，因為它是整個產業的中心，有千億美金的機會。這是第一層面。

在這之下，百億美金的機會呢？

我認為有五個方面：平臺級遊戲公司，UGC平臺，旅遊、大型Show等O2O現場平臺，社交平臺、周邊設備及語音交互。

平臺級遊戲公司不同於一般遊戲公司，它不再是簡單CP。在遊戲中，可以社交、看電影、通往世界任何通道等等。正如科幻片所述，未來最大的互聯網公司可能來自遊戲公司。

在VR世界里，每個人都會活在幾個世界中，武俠的世界，未來的世界，童年的世界，也有真實的世界。每個世界里都可能發生購物，社交，遊戲。

UGC平臺，正如我們所做的魔眼的產品，像棒球一樣拿在手里，隨時記錄真實的人生。

回憶起來，可以再次親身參與到當年的事件中，如同學聚會，重要講座等。這將是一種全新的方式和體驗。這也是百億美金的機會。

做交互的公司也會有巨大機會。因為一旦有頭盔，交互方式完全改變，沒有鍵盤，沒有鼠標，只有三種方式，語音、手勢、和眼睛的轉動，以此打造VR領域最佳的交互窗口或操作系統，也是掘金的機會。

十億到幾十億美金的領域也大有所在，如遊戲公司，搜房、汽車之家等對應公司，音樂、圖書、資訊等互聯網基礎服務，線下體驗店，動漫公司、3D制作公司等。

具體而言，VR遊戲近兩三年是藍海，結合房產、汽車的VR解決方式會帶來更好體驗，音樂、圖書、資訊都可以VR化，線下體驗有幾家創業公司正在全國鋪。一些3D建模和全景圖片公司，原本活不下去，趕上VR來了，又活下來了。

在這個新的時代，我們會如何幫助VR的創業者呢？主要有兩個方面：

第一，目前我們是全球最大的有VR用戶群平臺，起步早，後續會更快，明年我們希望做到一千萬的VR用戶，這就意味著大家在VR領域做產品做內容有一個廣泛的基礎平臺。目前，廣告系統、社會系統已經做出來。明年在這個數據基礎上，每月可能成功分給遊戲公司每月有一千萬的收入，那這個商業模式就起來了。第二，我們成立一個專門投VR的一個基金，幾億規模，幫助優秀的VR公司成長。

版權聲明： 本文作者蒲鴿，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 暴風魔鏡 VR 變革

創業公司講故事的七宗死罪

安迪.史密斯 2016-05-04 17:35

黑馬說：

本文作者安迪.史密斯是創業家同時身兼創業咨詢。他也是《蝴蝶效應》一書的作者，這本書被紐約人封為首次闡述了社會媒體，市場營銷，以及心理學之間交互影響的書籍。現在許多創業者都意識到講故事的重要性, 但是講創業故事的時候很容易陷於平淡或離奇。本文安迪.史密斯從自己多年的實踐經驗出發，為我們講述創業公司講故事中可能碰到的各種誤區，幫助創業者們成為講故事的高手。

文|安迪.史密斯    譯者：Jing Ni

想象一下這樣一個畫面，你已經預定了一輛出租車，可是到現在連個鬼影都沒出現，打電話去詢問的時候接線員只是不耐煩地說，“他十五分鐘以後就到”。十五分鐘過去了，你還得再打電話，這次接線員改口說，“司機已經在路上了，分分鐘就到”。隨即他啪嗒一聲掛上電話。你站在街上冷得要命，天也完全黑下來了，而且就算現在出租車來了你也已經遲到了……假設現在有一款手機應用，能讓你隨時找到一輛空閑的出租車或者私人轎車，可以搭你到任何你想去的地方，是不是超棒？而且還特有逼格？這就是業界先鋒優步產生的背景，他們的營銷宣傳口號就是流行的那句“人民優步“。

說到營銷策略，大多數公司都會使用傳統的左腦式思維方式 – 講究邏輯，研究價格，準備策劃書。但事實證明了善用顧客的情緒才是更好的營銷手段。就像丹尼。貧克在他的著作《激勵》里面寫到的，「右腦式思維是新的競爭武器」。刺激顧客的右腦式思維可以把一個商業概念跟一種個體感受結合在一起，從而引發更深層次的綁定效果。這種形式的最好體現就是講故事。

不過，講一個好的商業故事跟說一段精彩的八卦完全不同，雖然使用的手法基本相似，但是講商業故事的時候不是容易過於平淡就是容易過於離奇，尤其是關於創業這一類的。你們可能在現實生活中經常碰到這種例子。從我的實踐經驗看，你不可能具體教一個企業怎麽去講故事，就像你不可能去教一個人怎麽形成某種個性，不過，我至少可以告訴你應該避免哪些錯誤。

錯誤一：只是敘述，沒有渲染。

最基本的講故事的訣竅之一就是“要渲染，不要只是敘述“，當然渲染的前提是內容真實。跟聽眾交流的時候，不要只是平鋪直敘，而是要告訴他們你做了什麽以及你感受到了什麽，用真情實感去打動他們，然後讓他們自然而然地產生共鳴。大眾一般不會只是被動地接受一個事實或者某些信息，他們在聽的過程中會不停地加入他們自己的理解跟感受。

當你分享一個故事的時候，應該想方設法帶領你的聽眾進入那個場景，讓他們想象自己就是主人公，而且真切地感受主人公所面臨的困境，把那些過去的經歷描述得好像就發生在眼前一樣。

就像馬克。土溫說的：別只是描述老婦人在嘶喊，而是要把這個婦人帶到現場，讓觀眾真真切切地聽到她的尖叫聲。

實踐例子：去打開你們公司網站上的“關於我們”這個網頁，看看頁面上是不是有大量的說明文字？你們想表達的內容是不是只有數字，還是已經在用講故事的方式在宣傳，有沒有用耍酷甚至是搞笑的辦法？

要盡量利用一些輔助工具來講故事。視頻就是一個化腐朽為神奇的有效武器。視頻可以從視覺上刺激感官從而引發個體感受，也可以把一個複雜的概念簡單化，也可以去強調一些容易被忽視但是特別重要的跟別的產品的本質區別。

一個很好的例子就是 53號 – 一個電子畫圖工具，他們在市場上的占有率遠遠超過別的電子繪圖工具，尤其在開發模擬圖形工具方面獨樹一幟。它獨特的”鉛筆“觸針加入了手掌按壓感測技術，成為了新一代繪圖工具。不過在營銷上他們並沒有耗費大量時間去解釋這種新式技術的細節，或者試圖講述”鉛筆“技術有多先進，他們只是用一個無聲視頻來現場演示藝術家是怎麽使用”鉛筆”作畫的，觀眾自然可以直觀地感受到這項技術的優勢。

錯誤二： 太多行業名詞。

我們都見過無數枯燥的記者發布會以及充斥了各種費解的專業名詞的營銷宣傳片，協同，平臺，範例......天哪，他們到底在說什麽啊？

我們大家都會對肥皂劇《30歲萬歲》里面那個自大的阿萊克。伯德溫原創的各種名詞產生會心的一笑，像是‘積暗’（積極的暗示）以及‘向上的動態現金流’。但是對於很多外行來說，我們講述的商業故事聽上去也是一樣的艱澀難懂。蘋果教父斯蒂文。喬布斯最令人佩服的特質就是他對簡潔的執著追求。他的觀念是，不要期望你的客戶來適應你的產品，而正相反，你的產品必須要去主動適應客戶。

喬布斯在宣揚他的變革觀念思想時說，”在我看來市場占有率就預示著產品價值。這是個瞬息萬變的世界，沒有哪個公司能讓消費者記住他們所有的複雜信息，所以我們只能簡化那些特證以便消費者能記住。“

敘述的時候使用太多的術詞，縮寫，或者啰哩啰嗦都會讓聽眾唯恐避之不及。希波克拉底曾說，”語言最完美的功能就是簡潔，而艱澀晦暗的辭句最容易破壞這種完美。“（希波克拉底以他簡潔的流傳最久的醫學誓言而著稱）

實踐例子：在喬布斯的帶領下，蘋果采用了最簡潔最人性化的人機交流方式。目前營銷市場上有很多蘋果的同道中人，比如Square的“隨時隨地賣東西“，Venmo的”分享式付款“，Evernote的”記住所有的事情“，這些簡潔的宣傳口號成功地囊括了紛繁複雜的功能。通過為客戶完成這樣的句子”我想怎麽怎麽樣“，他們的能做到的那些“怎麽怎麽樣”就被人們這樣記住了。

錯誤三：不夠個性化。

不管你的企業是銷售剃須刀，還是雲計算構架或者醫療器械設計，都會最終涉及到個人。講故事的時候要去盡量人性化故事的主角，把人物勾畫得活靈活現以至於讓聽眾迫不及待地想參與其中，或者迫不及待地想知道接下來會發生什麽。

人心相通，所以塑造真實的故事才能讓人產生共鳴。

賽百味就是一個著名的例子，他們抓住了時機，把一個普通的故事變成了企業盈利的利器。一個默默無聞的大學生紮瑞德。福格利用賽百味的三明治餐成功地減了肥，而且吃了賽百味的快餐之後他的身體變得更健康了。因為這個故事的主人公就是普通大眾的一員，所以它的說服性遠遠勝過只是在媒體上宣傳賽百味的三明治有多健康。這個大學生最初也只是在校園報紙上刊登了他的事情，後來被當地一家賽百味連鎖店挖掘到並當作範例宣傳，直到最後引起了賽百味芝加哥地區廣告部門的重視。紮瑞德最終成為了一名極具說服力的平民品牌代言人。他的故事被宣傳了10年，這其間賽百味的銷售額翻了一番。

實踐例子：有什麽比雲技術硬盤更具個人色彩的？大概任何事情都符合，對吧？不過最後還是要看你怎麽去包裝了。當Dropbox的客戶數達到了一個重要的里程碑的時候，他們專門開通了一個網站來感謝他們的客戶，並且鼓勵客戶在上面分享Dropbox是如何幫了他們的忙的。一些人說他們利用這個平臺撰寫並且儲存小說，一些人在上面跟遠方的親人分享孩子的照片，另外一些人利用這個產品恢複損壞了的論文文章。網站上一頁又一頁的照片跟文字為公司開創了一個全新的視角，最妙的是，客戶可以通過這個平臺直接表達他們最關心的有關產品的信息。

錯誤四：總是從頭開始敘述。

沒有必要老是從頭開始講故事，除非要說的是怎麽安全降落一架飛機，或者怎麽去組裝一個IKEA（宜家）的家具。用新穎的跳躍式的方式來講故事比羅列經年大事記要好的多。而且你也不需要一開始就想著能吸引大家的註意力。跟用戶的感情互動要慢慢深入，不是說耗到一定時間營銷就能自然而然成功的。如果想引起消費者註意的話，你的故事必須要循序漸進地制造緊張空氣，一步步引他們到最後必然的大結局，這樣的結局不一定是消費者預先能猜測得到的。

當你在考慮用什麽樣的素材來講故事的時候，你可以先把它們當作單個的互不牽連的元素看待，先記在一張一張的便利貼上，然後來回排列組合。這個練習可以幫你改變以往按照順序來做事的習慣。現在就開始吧，想象自己就是個拍電影的，手上拿著那些便利貼。

先舉幾個聽眾可以感同身受的例子，在他們仔細品味的同時再告訴他們當時企業發展的時候是怎樣經歷這些感受的。利用這樣的聯系就算人們已經猜到故事的結局了（不過就是要讓他們買你的產品而已），你也可以讓他們真切地體驗一把企業發展壯大的過程，看看客戶是怎麽找上門的，了解下你的產品為什麽跟別人的不同。

實踐例子：美國銀行在他們最近的肖像促銷活動中就改變了以往使用枯燥的陳列紀事年表的做法。他們的宣傳片是從一張老年夫婦的照片開始的，片子用一張張照片追溯回放了這對夫婦經歷的一系列重要的家庭變革。首先是孫子輩們從照片上消失了，然後成年人變成了孩子，最後回到了最初的場景 -- 一對年輕的夫婦並排坐在沙發上，憧憬著接下來所要經歷的一生。這個宣傳片的效果非凡。同樣的題材很有可能被拍得很假很做作，而不會采用這樣一些真實的場景。這次營銷是一次創造性跟親民感充分融合的成功嘗試，這樣的宣傳片讓人看著感到無比溫暖。

錯誤五：缺少沖突。

公司（尤其是創業公司）里永遠會有問題發生，這些素材其實最有利於拿來講述一個有關責任，賠償以及補救的故事。不光是消費者更容易信任一個願意公開認錯的企業，那些不願意承認錯誤的競爭對手更會因此付出巨大的代價。

講一個一帆風順的故事並不能直接導致營銷上的成功。就像如果洛奇每次都贏的話就沒人會去看這個系列電影了。其實是電影里描述的對自身的懷疑以及對情況的擔憂引導觀眾一路跟下去。盡量去渲染主人公在到達目的地前的艱難險阻吧，讓人們看看到底是什麽阻擋了他成功的道路。通過營造這種無助或者自我懷疑的氛圍，你可以讓觀眾產生同情感，並且增加了整個故事的真實性。

Lululemon 在處理薄紗褲事件時就錯失了一次極好的道歉機會。他們因為生產的面料過於稀薄以至於被顧客投訴。事件發生後公司創始人切布。威爾森居然埋怨是因為顧客太胖了而導致了褲子被撐薄，這樣的處理方式將這次本來人為的失誤推向了更加不利的位置，傷口上撒鹽的做法導致了沒有人去理會他們最後不得不做出的道歉。事件直接造成了公司一個季度的銷售虧損，威爾森也因此辭職。

實踐例子：雖然雅虎總裁馬里薩。美葉被媒體批評事後反應太慢，她還是巧妙地通過對上個月發生的email泄露事件發表的真誠簡明的道歉加深了雅虎這個品牌的人性化，同時也充分展現了她的領導才能。她在表達對受害者的同情時承擔了全部責任，而並沒有埋怨任何人，甚至詳細地解釋了事故發生的內幕，“很不幸的是，這次泄露事件遠遠比一開始想象的還要複雜。。。”聽到這句話，人們往往可以很自然地聯想到他們自己經歷過的類似的事件。這個就是同理心產生的時刻，企業只有得到了消費者的同情才能從災難中恢複。

錯誤六：造假。

你講述的故事必須真實。一家負有盛名的華盛頓癌癥中心曾經征詢鐵人三項運動員安朱的意見，看是否可以借用她的照片為增加癌癥意識的活動作宣傳。當廣告在雜誌跟汽車上同時大量刊登的時候，大大出乎安朱（以及她的廣泛的社會關系群，包括她的家人，朋友，跟隊友們）的意料之外，她居然被塑造成了一位癌癥幸存者。想象一下如果安朱真的是一個癌癥幸存者的話這樣的宣傳會有多大的力度？然而對於每一個認識安朱的人或者聽說了她的故事的人來說，對這家著名機構的信任很難再挽回了。大眾希望聽到是真實的故事，希望被感動的是真實的故事。

同樣的，一個虛假的故事只能祈禱快點被人遺忘了。

好的營銷策略是盡量把講故事的方式融入到企業文化中去，甚至讓它成為企業誠信文化的一部分。讓每個人都參與其中是很重要的一個辦法。故事本身永遠可以體現一個公司正在做什麽，哪些地方做得還不錯，哪些地方需要改進。當領導層抱著透明，誠實，人性的態度講述企業故事的時候，他們的員工會更加積極地工作，哪怕在企業有困難的時候也會如此。

實踐例子：抓住瞬間發生的事件，不管是好還是壞，都可以自然真實地讓企業員工跟企業產生共鳴，從而激發他們工作的熱忱。領導層可以試著用講故事的形式開始員工大會，而不是只是從展示業績報表開始。這里我可以給出幾個實際的方法，比如當你在開會之前，可以在屋子里來回走動並且詢問每個人自從上次會議結束以後發生了什麽新奇的事情，有什麽客戶的趣聞可以分享，是不是有消費者發現了公司產品的新式使用方法，是不是以前不喜歡這個品牌的人變成了忠實的顧客，等等等等。

錯誤七：控制信息所有權。

公司如果堅持只能由領導層來講這些故事的話，他們其實是錯過了讓整個社會來幫他們宣傳的機會，尤其在當今社會，網絡媒體可以輕易地聯系每個個體的情況下。如果公司可以放手讓他們自己的員工或者消費者來講的話，故事的可信度會飆升，有些時候這些甚至會變成無形資產（參考前面賽百味的例子）。領導層所應該做的是充分肯定不管是來自內部還是外部的故事的價值，想方設法去搜集它們，並且鼓勵消費者，輿論支持者，以及他們自己的員工去講有關公司的故事。

最好的戰略是建立一個內部“故事銀行”，或者叫故事數據庫，從而使員工甚至消費者可以實名投稿，繼而給這些故事加上關鍵詞，讓人們可以很容易的找到他們想搜索的例子，這樣做還可以讓員工很容易的按照故事的內容直接找到有關消費者。

耐克，蘋果，還有eBay都在利用故事挖掘眾源點子 – 尤其是關於消費者最關心的那些內容。通過這樣的辦法，他們為員工創造了一種可以自願講述個性化故事的語言，並且可以通過故事的形式擴大並傳揚品牌意識。

實踐例子：Comcast在Twitter上建立ComcastCares賬戶時首次嘗試了通過Twitter來增加宣傳效應的方式。當每次有誰討厭Comcast的時候，Twitter就變成了一個創建品牌贏得客戶的絕好平臺。Comcast出書描述了他們是怎樣利用網民在社會媒體上宣泄糟糕的消費經驗（全文大寫的對惡劣服務的粗口抱怨，上門的客服睡在沙發上的照片，等等），來讓消費者體驗真實的客服經歷，從而最終把對公司的抱怨變成了贊賞。

一開始，Comcast會感謝消費者在Twitter上提到了他們這個企業，因此可以直接鎖定有所抱怨的客戶，而且通過這個平臺跟消費者零距離交流。員工在介紹他們自己的時候用的是真名（而不是來面都見不著的Comcast客服），他們在道歉的同時會提供實際的幫助。他們很快發現在一個公眾平臺上，即使是最憤怒的消費者也會在接受了幫助的時候變得平心靜氣。從此，他們采取的戰略就是先承認錯誤，然後在大眾面前積極改正，因此徹底改換了被動的局面。

另一個相反的例子是JPMorgan，他們就忽略了這些關鍵點，最終痛苦地接受了這樣一個事實，他們在Twitter賬戶#AskJPM上自言自語的那些美妙故事並不是導致他們在媒體上火爆的原因，而且他們原本還希望消費者也會轉發這些故事。由於對媒體跟瞬間事件的錯誤把握，讓他們原本想用來宣傳金融服務的社會媒體賬戶變成了紐約占領墻街的示威活動中的眾矢之的。公司因此很快結束了這次營銷活動，但是#AskJPM賬戶卻因此永遠地變成了一個社會媒體營銷笑話，也成為了警示後人的標記。

當內容營銷漸漸成為行業標準時，講究戰術的故事營銷手法很快被確認成為一門科學學科。不過，太過精準的還原事實本身也存在危險。能讓一個好故事成功營銷的秘訣，就是那些讓能讓人類之所以成為人類的，不可預知的，具有創造性的，不屬於下意識範疇的那些因素。出乎意料的成功不會是根據書本上的步驟或者產品文檔而來的。在規劃你的戰略的時候請盡量避免以上的七宗罪，不過話說回來，根據你自己的真實情況來處世可能也不無好處。

現在讓我們再返回頭來看看優步的例子，你會發現一句不到30字的短小精悍的宣傳口號不僅可以找到商機，而且同時還可能提供解決方案。其實故事不需要太長，最好的故事永遠是最能打動人心的那些。

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徐小平深度分析：我投資的七個項目因何失敗？

徐小平 2016-10-23 08:36

真格基金創始人、著名天使投資人徐小平從他多年的投資經歷中，給創業者分享了七個最後失敗的創業公司案例，針針見血，值得閱讀。

來源丨CBInsights

在當下的中國，創業確實是時代最強音。我每一個項目投的時候，都會想“又是一個Facebook”，結果卻往往變成“又是非死不可”。這是永遠在絕望中再去尋找希望的過程，也是我做投資五六年慘痛的教訓。

為什麽公司會死掉?只要創始人不死，創業公司是不會死的。許多公司賬面剩下幾塊錢，結果能鹹魚翻身。創業初期的新東方幾乎每天都有兩三件事會導致公司直接倒閉，某種意義上講，新東方同樣死了六次，崩潰了六次。

創業永遠跟自己的能力、夢想和意誌發生直接關系。你不斷追逐太陽，永遠到達不了太陽，但卻永遠離太陽最近。當然，我們允許失敗，並且可以很大方地分享投資失敗的故事。

好產品，爛營銷

Great product， bad marketing

公司A是我最早投資的三家公司之一。一流的美國商學院人才來到中國做的，有可能推翻新東方的一個好項目。他們基於網絡，可以滿足一萬人同時在線學習，半小時收15美元。可以說，不缺好的產品和好的教育團隊，但卻一直沒有本土營銷專家，沒有本土化，好的產品沒有賣出去。所以五年之後，規模依然如此。

營銷為王。比如把腦白金宣傳成補藥、“隔壁人買了黃金酒，你怎麽不買給我？”你可以說這是道德綁架，但不可否認缺乏道德的營銷也是營銷，對於中國人依然有效。

好團隊，壞風氣

Great team，bad Spirit

依然是我投資的一家足以推翻新東方的公司，項目很好。但投了之後，團隊出問題了：A找到技術和市場、然後找到一個投資人，這個投資人找到B和C，ABC湊到一起。大家都想發財，當遇到艱難的時候大家就你指責我、我指責你。

同樣的事情發生在新東方，便不會如此。我就曾經跟俞敏洪說：“你不適合做CEO，應該去哈佛修學半年，讓胡敏兼任。”這是大家愛他，想讓老俞可以更偉大。

新東方人力資源的核心特點叫做：同學、同事、同鄉(3T)。俞敏洪跟王強是同班同學，我跟俞敏洪是北大同事，曾經是他的領導，後來俞敏洪是我的老板。我們的組合相當怪異，但是非常堅實。當出問題的時候，你知道有一種什麽可以鬥，有一種什麽不可以鬥。三十年共同情感、理想的追求，你不能一個問題解決不了就拍案而起，所以這種關系相當牢固。

現在，新東方第二把手是陳向東，他是俞敏洪的學生。真的，他們之間有一種默契，實在不行罵一句家鄉話。所以3T，大家互相之間分歧小、互補，比如老俞是英語培訓大家，王強是英語大家，我擅長宣傳，我們互相之間互補。

另一個例子是聚美優品。三個創始人是同學，曾經18萬美元的投資在半年內就燒光了。這在公司急劇發展的時候，引起了特別嚴重的沖突，但是由於他們這種關系存在，黏性存在，最終他們還是化解了，其中包含最複雜的股權投資。

同夢不同床

Great dream，bad bed

夢雖好，床不同。如果兩個人想的不一樣，那麽創業是非常艱難的。很多初創公司，在三年之內基本看不到賺錢的跡象，甚至薪水只能拿到拿三千、五千，但是大家都在做，為什麽？因為有一個共同的夢想、共同的上市納斯達克的夢。

創業團隊，股份分配必須平衡合理。一定要有一個同甘苦的大家分享的機制。如果創始人獨占股份，人家憑什麽為你賣命、跟你追夢？一般都做不成功。

我早期投資的一家公司，CEO擁有100%的股份，結果前三年苦的要死。他再次創業的時候，就找到另外一個合作夥伴，兩個人股權40%對開，還有20%給其他股東。這家公司主營教育培訓，他甚至把1000萬元的房子賣掉把企業買下來，今年的營收要過億了，而且去年底請了巴菲特兒子做董事、顧問，每年答應到公司做兩次演講。如果沒有同甘共苦的人，恐怕他的第二次創業也很難堅持下去。

好馬配破鞍

Great plan，bad placement

這個案例是最近發生的，我沒有投，所以也沒有失敗。兩個人想要和學校做生意，但因為缺乏校園推廣人才，做不了。前一段看到黑馬營第四名某醫療公司，生物學博士和法律博士聯合創業，講到產品頭頭是道，但是怎麽賣?而B2B生意的關鍵在於如何和購買者進行利益的分配。

當你想創業的時候需要CEO、CTO、產品總監，一定要把人才配置好。新東方做到95年底的時候，已經遠遠超過了已有產能。CRI、簽證、出國……老俞忙不過來。我將這些業務接過來，慢慢地形成完美的產品線，構成新東方早期發展的動力。

沒有人才也想擴張

Great culture，bad yeast

真格基金投的B公司關於時尚，很強大、很獨特，用戶非常忠實，但一直找不到CTO。我說，擴張如發酵，沒有人才，就發不了面團。

我在新東方做出國咨詢時，一個人天天講，有時候實在講不過來，就把二三十個人放一個班講一個小時，非常有效。現在還能遇到很多人，他們當年聽過我的咨詢，被我輔導過。之前是老俞不來講課學生不來，97年之後，就變成了老俞來講學生不來。如果按照新東方的打分體系，他應該是被辭退的，老俞說這是這幫學生的惡作劇，因為我是老板故意跟我開玩笑。為什麽學生一致認為他分數低？他太忙，講課已經沒有活力，和學生之間缺乏親密互動。所以，你得有人才的配置，不斷積累人才，你的公司才能不斷擴張。

預期太高會死

Great valuation，bad expectation

你做到半年或一年的時候，VC會過來找你，你也會找VC。天使階段的投資一般是一二百萬元，A輪階段一般五百萬到七百萬元。不論誰先找誰，一定要講動人的故事。如果你的產品瘋狂成長的時候可以要價高一點。很多公司要價高得離譜，大家就只好都不理你了。

根據我這兩年的經驗，三五倍的估值可以很容易拿到。比如1月份200萬美元的價格，到年底可以要500萬美元。我投資一家公司，投的時候是25萬美元占10%，過了不到三個月著名VC打電話，說我給你150萬美元占5%?這個人沒有要，我當時正好在美國，氣死我了。後來公司死了，如果當時拿了現在還可以活著。當錢來的時候千萬不要拒絕它，張開雙臂擁抱它，公司生存為大。

對客戶沒有敬畏之心

Great IPO，bad SOS

企業要有原則，一定對客戶無條件的熱愛，必須把客戶的追求當作你的追求，把客戶的利益當作你的利益，對客戶無條件地呵護。

這一點我們在新東方做得非常好。新東方早期，有一次我們老師對學生承諾，住三星級賓館、有空調、有彩電，結果學生來了發現什麽都沒有？當時發生巨大的“暴動”，各行各業的人打電話來問，怎麽回事，我們相信你把孩子送來，怎麽騙人？我們當時做了一件事：要退款的全額退，我們給你路費，就地解決三星級賓館。賠到好幾千萬，這個事我們才圓滿解決，反倒吸引更多學生。我們沒有什麽原則?原則就是客戶的滿意。

這是我的結論，永遠對市場、對客戶懷著敬畏、虔誠的心情。這樣的公司就是賠光了，市場也認可。

我們要有崇高的社會責任，經濟發展最終是為了人民幸福，如果你的產品出了問題坑害人民，這種人應該抓起來依法判決。在美國，一次看到報紙報道，一個女孩子安全帶沒有系好，結果判現代汽車賠1億美元。我們或許覺得美國人貪婪，但他們認為，對消費者的保護是社會的最大價值。

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藍馳創投 · 曹巍：一個優秀創始人應具備的七項能力

投資人說 2016-11-29 09:53

本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬網發布。

一個優秀的創始人就像太陽一樣，每天散發著光和熱，讓整個團隊都能感受到這份鬥誌與溫暖，這樣的團隊才有機會打勝仗。

1、第一項能力：基於數據分析的快速學習、試錯能力

做投資以來，我接觸過很多的創業公司，發現創業都不是一帆風順的，往往都是好一年，壞兩年，然後再好兩年，再壞一年，永遠都是這樣螺旋式的發展。

這過程中考驗的就是一個創始人對自己是否有正確的認識，對待創業這件事情是不是真的有決心；自己能不能不斷變得更成熟，更接地氣，把手里的事情做得更好。從業這些年來，我看到大部分優秀的創始人都會具備這七項能力：

第一項能力：基於數據分析的快速學習、試錯能力。

由於各種各樣的原因，創業團隊面臨的外部市場環境經常在快速變化，大部分早期創業團隊的商業模式和方向都是在摸索和嘗試中不斷變化。包括藍馳投資的一些團隊剛剛開始的方向和後面跑出來的方向也都不太一樣。

比如，唱吧最早嘗試的方向是團購平臺的聚合入口；極客學院最早是從開發者社區和應用市場切入；羅敏在創立趣分期之前一直在摸索汽車團購的創新模式等等。而最終決定在哪個方向上發力往往是由關鍵的數據分析說了算。

但也有很多創始人往往不關註核心數據的收集與分析，團隊雖然看上去很拼命，而實際上自我分析和自我調整的能力較弱，容易在某個固定的模式里卡住較長一段時間。在快速試錯的過程中，還有一點需要強調的是，創始人要能拆解核心KPI指標體系並快速推進執行。

對於早期創業團隊而言強調技術或商業模式創新固然重要，但更重要的是建立可以保障執行力的管理體系和公司文化。不然就只是嘴上說說戰略，並不能真正快速落地執行。

2、第二項能力：時刻保持樂觀態度並不斷傳遞信心的能力

試想如果一個創始人，帶領著整個團隊，一旦遇到困難便每天愁眉苦臉好像這個社會虧欠了他一樣，那整個團隊會不斷接收到他傳遞出來的負能量。這樣的團隊連起碼的凝聚力和戰鬥力都無從談起，更不要說用創新的方式去解決問題了。所以，一個優秀的創始人就像太陽一樣，每天散發著光和熱，讓整個團隊都能感受到這份鬥誌與溫暖，這樣的團隊才有機會打勝仗。

在這里也建議大家去做自己真心喜歡的事業或行業，這樣你會願意花足夠多的時間去思考、創造和堅持，當然也會更開心一些。正如日本作家村上春樹說的，“不管全世界怎麽說，我都認為自己的感受才是正確的。無論別人怎麽看，我絕不打亂自己的節奏。喜歡的事自然可以堅持，不喜歡的怎麽也長久不了。”

*村上春樹，日本現代著名小說家，代表作《挪威的森林》、《海邊的卡夫卡》等。

3、第三項能力：自我認知和自我突破的能力

只有自己不斷變得更強，才能夠吸引更優秀的團隊加入。在公司發展的各個階段，創始人遇到的壓力和挑戰都是不同的，如何快速認知自己的不足並迅速學習成長便成為了關鍵要素。

最近經常會遇到一些比較年輕的創業團隊，他們在市場機會判斷上非常敏銳，可以快速地捕捉用戶需求的變化趨勢並快速地把用戶規模做起來，公司規模也會隨之迅速變大。但由於很多年輕的創始人之前並沒有相應的管理經驗，也沒有意識去培養自己這方面的能力，這個時候公司就很難吸引到有成熟的管理運營經驗的優秀人才加入，導致整個公司的業務很難再上一個臺階，從而進入到一個瓶頸期。因此，創始人的成長瓶頸往往是大部分創業公司面臨的成長瓶頸。

記得王興在總結自己多年的創業心得時，提到過一點，“創業是一件非常辛苦的事情，要想把它做成，需要又猛又持之以恒。雖然創始人每天要做的事情很多，但其中有一項非常重要的就是要不停地反省，不停地學習，不停地想辦法提升自己。”

4、第四項能力：有基礎的財務分析能力

很多創始人覺得財務是一個專業的事情，交給專業的人來做就好了。但實際上如果創始人自己不具備基礎的財務分析能力，他在做業務決策時有可能會犯致命的低級錯誤。而優秀的創始人往往能夠將公司基本的財務狀況了解清楚，並能從資源配置的角度思考資金的使用效率和公司的運營效率是否穩定或在逐步提升。

多花一些時間了解現金流規劃、業務財務核算以及收入確認方式，也有助於創始人盡早形成規範的財務意識。一個創始人至少要對三張表（損益表、資產負債表和現金流量表）有概念，對一些基礎的財務預警指標要用起來，比如提前6-9個月的現金流預警等。

5、第五項能力：判斷真實需求的能力

需求不是互聯網創造出來的，而是人創造出來的，市場上的細分產業實際上代表了需求的結構。在這里我有三點思考：

1）、所選擇的產業要有改進的需求，並且切入的場景是真實存在的。

O2O最火的時候，大量的創業團隊在嘗試各種各樣的上門服務方向。這些服務背後基本都有對應的傳統產業存在，但這些傳統產業的服務場景是多元化的。實踐看來，很多到家的服務場景根本不是剛需場景。藍馳投資了雲家政，很重要的一個原因是家政服務只能在“家”這個場景實現，這個場景是剛需性質的。而這個場景背後是3000萬的創業者和上百萬個中小門店，一個值得花時間耕耘的賽道。對於創業者來說，有時最大的坑已經不是創造需求了，而是創造模式和不合理的場景。

2）、對用戶群體的理解是正確的，方向有沒有偏差。

在此，創業者不要一味地盯著巨頭、盯著對手看，因為選擇你產品的是用戶，而不是巨頭和對手，所以一定要把精力花在弄清楚用戶價值的事上。

在這里，我也想分享一個用戶價值趨勢給大家作為參考。過去是靠產品連接人，現在更多的是強調文化屬性、調性，是一群人共有的特征。我們在看新的產品形態時，會發現它通過文化的載體和差異化的調性，去連接人與興趣。所以，我們也在關註新生代人群，他們的群體文化、使用習慣，或是在觀點的表達上新的展現形式。

3）、對於創業公司而言，滿足用戶的真實需求就是產品的核心價值，所以一定要緊緊圍繞你的核心價值去消耗資源。

在資本市場環境不好的時候，你會看到很多的公司在裁員，表面上看起來這只起到了為公司削減成本的效果，但實際上每一次的裁員都是對公司核心價值的再一次提煉。

管理學上有一個詞叫戰略匹配（Strategic Match），指公司尋求的競爭優勢與公司用以獲取競爭優勢的流程能力與管理政策之間的一致性。舉個例子，一般動物會有兩個生育策略，一個叫k策略取意king（國王），精心養育下一代養一個就優秀一個。還有一個叫R策略取意Rat（老鼠），生很多靠數量取勝。這兩個策略動物只能選其中一個，一旦決定用哪個之後所有的手段都得相匹配。畢竟你不可能既生得多又想每一個都精心養。這就是當資源有限的時候，所有的努力都要盡可能集中在同一個方向。

有的創業者可能會說這麽做風險不是很大嗎？其實如果你在任何方向上你都沒有做到極致，就意味著你不可能被看到或者存活下來，這樣風險反而更大。

6、第六項能力：抓住機會的能力

現在有不少創業者說市場上已經沒機會了，但新聞客戶端那麽多，今日頭條還能夠從巨人的叢林里殺出來；視頻播放網站那麽多，嗶哩嗶哩還可以從高手如林的血泊中走出來。所以市場上從不缺少機會，也永遠都會有新的機會、新的模式湧現出來，關鍵是你如何去抓住機會。

就拿大家熱議的互聯網金融領域創業舉例，大家可以從不同的場景和切入口獲得用戶，雖然場景已經分得很細了，但由於傳統的金融市場是相對分散的，也就導致了細分領域不是有一家做起來，後來者就完全沒有機會了。

實際上綜合比較來看，中國整個金融系統的運行效率還是很低的，美國金融行業貢獻的經濟利潤只占整個社會經濟利潤總和的20%，而在中國這個比例高達80%。

金融機構在配置資源的過程中讓整個社會的參與者每天在持續繳納著「金融稅」或者說支付著超額的摩擦成本。這就是目前中國經濟結構中最重要的問題之一，同樣也是最大的機會之一。從具體模式上來講，整個金融賽道的行業創新周期正在逐步從商業模式創新（互聯網金融）過渡到金融科技創新驅動。這個過渡不會是突然發生的，而是逐步轉變比例的一個過程。

目前美國主流的互聯網金融方向上的投資主要圍繞著金融技術方面，比如應用區塊鏈在底層數據庫和支付環節的創新、基於AI的智能投顧算法的創新、自動化和高速交易系統方面的創新等等。而國內市場經過早期的商業模式創新階段，如何快速切換到雙輪驅動模式是很多創業團隊面臨的挑戰。

以趣分期為例，其實趣分期在早期切入市場的時候是以商業模式創新為主：依靠高效、迅猛的地面營銷團隊快速搶占校園信用消費市場份額。但經過近兩年的快速發展，趣分期已經升級為趣店集團變成一個以大數據和算法驅動的金融技術公司。我們依然看好消費信貸這個巨大細分市場的創業機會，相信後面還會有層出不窮的創新玩法和潛力可挖。

另外一個很有潛力的細分領域是面向金融行業的企業服務市場。例如，利用大數據幫助銀行實現貸前線索初篩和貸後資產質量監控；整合供應鏈金融數據流封裝決策模塊；實施搭建針對金融行業的雲計算解決方案；幫助傳統銀行升級營銷渠道；利用大數據幫助保險公司設計產品和控制費用等等場景。

7、第七項能力：融資能力

對於大部分創業團隊來說，融資能力和其它業務能力一樣，是需要花時間來培養的。很多早期創業團隊每天盯著行業新聞看，感覺融資並不難，但自己一上陣就發現比自己想象得要困難很多。任何一個早期團隊能夠得到資本市場的認可，特別是一線早期基金的認可還是需要有一定功力的。

每個創業團隊的業務狀況和創始人背景千差萬別，別人的成功融資套路可能並不具有太多的借鑒意義。所以建議早期創業團隊在把基礎業務做好的同時，逐步建立屬於自己的投資人朋友圈並逐步形成自己的融資渠道和方法論。

在這里也有三個通用技巧想與大家分享：

1）、在公司不缺錢的時候融資效果會更好。最好在現金儲備夠用9-12個月的時候啟動融資。在這個階段啟動融資至少可以做到「手里有糧，心里不慌」，和投資人見面時底氣也比較足。另外可以有充分的時間了解資本市場狀態和預判後續融資難度，並及時對業務或公司運營成本進行調整。

2）、規劃清楚公司的運營計劃和資金需求，不要糾結於估值和金額。以下一個核心業務里程碑為目標，資金夠用即可。很多團隊在融資時喜歡參照媒體爆出來的類似階段或類似模式公司的估值作為參考，在融資估值和金額方面太過於糾結，這種情況下往往會錯過最優的融資時間窗口或打亂公司的發展節奏。

3）、選擇真正認可團隊和理解業務長期發展方向的投資人。市場環境變化風雲莫測，公司的發展也經常是一波三折。真正理解行業和認可團隊的投資人在關鍵時刻能夠頂得住，並幫助團隊渡過難關。

其實，好的投資人就像一面鏡子，能夠使你看到自己的不足，然後幫助你去提升。當然，我也希望告訴創業者，資本市場不一定是百分之百對的，也不一定百分之百錯的。如何能夠很客觀地看到資本市場的缺陷，同時又能夠充分地利用好市場，這是一個優秀創始人必備的素質。

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全面兩孩元年：吸引人口記者的七幅畫面

對於人口記者，2016年是有歷史意義的一年。這一年，獨生子女政策正式退出歷史舞臺，中國進入全面兩孩時代。

這項牽涉到億萬百姓的生育新政，將如何沖擊原有的生育觀念，影響到男女老少們的生命選擇？值得記錄的事情太多了，僅擷取過去一年漫長畫卷中的七幅畫面，來勾勒我作為一個人口記者眼中的全面兩孩元年。

第一幅畫面是一串正在燃放的鞭炮。全面兩孩政策落地的當天，在山東、河南等地，有群眾點燃鞭炮以示慶賀。有人笑，有人哭，有人又哭又笑。

第二幅畫面是一大一小兩個孩子相擁而笑的溫馨場面。這個場面曾經被不少體制內人士視作奢侈，但現在正逐漸成為更多家庭可以享受到的溫暖。在不少喜得二孩的家庭里，老大比老二大八九歲甚至十幾歲的情況都很常見。

一位去年年初生了二孩的媽媽告訴我，她帶二寶出去玩時常常被問“這是你孫子吧？”盡管有些尷尬，這位媽媽說，她一點不後悔要了二孩。

第三幅畫面是一個哭泣的女性，這是北京市一家政府部門的工作人員。過去十年間她先後墮了六次胎。現在二孩政策放開了，她以為自己一定很快可以懷上，沒想到半年多都沒懷上。醫生建議她放棄要二孩的打算，因為即使懷上孕，她那經過多次墮胎已經很薄的子宮也很難承受再度孕育的壓力。

像她這樣的女性為數眾多。在符合全面兩孩政策的9000萬女性中，60%在35歲到49歲。高齡懷孕本就不易，再加上多次墮胎率很高，未能如願再孕的情況很普遍。有些二孩生育意願強烈的就選擇了試管嬰兒等生殖輔助技術，大部分人無奈放棄。

第四幅是一個跪著的老人。他的兒媳意外懷了第三胎。為了讓做公務員的兒子免於被開除公職的處罰，老人跪在兒媳面前請求她放棄這個孩子。這位女性最終堅持生下了孩子。那個下跪的老人深深刻在了我的腦海里。

第五幅是一張蓋著大紅印章的起訴狀。2016年1月25日，湖北省監利縣二孩母親馬麗雲一紙訴狀將監利縣衛計委告上法庭，這就是廣受關註的搶生社會撫養費征收第一案。

搶生是2016年一個難以繞過的詞。1月1日之前違規出生的二孩，因為先於政策而出生，仍然被不少地區的計生工作人員追繳社會撫養費。

盡管搶生第一案至今沒有宣判，法律學者認為，這仍是中國依法治國的進步。因為在過去，類似案件立案難度很大，而且敢於站出來用法律維權的群眾也很少。

第六幅是一封紅色擡頭的公開信。這是2016年9月18日，湖北宜昌市衛計委等多部門聯手發出公開信，呼籲公職人員帶頭生二孩。

這讓人想起1980年9月25日中共中央那封著名的公開信。36年過去，時移世易，中國人口結構已經發生重大改變，老齡化和少子化並存已經成為中國人口的新常態。

春江水暖鴨先知，清醒的基層計生對人口形勢有很直觀的認知。這種認知要轉化成對人口大勢的全局性認識還需要時間。

第七幅畫面是一片霧霾，清晨的陽光穿過霧霾照射進來。盡管圍繞總和生育率、圍繞統計數據的真實度還存在激烈的爭議，但是對中國人口大勢的認識越來越清晰。中國生育政策進一步完善、公民自主生育的日子將不會太遠。

【我的七個不安】陳春花：中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠？

陳春花 2017-02-08 15:26

本文由春暖花開（微信 ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布。

今天的潮流是學習，很多企業在大張旗鼓地進行學習型組織的構建，這是好的潮流，也是令人欣喜的行動，但是，如何學習？實際上，如何構建學習型組織恰恰是很多企業都沒搞清楚的為。我認為企業學習最好的方法是“標桿學習法”，即選定一個標桿企業，全面、全力地學習，毫不懷疑地學習，不打折扣地學習，這樣就會看到效果。

1993年，三星以索尼為榜樣開始學習，三星的董事長李健熙說：索尼是神，我們需要仰視。到了2003年，索尼說：三星是神，我們需要仰視。1993年，中國企業早已開始向日本企業學習的努力，但是2003年的銷售額是2000億美元，2004年海爾是1000億元人民幣。對於我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠，我深感不安。 

01 我們學習優秀企業的心態如何？

觀察中國企業，很容易發現我們極其矛盾的內心世界。記不清是誰說的，中國人和美國人的區別在於，美國人對別人比自己優秀的地方會在嘴上馬上認同，但是內心中卻會非常自傲，而中國人對於別人比自己優秀的地方會不認同，但是內心會非常自卑。也許很多人會說這是中國文化使然，但是我的心情還是無法平靜，因為我們的企業相對於優秀企業的心態就是這樣——我們並沒有真正地認同，因而我們就無法真正地學習，也就無法真正地去超越。

中國企業所表現出來的學習熱情，是令我非常興奮的，但是看到中國企業的學習質量，握有感到非常難過。原因在於，很多企業在學習的過程中，會去找學習對象的不足，會尋找自身舊做法的依據，甚至學習的取舍標準也依企業自身的主觀判斷而定，而不用客觀事實做依據。結果，一方面我們的企業在學習，而另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。

我並不是說企業自己原先的習慣都是不好的，但是當我們學習的時候，就應該忘記自己，要把身心放開去接納所有；同時我們還需要知道，開放意味著吸收和輻射。我們的很多企業可以吸收，但卻不會也不願輻射，不能夠輻射企業事實上還是沒有開放的心態，因而也就不可能真正地學到東西。

02 我們學習優秀企業的能力如何？

我們很清楚中國企業與世界上一流的企業還存在非常大的差距，無論是在技術上、管理上，還是品牌上。因此，就有很多人認為別人的東西我們學不到，甚至認為這些差距很難消除，認為中國企業有中國企業的問題，不能夠向世界一流的企業看齊。我想有這樣想法的人，一定是沒有好好了解中國企業20多年變化的原因。

中國企業這20多年的路正是學習的路，我們學習日本企業的5S管理，我們學習美國企業對於技術的獨特偏好，我們學習一切我們認為有用的東西。但是，我承認中國企業20多年的學習，並不是說中國企業已經學會了學習。

我曾經在很多時候闡述過自己的觀點——中國企業的學習常常帶有很重的感情色彩，比如：喜歡的部分就學，不喜歡的部分就不學；能夠做到的部分就學，做不到的部分就不學；形式上學，而並不關心根本的內容；學習更多的是概念和知識，而沒有學習規律和體系等。但是如果這樣學，我們的確無法學到什麽真功夫，學到的只是形式而已。看看三星向領先企業學習的過程，看看美國企業在20世紀80年代向日本企業學習的過程，我們真應該反省一下了。 

03 我們的狀態：激情夠不夠？是否永遠在創業？

別忘了你最可靠的力量源泉：你的激情。畢竟，經營企業是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業家式的管理——這是一種方式，而不是一個階段。企業家管理方式看中的是充分利用機會，它的信條借助有限的信息迅速做出決策，它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是：大膽一試！

采用企業家管理模式迫切需要追逐市場領先地位，在這種模式下，為了充分把握機會而不得已再度起步或改變經營方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個階段，而是一種風格；它不怕風險，它認為最慘重的失敗莫過於平庸無為和喪失機遇。這是我在研究中國成功企業家素養時感受到的他們的特質。

企業能否持續下去，很重要的一個因素是企業是否具有激情、保有企業家精神，企業就可以走得很遠。然而現實是，經歷了20多年的高速發展之後，很多人開始進入“職業舒適”地帶，同時也進入“舒適的陷阱”，甚至很多經理人對於變化的環境開始有厭倦和疲勞的感覺，這正是我所不安的。

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