“新美大”廢止聯席制 張濤任董事長王興任CEO

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一財網 關健 2015-11-10 17:46:00

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丁磊門徒，他做炒股軟件獲得王興投資雷軍接棒

導讀 : 做自己能力圈範圍里最擅長的事情，無論是炒美股還是做中國最好的美股券商，強調用戶體驗至上，在一個看似小而美的領域悶聲發大財，巫天華身上似乎有很多網易和丁磊的影子，但好像又有很多雷軍”互聯網思維“的烙印。他是丁磊的門徒還是雷軍的膜拜者？

 

在這個大眾創業、萬眾創新的時代，估計網易創始人丁磊很煩。因為總有他的前高管不斷地證明他，“善於培養牛逼創業者”。最近，剛給他這一名聲添上濃濃一筆的是資深美股玩家巫天華。

確實，這位前網易有道搜索負責人創立的老虎證券App，苦研一年多，2015年8月上線，短短幾個月時間就成為中國美股券商中每日新增用戶最多的美股券商App，當月交易金額突破1億美金。更難能可貴的是，產品還未上線前就得到美團創始人王興天使輪投資，在上線僅2個月後又獲得小米科技創始人雷軍的A輪投資，成為雷軍和王興在互聯網券商的重要落棋。而騰訊創始人馬化騰也在做類似的布局。

巫天華在創業這件事上也印證了自己的投資理論——投資美股就是在投資自己的職業生涯，他鼓吹所有的有誌青年都“應該去那些估值能夠翻十倍、百倍的公司去”，比如老虎證券。

謀定而後動

巫天華自認為不是那種“想到就去做”類型的創業者，不然他也不會熬到2014年3月才決定出來創業。早在2012年，網易創業系代表人物YY創始人李學淩已把公司推到美國上市，在他的樣板效應下，陌陌創始人唐巖、春雨醫生創始人張銳等一批網易系創業者在2012年離開網易創業。而巫天華2012-2013年卻篤定地炒著美股，賺了幾百萬元在宇宙中心五道口給父母買了一套房。

他說，他是那種看到一個發財機錯過，很遺憾，接著再遺憾地錯失下一個發財機會，最後實在“遺憾得無法再忍受了“才開始行動的人。他2005年開始炒A股，但意識到炒美股賺錢（2009年）到最後真正開始炒美股（2010年），中間經歷了近2年的反複。而筆者大膽地猜想，巫天華應該不是2014年才萌生創業的念頭，可能2012年創業的想法就在腦子里縈繞，可能是網易的股票綁定，可能是炒美股輕松賺錢的誘惑……反正他真正付諸行動已到了總理喊出”大眾創業”的前夕。

美股券商是個好生意

當然，什麽時候創業都不嫌晚，巫天華的這次創業是他非常嚴肅認真思考的結果，是他大膽判斷市場基本面的結果：

有報告指出，2015年中國海外購物市場規模超6841億元，而中國人每年花在海外購房的資金達幾千億元。中國土豪在海外購完物、買完房，就應該投資其他更高風險、高收益的資產了。2015年以來，中國的銀行利率一降再降、P2P公司跑路潮新聞時常見諸報端、A股巨震、人民幣的加速貶值等原因使越來越多的中國高凈值人群資產正加速出海保值。 這些出海的資產將有一定的比例（比如10%）會投入美股等證券市場。而經過中國近20年的培養，中國誕生了大量的互聯網人，這些人因為持有或曾經持有不同的美元資產——股權、期權、股票，從而對美股有天然的認知：A股估值嚴重偏高，更多依賴所謂的“內幕消息”；美股是比A股更強調基本面，更強調投資優質公司的資本市場。

在巫天華看來，美股核心人群不少於50萬。他認為這就是他這樣的資深美股玩家的“宿命機會”。他從2010年炒美股開始，經常跟美股券商打交道，當然知道美國鼎鼎有名的美股券商IB，只有30萬的用戶，一年利潤數億美元。他相信，自己去做一家專註於美股的互聯網券商，服務好中國塔尖的50萬，也足以成為一家獨角獸公司。

這事幾乎是為他量身定做的。他是資深美股玩家，2010年開始入市，很快在炒美股圈子里成為響當當的“華哥“，美股小圈子的意見領袖，也是在那個時候認識了很多老虎證券現在的用戶和投資方。是資深玩家，還在炒美股的圈子里有影響力，這還得了，他要做美股券商，還不一呼百應啊？這首先就占了人和。

而巧的是，巫天華還掌握了做成這件事最關鍵的技能——他2009年從清華大學計算機系碩士畢業後，長期做網易有道的後端開發，同時他還認識了很多做客戶端的網易同事。而美股券商最被國內美股玩家詬病的就是，中國人要開美股賬戶，必須到美國券商官網填寫一套複雜的表格，打印下來簽字，然後用平郵寄到美國審核，前後需要近2周時間。此外，美國資本市場70%是機構玩家，散戶少，美股券商的PC系統和移動端的軟件都是給機構用，對於在國內被互聯網公司慣壞的國人來說，非常難用。巫天華曾和一些美股券商中國區負責人溝通，指出軟件產品上的Bug，但他們在中國區沒有研發，沒有運營人員，希望總部的研發做相應的修改，基本上是天方夜譚。巫天華在網易浸淫多年，早就把網易產品強調客戶體驗的精髓學到手上，再用中國移動互聯網的打法——以周為節奏快速叠代，對傳統的美股券商，那就是典型的”降維攻擊“。

更狠的是，巫天華自己牛還不算，他一口氣拉了一個堪稱豪華的團隊——除了楊珂，還有聯合創始人顧瑩，擁有超過10年互聯網實戰經驗，在騰訊、百度等互聯網公司歷任市場高級經理和總監等職；方磊，傳統券商營業部總經理，內容負責人王珊有多年美股私募工作經驗，圈內大V……老虎證券的核心團隊成員來自騰訊、百度、阿里巴巴、網易、雅虎、摩根士丹利、國信證券、湯森路透等互聯網及金融機構，大多是多年的資深美股用戶。

嬌慣用戶是核心競爭力

這幫牛人在一起，你可以想象他們能做出啥樣的牛X事：

老虎證券將整個美股開戶的流程簡化濃縮在APP里，用戶只憑一個身份證在線三分鐘即可完成開戶申請。老虎證券的App還有較強的中文檢索能力，建立了24小時中文客服，將交易傭金降低到0.01美元/股，同時，老虎證券實現了市面上美股券商所沒有的“免費實時行情”和“最優成交價”功能，還可以一鍵做空、移動追蹤止損，提供盤前盤後價格信息和衍生品信息及大量中文資訊。

在老虎證券不懈努力下，采用了國際上延遲最低的證券交易系統，同時專門搭建跨境專線直連交易所，保證客戶的交易訂單得到最好的交易流程。

據說，在老虎證券上班，不管有錢沒錢，每個員工必須使用老虎證券的App玩幾把。據說，這是因為老虎證券服務的用戶太挑剔害的。

玩美股的人群，大部分都是所謂的互聯網人，巫天華告訴記者，這些用戶對於產品體驗的要求比一般用戶更“挑剔”。

  “我們讓用戶體驗盡可能的‘傻瓜化’，就算用戶是一個‘小白’，從來沒有炒過美股的人都能很快上手。”巫天華如是說。

   客戶體驗傻瓜化的最大好處是，可以讓更多炒美股的小白用戶幾乎是零門檻加入炒美股的行列。目前泛TMT行業從業人員至少有幾百萬人，在巫天華看來，隨著國家政策的放開，未來擴展到千萬級別指日可待，甚至有可能會更多。

  “這幾百萬投資者人群是最有質量的，最喜歡嘗鮮的，他們同時也是最有傳播能力的人群。”巫天華表示，我們還可以提供很多的增值服務。

錢的信任最難

  盡管國內很多用戶都贊賞老虎證券App開戶非常方便，但要讓潛在的美股玩家，把手上的資金放在海外誰也不認識的券商賬戶體系里，依然有大障礙。

巫天華團隊當然可以靠在炒美股圈的傳統影響力進行擴散，但太慢。引入雷軍和王興做投資人，當然可以起到背書作用，但那是軟性的。

為了保證資金安全，老虎證券遵照美國標準化券商基礎架構，投保於英國勞埃德保險公司，單個賬戶的賠償額度可達3000萬美金，客戶資金出入也都是在美國花旗銀行開立第三方托管賬戶，接受美國證監會監管，保證資金安全。

　以存入、轉出資金為例，美國相關部門有嚴格的出入金要求，一定是同名同姓。即便出現大規模的信息暴露，其他用戶可以登陸你的賬戶，但也沒有任何辦法把你賬戶的錢轉到他個人的賬戶當中，錢只能轉到開戶人對應的銀行卡上，這些是有相應法案要求券商去保護用戶資金的。

這是巫天華和他的同事們在目前的資本架構下做出的最大努力，如果將來人民幣開放度更高，美股玩家的錢可以存在中國銀行體系的海外賬戶里，相信會吸引更多的潛在美股玩家跳入美股市場，投資全球最優質的公司。

版權聲明： 本文作者盧旭成，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 丁磊 炒股 軟件 投資 雷軍

新美大宣布單日峰值破1150萬單，王興：“下半場”剛剛開始

王興 2016-07-15 10:30

i黑馬訊 7月15日消息，近日，新美大CEO王興在一次內部講話中透露，在剛剛過去的6月，新美大全平臺日訂單峰值已經突破1150萬單。同時，他提出中國互聯網和新美大已經進入“下半場”。

以下為演講內容節選：

剛才我們看了過去半年各個業務的大致情況。

今天，我們到底在一個什麽樣的時間點上，可以講很多內容，比如我們有什麽樣的機遇，什麽樣的挑戰，但是，如果只用一個概念、一句話，我想說，“下半場”剛剛開始。

大家知道今天是7月2日，上半年剛剛過去，下半年剛剛開始。上半年有一部分精力我們花在了團隊融合上面，下半年還有很多工作要做，下半年的工作剛剛開始。但我這里所說的“下半場”，不僅僅是說2016年的下半年要開始，我想，從我們公司的發展歷史來看，“下半場”剛剛開始。

過去我們“打了”很多年，大眾點評是2003年成立，美團是2010年成立，後面百團大戰、千團大戰，到千家變五家，五家變三家、三家變兩家，去年10月美團和大眾點評合並之後，就像兩條大河匯在一起。我們花了三個季度的時間基本完成了團隊融合，團隊融合很重要，也很不容易，但是公司永遠要對外創造價值，過去有那麽多同事共同努力，我們有了一個不錯的基礎，我們完成了這個融合，獲取了更高的市場份額，那之後，我們要繼續證明自己的價值，我們要真的對外創造價值，並通過創造價值兌現我們自己的價值。這是“下半場”剛剛開始。

從更宏觀的角度看，對於整個中國的互聯網也是剛剛進入“下半場”。之前中國互聯網的發展，在很大程度上靠的是人口紅利，不管是早期PC網民的迅速增加，還是過去幾年移動互聯網用戶的激增，大家發展的方式哪怕粗糙一點、成本高一點都不要緊，因為用戶在快速增長，每年賣幾億部智能手機，大家的業務跟著水漲船高。但是現在可以看到，這個時代已經過去了，智能手機的年銷量已經不增長了，總體網民的增長也大幅趨緩。這個時候兩條路：要不開拓海外市場，可能還有更多用戶，但是國際化是非常不容易的事情；要不你就得精耕細作，把原有的用戶服務得更好，通過每個用戶創造更多的價值。

對於整個中國互聯網的發展而言，需要增長模式的轉變，之前大家粗放一些，跟著網民數量的增長水漲船高，現在這個紅利已經基本結束了，接下來考驗的是大家的真功夫，這麽多人你能不能更好地服務他，創造更多價值？可能需要不一樣的增長模式，需要不一樣的組織能力，在很多方面也需要不一樣的商業模式。

現在都說“互聯網+“，對應的，早期互聯網是不做“＋”的事情的，做的都是純線上的事情，慢慢的發現，光做純線上的事情不行了，就開始往線下走，我們做了O2O，但從開始到現在，我們也只做了很薄的一層，主要還是線上引流，也就是幫助商戶做營銷，做整個產業鏈最後的那一小段。

往後看，“互聯網＋”要做的是各個行業從上遊到下遊的產業互聯網化，不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率。我之前說過“少談一些顛覆，多談一些創新”，我認為整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯網＋”根本上還是要靠創新服務於各行各業，靠互聯網、靠IT技術為各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。

如果以此為目標，那“互聯網＋”需要的能力和之前就不太一樣了，對我們而言，這既是挑戰，也是機遇。回顧之前我們的發展，基本還是“上半場模式”，就是猛抓用戶、猛接商戶，然後做“營銷交易”這比較薄的一層。現在進入“下半場”的時候，就需要新的能力，之前我們並沒有太多的積累，只能說有一些探索，比如電影的選座，酒店從團購模式到預訂模式，到綜在不同的細分也有不斷深入的嘗試，餐飲在配送上也有一定嘗試。但總體看，這種積累是有限的，目前我們還沒有很完整的深入行業的能力，當然這對我們是巨大的挑戰，與此同時，我們也要看到，這對我們而言也是機遇，因為絕大部分互聯網公司目前也沒有這個能力，尤其是一些互聯網巨頭，他們也沒有這方面的能力，甚至某些巨頭由於歷史原因，更難具備這樣的能力，這對我們而言是個好事情。如果發展所需要的能力別人有，你沒有，你就處於天然不利的狀況；如果這個能力，同行對手都沒有，那倒不用太擔心，我相信我們團隊的學習熱情、學習能力，同時我們在服務業的各個細分行業多少還都有些積累，如果彼此借鑒，綜合起來一起推進，我們是有機會比較快速的具備這種能力的，或者說比別人更早、更好的獲得這種能力。這就是一個很好的出發點，是我們隨著中國互聯網進入“下半場”的出發點。

從最宏大的角度來講，整個中國經濟也進入了“下半場”。黨和政府講“新常態”差不多要兩年了，從去年年底到現在，也在反複講“供給側結構性改革”，如果你去細看這些提法背後的論述，你就能看到這些論述並不是中央領導的“拍腦袋”和“心血來潮”，而是中國經濟發展到了這個階段，確實是需要轉變增長模式，過去那種粗放的高速增長已經一去不複返了，不能再簡單追求GDP的數字，中國經濟也是進入了“下半場”的狀態。

那麽回到我們自己，我們要通過互聯網與各行各業深度整合，構建新的能力，我們面臨的情況是差不多的，之前基本靠“用戶紅利”，靠粗放增長，現在“用戶紅利”所剩不多，我們需要真正去創新、真正通過精耕細作來服務好用戶，從而發掘用戶價值。

現在的時間點是7月2日，上半年剛剛結束，下半年剛剛開始，我們還有很多很多事情需要做。希望大家能從“下半場”剛剛開始的角度，去思考我們下一階段的各項工作。

2016年7月2日

北京

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致新美大CEO王興的一封信

匯智創享 2016-07-26 10:25

王興先生，你好！

非常巧合的是，我們在6月23日發布了《新美大要想成為估值2000億的生活服務巨頭，除了布局和拆分，還得斷離舍》，7月2日，也就是9天之後，你在新美大內部進行了講話，我們都不約而同的提到新美大應該更多的去提高本地服務行業的效率。

以下摘自王興講話原文：

“互聯網＋”要做的是各個行業從上遊到下遊的產業互聯網化，不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率。我之前說過“少談一些顛覆，多談一些創新”，我認為整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯網＋”根本上還是要靠創新服務於各行各業，靠互聯網、靠IT技術為各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。

雖然我們處於不同公司，一個擅長戰略分析，一個在親自指揮一個數萬人的公司推進本地生活O2O互聯網化，然而我們都有共同的願景，那就是希望新美大能夠更好的發展下去，為此我們竭盡心智，希望能你提供一些更有價值的發展策略。

縱觀新美大各業務覆蓋的數十個品類，無論是基於行業規模（據國家發布的2015年社會消費品零售數據顯示，餐飲僅次於汽車，為第二大品類），還是交易頻次、用戶粘性，大餐飲領域都是新美大的核心業務，其對於新美大，就像微信QQ之於騰訊、3C母嬰之於京東，是成長為一個巨頭的關鍵。

餐飲領域三大環節

既然大餐飲領域對於新美大如此重要，那麽我們就需要深度審視這一領域，如果將餐飲領域以餐飲商家為中心，連帶其上下遊供應鏈和用戶，那麽我們可以看到整個大餐飲領域如上圖所示，可以劃分為以下3個部分：

1）向商家的導流環節；

2）為商家提供服務的環節；

3）基於預點與生產流程優化提升商家服務效率的環節。

因此，大餐飲領域的競爭，實質上是對這三個環節控制權的爭奪，誰能更多的占據每一個環節的控制權，誰就能占據餐飲領域更多的市場份額。對於新美大而言，目前的核心要務就是依據自身的優勢，去盡可能多的搶占餐飲領域的這3個關鍵環節。

下邊我們分別對這三個環節進行分析，來尋找新美大合理的發展路徑。

導流環節

新美大主要導流途徑

雖然新美大的產品矩陣中（美團APP、點評APP、微信大眾點評、公共號等），包含網上店鋪、點評信息、閃惠優惠、團購預定、效果廣告、會員卡券、街景地圖等各種導流服務，然而一個不可忽略的事實是：“在用戶外出就餐場景中，超過80%的就餐是發生在家或公司的周邊，這意味著用戶每次選擇就餐商家時，都會在約15家之內的小範圍選擇”。

附近就餐與異地就餐份額對比

於是我們會發現，當用戶在家或公司周邊就餐時，由於對這些商家較為熟悉，他們並不需要打開美團、大眾點評APP，更深層次的說，簡單的導流無法為這些用戶創造價值，也就無法促使他們使用。

剩余的20%就餐場景事發生在外出、聚會或者嘗鮮的情況下，此時用戶對於周邊就餐場景不熟悉，才會打開APP，尋找合適的就餐店家。然而這一就餐場景中，除了新美大，還有百度糯米、阿里口碑等同類競爭對手，雖然大家從不同維度切入（百度是從流量和營銷推廣層面切入，阿里是從流量和支付層面切入），但做的都是導流工作。

因此，新美大的核心要務就是，努力將那些在家或公司周邊就餐的人群遷移到線上，但是簡單的導流與信息展示並不能達到這個目的，既然如此，那麽新美大需要換一個方向突圍。

服務環節

餐飲商戶服務類別

餐飲商家服務環節包括食材采購、員工招聘、設備采購、店面租賃、數據分析、商戶金融等眾多類別，然而這些類別中最高品頻、幾乎每天都需要的，就是食材采購環節，這是商家每天營業的基礎。

然而不幸的是，生鮮零售領域，有一個強勁的競爭對手，就是京東O2O業務群，過去兩年間，京東先後共投入超過200億人民幣進行布局，如下：

（1）在品類上，京東選擇超市、生鮮、醫藥、海外購四大品類發展自營業務，並分別形成了京東超市、京東生鮮水果、京東大藥房、全球購等品牌；

（2）通過京東到家（類似於京東商城的第三方開放平臺）主動與永輝超市、沃爾瑪店、香港莎莎、日本樂天集團、韓國樂天、歲寶、新一佳、7-11、武漢中百等本地知名商家建立合作關系，目前合作店家已經超過10000家，占據先機；

（3）在供應鏈層面，京東入股永輝超市、天天果園，收購沃爾瑪旗下的1號店，推出京東善元，分別用來打通果蔬生鮮、高端水果、超市零售、藥品采購等供應鏈，從而為京東商超的發展奠定基礎；

（4）倉儲配送方面，京東在全國擁有7大物流中心，自建物流已經覆蓋了2493個區縣，擁有5987個配送站和自提點，85%的訂單都能夠當日達或者次日達，其中一部分已經能夠實現3小時極速達，隨著京東倉儲戰略的下沈，極速達的訂單比例將快速上升；

（5）京東在原有倉儲物流的基礎上，正在投資100億元建設一個能夠覆蓋全國的生鮮冷鏈體系，以滿足生鮮、水果等品類貨品的倉儲與運輸；

（6）將京東到家與達達進行合並，直接成為本地眾包配送領域的第一名，占據本地眾包配送領域的有利位置；

為了確保資金充足，近期京東分別向國外、國內資本市場發行10億美金、30億人民幣債券，共募集到約100億資金，再加上京東自有的約716億流動資金（2016年3月，財報顯示京東共有716億元流動資金），這共計800億的資金，就是劉強東為本地零售O2O領域決戰準備的，試圖在最大的零售品類——商超生鮮領域，與阿里一決雌雄。

京東商超生態布局

因此，我們看到了一個涵蓋自營、平臺、倉儲、冷鏈、眾包配送、自取櫃等眾多業務的京東O2O生態和盤托出，隨著這一服務持續拓展發展壯大，順便就會把餐飲商家的生鮮食材采購滿足了，就像滴滴出行、58到家占據C端服務後推出的企業服務一樣。

相比之下，新美大在本地零售O2O領域的布局要落後的多（因為需要補足的短板太多），即便是得到了華潤入股，也僅僅是彌補了線下部分零售網點的缺陷，與京東O2O相比，差距依然巨大，這意味著無論是單做本地商超O2O，還是為了為餐飲商戶、家庭提供食材配送，新美大均很難取得勝利。

因此，新美大明智的策略是放棄商超生鮮領域，主攻員工招聘、招商加盟、店面租賃、設備采購、商家金融、雲計算、數據分析等眾多其它商家服務環節，考慮到員工招聘、店面租賃、招商加盟領域已經有58趕集集團捷足先登（分別對應58速聘、58租房、58招商），而金融服務領域，目前新美大對於商家流水的滲透能力有限，很難做到精準的風險控制。因此，新美大的重點應該放在雲計算和數據分析領域，憑借著導流、商家深耕優勢，會取得不錯的成效。

生產環節

根據新美大的戰略方向，其中一點就是去搶占生產環節，這就需要對餐飲生產進行詳細的分析。由於生產配送方式的不同，我們可以將餐飲市場分為圍餐、快餐、外賣三種模式，將它們的供應鏈、後廚、前臺進行對比，得到下圖（柱狀條長短代表這個環節的複雜度）：

快餐、圍餐外賣的三大供應鏈、後廚、前臺的對比

註：圍餐、快餐、外賣的基本知識

（1）圍餐：圍餐是餐飲領域（外出就餐市場）的主要細分市場，擁有將近70%的市場份額，在三線以下城市、鄉鎮農村猶為普遍，但由於生產效率較低，市場份額正在逐漸萎縮；

（2）外賣：外賣是餐飲生產之後，直接觸達客戶的一種解決方案，即借助配送模式，將飯菜由配送員送至客戶手中，其訂單可能來自於外賣店，也可能來自於圍餐和快餐，目前外賣占外出就餐市場份額的1~2%；

（3）快餐：快餐是近些年高速發展的一種餐飲模式，擁有高翻桌率、高客單價，在北上廣深等一、二線城市發展較快，在三、四線城市還處於剛剛起步階段，約占總市場份額的20%，而且還在快速增長。

根據上圖，我們可以看出，由於菜品多、生產環節繁瑣，圍餐的制約點在後廚，在絕大多數時候，圍餐商家都處於客戶未飽和情況，無需提升生產效率，而客戶一旦達到超飽和，又將面臨生產能力不足的問題，這是一個很難解決的問題。

相比之下，快餐把後廚的繁瑣程序都遷移給了供應鏈（中央食材加工廠），采購而來的食材大多是半成品，經過簡單烹飪即可食用，後廚生產環節很簡單。於是，當客戶達到超飽和狀態時，前臺的就餐位不足或者點餐緩慢就會成為痛點。

外賣與圍餐、快餐均不相同，其制約因素主要在於前臺，也即餐飲生產包裝之後，快遞員（或者餐廳人員）配送致客戶的過程，由於配送能力有限，很難應對蜂擁而至的訂單。

上述餐飲模式的巨大差異，意味著新美大需要采取不同的策略，至於采取那種方式，我們可以先去借鑒行業中那些較為創新的、成功的案例，其中比較具有代表性的企業就是速位，這是一家成立於2014年的新公司，其核心產品為智能餐櫃，一個能夠打通商家、用戶的關鍵性智能硬件。

速位的業務服務流程

如上圖所示，借助於智能餐櫃、雲端服務和用戶手機，速位實現了就餐流程的標準化，僅需三個簡單環節就能完成，如下：

（1）用戶在微信服務號（or 支付寶服務號 or 速位APP）下單後，智能餐櫃會打印出訂餐小票，後廚順手取下小票，上邊有用戶點的菜品與數量；

（2）後廚按照小票進行分單作業（快餐作業流程），各個菜品烹飪之後，拼湊完菜品之後，由後廚掃描小票二維碼打開餐櫃門，將其放入智能取餐櫃；

（3）用戶來到店面後，點擊取餐按鈕，或者輸入取餐密碼，餐門自動打開，取走自己的飯菜並關閉餐門，之後在店面內完成就餐。

此時，我們再將團購、外賣、速位三種模式的各個環節進行對比，得到下圖：

團購、外賣、速位三種模式對比表格

註：

（1）團購購買的是團購券，沒有預點功能；

（2）團購模式需要商家折讓20%左右價格，這是非常高的獲客成本，許多優質商家拒絕采用；

（3）團購、外賣服務的是小眾就餐場景，速位服務的是大眾就餐場景；

（4）團購有點餐限制，團購券並不能隨意組合，外賣和速位沒有；

（5）外賣具有預點功能，能提升生產效率，速位不但具有預點功能，還深度整合到餐飲生產過程；

根據表格，我們可以看出速位這種模式，不僅打通了預點和支付功能，還能覆蓋到優質商家和主流就餐場景，而且還能減少用戶排隊時間以及提升商家生產效率，要遠遠優於團購、外賣兩種商業模式。

這也使得與速位合作的商戶平均線上化率高達60%，而且隨著用戶、商家雙方滲透率的提升，這一數據還在持續增長。相比之下，采取團購模式的餐飲商家線上化率約有5%~10%左右（通過線上獲取的客戶量占總客戶量的比率），而外賣模式的線上化率更低，大概只有3%。

顯然，我們看到了速位這種將餐飲生產和流量導入結合到一起的模式非常具有競爭優勢，那麽新美大明智的策略就是果斷跟進，這同時也解決了我們在導流部分提到的，簡單導流無法將那些在家或公司周邊就餐的人群遷移到線上的問題。

在具體策略上，新美大有兩條路可以選擇：第一條路徑是依靠強大的資金與流量優勢，複制速位強攻快餐預定領域，與速位正面開斯，不過這有一定的失敗風險，即便是強大的騰訊，曾經的複制道路也非一帆風順；第二條路徑是入股速位實現強強聯合，同時還可以有效防範阿里口碑、百度糯米入股收購。至於說最終選擇那條路徑，這取決於新美大內部的商討與評估，看那條路徑速度最快、最節約資金、效果最好。

當新美大將流量入口、預點支付、餐飲生產這條鏈路完全打通時，新美大的日訂單量就會從現在的千萬增長致上億，遠超過淘寶天貓、滴滴出行這些平臺，與此同時，自身的估值與營收能力也會大幅度增強。

更可怕的是，此時的新美大與用戶、商家之間將建立巨大的用戶粘性，如果新美大某天要切斷支付寶（or 微信支付）接入，就像當初京東切斷支付寶一樣，用戶會使用美團支付並繼續停留在新美大平臺上，局時支付業務、商戶貸款、個人理財業務也會快速成長起來。

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王興：除外賣外 美團其他業務已實現整體盈利

王興 2016-08-26 14:36

i黑馬訊 8月26日消息 今日，亞布力夏季高峰會閉幕，美團點評CEO王興發表演講。他透露，除了外賣業務之外，美團點評其他業務在7月份已經實現了整體盈利，美團和大眾點評已經完成初步融合。

以下為美團點評CEO王興的演講內容，經i黑馬編輯整理：

在工作人員幫我換有僅有2頁PPT時，我向下面的陳啟宗（香港恒隆地產董事長）表示感謝，他除了給我們帶來演講，6年前美團剛剛開始創業，我有幸參加清華企業家園年會，那個年會上陳先生也做了演講，其中一句話記得非常清楚，我想把陳先生這句話轉述給各位。他當時說“尊重這個事情你不是要來的，更不是求來的，是必須賺來的，尊重和錢一樣，要不來，必須賺來。”這句話給我印象非常深刻，6年來通過我和團隊的努力，最終把美團和點評在激烈競爭、非常辛苦的行業里不斷往前推，所以非常感謝陳先生。

今天主題是詩和遠方，我想起這句話，雖然我不是詩人，但我們面臨這樣複雜的環境，無論國際環境還是產業環境情況下我們需要做點努力，把非常複雜的環境盡可能縮減成最簡單的，容易理解，而且對解決問題有幫助的詞語上面。我想來想去，我想說的這個詞就是“下半場”，接下來我會分兩部分解釋，為什麽我認為是下半場？以及下半場是什麽意思？另外下半場我們應該做些什麽事情？

互聯網進入下半場

我們從四個方面講下半場。第一，公司自身。我畢竟是公司創始人兼CEO，美團點評等待下半場的開場。有些同誌知道，我們美團是2010年成立的公司，大眾點評是2003年成立的公司，去年10月份美團和大眾點評合並成為美團點評，現在我們是國內最大服務業互聯網平臺。過去12個月有2.2億人在上面消費過，我們是中國前三大電商平臺。每年除了2.2億人消費，我們還和400萬商戶合作，我們做互聯網平臺，我們和全國1100個城市400萬個餐廳、電影院、酒店以及各種本地生活服務商合作，通過互聯網幫他們帶去客人，通過互聯網降低成本、提高效率。

公司合並後，我們經過三個季度的努力，我們終於到了新的起點，7月份我們除了依然高速增長需要大力投入的外賣業務外，其他業務實現整體盈利。外賣業務以每個月20%的速度增長，給越來越多人帶來便利，帶來健康的美食。完成合並和融合在下半場開始。

第二，這不僅美團點評下半場開始，也是中國O2O到了下半場，過去幾年有非常多的資金砸入市場，從2010年開始，那時候有百團大戰、千團大戰，我們燒了很多錢，但直到2014年滴滴快的紅包大戰開始，我們才知道那些錢是九牛一毛。2014年到2015年滴滴、快的不停地燒錢，最終合並，這個月初又和UBER中國合並，所以我認為中國O2O也到了下半場。過去4-5年時間無數創業者湧入這個市場，做了各種各樣的嘗試，無數資金砸進來，美團點評合計融資55億美元，滴滴、快的、UBER合並融資超過100億美元；無數人湧進來，他們非常辛苦的夜以繼日的工作，希望用互聯網真正把O2O線上線下融合找到新的模式。

通過市場整合O2O也到了下半場，經過整合有一些公司跑出來，但是這些公司需要進一步證明自己，證明自己過去大量的消耗、大量的投入，積累的核心競爭力能夠持續為消費者和客戶創造價值，也能夠為投資人帶來價值，我認為已經到了O2O的下半場。

第三，我認為這不僅是O2O的下半場也是中國互聯網的下半場。昨天發言中很多嘉賓提到，之前互聯網發展很多靠人口紅利，今年正好是中國互聯網民用20周年，1994年中國開通國際專線，1996年開始，互聯網20年發展帶來翻天覆地的變化。這些變化除了創業者、投資人投入外，人口紅利起到重要的作用。每年1月和7月中國網絡信息中心CNIC都會發布中國網民報告，前幾年會不停關註，今年中國網民數增速趨緩。最簡單的常識也知道，中國只有13多億人，人數超過一半時指標再無法翻番，最激動人心人口紅利已經過去。

智能終端手機紅利也已經過去。前幾年IPHONE、安卓手機每年出貨量急劇增長，但是到2014年2015年已經不是翻番的增長，連40%-50%的增長無法維持。每年智能手機出貨量10%的增長，今年估計是個位數或者10%的增長。之前互聯網人口紅利和移動互聯網人口紅利已經基本消失。再往後不需要依賴紅利，需要依賴技術和服務，需要新的經濟增長模式，這也是中國互聯網下半場的開始。

第四，現在不僅是中國互聯網下半場的開始，也可能是中國經濟到了下半場，過去兩年政府提了很多“新常態、供給側改革”，都是告訴我們過去增長模式難以維續，需要新的模式。GDP增長從兩位數到8，再到7，再到6。過去各位享受很大的紅利，陳啟宗先生說他是非常幸運的一代，我覺得我也是非常幸運的一代，我和中國改革開放基本上完全同齡的人。1978年12月18日改革中國歷史進程的“十一屆三中全會”召開，正好兩個月之後，1979年2月18日我出生，我自己非常幸運趕在中國經濟高速增長的三十幾年，但是現在新常態、供給側改革，這一切都要求我們有新的方式推動新的增長。是否能夠逃脫所謂的中等收入陷阱需要所有的努力，需要政府的智慧，也需要在座所有企業家的共同努力，這個角度中國經濟也到了下半場。

中國企業需要走向“遠方”

今天我們的主題是“大歷史”，我還講另外一個可能的問題，就是IT。

大家知道很多變化底層是有核心邏輯，現在是2016年8月，到明年的1月份IPHONE發布十周年，這是多麽驚天動地的事情，今天無數的事情，手機、IPAD、微信以及整個O2O，如果沒有IPHONE發布，以及谷歌跟進模仿IPHONE發布了安卓，這些都不會發生。但是這十年已經過去了，更底層的一個核心驅動力是摩爾定律，1965年inter，半導體的芯片每18個月翻一番，過去52年的時間，摩爾定律非常持續的生效，從大型機、小型機、手機、IOT、物聯網，如果沒有IT化的不斷進展，其他很多事情都不會發生。在很大的情況下，摩爾定律給整個經濟增長、技術進步提供了驅動力。

在過去幾年，摩爾定律是不是到瓶頸，後來屢次證明是“狼來了”，一次又一次被突破，很容易讓人想起“狼來了”。最後真的來了，摩爾定律到現在真的到增長的瓶頸和極限，到後面是否依賴摩爾定律整個的IT需要有不一樣的增長模式，這可能是一個新的歷史節點。為什麽我認為是一個下面半場，不光對我們公司、互聯網+、O2O，對整個中國經濟都是一個歷程。

我們怎麽看待下半場，我們沒有中場休息時間，無外乎一個角度：

第一個角度是各位嘉賓提到的持續研發投入，越來越多的做高科技、人工智能、虛擬現實、增強現實，包括剛才提到的中國制造2025年這里面需要做很多的努力，高科技解決問題，但是不簡單期待在高科技上能夠完全的獨霸全球，因為我們始終還是有一個正確的世界觀，我始終認為，有兩種世界觀各自是兩個不同的圓，一個圓是中國，另一個圓是外國，這是一種世界觀。另一種世界觀，大的圓是世界，里面有小的圓，中國被包圍在中間。無論哪一種都應該選擇世界觀，中國是世界的一部分，我們聰明人再多不會比整個世界多，一方面推動世界的發展。一方面發展另一方面是合作。

另外有兩種：一種是互聯網+，是我們公司在大力推進的事情。很有趣前天我正好看澎湃新聞，上海市委書記韓正到上海廣播電視臺，視察互聯網條件下的媒體轉型。我覺得他說的一句話非常好，只有深度融合才能整體轉型，這個話不光是對媒體行業所，我認為是對整個互聯網行業，尤其是對互聯網+行業說的。因為我們剛才提到互聯網行業在中國發展二十年，移動互聯網不到十年，帶來了很多變化，這些變化很多停留在表面，傳統經濟有很多產業，互聯網是信息產業，影響是媒體，互聯網最早十年把媒體給互聯網化了，新浪、搜狐、網易這大門戶把參考文摘、報紙搬到網絡上，當然媒體互聯網化有很多空間，包括今日頭條。但是經濟中除了媒體還有很多需要互聯網化。零售也互聯網化，京東、當當。過去有很多金融也互聯網化，雖然現在P2P新規出來政策空間有很多的縮減，但是金融原來在中國的發展是不足的，是有互聯網化的機會。所以各行各業都需要互聯網化。

第二種，美團點評作為最大的互聯網參與平臺，以前做得薄，把本地生活服務事業引流，這是比較薄的一次。服務好他們不光需要引流，要幫他們提高效率，怎麽通過ERP幫助中小商戶提升人員效率，怎麽幫助他們提高采購的效率？大家知道商業地產，最重要的是地段，一個店最後是否賺錢，開的位置選在哪里非常重要。通過美團點評有非常豐富的大數據，開一個店應該在那里，到底是應該開火鍋，還是烤魚，有很多數據可以幫助商戶去做。這些發生作用需要深度融合才能轉型，而不是通過簡單的互聯網導流。

最後說說跟題目相關的遠方，我覺得遠方，提到遠方很容易想到全球化、國際化，正好上半年關註這個問題，去了以色列、柏林、東南亞的雅加達。因為中國再大、人口再多，但是我們需要思考一個問題，中國企業要國際化，要全球化，對互聯網企業應該用什麽角度，我想提出自己的觀點，我認為互聯網+可能是中國企業全球化互聯網化的機會，原來在國內有BAT，後面有很多企業不光是滴滴，還是美團點評、今日頭條，需要面對很多束縛，需要做一些苦活累活。從全球來講，美國世界是世界互聯網的BAT，亞馬遜、Google、Facebook，他們掌握了全球互聯網最底層的資源，微信現在有8億的活躍用戶很大，但是微信不能很好的拓展海外，用戶就不能很好的發展，但是Google和Facebook有接近20億的用戶。中國企業作為後進者，第二波的企業我們能夠找到機會，正確的策略和當年的華為一樣：一方面高科技、一方面要接地氣，因為互聯網本身需要技術含量，如果不接地氣，做的非常高、非常薄（走不遠），坦率說中國的互聯網企業和美國的互聯網企業有很大的優勢，比愛立信、朗訊，用中國人力成本優勢，而且中國擅長用苦活累活的優勢去擴展市場。海外有很大的市場，中國的企業應該往海外走，中國的互聯網企業應該往外走。一方面要高科技、一方面要接地氣，才有機會利用中國的優勢拓展全球的市場，獲得遠方的市場。

這就是我今天講的“詩和遠方”，我的下半場。謝謝！

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美團王興、今日頭條張一鳴和它不得不說的故事

i黑馬 2016-11-17 14:35

一個創業人物榜單是否有生命力，關鍵是看其能否慧眼識珠，提前選出未來的商業大佬。

2009年，京東初露巨頭之相，創業家就給它寫了第一個封面。2012年，很多人質疑一直不賺錢、拼命擴張的京東會不會因資金鏈斷裂猝死？創業家堅定地告訴業界，京東為什麽不會死。現在京東已是僅次於BAT的中國互聯網第四極，市值326億美元（11月14日收盤價）。

也正是2012年，創業家開始第一屆“年度創業家”的評選。之所以想做這個榜單是因為創業家有強大的媒體能力，通過深度采寫，把各風口領域的挑戰者、領先者和顛覆者找出來，定好標，推出去。到2012年，我們已采寫了相當多的獨角獸公司。如果說央視的“年度經濟人物”是中國經濟的晴雨表，那麽，我們也希望做一個“年度創業家”榜，讓它成為中國創業創新界的標桿。

沒想到，這居然成為一個預測未來商業大佬神準的榜單。

2012年至今，我們發布了4次“年度創業家”榜，每年10名獲獎者。

來看看我們的預測能力如何？

2012年的“年度創業家”獎獲得者中，美團點評創始人王興、歡聚時代（YY語音）創始人李學淩、藍色光標創始人趙文權、探路者創始人盛發強、貝達藥業創始人丁列明等人，目前都是各自領域的翹楚。

我們給王興頒獎的2012年，他剛熬過千團大戰，成為剩者，但依然面臨大眾點評等的挑戰，巨頭也磨刀霍霍。美團內部更多問題重重，公司前景並不明朗。但我們堅信，具有敏銳市場嗅覺，強大產品能力的王興，一旦接了地氣，應該會迎來爆發，於是將當年的“年度創業家”獎頒給了他。現在，王興領導的美團點評已變成中國最大的O2O平臺，孵化出貓眼等創新業務，正購買支付牌照進軍互聯網金融，公司整體估值超150億美元。

2012年，李學淩領導的YY，剛在騰訊的陰影下活了下來，勉強在美國流血上市，市值僅6億美元。現在，Y語音已是中國最賺錢的直播平臺之一，直播風口的弄潮兒。

2012年，趙文權領導的藍色光標僅是中國最大的公關公司，後來通過頻繁並購，現在藍標已是中國最大的綜合營銷服務公司。

2012年，盛發強領導的探路者還是一家戶外用品品牌公司，現在已成中國最大的戶外社群生態公司，現在體育大熱，探路者有無限的未來。

2012年，丁列明領導的貝達藥業研發的抗癌藥凱美納剛開始規模上市銷售，2016年11月7日貝達藥業在創業板上市，成為百億元市值的抗癌藥研發和銷售公司。

2013年的“年度創業家”獎獲得者中，樂視創始人賈躍亭、神州租車創始人陸正耀、UC創始人俞永福、搜狗CEO王小川、58同城創始人姚勁波、去哪兒創始人莊辰超等人目前都成了中國商界的明星人物。

2013年，賈躍亭剛把樂視網做實，並在超級電視上取得初步成功，但遠沒有樂視生態的宏大構想。賈躍亭一手塑造了樂視這家中國最富爭議的A股公司的性格，曾讓它攀上千億市值的高峰，即便現在樂視深陷“反思燒錢擴張”的旋渦中，市值也還有774億元（11月14日收盤價）。

2013年，陸正耀領導的神州租車剛從租車大戰中勝出。現在神州不僅是中國最大的租車公司，2014年9月成功赴港上市，市值184億港元（11月14日收盤價）。隨後，陸正耀推出神州專車跟滴滴進行正面的差異化競爭，成功掛牌新三板，市值達369億元。陸正耀還在布局二手車買賣等汽車後市場。可以想見，擁有兩個上市平臺的陸正耀必將是未來中國汽車後市場最具權力的商業大佬之一。

2013年，百度用116億元收購了91無線，UC成為具有巨大的移動互聯網入口價值的公司，但會否被阿里收入囊中，創始人套現離開成為懸疑。2014年6月，UC以約40億美元價格賣給阿里後，創始人俞永福並沒有“按理”出局，反而成為阿里移動業務的領導者，後又統管高德、優酷等阿里系核心業務，位高權重。

2013年，58同城準備赴美上市。很多業內人士覺得58同城不過是一家不怎麽樣的互聯網公司。但創業家用封面報道告訴所有人，58同城是一家能“彎腰”做服務的偉大公司。2015年4月，58同城跟趕集合並，姚勁波領導的新58集團成為中國本地生活服務領域的巨頭，其孵化的58到家、轉轉等業務都具有巨大的想像空間。

2013年，搜狗與騰訊搜索業務合並，由王小川領銜，由此奠定他的江湖地位。現在，搜狗在王小川帶領下，業績節節高升，今年第三季度營收達11億元，成為搜狐系最大的亮色。人工智能時代，“技術男”創始人王小川將迎來更大的戰略機遇期。

2014年的“年度創業家”獲獎者中，今日頭條創始人張一鳴、陌陌創始人唐巖、餓了麽創始人張旭豪、同程網創始人吳誌祥等人在各自領域開疆拓土。

2014年，當所有媒體都對號稱估值5億美金的今日頭條“嫉妒恨”的時候，創業家用封面文章深度報道今日頭條，並把當年的“年度創業家”獎頒給了其當時還名不見經傳的張一鳴。隨後兩年，產品和技術很強的張一鳴，迅速補足商業變現團隊。2016年，在張一鳴的帶領下，今日頭條營收預計將超60億元，正在準備新一輪10億美元融資，如完成，公司估值將超100億美元，一個新巨頭冉冉升起。今日頭條的高速發展，吸引BAT重兵押寶個性化推薦新聞引擎，對今日頭條進行圍剿。

2014年，陌陌憑借“微信的中國對手”的定位成功上市，雖然靠會員費獲取規模收入，但依然巨額虧損。隨後兩年，唐巖成功將陌陌從陌生人社交平臺轉型為視頻直播平臺，賺得盆滿缽滿，公司市值沖破34億美元（11月14日收盤價）。

2014年，餓了麽面臨美團外賣激烈競爭，差點死掉。現在，張旭豪成功結盟阿里，餓了麽估值超40億美元，成為唯一能跟美團點評抗衡的第三方外賣平臺。

2014年，同程網剛開始移動互聯網轉型，不成功便成仁。在吳誌祥的帶領下，同程網不但邁過這個生死關，2015年，吳誌祥甚至跟萬達集團創始人王健林牽手，融資60億元，要把同程打造成中國最大的旅行社集團。

2015年的年度創業家獲獎者中，豬八戒、紛享銷客都已成為企業級服務領域的佼佼者。

當然，毋庸否認，我們也有看走眼的時候，“年度創業家”獎的獲獎者中，有部分創始人領導的企業發展得不盡如人意的。

但總的來說，“年度創業家”榜單還是挖掘了一批以美團點評創始人王興、今日頭條創始人張一鳴、58集團創始人姚勁波、神州租車創始人陸正耀、UC創始人俞永福等為代表的商業大佬，我們也堅信它還會持續成為未來商業大佬的“挖掘機”。

好了，點擊查看2016“年度創業家”的評選標準。如果您是媒體機構、投資機構、園區機構的相關負責人，歡迎您推薦符合標準的“年度創業家”候選人。我們當然也歡迎符合條件的企業創始人自薦。我們將與大佬評委一起，綜合網絡評分，從候選人中評出10名企業創始人成為今年的年度創業家獲獎者。

2016“年度創業家”候選人點擊參與投票

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美團點評王興：如何給全國人民每天送700萬份飯

i黑馬 2016-11-17 12:51

i黑馬訊 11月17日消息，第三屆世界互聯網大會“互聯網+物流”論壇今日舉行，美團點評首席執行官王興發表了主題演講。

“最近的四年時間是‘互聯網+’的上半場，以用戶紅利為代表，用戶規模快速增長為代表，以廣度為代表。現在我們到了一個非常關鍵的拐點時期，接下來的下半場，很重要的一點不光是用戶的廣度增加，我們還要加大用戶的深度。”2012第一屆年度創業家的獲獎者美團點評CEO王興說：“下半場將不再是粗放發展，而是效率的提升。”

之前，王興提出互聯網下半場的概念，而他認為中國經濟進入下半場，互聯網進入下半場，O2O也進入了下半場。而他本人也在世界互聯網大會上表示，未來美團點評一方面會繼續滿足美團外賣高速增長的訂單需求，另外一方面也會把同城即時配送平臺逐漸開放。

以下為王興演講實錄，經i黑馬&創業家編輯：

大家好，我是美團點評的CEO王興，很高興有機會和大家交流一下我們美團點評對“互聯網+物流”的看法。我的發言分兩部分，第一部分我著重講一下我們對“互聯網+”的理解，第二部分是具體落實到“互聯網+物流”。

從另外一個角度來看，我認為“互聯網+物流”是兩個層面，一方面是“互聯網+”對物流帶來了怎麽樣的新的需求，另外一個方面是“互聯網+”怎麽樣和物流結合把物流做得更好。

互聯網+

我覺得自從一年多前，李克強總理提出“互聯網+”的概念，我越來越感覺互聯網在中國發展將近20年的時間已經到了一個拐點。中國的網民數接近7億，大家知道中國的人口是13.6億，當網民數到一半的時候，這個市場僅靠廣度和用戶數已經不能再實現翻番了，那麽接下來互聯網的增長要從廣度也就是用戶量的增長轉變為深度，對單個用戶使用更全面更深度的服務。

所以，互聯網不再像過去幾年有用戶的紅利，比如說2007年iPhone誕生，2009年安卓發布。現在，我們一方面是要繼續讓剩下的另一半人口使用智能手機，另外一方面是把“互聯網+”落實下去。

最近的四年時間，我認為是“互聯網+”的上半場，以用戶紅利為代表，用戶規模快速增長為代表，以廣度為代表。現在我們到了一個非常關鍵的拐點時期，接下來的下半場，很重要的一點不光是用戶的廣度增加，我們還要加大用戶的深度。

互聯網人人都用，而且深入到方方面面，美團點評作為一個最大的吃喝玩樂的互聯網平臺，聚焦在吃喝上面，我們每天做的事情就是想辦法讓中國人吃得更好，一個人每天至少吃三頓飯，所以這是一個巨大的需求，但是讓中國人吃得更好這件事情聽起來很簡單，實行其他非常難，需要從各個方面來考慮。

比如說大眾點評成立於2003年，是全球最早的對餐飲評價的網站，我們是從一個角度，也就是美食角度，讓大家能夠找到好的餐館。我們希望大家吃的更好，還能夠物美價廉。

從2010年開始，美團成立之後，我們實現了全國最大的餐廳覆蓋，有了最多的餐廳優惠，而且是直接在手機上能夠完成從發現、預訂和支付的過程，這就是你到餐館之後整個過程是更加便捷的，價格體系是更加優惠的，這個不光是信息而且是交易了。

在這個事情上我們展開來說，要讓中國人吃得更好無外乎幾種，一種是出去吃，到餐館吃，還有一種吃法就是人不動，食物動，東西做好了送上門給你吃，這是我們從2013年底開始做的美團外賣。美團外賣在過去幾年時間增長得非常快。

我們還有另外一種吃法，就是把原材料送給你，你在家里自己做著吃，因為我們整個公司的使命是讓中國人吃得更好，所以我們就是圍繞著各種吃法和吃的方方面面用互聯網、大數據和人工智能，讓大家更便捷，我們公司做的事情就是圍繞“互聯網+”，繼續讓“互聯網+吃喝玩樂”，把公司做成最大的吃喝玩樂的平臺，其中吃是我們覺得最重要的需求。

所以我們整個公司一直在探討怎麽樣讓中國人吃的更好。我們實際上不僅是吃，吃喝玩樂里面的玩樂我們也做了很多的事情，比如說電影，我們是互聯網售票平臺。另外還有就是出遊，酒店機票預定，在整個用戶平臺上面發展的也是非常好的，所以圍繞著這個最廣闊的吃喝玩樂的需求，現在美團每年在全國有2.23億人進行消費，在我們平臺上花錢，是一個僅次於淘寶的電商平臺。

以上是我講的第一部分，就是怎麽利用“互聯網+”，不光需要用戶的廣度增加，更需要用戶的深度增加，在很多方面都有很多工作去做。我們公司選擇的是最普遍的需求也就是吃，怎麽樣用“互聯網+吃喝玩樂”，讓中國人能夠吃得更好。

互聯網+物流

美團點評做的事情在物流當中是最接近消費者的那一端。我們做的是同城的及時配送，把東西做好了外賣送到消費者手中，讓消費者在他的家里、辦公室里可以很方便地吃到飯菜。

我們的智能物流有兩個特點，第一是我們同城物流的訂單密度最大，第二是我們的推動速度最快。

大家可以看一下，美團外賣是一個比較年輕的業務，2013年開始，2014年覆蓋了全國的大學校園，2015年我們開始做全國主要的大中城市，現在覆蓋了全國一千個城市，大中小城市都覆蓋，因為所有地方的人都需要吃。大家可以看到，我們同城即時配送的訂單規模增長非常快。

在去年年底的時候，我們是一天300萬份訂單，之後到400萬，到500萬，600萬，一個月之前我們新的單日高峰是700萬訂單。大家可以理解一下，700萬訂單已經比京東每天的包裹數量還多，所以我們每天送到消費者手里的配次數已經超過了京東的數量，而且是在非常短的三年之內的時間里實現的。而且這個增長的速度並不是翻番的速度在增長，所以我們是同城即時物流訂單量最大的一個平臺。

另外一方面我們還有巨大的潛力，我們每個人每天都要吃三頓飯，中國13億人，如果乘以3的話一天該是40億頓，所以這也是互聯網的體現，一百年前我們做衣服很多都是買布自己回家做衣服。隨著工業的發展，服務業的發展，零售的發展，現在除了非常高檔的定制以外，都是生產好的標準衣服，所以這個是過去幾十年里面衣食住行里衣服的變化。

我們相信食肯定也會有變化，二三十年前商品經濟不發達的時候多數人都是自己買菜回去做飯，然後是出去吃。現在越來越多的人叫外賣，全中國每天40億頓飯里面送外賣送了700萬份，那只是1%都不到，40億的1%是4000萬，所以這個里面還有巨大的市場空間，在這個市場空間里面我們也是獲得了快速的增長。

因為我們有這麽多的飯要送，所以我們的物流平臺，也就是同城即時物流平臺，很迅速成為了一個最大的平臺，而且是離消費者最近的。所以大家在各個不同的城市，包括杭州、上海、北京，可以看到街頭有很多電動車穿著黃色的衣服，上面有各種各樣的標誌，我們通過電動車通過保溫箱盡快地將食物送到消費者手中。這個很重要的一點是，我們的物流和配送有了很高的要求，我們要送得最快。

我們現在的送餐時間平均是28分鐘，這個是從消費者拿出手機打開美團外賣選好菜之後，平均28分鐘我們就可以把一份熱騰騰的可口的飯菜送到消費者手里，以前這個是隔天，現在是同城即時物流。我們要在30分鐘之內從訂單下完到送到消費者手里，這是一個最高的要求，因為大家知道吃飯是要熱的。

我們能做到這個事情，除了說確實我們遍布全國上百個城市，有很多美團騎手之外，我們整個的智能調動系統也很重要。這是一個現在最大規模的同城即時調度配送系統，因為我們一天達700萬訂單，峰值更高。其它配送因為不需要那麽快速到達，可以從早到晚均攤，但大家吃飯的時間是中午和晚上，所以我們幾百萬訂單是分布在三四個小時之內，因為我們要非常快的把它送到，這是一個密度很高的配送需求。

幸好現在有智能手機，大家搜集數據非常方便，我們所有的消費者、商戶都可以通過這個智能手機很方便的把數據發給我們。我們做了整個超大規模的O2O的配送調度系統，里面我們一方面是對騎手的狀態有非常清晰的了解，一方面也對消費者的需求有清晰的統計和預測，因為很多人是每天通過我們來點外賣的。美團對這個需求有一個清晰的預測，它也方便調度我們的運力資源。

在這個里面通過我們以往積累的數據和我們的實時數據，以及通過我們起初比較簡單，但是越來越通過學習加上智能的特征能夠做到很好的實時調度。我們做了很多的並單處理，有可能消費者在臨近的區域和商家，我們可以把訂單合並，這樣來提升每一個騎手配送的單數，整個合起來我們現在已經構建了一個美團外賣的智能調度系統，可以實現非常大規模的準確預估和實時調度。

這就是我們現在做的事情。在過去兩三年時間里，因為我們在圍繞讓中國人吃得更好，所以美團外賣發展成為了全國最大的同城配送的平臺。

再往後，一方面我們會繼續滿足美團外賣高速增長的訂單需求，另外一方面我們也會把同城即時配送平臺逐漸開放出來，跟更多的商戶合作，希望能夠把越來越多的服務很方便地通過美團外賣平臺送到消費者手中。

所以我們在內部有一句話，我們希望美團外賣送啥都快，最後我們希望把整個世界送到消費者手中。

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直擊世界互聯網大會|王興、王曉峰一唱一和：BAT比VC還有錢 重點在“脾氣相投”

11月18日上午的一場烏鎮大會互聯網企業家代表媒體會上，美團點評CEO王興與摩拜單車CEO王曉峰同臺，與其他幾位互聯網創業者一起出席。在被問到現在創業者越來越多地從BAT手里拿錢的問題時，王興稱，BAT現在比VC還有錢，獲得BAT的支持最核心的不是錢與流量，而是滿足用戶需求，保證雙方在理念上的契合，不會幹預公司內部運營。

王曉峰則說得更接地氣，現在有錢的機構很多，找投資人要找“有錢有勢”的。所謂勢，就是脾氣相投，有資源能幫助公司發展的。從這一點看，BAT與其他投資人沒有本質區別。“我以前打電話給王興，會很客氣地說，興總您明天有沒有時間……，那現在我就直接說，興哥，有個事你看……”

今年，王曉峰瘋狂地推進了5輪融資。在上個月落實的新一輪融資中，摩拜單車的股東里有高瓴資本、美國華平投資集團、騰訊、紅杉資本、啟明創投、貝塔斯曼、愉悅資本、熊貓資本、祥峰投資和創新工場等多家機構投資，同時美團點評CEO王興以個人名義參投。

資本層面的合作不禁讓人產生業務合作上的聯想，特別是在王興反複闡述互聯網進入更靠精細化運營與產業深度合作的“下半場”，並在烏鎮大會上發布了一款針對O2O配送的智能調度系統。未來會和王興有業務上的合作嗎？

“有可能啊，為什麽不，他是我的顧問啊，但現在說還有點早，我們先把自行車弄好。”王曉峰在烏鎮大會現場回應第一財經記者說。他現在很渴求一個合作方，能解決共享自行車的論壇問題，既保證不顛簸，又不用經常打氣，“有這樣的廠商我馬上合作。”

對於跟美團點評方面，難道未來會騎著摩拜單車去送盒飯嗎？當然不排除這種可能。在眾包服務思路下，一個普通食客在餐館吃完飯後在手機上接單，給順路的外賣下單人送一個盒飯，這不是沒有可能。口碑CEO範馳想過這個方向，但這首先要解決配送者的實名身份與信用問題，畢竟外賣業務是一個安全敏感型領域。

在規劃“下半場”的方向與打法時，王興對記者說，移動互聯網用戶增長紅利不在，需要挖掘用戶的深度。擺在面前的有三條路，一是高科技，比如用人工智能為吃喝玩樂用戶做推薦；二是與垂直行業深度合作，從以前面向C端用戶拓展到B端，特別是在與點評合並後圍繞餐廳做從ERP到數據營銷的全鏈條介入；第三就是國際化，將服務能力向外輸出。

程維、王興、張一鳴，互聯網“少壯派”的下半場  

i黑馬 2016-11-21 14:58

   11月17日下午，烏鎮西柵河邊的轉角咖啡館里，今日頭條張一鳴、美團網王興、滴滴程維，三位中文互聯網的“少壯派”來了一場長達三個半小時的閉門論壇。

這場互聯網大會里的小論壇，三個相識多年的老朋友，從下半場、擴張、盈利，一直聊到技術驅動、負面輿論、國際化。張一鳴說，十年前的那批公司當年應該更快，應該“低空飛行”；王興說，競爭到了極致，很殘酷；程維講，Uber是個章魚，你只跟他的一個觸手打，是永遠也打不贏的。

當然，論壇里也八卦不斷，張一鳴說要謝謝程維，程維則提起王興曾說滴滴的第一個版本“垃圾”。這或許是這一屆互聯網大會里，你最不該錯過的內容。

駱軼航：今天有幸跟王興、一鳴，還有程維三個人，我用一個特別庸俗的詞，叫中國互聯網的“少壯派”，聊聊有關“互聯網下半場”的這個事兒，

一：三個人舊交：

駱軼航：有件事兒我一直想求證一下，說程維做了第一版滴滴打車，在給司機試用之前，拿給了王興看了一下，王興說是垃圾。

王興：我說用戶體驗可以有很多改進的地方，例如不應該要有註冊，我不習慣用“垃圾”這種詞，我肯定是覺得有很大改進空間。

程維：他說了（笑）。他是很客氣地給我指了一些意見，他說現在APP哪里還有這樣複雜的註冊流程，我也認為那個設計其實挺垃圾的。

駱軼航：OK，我們再說說一鳴跟程維。最近大家都知道，一鳴團隊招了一個女士，柳甄，傳說中是柳青的堂妹，這個你是何居心啊？

張一鳴：我拉柳甄加入團隊，肯定不是因為她是柳青的堂妹或者因為之前Uber是滴滴的競爭對手。程維知道，我跟柳甄很早之前就認識了。

駱軼航：也就說，你認識柳甄很久了，然後你正好撿到了一個人家事業和情緒的一個適合轉變的期間，把她給請過來了，是這個樣子嗎？

張一鳴：謝謝程維嘛。

程維：我知道柳甄去一鳴那里，我是第一時間給祝福的。我跟一鳴講，都是說柳甄是好同誌，我是鼓勵的，也是祝福的。

而且如果兩個人特點相差最遠的搭配起來，可能化學反應是最強的，所以我覺得柳甄跟一鳴在一起會有很強的化學反應。

二：下半場

駱軼航：今年王興和程維都提到過“下半場”的概念，大致是說，流量紅利和技術增長紅利差不多耗盡了。昨天李彥宏有一個主題發言，移動互聯網的戰爭結束了，未來不會有獨角獸。你們三位，美團、滴滴、頭條，算是移動互聯網時代起來的超級獨角獸了。你們到底怎麽看“下半場”這個問題。

張一鳴： Robin說移動互聯網結束，那我們看看，在更大的尺度上，所謂的“移動互聯網結束”意味著什麽，或者說“下半場”這個詞是在多大周期內來說的。

移動互聯網只是整個信息技術大浪潮中很小的一個部分。我們說新技術，信息處理，通信，TMT，如果以這個角度來說的話，移動互聯網肯定不是一個分界點。

我覺得移動互聯網暫時過掉高峰了，但是更多的連接，更多的數據，更強的處理能力之後，應該還有機會有大的變化。信息技術還在繼續展開之中。

駱軼航：大的變化，大的技術，中間可能會有一個短的摸索期和一個沈寂期。

張一鳴：可能會有短的沈寂期，就是從市場滲透率的角度上來講我覺得可能上半場已經結束，中國可能過一半了。

王興：全球也差不多。

駱軼航：王興怎麽看“下半場”？

王興：我喜歡思考一些邊界的問題，劃分一半一半是最容易的邊界。很多問題都是A乘B的問題，例如用戶數乘以每個用戶平均時長，那是總花費的時長，或者用戶數乘以每個用戶創造的價值，是總價值。增長有幾種情況，一個是A漲B也漲，這個增長最快，一個是A漲B不動，這是一種增長形態，另一個是A漲B下降，就這幾種組合。可能最早兩個都漲，用戶數快速增長，還能翻倍，每個用戶的價值也能夠翻倍。

到今天，從用戶來講，中國的網民正好過了一半，中國十三億人，現在7億網民過一半。全球也正好差不多，那麽你的用戶數不可能翻倍了。但是每個用戶能夠創造的價值還遠不只翻倍的空間，還有巨大的、甚至是幾個數量級的上升空間。

駱軼航：對，但挖掘起來，中間可能也是會需要有一個振蕩期和一個摸索期，還是會很快，這事是可以無縫的下來？

王興：就像錢穆當時有句話，叫“過去未去，未來已來”。它是完全交織在一起的。

程維：滴滴的上半場肯定還沒結束，但下半場已經來了。我們三個企業能夠在四年、五年、六年做這麽大，肯定有一些大的時代的背景，在2012年的時候，所有的領域都已經在線化了，但是交通工具全離線的。是因為你不可能抱個電腦讓車在外面開的時候能上網，但是因為智能手機普及，因為定位技術，因為4G網絡的穩定，使得這個交通工具開始可以連接。

我們就永遠這麽連接下去嗎？什麽時候是邊界，什麽時候是盡頭。就像人一樣，我覺得他的上半場，就是人的早期他是長身體，看他越來越大，但是20歲以後就不會再越來越大了，但是你的智慧，你的心智，你會越來越成熟。

我覺得這個平臺也是一樣的，它不再靠更多的連接，就像王興講的，可能是UP值，可能是其他的一些，可能是更多密度以後，帶來的這種大數據和人工智能的突破，它可以更高效率地完成重構這樣的一個產業鏈，這個可能進入更深刻的這種形態，包括了國際化。

我覺得我們是很幸運的，是抓住了上半場連接構建平臺機會的最後幾張船票。

三：發展速度：

駱軼航：你們三家是用一種現象級的速度在去擴張，你們是否反思這個很快的發展，是不是過快了？

張一鳴：對，我覺得確實速度非常快。但是我有時候又在想，有慢的可能性嗎？或者，慢是否會讓我們更好？在2012年之前，大家都是強調精益創業，那本書剛好流行，提出控制團隊規模。

我覺得精益創業不符合長遠發展，長遠發展是不會等人、等組織自然擴張的。我覺得大家都還可以更快，其實可以更快的。

駱軼航：所以快沒有造成任何負效應對今日頭條來說？

張一鳴：因為快，導致你慢的那部分會有負面效應。事情有節奏嘛，如果你趕不上事情的節奏，你就會有負擔。比方說公司的成長要求你國際化，你沒有跟上，那國外的市場就沒了，當地對手就起來了。甚至海外的對手就進來了。

駱軼航：程維你也這麽覺得嗎，就是如果不快的話，Uber早就把你們給制住了。

程維：互聯網早期的比賽規則跟現在有很大不同，不能簡單地把上半場的一些勝負經驗直接照搬。在BAT創業的時候呢，大家並不懂互聯網，並不了解互聯網發展的規律。但現在我們再創業的時候，大家對互聯網是非常了解的。

之前的競爭有點像拉力賽，大家80邁的速度開三天，現在有點像F1，200邁的速度三圈，直接就決勝負了。而且資本非常推波助瀾，使得這種競爭就像F1賽道里面的直道競速賽，就一個直道。油門踩得狠。技術跟不上，團隊跟不上，組織跟不上，資金跟不上，那你就不行了。

王興：我覺得快肯定是需要的，就像物理上面，第一宇宙速度環繞速度，第二宇宙速度逃逸速度，慢於一定的速度是脫離不了大氣層的。

程維剛才用F1打比方，我也想起來一場真實的比賽，舒馬赫和阿隆索在一個很經典的最後對決的時候，雙方非常的近，長期的齊驅並駕。就在最後關頭，誰先松油門，或者誰先踩下剎車，決出勝負。經過長時間激動人心的僵持之後，最後阿隆索勝出了。事後別人問阿隆索為什麽，他說那一刻我是這麽想的，大家都不松的話，可能車毀人亡，他有小孩，我沒小孩。他應該讓我。這個是很極致的競爭的時候，其實有點殘酷，對人性是個考驗。

但另一方面，當競爭到極致的時候，有可能出現另一個問題，就像拍賣，拍賣有個說法可能就是winner’s curse（贏者的詛咒）。這是拍賣理論里面一個比較經典的研究，如果大家瘋狂的競爭，就可能出現第一名通常是超出實際價值的，不太劃算的。

四:關於盈利

駱軼航：大家都知道，滴滴和美團現在都不能說是盈利的公司，今日頭條盈利了嗎？你們怎麽看高速發展卻不盈利的問題。

張一鳴：頭條也不怎麽盈利。我們基礎投入挺大的，但我們是個不燒錢的公司。

王興：我覺得長期來講，企業肯定是需要盈利的。但是在不同的環境下面，有不同的策略，還得知道到底是什麽樣的一個遊戲。BAT里面，阿里這三家中最晚盈利，但最後是阿里比百度大很多，所以並不是簡單比拼誰更早盈利。

張一鳴：其實我覺得10多年前早期那些盡快追求盈利的公司，從現在開來，也許錯了。你在一個非常有前景，方向非常長的跑道上，你就應該低空飛行。10年前的那一批公司，他應該把之前的利潤都用到更深層次、更大規模的投入上。假如當時這麽做，他們可以取得更大的成就。

駱軼航：也許是因為當時的資本環境也不像現在那麽充沛。

張一鳴：那可能是認知的問題，比如說XX，我覺得原本可以大很多很多，如果它今天再盈利的話能夠變得更大更好。

王興：我覺得非常顯然，亞馬遜就是這個策略啊，他就很早想清楚這個事情，長期就在這個盈虧線上。我非常同意一鳴的說法，在早期的話其實投入是很劃算的。

張一鳴：現在可能為什麽競爭那麽激烈，因為大家一起往終極優化，往長期優化。往長期優化的話可能就壓縮短期。

程維：企業發展要經過兩個階段。第一個階段首先要發揮自己的優勢贏下一塊陣地，把自己主業要做好。第二階段是在這個陣地里面怎麽控制利潤率和投資的問題，考慮盈利。

你一開始就想賺錢，但沒有現實空間，沒有現實意義。我覺得我們跟美團都還是在第一個階段，怎麽樣贏得第一塊市場，這個市場只有真的贏下來，才有可能真的去有利潤。可能一鳴是下個階段了，就是你有利潤怎麽花的問題。

五：技術驅動：

駱軼航：你們三位怎麽看技術對你們的未來的價值？或者說，你們在多大程度上把自己當做是一家技術驅動的公司？

王興：下半場可能有三個大的增長點。一個是真正的硬科技，比如人工智能、VR、AR諸如此類的，這是一條路；那另一條路是跟傳統產業的全面深度結合，比如貓眼電影，賣電影票是全國最多，但我們發現電影這個事情不是光賣票的事情，要和發行、制片，要和整個B端平臺去結合，這是一種深入。美團點評最大的業務是要讓中國人吃得更好，這個事情也不是靠互聯網簡單解決消費者這一端的問題，還有如何縮減商戶端的營銷成本、人工成本、租房成本、食材成本等，這些事情更需要和各個行業去深入結合。第三條路就是海外市場，因為還有更多未開墾的，沒到像中國過半飽和的地方。

綜合來看，我覺得科技很重要，我當然是非常相信科技的，但我認為如果你一定要我排的話，我還是希望說美團點評被認為是一個以客戶為中心的公司。

駱軼航：一鳴怎麽看，你在很多場合說過，今日頭條是一家技術驅動的公司。

張一鳴：我們確實整體上更偏技術一些。我們的確是個科技公司，每當別人說頭條是媒體時，我都有些詫異。

但是從公司而言，最重要還是你的服務給產品、給用戶、給社會帶來什麽。從這個角度上看，我覺得技術只是生產要素之一。它在有些產品中扮演的角色會更重，有些產品中，它解決核心問題，它跟商業化的成功多少沒有這麽大的關系。

有的很多公司很賺錢，比如Visa，跟技術沒有太大關系。很多人會覺得高科技才酷或者才賺錢，我不覺得。

現在我們說下半場，我覺得未來技術蠻有機會扮演一個重要的生產要素的。短期來看，品牌、渠道是重要要素，但長期來看，還是取決於技術。

總體上，我想說的是，技術當然重要，但你的目標是什麽？你要提供產品服務嘛，怎麽更有效就怎麽提供。

駱軼航：程維怎麽看，你們從矽谷挖了非常資深的科學家，你怎麽去看技術驅動對於滴滴的作用。

程維：我覺得技術無與倫比重要。

滴滴的業務，上半場的主要工作是連接所有交通工具和人出行的需求。下半場就是在雲端構建一個人工智能的一個交通引擎。

我們叫它滴滴大腦。下半場的關鍵就是連接這些需求和交通工具以後，怎麽樣子能夠最大程度地去匹配供需，去調度運力，包括無人駕駛。

兩周前，我問過楊致遠一個問題。我說未來五年，我兩個最重要的工作，第一是滴滴的國際化，第二是讓它變成一個技術領先的公司。楊致遠問我，你們為什麽要成為一家技術驅動的公司，他說中國成功的公司好像都不是技術驅動的公司，商業成功就成功了。我聽完後一分鐘沒說上話來，我覺得這是這個問題複雜的地方。

我覺得任何企業，他在技術方面的投入一定是最長時間投入，最緩慢拿到回報的，不容易那麽快地轉化成產品，或者是那麽快轉化成商業，你做營銷是最容易變成商業的，我覺得中國之前大量的是用別人的技術，把它應用在中國市場上，通過這種方式已經有了一批成功企業。接下來會慢慢地往下深入，開始出現更多產品性的公司，開始出現更多技術性的公司，我覺得這是個趨勢。

六：負面輿論：

駱軼航：怎麽看公眾對你們三家公司的質疑。怎麽處理更複雜的社會輿論和社會責任？

張一鳴：以前大家去北京動物園買假貨、去成都的荷花池買假貨，但現在都去網上買了。那時候，假貨矛盾是分散的，現在假貨集中在一個地方了，矛盾集中在一起了，盡管矛盾的總量更少了。比如滴滴上可能也有一些交通事故，但你如果真去統計的話，它比其他公司累計起來，按公里數平均下來是少很多的。

其次是因為科技公司普遍集中程度更高。你會被認為是社會基礎設施，公司既然占了那麽大的市場份額，公眾對你的標準要求就會更高，對你的要求，就肯定高於行業平均水平。

駱軼航：我誅一下心啊，一鳴，你真的發自內心的要去反低俗，還是說你們其實對這個事兒睜只眼，閉只眼。

程維：你看一鳴在猶豫（笑）。

張一鳴：通俗跟低俗不一樣，低俗肯定是不允許的。但比如說《知音》、《故事會》，它不是陽春白雪對吧。今日頭條的產品邏輯，是讓喜歡陽春白雪的人，看到陽春白雪，喜歡下里巴人的人，看到下里巴人。我為啥要把下里巴人的東西推送給高雅的人呢？把他們趕走嗎？

我們有專門部門，對虛假內容、低俗、黑稿做打擊處理。我們也一直在扶持優質內容。

駱軼航：OK，程維怎麽去看外界對你們各種批評?

程維：創業者要有一顆鋼鐵一般的心臟嘛，這個肯定少不了的。大多數的詆毀來自於兩個方向，第一方向是你的事情改變了一些利益格局，第二個方向是你確實有做的不足或者溝通不到位的地方，這是自身的問題。

我覺得第一個問題是要堅定的，你要想推動一些改變，一定會被攻擊，一定會產生這種壓力。第二種我覺得確實你不完善，我覺得這是要反思的。外面適當的這種監督，適當的刺激對企業未必是壞事。

王興：我覺得首先起心動念是要對的，這是非常重要的，你是希望做一些對社會有益的事情，而不是想鉆空子，我覺得這是基本出發點，我是非常有信心的，因為我們的起心動念是正的。

另一方面，在實際落實過程中，因為規模很大，小概率事件可能就會發生。我們對這個事情很重視，投入很大，比如我們有非常核心的同事擔任首席食品安全官，專職負責食品安全監督和處理。

因為我們是一個更集中的平臺，通過信息化手段更好管理，總體看起來比原來零散的，沒有管理的要好很多。我們和政府去合作，幫助他們去建立一個綠色通道，這其實是對加強監管是有幫助的。

七：國際化：   

駱軼航：我們剛才說中國互聯網公司，倆個先天不足，後天沒勁，一個是技術驅動，一個是國際化。我們聊聊你們各自的國際化吧？

張一鳴：中國公司以前不怎麽做國際化，現在剛開始學習，這事兒我覺得一是要積極，二是要有耐心。

我們成立的第一年，就把國際化當成重要的一個方向。10月份也剛投資了印度最大的一個資訊分發軟件，現在在北美、日本、巴西，都有布局。

程維：我們是被迫國際化的吧。全球戰場還不是一個割裂的戰場，不是說你想在國內悄悄做，人家就允許你的。Uber就是個章魚，它的頭在舊金山，在矽谷，它的觸角已經觸達全球。如果你只是跟他觸手去搏鬥，你永遠打不過的。

如果你只在中國跟它打，你就會發現，你是它的一個局部，它可以在全球賺錢，在中國跟你隨便殺，那你怎麽辦，必須要去考慮在全球的博弈的問題，他如果把印度幹掉了，把東南亞幹掉了，在美國賺錢，那你怎麽跟他打？

所以，我所理解的國際化，無非是主客場之間的競賽嘛。我覺得中國主場的比賽結束了，我們應該去中立賽場或者是客場試一試。

王興：我認為世界觀有兩種。一種世界觀是兩個圓，但是是不相交的，一個是中國，一個是外國。另一種世界觀也是兩個圓，是大圓里面套個小圓，這大圓是世界，里面小圓是中國，這兩種觀點是很不一樣。我們是一個誕生在中國的互聯網企業，先滿足中國市場需求，但最終是希望有能力去服務全世界的。中國企業國際化是必然的事情，是需要去做的，我們也正在看。但國際化急也急不得，這是一個長期的戰役，我覺得都不是一年兩年三年，也不是五年，把它做成，至少需要10年以上幾代公司的努力。

同時，我們也要看到，國際化有幾種，一種是國際資本，一種是國際人才，一種是國際市場，剛才聽起來的，大家主要是講國際市場，但其實不一定的，像別的企業，我們是有些交流，像李斌創辦的蔚來汽車，他們覺得國際人才就更重要，可能比國際市場更重要。

八：最焦慮的還是團隊

駱軼航：你們三位現在覺得最不確定的事是什麽？以及你們的最大的焦慮來自於哪里？

程維：說實話，我還挺有信心的。四年前，滴滴剛出來的時候，手機打車軟件叫出租車都是不允許的。到2014年，打車軟件叫出租車就合法化了，很快我們就做了專車、快車、順風車，那這個更加一開始不被允許。

但是到今年的7月份這件事情在中國是合法了，在全世界範圍之內這是第一個國家在最高的高度上面承認了這樣一個方向，美國都沒有。

你看這四年以來，這就是一個逐步開放，逐步改革的一個過程，逐步松綁的一個過程，我反正是挺有信心的。

我比較焦慮的都還是內部的事情，在我看來。外部的環境永遠是有挑戰的，但是內部團隊不斷成長才是應對挑戰的關鍵。比如我們的團隊非常快的擴張，我們可能也沒有很好的體系去幫助他們融入，幫助他們知道目標，在他們碰到困難的時候有人去幫他們開導，去給他們一些幫助，那這是我覺得一切的內因。如果團隊好，我覺得所有的技術上的挑戰，國際化的挑戰，政策的挑戰，運營的挑戰，品牌的挑戰，資本的挑戰，BAT關系的挑戰，這個都不是問題。

駱軼航：一鳴呢，焦慮和不確定？你每天還要花那麽多時間看書。

張一鳴：我跟程維差不多，也是內部的事情。外部的問題是結果嘛。比較關心人或者公司管理機制，公司內部系統。你團隊或者你不可影響的事情，你想它也沒用。我覺得主要還是要讓團隊健康。

駱軼航：王興你是不是也同樣的答案？

王興：我覺得外界市場還有很大空間的情況下，團隊肯定是最核心的事情。

九：相互提問

駱軼航：你們三位每人問其他兩個人一個問題吧。

王興：我們都比較喜歡看書，我想問一鳴最近在看什麽書？

張一鳴：兩本交叉著看。一個是《中國哲學簡史》。一本是《哲學的故事》。

王興：程維，你覺得無人駕駛能夠基本商用上大概要幾年時間？

程維：我覺得五年之內技術會成熟，商業化和政策落地還需要時間，

張一鳴：我先問王興，企業的邊界問題。怎麽判斷一個業務是不是適合自己公司做，而不是一個投資的方式做？

王興：這個問題確實是我們也在反複思考，我也不認為說我一定找到答案，或者完全總結出通用準則。我現在的想法是，如果這個業務需要共享很多核心資源、同時不好簡單定價，從人才的角度來看，會需要比較多流動的話，那盡可能放在內部。反之，可以考慮放在外部。

張一鳴：我想問程維，你們對團隊的國際化上開始有要求了嗎？國際化是在現有的團隊負責國際化，還是說單列出一個部門。

程維：如果不是畫同心圓，就是從原來的這個老團隊里面滲透出去，而是在外面從零開始再建一個平行的一個組織和機制是很難成功的，就是很難找這樣一個人，去幫你管東南亞，這個不現實，可能派你最信任的人去東南亞還有點機會。所以華為也是這樣子。

那我最後問一鳴和王興同一個問題吧。描述一下十年以後，理想狀態下你們的公司吧。

王興：十年的話其實是願景和使命的問題，用英文更簡單，Eat Better, Live Better，就是我們要幫中國人吃得更好、活得更好。這個聽起來很簡單的一個大眾訴求，其實要做好挺不容易的。我覺得中國的整個消費升級會很顯著，吃依然是人們很重要的一點，要吃得更好，包括吃得更健康，也包括吃得更美味，吃得更便捷。這里面我們會成為一個非常重要的積極力量。

張一鳴：對於我們來說，就是最懂你的信息平臺，連接人和信息，促進創作跟交流。對，我們希望讓信息的分發效率更高，讓信息的分發效率更高，來消除“早知道就好了”這種遺憾，如果有可能的話，我們希望加上“全球”這兩個字。

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一個王興換三個陳歐，一個滴滴換十個小紅書

曲凱 2016-12-19 11:03

本文由42章經（微信ID:myfortytwo）授權i黑馬發布，作者曲凱。

假設你參加了三次比賽，有兩種結局可選，分別是：

1）兩次不入圍，一次奪冠

2）三次入圍，但都是亞軍

你會如何選擇？

人們都知道，第二名是不被記住的。別說是三次，哪怕十次第二名，大概結果都不如一次第一名。

第一名能得到更豐厚的財務回報，也能有更多的想象空間。畢竟，哪個活動會要一個自我介紹為“我拿過十次第二名”的嘉賓，而不是“某某比賽冠軍”的嘉賓呢。

這個問題的本質其實是：成功有兩個維度，一個是幅度、一個是頻度。而對於世俗意義上的成功來說，幅度往往比頻度更重要。所以一次第一名，勝過無數次第二名。

這也就有了題目中的問題，如果你是一個創業者，你希望做一次王興，還是希望做三次陳歐？如果你是一個投資人，你希望投到一次滴滴還是投到十次小紅書？（當然，不管是陳歐還是小紅書，都已經是無比成功的結果了。）

對於王剛來說，哪怕他未來的投資都失敗了，他也還是那個滴滴的天使投資人，也還是比絕大多數投資人成功。

人類對於成功的定義和記憶有時就是這麽殘酷。

Babe Ruth 是美國歷史上最有名的棒球運動員，他在很多美國人心中的地位甚至超過阿里或喬丹等人。

他是歷史上第一個在單賽季打了 60 個全壘打的人，這個記錄維持了 34 年；

他整個職業生涯打出了 714 個全壘打，這個記錄維持了 39 年；

但同時，他還有另一個記錄，他整個生涯被三振出局 1330 次，這個記錄維持了 29 年。

Babe Ruth 放棄了更高“頻次”和更大概率的安打，而不懈地去追求更低概率卻有更大“振幅”的全壘打，這真正踐行了上面圖片中所引用的話：“Hit Big or Miss Big”。

這讓他成為了美國歷史上最著名的運動員，也給人們留下了一個魯斯效應（Babe Ruth Effect）—— 追求成功的人應該冒更大的風險，獲得更高的收益。

這個效應也被不斷地運用在 VC 行業。

Peter Thiel 說過，VC 行業中不同項目的回報是有驚人的偏差的。做的不好的 VC 時常有一種錯覺，那就是所有的項目都差不多，但實際上項目的回報是符合冪函數（Power Law）的，也就是說最頭部的極少數項目，最後會帶來最大部分的回報。越早想明白這點，越可能做一個好 VC。

A16Z 合夥人 Chris Dixon 曾經根據其出資人提供的數據，總結出如下的結果：

上圖中，橫坐標是基金的回報倍數，縱坐標是大於 10 倍回報項目在所有項目中所占的比例。可以看到，做的越好的基金，大於 10 倍回報的項目比例就越多。

上圖的橫坐標不變，縱坐標變為大於 10 倍回報項目的具體回報倍數。可以看到表現好的基金的“本壘打”項目的回報倍數會高到近 70 倍之多。

最後這張圖更有意思，橫坐標依然不變，縱坐標變為了失敗項目的比例。可以看到，小於 1 倍回報的失敗基金有近 80% 的項目是失敗的，而 2-5 倍的基金的失敗項目概率降到了 40% 左右，但大於 5 倍回報的基金的失敗項目率反而又會提升一段。

這就說明，真正追求獨角獸的基金，容錯率反而是要更高一些的。這就像 Babe Ruth 一樣，為了打出全壘打，是可以經受更多三振出局的。

但是，這是否意味著每個人都可以無責任為了追求成功而去冒險？

事實上，Babe Ruth 退役之後的這幾十年里，棒球領域確實有大量的人在踐行他的魯斯效應。

在 2012 年，有 136 個球員被三振出局 94 次以上，而 94 這個數字是 Babe Ruth 生涯中單賽季被三振出局最多的次數。但這 136 個人卻並沒有人真的打出類似數量的全壘打，或帶來相同的勝績。

為了研究透這個問題，我找來了 Babe Ruth 的歷史數據。我對比了他全壘打和三振出局的比例，也就是上表中最後一行的比率，比率越高說明全壘打的可能性越高。其中加粗的部分是幾個明顯的差異點：

1）1919 年，全壘打和被三振的比率突然從前一年的 19% 提升到了 50%，是一個質變。歷史原因是，在那一年之前，Babe Ruth 都是被主要用作投手、兼職打擊手。而 1919 年，Babe Ruth 去找到了球隊教練，說我只能做這兩件事的其中一件，於是教練就讓他專職打擊。

這說明，選擇有時候確實比努力重要，選對了適合自己的方向，成功的概率會顯著提升。

2）1922 年，比率突然從 73% 下降到了 44%；1925 更是下降到了 37%。我研究了當時的情景，發現他在 1922 年正如日中天，簽了新的合約，數量是一個天文數字，從那以後據說他開始酗酒，直到 1925 年，他離婚，並被送進醫院療養 6 周時間。

這或許可以說明，每個人在經歷人生頂峰的時候，尤其是突然登頂的時候，也是最可能犯錯的時候。

3）1932 年之前，可以看到 Babe Ruth 全壘打比率在逐年上升，1931 年更是達到了驚人的 90%，這意味著幾乎他每被三振出局一次，下一次就會打出一個全壘打。而 1932 年，這個數字下降到 66%，是正常的職業生涯末期的表現。

這一方面說明，成功的概率是可以通過努力和時間來提升的。另一方面說明，人要抓緊機遇，在正當年的時候做效益最大化的事情。

回到投資上。很多人覺得，真正好的投資人是不靠運氣的，也有人說，講運氣的都是年輕人道行淺。但其實，我把人世間所有的事情分為三類：

1）只和自己有關的，比如健身、背單詞，這類事情絲毫不靠運氣，只要足夠努力就會有收獲，就能夠成功。

2）只和外部有關的隨機事件，比如扔骰子、賭大小點，不管自身如何努力，最終都是完全依靠外部概率。

3）和自身與外部都相關的，比如德撲、比如投資、比如其他的絕大多數事情。這類事情最終的結果都是靠運氣的，因為只要有外在因素的影響，你就永遠無法有 100% 的概率實現一件事。不同人所能做的，只是提高自己實現某種結果的概率，僅此而已。

所以大多的事情是靠運氣的，這句話沒錯。又所以，社會中的大多數事件都是概率事件。

既然得到這個結論，那對這些概率事件做選擇的時候，計算數學期望就是最重要也是最科學的方法。

《黑天鵝》的作者 Nassim Taleb 在他的另一本書《隨機致富的傻瓜》中曾經舉過一個有意思的例子。

有一次，一個同事問 Nassim Taleb，“你覺得某只股票的走勢會怎麽樣？”，Nassim 回答說，“70%的大概率會漲”。但是，那個同事卻發現 Nassim 在做空這只股票，就質問他是否在耍自己。

Nassim 用上圖解釋說，股票確實有 70% 的概率會漲，但漲幅可能只有 1%，而 30% 的概率跌所對應的跌幅卻是 -10%，這樣算數學期望值的話，買漲的期望是：70%*1%+30%*（-10%）= -2.3%。

所以，雖然漲是大概率事件，但買跌的預期結果卻更優。這就是算期望的價值。

很多時候做 VC 也一樣是要算期望的。比如 ofo 和 Mobike，總有人不理解為什麽會有這麽多機構趨之若鶩，簡單來說就是，雖然失敗的概率高（可又有哪個創業公司失敗的概率不高呢？），但是一旦成功，就有可能帶來驚人的回報，所以期望值高，值得投資。

最後，我們都知道，概率事件重複的次數越多，事件本身發生的情況就越會趨近概率。就好像扔骰子一樣，扔的次數越多，六個點數出現的結果就越平均。

上圖是 Mattermark 統計的從 09 年到 12 年的部分獲投企業後續融資的情況。從中可以看出，平均下來只有 0.3% 的項目最終能拿到 F 輪，當然，這里也許有些公司被收購，有些還不需要融 F 輪等等，我們不妨不負責任地假設一個獲投公司最終成功退出的概率是 1%，再假設一個好的專業投資人的業績水平可以達到平均值的 20 倍，那麽其投資成功退出的概率就是 20%，這樣說起來，這個基金至少要投資 5 個項目，才可能有一個退出。

一個錢少的基金，在這個概率下，如果投資公司的數量不多，是很容易扔完錢卻沒有一絲效果的。所以總有人說，對於做投資來說，子彈的數量是很重要的一點。

就像去玩抓娃娃機的人，一開始的投幣，都是為了最後抓到娃娃的那一顆幣做鋪墊。如果你的口袋里沒有足夠多的幣，沒有足夠多嘗試的機會，你就會變成別人實現概率的墊腳石。

所以，總結一下：

1）成功的幅度往往比頻次更重要。

2）但追求成功不意味著單純追求高風險，而是要追求高期望。

3）要想得到高期望，除了選擇大收益的方向，還要不斷鍛煉自身，努力提高實現理想結果的概率。

4）概率再高也不是必然事件，所以要給自己留充足的子彈，有足夠多的嘗試機會。

但其實，如果你記得 Babe Ruth 那張圖里引用的最後一句話的話，你會發現以上的所有內容都有一個漏洞。

Babe Ruth 在最後一句里說 “I like to live as big as I can.”

這句話是整篇文章的大前提，那就是你想成為一個最成功的人。

但其實，如果你不想，也許也挺好。

誰規定人一輩子一定要活得那麽辛苦呢？

不同的選擇罷了。

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