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种种迹象表明，沃尔沃收归吉利后已进入实质性运作阶段。近日沃尔沃汽车总裁兼CEO斯蒂芬·雅克布宣布全球总部以及中国区新高层管理组织架构：

取消公司以前的首席运营官(COO)的管理结构。全球总部负责产品开发、制造、采购和质量的几位高级副总裁以及特殊车辆部门的主管将直接汇报给首席执行官斯蒂芬·雅克布。

沈 晖被任命为沃尔沃汽车全球高级副总裁兼沃尔沃汽车中国区董事长，负责中国区的生产和商业运营。童志远为沃尔沃汽车中国区首席执行官，原沃尔沃中国区总裁柯 力世 (Dr. Alexander Klose) 为沃尔沃汽车中国销售公司CEO。来自吉利集团的王召兴担任沃尔沃汽车中国区总裁。同时现任沃尔沃汽车托斯兰达工厂总经理拉尔斯·丹尼尔森（Lars Danielson）担任沃尔沃汽车中国区负责工业系统副总裁，负责沃尔沃国产的工程业务。

沃尔沃中国区业务全面升级，增加多项功能并调整了业务框架之前，吉利集团董事长李书福曾表示，希望尽快在欧洲市场上销售国产汽车。对于这个“蛇吞象”的故事，瑞典的一些政府和学术界高层仍然有自己的声音和看法。

日前记者专门就此采访了上海大学外国语学院副院长、教授，跨文化研究中心主任庄恩平。他向记者透露，在吉利在伦敦完成了收购沃尔沃资产交割后，他曾与瑞典外交部商务秘书长、驻华领事馆商务助理、瑞典商会主任、瑞典哥德堡大学教授等共同探讨了对吉利收购沃尔沃的过程。

在交流过程中，他发现，这些瑞典各方对收购案例仍表示了一定的关注与担忧。为此他专门就这些担忧提出了建议。

随着沃尔沃国产的临近，对于沃尔沃品牌高质量和安全性是否能继续延续，是瑞典方面最关心的问题。瑞典的商业竞争法则是：顺顾客者昌，逆顾客者亡。同时瑞典人的消费心理也是追求高质量，他们常认为物美价亦应美，所以不追求价廉。

庄恩平透露：“瑞典人对以产生低端产品、追求产量而发展的中国企业依然有担心，这也折射出沃尔沃对新东家的担心。

庄恩平告诉记者，沃尔沃移植到中国，他们最担心的是李书福对品牌内涵的理解是否与沃尔沃的理解一致呢？他认为，李书福只有用事实证明这些猜测是多余的，以此来消除疑虑，建立相互信任感。

李书福似乎也正以实际行动来解除这种担忧。在最新的一份针对中国区高管的任命中，现任沃尔沃轿车瑞典托斯兰达工厂经理拉尔斯·丹尼尔森将负责在中国即将开展的生产业务

作 为长期研究跨文化管理的专业人士，庄恩平告诉记者，导致跨国收购后经营失败的主要原因在于缺乏相互信任与尊重，而这些误解往往始于双方的不同沟通方式与共 事方式。雅克布宣布沃尔沃新管理层成员后，中外高管数量对等会给沃尔沃管理文化带来什么样的新变化，已经引起外界关注。

先后与上述瑞典方面 的各界人士进行中瑞文化差异化比较后，庄恩平感受的差异是：以中西管理者沟通方式为例，在处理工作时，西方人对事不对人，说话直截了当，直言不讳，从不顾 及对方面子。而东方人在回答问题时总是吞吞吐吐，转弯抹角，不敢直面回答，或设法回避。东方人的这种交流方式，在西方人看来，很可能会误解为东方人有意在 隐瞒什么，不愿意交流，甚至被误认为是一种不尊重对方，不诚实的表现。特别在讨论中，一些中国人还习惯用汉语相互交流，这种行为在跨文化工作中是最忌讳 的。这些都会让对方产生怀疑，最终产生误解。

瑞典政府投资促进署驻华首席代表陈永岚告诉记者，虽然在收购初期瑞典民众对沃尔沃被吉利收购有 所担忧，不过随着事态发展，这些担忧已不是主流意见。目前从李书福运作沃尔沃的情况看，大的战略意图基本都是在原定意图下运作。“总而言之，从外面公布的 消息来看，一切都在轨道上运行。”

在这一轮对外投资热潮中，中国企业海外投资常常引发当地许多质疑和困惑，然而吉利集团收购沃尔沃却罕见地得到了欧洲最为主流和精英杂志《经济学人》的首肯。

吉利集团董事长李书福近日在布鲁塞尔接受本报记者独家专访时，从经营和管理等角度解释了吉利成功的秘密。

李书福告诉记者，吉利并没有根据自身经验，大幅度改变沃尔沃原有经营思路和品牌形象的想法，反而在全球范围内招募人才重组沃尔沃管理层。

“沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利。两套班子，两个体系，两个品牌，完全都是独立运营，没有任何管理和人员的交叉。”李书福承诺，吉利集团将保障沃尔沃的高端品牌形象。

与此同时，吉利在收购中也很好地与沃尔沃原有工会做了沟通。在欧洲，工会是商界的重要力量。欧盟严格的劳工保障标准、欧洲国家复杂的相关法律也被不少中国企业视为畏途。

李书福表示，吉利集团很好地照顾了沃尔沃工会的关切，承诺不搬迁欧洲工厂，获得了工会的信任。

两个品牌：分开经营

《21世纪》：你曾经承诺吉利收购沃尔沃后不会转移生产，但同时又计划在中国三地建立新厂建造沃尔沃。你如何解释这其中的矛盾？

李书福：收购欧洲企业后转移生产，这是一种非常常规的想法。然而，中国在与欧洲打交道时，不能杀鸡取卵，简单地转移生产地。对于沃尔沃这样的汽车品牌来说，要是把它瑞典和比利时的工厂搬迁了，它就不再是沃尔沃。豪华车只有在欧洲这样的氛围下才能生产。

沃尔沃不能停留在目前只有40万辆左右的年产能，生产规模必须要扩大。扩大产能的方法就是在中国生产一部分相对便宜和成熟的产品，在欧洲生产高品质产品和新品，同时不改变在欧洲部分的产能。沃尔沃高端产品要想占领中国市场，也得照样在欧洲生产，再出口至中国。

《21世纪》：在吉利收购后，人们一度担心吉利的大众品牌形象会拖累沃尔沃的高端形象，从而影响沃尔沃在欧美市场的销售。你如何解决这个问题？

李书福：沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利。两套班子，两个体系，两个品牌，完全都是独立运营，没有任何管理和人员的交叉，（沃尔沃原有品牌形象）不会受到影响。事实也证明，在新的所有权框架下，沃尔沃的销量在增长。

此前，沃尔沃确实怀疑吉利会派很多人参与管理，改变沃尔沃原来的经营思路。（但我认为），如果这样做，沃尔沃品质就会受到影响。稳妥起见，吉利没有派员直接参与沃尔沃的管理，而是在全球范围内物色有经验的专家组成董事会，寻找有经验的职业经理人构成经营管理层。

尊重欧洲商业文明

《21世纪》：欧洲商业的一大特点是工会力量强大，在收购沃尔沃前后，吉利如何与其工会打交道？

李书福：沃尔沃工会最担心的是收购会干扰或改变企业长远发展。他们最希望能够有一个长远的发展规划。

沃尔沃工会一开始对吉利很不放心。但我们尊重他们的核心价值理念，他们成熟的商业文化和商业品牌，收购前后相互间的沟通还是较顺利的。

现在我和沃尔沃工会讨论的，是如何瞄准世界最顶尖的工艺和技术标准，进一步提升竞争力。

我觉得中国企业到欧洲发展，创大业，一定要明白这个道理：按照在中国经营思路，计时计件，追求“多”“快”“好”，将所赚利润尽可能地留在自己口袋，在欧洲式是行不通的；企业在欧洲发展，一定要空滤生产高技术、高品质、高附加值、品牌形象受人尊敬的产品。

在收购沃尔沃（VOLVO）不到一年时间，便宣告成功赢利。

1月25日，上海嘉定工业园区, 沃尔沃全球CEO雅各布 (Stefan Jacoby) 和沃尔沃中国区董事长沈晖共同为沃尔沃集团中国区总部正式揭牌。仪式上，雅各布透露，沃尔沃2010年全年实现了赢利，结束了金融危机带来的几年艰苦岁 月，为沃尔沃2011年的发展打下了良好的基础。雅各布并没有披露赢利的相关数据。

据吉利集团总裁杨健透露，2010年吉利汽车全年销量达41.5万辆，较上年增长27%，而沃尔沃的销量37.4万辆，其中中国市场沃尔沃共销售3万辆，同比增36.2%。

杨称，吉利汽车与沃尔沃2010年合并营收则逾1000亿元人民币。他并预估，至2015年时，合并沃尔沃的销量将达200万辆，合并营收目标2000亿元人民币，相当于较去年分别成长1.5倍及1倍。

推进机构变革

而有分析认为，这只是因为力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标是李书福在收购之初的承诺。

“吉利要整合好沃尔沃，最重要的是沃尔沃需要在两年之内实现赢利，”此前，上海大学外国语大学教授、跨文化研究中心主任庄恩平接受采访时认为，赢利是吉利能否在收购以后整合成功的关键。

在 沃尔沃被吉利并购后不久，吉利就提出一个计划，在5年内让沃尔沃实现年销量100万辆。同时将在中国成立年产能力达30万辆的新工厂，使沃尔沃汽车的全球 年产量提高近一倍，并力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。而按照沈晖制订的一份《沃尔沃汽车中国成长计划》，到2015年将中国销售 20万辆，市场占有率提升至20%。

在这份计划中，中国产销量将达全球的三分之一，不过，对于沃尔沃中国区来说，任务依然艰巨。相比，沃尔 沃中国市场2010年3万辆的销售，去年奥迪在华销售22.558万辆，同比增长43.5%，奔驰在华销售14.767万辆，增长115%，而宝马销售 16.90万辆，增长87%。

李书福必须迅速做大量，但这对于目前沃尔沃的销售体系势必开掘巨大挑战。

为了保持品牌的高端，沃尔沃此前在中国的做法一直都是先做服务再做销量，网络发展也一直不紧不慢。沃尔沃此前在中国甚至没有独立的销售体系，都是与福特的捷豹、陆虎在一个网络中销售。

25日，中国总部的成立，意味着沃尔沃在中国业务由此前的单纯销售，转而成为一个集产品开发、制造、质量控制、采购、销售与客服，到投资者关系、财务、法律、人力资源、公共事务等各个领域为一体的综合型公司。

“中国总部是全功能的总部，与瑞典的总部有直接汇报的关系，” 雅各布说，无论是销售制造还是研发，都是总部下属的分支机构，总部有权利来做出最后的判断。

“这正是因为中国业务的扩张所致，” 瑞典政府投资促进署驻华首席代表陈永岚分析，事实上，沃尔沃中国总部的设立，也正是彰显了中国市场对沃尔沃的重要和李书福对中国市场的期望。

三大基地进入审批

而随着沃尔沃的赢利，吉利至少向沃尔沃的高层和工会证明了自己的实力，李书面福运作沃尔沃将变得更顺畅。事实上，吉利的三个基地都已进入了审批程序。

在 吉利收购沃尔沃的过程中，大庆和上海嘉定两地政府，都是吉利收购沃尔沃项目的出资方，对于两地而言，也希望能有更多的项目落户当地。之前有消息说，沃尔沃 国产将在大庆和上海分别建厂，此后，为了使沃尔沃尽早实现国产化，考虑到新工厂的建设需要周期，李书福又决定了将在成都的吉利工厂先行生产S60，记者了 解到，在中国市场，很可能会出现三个基地的情形。

不过，生产基地太多，对于一个刚要国产的品牌，而产品序列又不是很多的品牌而言，存在着分散、管理成本高等风险。

雅各布在接受记者采访时表示：“在中国的制造基地，还要等待中国政府部门和沃尔沃董事会的批准。”“现在只是一些手续方面的原因，”知情人士透露，吉利方面仍将继续保持沉默，直到4月份上海车展期间再全部公开于众。

而为了支撑中国多基地运作，与中国总部同时宣布成立的还有沃尔沃在中国的研发中心，雅各布在接受记者采访时透露，这个研发中心第一步将主要针对中国市场，随后还将针对全球市场开发。

事实上，吉利还有让中国产的沃尔沃走向全世界的想法，此前， 雅克布曾表示：未来将在国内生产沃尔沃汽车出口美国，使之成为率先出口美国的国产汽车之一，以降低外汇风险。

对于李书福而言，他急于证明的是：中国市场扩大战略并不影响沃尔沃全球的发展，反而对其全球的总量而言是加分的。

對於家樂福和沃爾瑪的運營模式的差別，業界從不同角度存在著多種觀察，然而其中很多觀察難以得到數據方面的佐證，因此我們借助於兩家公 司的財務報表——包括沃爾瑪2010財年年報（截至2010年1月31日）、家樂福2009年財報（截至2009年12月31日）及家樂福2010年業績 快報，採集了部分基礎數據，將兩者進行簡單對比，並對家樂福經營的一些基本狀況進行概述。

1） 持有物業：家樂福更加「輕資產」

有 評論認為，家樂福的擴張更多是採取租賃模式，未來業績將會受制於租金的上漲。沃爾瑪和家樂福都未在財務報表中披露其所持有物業的細節，我們只能從其資產負 債表中窺探大致狀況。其中，沃爾瑪總資產為1707.06億美元，流動資產僅為483.31億美元，佔比為28.3%，固定資產中，土地（Land）和建 築（Building and improvements）兩項合計高達1000億美元，佔總資產約六成，扣除累計折舊後的不動產和設備約為995.4億美元；家樂福的總資產為 515.53億歐元，流動資產為192.67億歐元，佔比37.4%，固定資產中，有形固定資產（Tangible fixed assets）加上投資性不動產（Investment properties）兩項合計約155億歐元，佔總資產比重約三成。如果將物業資產做分子，無論分母是總資產還是固定資產，兩項比重家樂福均遠遠低於沃 爾瑪。

我們無法直接推斷，家樂福更願意採取租賃而不是持有物業的模式，只能說，相比較沃爾瑪，家樂福確實顯得更像一家「輕資產」公司。事實 上，家樂福財報中甚至專立章節，簡單談及了「家樂福不動產」（Carrefour Property），其主要運營集團在法國、意大利、波蘭、西班牙和羅馬尼亞的商業地產，據外界估計，此部分資產價值200億歐元。

2） 盈利能力：家樂福毛利率20%

零售業中，毛利率、存貨周轉率、坪效（單位面積產生的營業額）等都是衡量運營效率和盈利能力的重要指標。由於兩者覆蓋的地理範圍並不完全一致，我們只選取毛利率、存貨周轉率兩項進行比較。

利潤表顯示，沃爾瑪淨銷售（Net sales）為4050.46億美元，相應的成本為3046.57億美元，毛利率接近25%；家樂福對應的兩項數據分別為859.63億歐元和680.98億歐元，毛利率約為20%，在零售業中，5%的毛利率差距是一個不小的數字。

雖 然有報導指出，和許多中國零售商一樣，家樂福主要依靠「吃供應商」獲取利潤，不過這在其全球的財報中沒有得到直接反映。毛利率的差距，也直接作用於淨利水 平，沃爾瑪2010財年的淨利高達148.48億美元，而家樂福2009年的淨利僅僅為4.37億歐元，同比下降71.5%。盈利能力弱，且2009年 「現金及現金等價物」減少20億歐元，就不難解釋2010年家樂福在全球範圍內捨棄部分虧損業務，收縮戰線。

在存貨周轉率方面，沃爾瑪2009、2010財報，公佈的存貨分別是345.11億美元和331.6億美元，可計算得出其存貨周轉率為9次，而家樂福2008、2009年末的存貨分別為68.91億和66.7億歐元，存貨周轉率約為10次，略勝出一些。

3） 賬期：家樂福應付項目相當於90天的採購額

零售行業中，賬期是衡量零售商如何處理與供應商關係的一個重要指標。

沃 爾瑪的財報顯示，其應付項目(Accounts payable)為304.51億美元，對應全年採購成本，約為36天的採購金額。家樂福對供應商和其他（Suppliers and other creditors）的應付項目合計168億歐元，對應680.98億歐元的採購金額，剛好是90天的採購量。我們大致推斷，供應商為家樂福供貨，可能要 提供更長的賬期。當然，不排除這樣的可能，即家樂福在採購價格和借款週期方面給出一個不同的組合，比如說，雖然家樂福確實結款時間較為漫長，同時亦支付了 更好的採購價，因此毛利率低於沃爾瑪。

4）中國市場：家樂福仍在繼續增長

沃爾瑪近年加快了在華的擴張步伐，大有追趕家樂福的態勢，兩者競爭態勢為人們所關注（兩者在華門店數量參見邊欄），進而有人認為家樂福在華已顯疲態。然而，這種結論至少在數據層面難以得到支持。

家 樂福2010年第四季度業績快報顯示，家樂福第四季度在華銷售同比增長了12.9%，其中9.6個百分點來自於經營面積增加和收購，3.3個百分點來自於 坪效增長，2010年其在中國市場獲得了14.8%的增長。從家樂福近期披露的2010業績快報來看，其全年在華增加了22家大型超級市場 （Hypermarket），其中第四季度就有14家，其管理層在年報中亦反覆強調擴展中國、巴西這些新興市場的重要性。

值得一提的是，資產負債表中，家樂福的商譽（Goodwill）為114.73億歐元，沃爾瑪該科目為161.26億美元，商譽往往產生在併購交易中，考慮到家樂福的經營體量約為沃爾瑪的三分之一，我們推測，相比較沃爾瑪，其在擴張中可能更傾向於採用收購的方式。

2月25日，沃爾沃汽車公司在北京對外宣佈未來五年中國發展戰略：在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地，2015年達到20萬輛車銷量和20%中國豪華車市場份額的目標。

去年8月2日交割以後，李書福團隊對沃爾沃開始廣泛調查與研究。「我們現在已經制定出中國這樣至關重要的市場的發展戰略，在歐洲和美國市場今年的開局也非常良好，現在是我們行動的時候了。」

按照進程，兩年後沃爾沃S60將率先在成都投產，後續產品計劃已經進入董事會討論日程，只是在車型是否加長問題上，李書福和海外職業經理人為主的管理層還在繼續溝通中。

中國戰略發佈前一天的2月24日，李書福以沃爾沃集團董事長身份接受本報採訪。

李書福反覆強調說，「沃爾沃的走向一定是更加豪華，更加高端，更加全球化，這是一個基本方向。」

在這個基本方向下，如何讓沃爾沃走出幾度易手，逐漸發展緩慢的困境，李書福似乎已有自己的商業邏輯。

方向：下一個諾基亞？

在李書福看來，全球重量級的汽車企業——豐田、大眾、通用、現代都具有深厚的民族文化背景，他希望未來根植於中國的沃爾沃汽車，能有更開放和包容的企業文化，淡化企業的國籍和地域背景。目前這樣的全球型本土化公司，做得最好的是雀巢和諾基亞。

重新組建的沃爾沃中國區管理團隊，採用的是包括產品、銷售、採購、財務等核心領域中外各一名副總裁的管理編制。這是李書福促進中外融合的一個具體措施。

今年4月，最新一屆沃爾沃董事會將在上海舉行，李書福已經把每月一次的董事會改為兩個月一次。董事會設有諸如產品投資委員會之類的專業委員會。目前李書福正在策劃建立全球型企業文化的研究中心，並成立專門的沃爾沃研究課題組。

吉利和沃爾沃整合，是外界至今還在追問的話題。「為什麼一定要融合？！吉利和沃爾沃本來就是不同的。」李書福並不希望別人談沃爾沃時，更多提及吉利，「我從來沒有想要融合，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。」

如何從制度上保證這一點，「一開始吉利與沃爾沃就在管理上清晰地分開，管理層人員不交叉，完全實現在制度上設置防火牆。」李書福的目標是，把沃爾沃變成一個完全獨立的汽車公司。

「與福特時代的沃爾沃不同，吉利與沃爾沃不是父子關係，而是兄弟關係，對於這種關係最為核心的理解應該是平等。」

從資本的角度似乎為這種關係增加了註腳，吉利與沃爾沃的投資方不同，吉利的投資方是通過香港上市公司吸引全球投資，沃爾沃的投資方是吉利控股，以及上海嘉定區、大慶市政府，從這個角度來看，收購沃爾沃的主體實際是吉利和上海嘉定區、大慶政府組成的財團。

吉利控股集團僅是沃爾沃的投資方之一，而李書福作為這個吉利、上海、大慶政府這一收購財團的代表，出任沃爾沃董事會的董事長。目前吉利與沃爾沃之間唯一有聯繫的，就是李書福一個人。

「講實在話，無論吉利還是沃爾沃，基本事情我沒有管，所以我管的完全從董事會的高度，我只是在董事會層面發表我的看法，表達我思想和意見，完全是非常宏觀的，很少涉及到一個具體的某一件事情。」李書福解釋說。

短期來看，沃爾沃對于吉利的反哺作用，只能表現在不增加成本的技術方面的應用，例如外形和結構上的取長補短。長遠來看，吉利與沃爾沃之間的關係，從跨國兼併重組的角度，雷諾-日產模式可能是一個方向，而從技術、平台共享的角度來看，大眾與奧迪的模式值得借鑑。

但是李書福所強調的「不融合」似乎否定了雷諾-日產模式，而對于吉利和沃爾沃來說，大眾-奧迪的模式還為時尚早。目前吉利與沃爾沃之間僅僅成立了對話與合作委員會。

關於收購沃爾沃對於自身的改變，李書福表示，只有主動地去調整、去適應，才能有更大發展。春節期間，李書福看了很多書，很是推崇《驅動力》這本書。

在他看來，「胡蘿蔔+大棒」的管理模式已經過時，而真正以人為本的管理模式，是李書福希望去嘗試的。在沃爾沃董事會上，每當自己有不同想法時，他會嘗試用這樣的語氣去表達，「請求各位董事……，……是否可以考慮一下」。

沃爾沃沒到病入膏肓

目前放在已經實質運營的沃爾沃中國眼前的，是一個非常態的中國業務——直到今天，沃爾沃還沒有正式進入中國市場。由於歷史的原因，沃爾沃作為福特旗下的子品牌，沒有在中國建立自己的工廠，它在中國只是一個銷售公司，而長安目前也只是為沃爾沃代工。