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【書摘|連載】跟德魯克學營銷09：德魯克的創業式營銷

http://new.iheima.com/detail/2013/1203/56820.html

【i黑馬導讀】一項產品與服務是否有價值，消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點，但現實情況的確是消費者決定價值的高低。

所謂創業精神，亦稱企業家精神(entrepreneurship)，指把創新轉化為經濟商品與服務。不難看出，創業與營銷具有密切的關係。德魯克不僅把這種關係確定了下來，還專門寫了一本書，把創業與營銷這兩種活動聯繫到了一起，闡述了兩種活動的關係。此外，他不僅認識到創業與營銷之間的關係，還總結出了一些創業式營銷(entrepreneurial marketing)的原則，並對這些原則進行了系統化、結構化的研究，以便進行系統性的運用。他在60年前就已經開始著手總結營銷領域的原則，當時，他得到了一些企業高管的大力支持。他們每週一次在紐約大學商學院舉辦營銷方面的講座與論壇。這群企業家非常熱衷於踐行德魯克的營銷理論，他們為檢驗德魯克的理論提供了一塊非常完美的試金石。當時，參與者除了通用電氣、IBM等大企業之外，還有一些大型銀行、圖書出版公司、製藥公司，甚至天主教的紐約主教區也參與其中。之後，在提供諮詢服務的數十年實踐中，德魯克創業式營銷原則得到了確認，不僅贏得了大公司、新興企業的歡迎，甚至工會組織、由華理克牧師創立的馬鞍峰教會以及美國女童子軍組織也對德魯克總結的創業式營銷原則予以讚賞。

德魯克：系統的創業式營銷戰略

德魯克把他的創業式營銷戰略分為四大類。他指出雖然這四類不是相互排斥的，但每一類都有最佳的前提條件和最佳應用環境。這四類如下所示：

1. 主導一個新市場或新產業。

2. 開發當前未得到充分服務的市場。

3. 發現並佔領專門化的「小生境」(ecological niche)。

4. 改變一個產品、市場或產業的經濟特徵。

主導一個新市場或新產業

德魯克頗有新意地把主導一個新市場或新產業稱為「孤注一擲」。這是美國內戰時期南部聯盟的一位騎兵將軍常用的制勝之策。這位將軍就是內森·貝德福德·福瑞斯特(Nathan Bedford Forrest)。他是南部聯盟中最有才能，也是最富有爭議的指揮官。在戰爭爆發之前，他曾販賣牛馬和奴隸，後成為密西西比種植園主，積累了大量財富，被公認為南部聯盟最富有的人之一。雖然他坐擁巨額財富，而且南部的美利堅聯盟國政府批准種植園主可以免服兵役，但他為了實現家鄉的獨立而毅然加入邦聯軍。和其他一些知名人士紛紛在成立志願軍之初就擔任上校等職務不一樣的是，他只是作為一名普通列兵加入邦聯軍，並在懷特堡老老實實地接受了訓練;他的上司和田納西州長都對這麼一個大人物竟然在軍隊裡擔任小兵感到十分吃驚。儘管福瑞斯特在此之前並未從事過任何軍事工作，也沒有接受過大學教育和軍校教育，但他天才的組織能力和出色的戰術天賦在此時得到了完美體現，不久他就被提拔為一名軍官，僅僅在1862年這一年之內，他一路得到晉陞，從一名列兵被提拔為中校、上校，最後被提拔為準將。1863年成功襲擊北方交通線後，他被提拔為少將，這是一個非常高的級別。他是唯一一個在戰爭中從列兵晉陞為少將的人。他最著名的戰術就是「孤注一擲」。雖然他從來沒有明確說出來過，但人們都認為他是這個戰術的成功運用者。

當南部邦聯軍的另外兩位將軍問他為什麼能夠在戰鬥中幾乎戰無不勝時，他回答說這是因為他孤注一擲，帶著優勢兵力第一個到達戰鬥地點。福瑞斯特將軍知道一切戰略的秘訣就在於集中優勢戰鬥力量，用於具有決定性的地方。要做到這一點，一個辦法就是帶著這種優勢戰鬥力量，搶在對手前面到達決定性的戰鬥地點。在營銷學上採用這種「孤注一擲」戰略，企業家的目標是領導權，或是佔領新市場，或新產業。「孤注一擲」的目標並不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標，但是初始時它的目標是佔據永久性的領導地位。

蘋果是如何做到的

在蘋果公司之前，不存在個人計算機市場。當時，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主導著職業和商業計算機市場，價格在5 000美元到2萬美元之間。製造這些產品的都是一些資源豐富、規模龐大的公司，其中IBM公司控制著70%的市場份額。IBM公司不僅擁有最豐富的資源和最大的營銷能力，而且還具備最優秀的研發團隊，這是毫無爭議的。當時也存在家用計算機市場，但這些計算機主要是用來打視頻遊戲的。康懋達(Commodore)、無線電器材公司和美國國家半導體公司(National Semiconductor)的產品都賣到500——1 000美元，主要銷售渠道是計算機商店、電子商店和百貨商品。然而，這些都不是真正意義上的個人計算機。

當時，蘋果公司的聯合創辦人史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克都沒有充足的資金、技術、營銷背景或經驗、開發團隊、生產設備，而且他們倆都不是大學畢業生。然而，他們卻能認識到市場需要一種價格比較低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的個人計算機。他們認識到這種市場當時是不存在的。但如果他們能夠集中必要的優勢資源，成功地開發出一款個人計算機，那麼他們兩個就能創造這樣一個個人計算機市場，並在競爭對手有能力挑戰自己之前在這個市場上佔據主導地位。

他們把第一個新產品命名為Apple II。之前推出的Apple I並不是真正意義上的個人計算機，充其量只是為其他公司的計算機充當主機而已。推出Apple II系列之後，銷售額達到了20萬美元，為了擴大銷售額，蘋果公司僱用了一批營銷人才，包括之前在英特爾公司擔任營銷經理的邁克·馬庫拉(Mike Markkula)。

到1979年，蘋果公司已經在美國擁有了500個零售商，但由於其大獲成功，有30多家企業打算進軍個人計算機領域。很多分析人士原以為蘋果公司會在強大的競爭壓力下逐步敗退。但不要忘了，公司採取「孤注一擲」戰略的意義就在於主導一個全新的市場，而這個市場是由蘋果公司率先開發的，當其他公司躍躍欲試的時候，它已經在那兒了。

蘋果公司在原先22 000平方英呎的基礎上又增加了10萬平方英呎的生產面積，並通過新增5個獨立分銷商拓寬了分銷渠道，零售網點大幅增加。開展業務之後不到4年，也就是蘋果公司上市的那一年，銷售額達到了2億美元，淨利潤1 200萬美元。過了一年，蘋果公司毫無爭議地坐上了個人計算機市場上的頭把交椅。從那之後，蘋果公司的發展歷程的確經歷了跌宕起伏，但誰也不能否認蘋果公司成功地運用了「孤注一擲」的戰略開闢並主導了一個新市場。

如何落實主導新市場或新產業的戰略

德魯克認為，開闢並主導新市場或新產業的戰略是風險最大的戰略，按照他的推理，只有在滿足下列條件之後才能成功地落實這個戰略。

1. 企業必須成功實現主導一個市場或產業的目標，不然就會徹底失敗。

2. 企業必須對形勢進行徹底、認真的分析和評估，不然就不可能成功。

3. 當基本的理唸成功實現之後，必須繼續進行大規模的投入，以維持領先地位。蘋果公司好幾次都差點兒栽倒在這一點上，但危機都得到了有效的管理，直到IBM進軍個人計算機市場。IBM採用的是德魯克提到的另外一個創業式營銷戰略，即「創造性模仿」。我們稍後將會對其進行研究。

4. 營銷戰略的執行者必須敢於搶在競爭對手之前系統性地降低自己產品的價格。

通過提供缺失的元素創造一個新市場

德魯克提出，通過提供缺失的元素，可以創造一個新市場，他給這個方法起了一個非常有趣的名字：「攻其不備」(Hit'em where they ain't)。這個名字是從偉大的棒球球員韋·威利·基勒(Wee Willie Keeler)的名言中得到的靈感：「要贏得比賽，不見得要最高或最強壯;只要專注在別人沒注意的地方，就能贏得勝利。」他身高只有1. 6米左右，是大聯盟球隊有史以來最矮的棒球球員之一。雖然身高給他帶來了不利條件，但他大聯盟生涯第一年展現的是傲人的0.323高打擊率，創下了1898年以來的紀錄。他正是通過攻擊對手防備不到的地方，才彌補了身高的缺陷，打出了驕人的成績。

德魯克認為，在落實攻其不備戰略時，提供缺失元素有兩個基本的方式。第一個方式是模仿已經成功的人，但要採取創新的方式才能彌補缺失的元素。他借用了哈佛大學營銷學教授西奧多·萊維特的一個詞語來描述這個戰略：「創造性模仿」。第二個方式就是利用現有的不成功的產品做文章，他將這種方式稱為「柔道戰略」。換句話講，第一個戰略瞄準的是一個成功的產品，第二個戰略瞄準的是尚未成功的產品。

營銷學權威邁克·布朗(Mike Brown)建議營銷者在落實這個戰略的時候問自己以下幾個問題：

1. 有哪些事情是客戶一直在要求的，而我們卻還沒有提供的?

2. 客戶對我們的產品與服務有哪些意見?

3. 僱員對我們的產品與服務有哪些意見?

4. 最好的、最成功的公司為了維持客戶關係做了哪些事情?我們如何才能模仿他們?

IBM是如何進行創造性模仿的

我們回過頭來看看IBM的做法。個人計算機市場是蘋果公司創造並主導的，蘋果公司取得了令人難以置信的成功，在這樣一個市場上，IBM採取了創造性模仿的戰略。它是這麼做的：立即研發新的計算機和計算機操作系統，並成為了行業標竿。但IBM公司給這個市場上提供的新元素卻不是什麼佔據優勢的技術。優勢技術在蘋果公司手裡，蘋果公司掌握了很多年。IBM所做的只是開發出一款性能穩定可靠的計算機，利用自己的名聲和分銷系統，而且最重要的是，IBM的計算機允許任何人編寫軟件，這種優勢是蘋果計算機所不具備的。由於營銷戰略的成功運用，IBM用了不到兩年的時間就搶走了個人計算機市場的第一把交椅。

為什麼「柔道戰略」行得通?

德魯克認為「柔道戰略」是風險特別低的一個戰略，因為創新者雖然最先推出了一種新產品或提出一種新理念，但肯定會存在這樣或那樣的不完善之處。柔道是借力打力擊敗對手的武術。柔道有三條原則：移動、平衡、槓桿借力。這三條原則運用到商戰中有不同的戰略內涵：移動使對手失去平衡並壓制他們的最初優勢;平衡幫你與對手交戰並躲開攻擊;槓桿借力能幫你將對手打倒。當三條原則一起發揮效用時，它們會幫你擊敗任何規模的對手。創新者可能會忽視自己提出的新理念，日本人就是這樣撿起了晶體管的專利權，因為晶體管的理念最初是由美國貝爾實驗室提出的，但該實驗室沒有對其給予足夠的重視，因為他們感覺到要想把這個理念轉變為現實，所需要的技術只有在非常遙遠的未來才能出現。實際上並非如此。還有一種情況就是，創新者可能認為他們對其發明的產品具有充分的控制力，能夠無限期地維持較高的價格而不受後來者的挑戰。德魯克指出，這是一種錯誤的認知，肯定會招來很多競爭者的挑戰。

還有一種可能性就是，創新者可能在什麼事情對客戶有價值、什麼才算高質量的問題上出差錯。一個產品的價值如何，決定者是買家，是消費者，而不是賣家。賣家有可能只顧著實現利潤最大化，而不是實現產品最優化。亨利·福特在成功地進行創新並推出T型車之後，為了維持利潤，提出了一個很有名的製造理念，即「你可以擁有任何你想要的顏色，只要它是黑色的」。但後來通用汽車公司推出了多款顏色、多種配置的汽車，這些顏色與配置都是T型車不具備的，結果福特公司那種傲慢的理念導致其喪失了40多年的市場領先地位。

發現並佔領專門化的「小生境」

德魯克提出的第三個創業式營銷戰略是發現並佔領專門化的小生境，即「利基戰略」，這與菲利普·科特勒提出的「利基營銷」(niche marketing)有異曲同工之妙。小生境指蘊含豐富市場機會但規模不大，別人不做的產品或服務。德魯克認為這個戰略與前面兩個戰略之間的區別在於，利基戰略主要側重於佔據並控制住尚未被別人佔領的位置，而不是如何去應對競爭。德魯克認為，佔據小生境可以讓營銷者完全免受競爭的衝擊，因為這個市場不是很明顯，或者潛力有限，實力強大的競爭對手對於市場前景有限的產品或服務都不願意去做(如果去做，投入與產出不划算)，這無疑給佔領利基市場的弱勢企業創造了極大的發展機會和生存空間。營銷者佔據這個利基市場之後，就找到了最適合自己的小生境。為了闡述佔領小生境的重要性，我要再一次提到ICS這家小公司。在計算機剛剛興起時，ICS向強大的IBM發起了進攻，但不是在IBM佔據優勢的商用計算機市場，而是教育計算機市場，這個市場雖然潛力小，但幾乎沒有任何競爭壓力。雖然後來IBM試圖進軍教育計算機市場，但似乎投入與收益不成正比，結果IBM主動選擇退出，將這個市場拱手送給了ICS。

德魯克認為，要落實「利基戰略」，有三個不同的途徑。第一個是建立「收費站」。換句話講，你控制某一種產品，競爭者如果要開展業務，就必須從你這裡採購，不然就無法開展業務。 賽拉工程公司(Sierra Engineering Company)就佔據了這樣一個位置。只有它才能生產一種獨特的閥門，這種閥門是製造飛行員氧氣呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具備生產能力。如果你想製造並銷售氧氣呼吸面罩，該公司就是繞不開的一個環節。

為佔據專門化的利基市場，還有另外兩個途徑：具有專業技能、進入專業市場。今天的生活分工非常細密，具有高度專門化的特徵，要想在某一個專門化的市場上獲得一種競爭者非常少的專業技能並不是難事。過去，脊椎按摩師和醫生就是通用的職業名稱，沒有細化的分類。如果你想找一個經過專業認定的上頸椎按摩師，整個美國也找不到50人。我認識的一個人為了得到這種服務，每次都要驅車幾百英里到另外一個城市，每年都要往返數次。如果你需要這項專門化的服務，可能你也得那麼做。ICS公司也是很好的例子。它佔據了一個專門化市場，如果IBM公司一心想要把ICS擠出這個市場，當然肯定也能做到，但IBM還要實現更大的目標，最後自願退出了教育計算機這個利基市場。

改變一個產品、市場或產業的經濟特徵

德魯克提出的最後一個創業式營銷戰略就是改變一個產品、市場或產業的經濟特徵，這個戰略不需要進行大範圍的創新。這些創新戰略具有四種類型，每一種類型的終極目標都是創造客戶。德魯克自從剛剛開始研究管理實踐起就一直提出這個主張。德魯克提出的四種戰略創新包括：

為客戶創造效用

很多年前，當我在芝加哥大學研究經濟學的時候，我就瞭解到，效用就是實用價值的簡稱，而實用價值實際上是用來衡量客戶相對滿意度的一個指標。因此，德魯克認為，要改變一個產品、市場或產業的經濟特徵，第一個著眼點就是提高其實用價值，增加客戶的滿意度。冰激凌的發展史可能就說明了這個問題。至於究竟是誰第一個提出了冰激凌的概念，可謂是眾說紛紜，莫衷一是，但第一個專利所有者是確定無疑的：他就是一個名為伊塔洛·馬斯奧尼(Italo Marciony)的意大利裔移民，他於1903年獲得了冰激凌的專利權。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有時候顧客一不小心就打碎了玻璃杯。他便發明了不容易破碎的錐形塑料容器，為了增加客戶的效用，他還規定打碎了玻璃容器的顧客可以免費再補領一份。這樣一來，他不僅為客戶創造了效用，也為自己創造了效用，因為他用塑料容器替代玻璃容器之後，縮減了提供冰激凌的成本。創造效用的途徑是無限的。比如，一家運動器材製造商可以在網絡上為其客戶提供額外的健身服務;一家餐館可以為顧客提供一杯免費的酒，使顧客獲得更加愉快、浪漫的就餐體驗;美國郵政服務公司為了方便顧客郵寄包裹，推出一款新的優先郵件小規模包裝箱，無論寄到哪兒，重量是多少，凡是國內郵件，一律是統一收費，為顧客郵寄包裹又提供了一種選擇。美國郵政提出的口號是「如果型號合適，就能運走」。

為客戶創造效用是很簡單的。你需要做的只是站在客戶的立場上問一下自己怎樣才能讓客戶獲得更多的便利和好處。

改變一個產品的定價方式

聰明的營銷者一直都善於使用定價策略，而德魯克提出的創業式營銷說得更加明確。德魯克認為，定價的依據應該是客戶的需求以及客戶要買的東西，而不是賣家銷售的東西。我們將在第20章和第21章更加詳細地考察德魯克為什麼特別強調要站在客戶的立場上進行定價。個人攝影行業就有很多很好的例子。如果顧客照完相之後，把相機和膠卷也順便賣給顧客的話，會怎麼樣呢?畢竟顧客只想要照片，不想買下相機和膠卷，因此，今天人們會買一次性相機和膠卷，然後以比較低廉的價格沖洗照片。可能會有一些公司給你郵寄免費的膠卷。你拍照之後，把已曝光的膠片裝在一個信封裡，附上一張數額足以支付沖洗費用的支票，然後一同郵寄給洗照片的人，在交易完成之後，他們會再給你寄來兩卷免費的膠卷。當然，你不需要自己提前買好沖洗照片所需的光面紙，沖洗照片的人會提供的。你還可以把你的照片刻錄到CD上。隨著數碼相機之類的技術的誕生，而且由於越來越多的手機都自帶拍照功能，現在客戶的主要需求可能是如何存儲照片了。不要著急，一些公司會為你提供照片存儲服務，而且在很多情況下是免費提供的。這些公司甚至支持你把這些照片在它們那裡製作成相冊或通過電子郵件將相冊郵寄給家人和朋友。當然，光面紙和CD的費用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物體上的費用還是要付的，畢竟這是這些公司的贏利之源。請注意，在這個行業中，定價策略已經發生了巨大的轉變，最初是以賣方的立場定價的，比如相機費用、膠卷費用、沖洗費用等等，都需要顧客支付，但逐漸演變到以顧客立場為基礎定價。增加客戶的效用是這個戰略的關鍵。

適應客戶的社會與經濟現狀

很多營銷都說客戶是不理性的，德魯克卻說不存在這種事情，並指出營銷者必須假定客戶永遠是理性的，即便事實與營銷者的觀點相反，營銷者也必須假定客戶永遠是理性的。玫琳凱·艾施(Mary Kay Ash)是玫琳凱化妝品公司的首席執行官，她曾經講述了買第一輛汽車的故事。為了慶祝生日，她決定在生日當天利用積蓄買一輛新轎車。她是一個非常理性的人，在買車之前認真地分析了自己的經濟狀況，研究了多個生產廠家的多個汽車型號，查遍了各種車型的標牌價格，最終確定了自己最中意的那一款汽車。無論你們是否相信，她的確買得起!要知道，在那個年代，女性基本上是不買車的，所以，當她走進汽車銷售店時，唯一在場的銷售員簡直忽略了她的到來。最終，她吸引了那位銷售員的目光，但那位銷售員對待她的態度非常傲慢，以至於她提出要跟他的經理面談，卻被告知經理出去吃午飯了，一個小時後才能回來。由於要打發一個小時，她便到了附近另一家銷售商的展廳。在那裡，銷售人員對待她的態度非常好，雖然她表示「只是隨便看看」，但銷售人員依然對她非常熱情和善，結果她就買下了銷售人員向她推薦的車型。這種情況下，難道我們能說客戶是不理性的嗎?可能有點不理性的色彩，但其實並非如此簡單。

當我們在考慮定價策略時，請考慮這樣一個問題，如果有三種產品，你不知道哪一種是最好的，而你又必須立即決定買哪個，你依據什麼判斷呢?最有可能的情況就是客戶依據價格去判斷，價格最高的就是質量最好的。這種判斷是非理性的嗎?其實並非如此。要記住，你的看法並不重要，重要的是客戶的實際情況是什麼樣子。

為客戶提供真正的價值

如同什麼才算高質量一樣，什麼才是真正的價值也是由客戶說了算，營銷者怎麼想並不重要。明白這一點是至關重要的，因為客戶或者機構在採購行為中所要達到的目標並不是單純地購買某項具體的產品或服務，他們為的是能夠滿足自己的需要或意願。這就意味著，他們購買的是價值，只要一種商品或服務能夠滿足客戶的需要或意願，那麼它就有價值。

一些公司為了給自己的產品增添附加功能，不惜投入數百萬美元的巨資。他們認為這些新增的功能會給客戶帶來更多價值，認為客戶會感激他們。很不幸的是，客戶並不一定認為這些新增功能代表著價值。對於一個十幾歲的女孩子而言，所謂價值，可能主要是由時尚來定義的，也就是說，在當時那個特定的時間點上，在特定的地理區位中，絕大多數同齡人喜歡什麼。符合時尚潮流的，可能就被認為是有價值的，反之則沒有。而對於這個女孩兒的母親而言，價值就是耐用性，耐用的事物才有價值。而對於這個女孩兒的父親而言，所謂價值可能就成了價格的代名詞，價格越高的事物越有價值。正因為如此，在研究定價策略時，一定要知道這項產品或服務的實際消費者是誰，能夠對購買決策施加影響的是誰，而實際出錢的又是誰。一項產品與服務是否有價值，消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點，但現實情況的確是消費者決定價值的高低。

在閱讀本章時，如果你在想「等等，德魯克的創業式營銷還可以應用於不同的營銷場合」，那麼你的想法就是正確的。無論是大公司，還是剛起步的小企業，都可以考慮運用德魯克提出的創業式營銷的智慧。所有創新都需要被轉化為能帶來經濟效益的商品，這是任何一個組織內的營銷者的職責所在。

【書摘】移動的帝國：我們為什麽要研究日本移動互聯網

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1219/57255.html

日本是目前全世界移動互聯網運營經驗最豐富的國家，日本的移動互聯網產業一直走在世界的前列。由日本首創的運營商――SP模式、二維碼、手機錢包等移動互聯網服務，曾經深刻影響了世界。然而在2008年，當智能手機被引入到日本後，日本原有的以運營商為中心的移動互聯網格局被狠狠地顛覆。書名：《移動的帝國：日本移動互聯網興衰啟示錄》作者：曾航 劉羽 陶旭駿孫正義先生曾經有個很著名的“時間機器”理論，大致意思是在某行業比較發達的國家先開展業務，等待時機成熟時進入行業發展較落後的國家，就像坐著時間機器回到若幹年前的發達國家。多年來，中國的互聯網產業一直是以美國為師的。大批起源於美國的商業模式被“Copy 2 China”。美國一直是全世界通信產業和互聯網產業的引領者。但在移動互聯網方面，我們亞洲的日本、韓國等近鄰在許多方面走在了歐美國家前面。以手機錢包為例，日本從2005年左右就開始發展手機錢包，而在美國一直到2013年，NFC支付還遲遲打不開局面。日本是目前全世界移動互聯網運營經驗最豐富的國家，日本的移動互聯網產業一直走在世界的前列。在功能手機時代，日本曾經是全球首屈一指的移動互聯網發展大國，由日本首創的運營商――SP模式、二維碼、手機錢包等移動互聯網服務，曾經深刻影響了世界。日本的移動互聯網發展水平曾經長期領先於美國。日本是世界上第一個商業運營3G網絡的國家，那時候用手機聯網取得互聯網服務還不叫移動互聯網。日本創造了第一個基於手機定制、手機的內容平臺和網絡服務的生態系統。很多年前，手機支付、優惠券在日本早已是平常事。日本運營商的地震預警業務給到用戶幾十秒時間逃命，還提供災後在線尋人、留言等業務。這些都是日本司空見慣的服務，由於這些服務在日本之外基本沒有推廣，所以中國業界並不十分熟悉。遠在蘋果做手機以前，日本NTT-DOCOMO的i-mode就已經是一個“網絡服務-終端-平臺-業務-渠道”的完美封閉體系了。這是一套和蘋果的App Store+iPhone體系高度類似的封閉體系，在iPhone在全球走紅之前，日本的這套體系一直是全世界最先進的移動互聯網模式。然而在2008年，當智能手機被引入到日本後，日本原有的以運營商為中心的移動互聯網格局被顛覆，這和發生在中國的事情非常類似。這是一場封閉與開放的戰爭。Web和App的對決迅速分出了勝負。日本的移動互聯網產業正在經歷痛苦的轉型。在歷史上，日本多次被外敵打敗，但是又迅速學習敵人的長處，並重整旗鼓。由於產業基礎好，日本在經歷了功能手機轉智能手機的初期陣痛之後，其移動互聯網產業又迅速爆發了驚人的活力，例如在手機遊戲行業，日本的GREE、DeNA、GungHo等公司快速發力，成為全球盈利能力最強的手機遊戲公司。日本是全世界移動互聯網最成熟的市場之一，日本市場的經驗教訓，一定程度上有助於中國產業鏈各方少走許多彎路。如果拋下成見多看看日本，會發現我們的國家、我們的信息通信行業，和日本這走來的一路有那麽多的共同之處。先看看互聯網和移動互聯網的基礎服務提供者，通信運營商。在移動互聯網界，一般大家都會認同，良好的用戶體驗是由軟件、硬件、平臺和服務共同構成的。而網絡基礎，就像空氣之於生活質量一樣重要。在主要發達國家中，還沒有像日本的運營商那樣影響甚至主導移動互聯網行業發展的現象。歐美的通信市場在反壟斷、拆分重組運營商、市場自由進入和虛擬運營的背景之下已經競爭者林立，運營商管道化非常嚴重。中國的移動通信行業，經過兩輪重大的重組之後，也形成移動、聯通、電信的並立局面。都是國有資本控制下的股份上市公司，領先企業中國移動基本上只在移動領域具有優勢，市場占有率超過半壁天下，而另兩家則是兼有固網，移動業務只瓜分余下半壁江山，但都在快速進攻並挑戰著移動的用戶份額。這個市場的格局中日兩國極其相似。更為重要的相似點在於，這兩個國家的移動運營商都對移動互聯網的市場起到了非常重要的作用，並且仍將具有舉足輕重的話語權。中國的移動夢網可以說是i-mode的翻版，一度引領了中國的手機增值服務，造就了一大批SP和互聯網企業的暴富。運營商的這種地位在其他發達國家幾乎沒有出現過，這一點上，中國和日本很類似。移動互聯網產業的重要任務，是滿足工作和生活中的需求。商業環境和生活環境的相似性，有利於我們使用“時間機器”理論，通過研究案例，分析和借鑒先進國家的經驗和教訓。一定程度上中國人特別是城市人的生活環境正在接近日本，雖然也仍然有較大的差距和區別，但是現在我們所觀察到的很多現象表明我們正在越來越靠近日本曾走過的道路，並且很快接近。中日兩國的超大型城市比較多。經濟活動也主要集中在這些超大型城市。和歐美的產業相對分散不同，上海廣州北京深圳，或者東京大阪這樣的一線城市，集中全國的經濟活動比例是相當高的。由此，城市文化和城市購賣力的重要性對於商家來說是更為關鍵。中國的一二線城市的消費越來越呈現出日本現有或曾有的一些現象：連鎖百貨、大賣場和便利店商業形態的急速擴展、奢侈品消費熱潮、城鐵軌交的興起和區域消費拉動、手機的普及和高頻度使用、對高科技產品的熱愛等。這些現象背後，實際上是兩國的人文、文化、商業環境的相似經歷。不同的是，日本所經歷的階段，在不同的方面，不同程度地早了我們幾年。二戰之後的日本也是從勞動密集產業起步的，隨後以制造業立國，在造船、金屬加工、汽車、電子、化工、工程機械等幾乎所有的制造行業都獲得了全球範圍的成功。一時“made in Japan”風行世界。制造業的成功帶來了財大氣粗和進一步走向世界。大型企業和財團紛紛在各國投資或收購。據說截至目前為止，日本的海外資產和國內幾乎相當。在中國GDP總量反超日本之前，日本一直是僅次於美國的全球第二經濟體。而中國似乎正踏著影子一步步走來。老齡化、中小企業生存困難、出口市場萎縮、等等，中國在經歷日本不久前曾經經歷的事情，中日兩國具有如此相像的文化、思想，互相的經濟依存度還很高，我們很有必要加強對日本的了解。然而，中日兩國的信息不對稱是非常嚴重的。在日本的書店，研究中國的書籍、數據白皮書、市場調查報告等比比皆是，各行各業都有。在信息通信領域，即使日本企業還沒有大舉進入中國，但是針對中國市場的研究一直沒有停止過。多年以來而中國的業界卻很少關心這個鄰國。日本的信息通信業界曾經創造輝煌成為典範，即使後來又有所停滯，但現在仍是世界領先。即使日本企業曾經犯過的錯誤，中國企業也未必不會重蹈覆轍。實際上中國信息通信業的國際地位還不及日本。不久的未來，中國的信息通信行業會不會成功站上引領全球的潮頭？如果從商業故事的角度去看，過去幾年發生在日本移動互聯網市場的巨變也是世界IT產業歷史上的重要一幕，軟銀的孫正義用一系列巧妙的策略組合大大沖擊了日本本來非常堅固的封閉式移動互聯網體系，他將iPhone引入日本被看做是新的“黑船事件”（指19世紀時美國將軍佩里率領黑船艦隊敲開日本國門），其精彩猶如一部頂級的商業大片。從2012年初開始，野村綜研的團隊和21世紀經濟報道的記者先後多次深入日本進行考察，期間拜訪了包括NTT DOCOMO、KDDI、GREE、DeNA、電通、D2C在內的多家日本重量級移動互聯網企業，我們對日本移動互聯網進行了可能是有史以來最深入的一次調研，我們將調研的成果集結在這本書當中，希望為發展中的中國移動互聯網產業做出我們自己的貢獻。　 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：曾航 劉羽 陶旭駿 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【書摘】如何通過構建企業社會價值促進營銷？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57573.html

華與華是本土最貴的營銷咨詢機構，是很多知名企業的營銷顧問，如奇虎360、葵花藥業、益佰制藥、晨光文具、西貝西北菜、北京孔雀城等。本文是華與華公司創始人華衫分享給創業者的營銷心得，i黑馬拿來與各位分享。產品的本質產品的本質是什麽?一般說是消費功能或價值。我們說，產品的本質就是購買理由，開發產品就是創意購買理由。把購買理由寫下來，交給技術人員去實現產品。就如下面這個例子：華與華為益佰制藥創意開發了一款克刻牌喉糖。益佰制藥的克刻品牌，是一個止咳藥家族的品牌，開發喉糖，可以豐富我們的快消品產品線，豐富我們的品牌價值，而喉糖又是消費量巨大的常用消費品。問題是喉糖的品牌太多了，這是一個絕對的紅海市場，也不乏知名品牌，消費者又有什麽理由購買克刻牌的喉糖呢?我們必須提出理由來，開發這個產品才有意義。華與華投入消費者研究，研究消費者對喉糖的使用體驗，發現什麽呢?食用喉糖的人是因嗓子不舒服，而喉糖冰涼透嗓的感覺，能緩解喉痛喉癢的癥狀。但是，十分鐘之後，當這顆糖吃完，冰涼感消退，喉嚨又癢起來。人們需要一款持續時間更長的喉糖，我們把它設定在30分鐘，這樣我們得到了購買理由，能持續冰爽30分鐘的喉糖。為什麽定30分鐘呢?是否經過調研，發現消費者需要30分鐘?沒有，就是我們自己覺得30分鐘合適。我們得到了一個廣告創意：“克刻喉糖，持續冰爽30分鐘”。得到一句話是不夠的，要得到一個詞，要得到一個命名。命名的權威不容置疑，遠遠超過一句話。於是我們命名了這款喉糖――克刻牌冰喉30分鐘喉糖。下一步工作需要請技術部門來實現。如何能做到30分鐘呢?有兩個路徑，一是把糖做得更硬，在嘴里溶解得更慢;二是把糖粒做得更大。於是，購買理由成立了，產品實現了，市場接受了。所以，產品的本質是購買理由，購買理由就是一句話，甚至一個詞。產品開發，就是你提出一個購買理由，然後用一個產品去實現它。或者說你提出一個詞語，然後用一個產品實現它。先有詞語，後有產品。品牌的本質品牌是一種成本機制。首先，降低企業的營銷成本。企業建立品牌，讓消費者指名購買我們的商品，我們的營銷成本就低了。沒有品牌，營銷成本就高。第二，降低消費者的選擇成本。消費者購物，首先就面臨選擇成本，想買一個東西，不知道哪個好，哪個有保障。怎麽辦呢?認品牌就好了，簡單。消費者不需要去學習每一種商品的知識和辨別能力，買品牌貨就沒問題。第三，降低社會的監督成本。如果品牌企業出了問題，全社會都知道，都能監督，看著它改正。如果沒有品牌，消費安全抓起來成本就太高了。什麽企業出事也沒有航空公司出空難可怕，但這世上沒有不出空難的航空公司，都只是時間問題，也沒有航空公司會僅僅因為出了空難就倒閉。關鍵是，如何防止出事?出事之後怎麽辦?為了防止企業出事，以及出事之後怎麽辦，人類社會就發明了品牌。品牌對人類社會有兩個功能：出事概率較小、出了事比較容易懲罰它。旅遊景區里的飯店不是難吃就是宰客，因為那是一次博弈，你就去一次，沒有機會通過第二次不選擇它來懲罰。品牌則是一種重複博弈，還有下次，很多次，這就有機會懲罰。品牌不會因為被懲罰一次就被“搞死”，而是因為方便被懲罰而長生。品牌的生命力就在於接受懲罰。所以我們看到第一品牌總是處在風口浪尖，當白酒出現塑化劑事件的時候，本來不是茅臺的事，但很快就變成它的事。肯德基不停地被各種可怕的食品安全“黑幕”包圍。它們垮了嗎?事實上肯德基是你最放心的餐廳之一，因為它永遠在聚光燈下、放大鏡下、顯微鏡下，被社會所監督。在制藥業，強生公司出過多少事?不斷有它的產品被召回的新聞，但強生是全球聲譽最佳的企業之一，在制藥業排名第一。為什麽?因為它召回呀。當你的產品出現問題的時候，坦然地承擔責任、接受懲罰，就是品牌之道。企業的本質企業的本質是什麽?是一種社會分工機制。企業得以生存，不管你是什麽商業模式，根本的原因在於企業對社會有價值，成為社會運行機制中有效率的組成部分，所以社會允許它生存。否則，社會就會淘汰它。華與華方法的企業社會價值論，就是先有使命，再有戰略的方法論。企業社會價值論，就是以企業社會價值為出發點去制定戰略，將企業社會價值分解成三個層面：拳頭產品、權威專家、夢想化身。從這三個層面制定戰略，同時，又將這三個層面分解為系統的戰略營銷傳播工具。下面我們具體來談企業社會價值論的三個層次。一、拳頭產品企業和顧客的關系，具體聯系在哪兒?就在於顧客使用企業的產品上。所以任何一個企業，想到它馬上要想到它的產品和服務。如果沒有這個清晰的聯想，企業少有能健康發展的。這個馬上能浮現在眼前、脫口而出的產品，就是企業的拳頭產品。把產品放在企業價值、企業戰略的第一條，因為產品是企業的根本。可以說，企業即產品。讀者可以在這里自測一下自己所在的企業：1. 我們公司的拳頭產品是什麽?2. 我們公司的拳頭產品，是否得到顧客和社會廣泛認知和認可的?3. 我們公司在這些產品上，是否代表了社會最先進的生產力?4. 未來十年，我們能否持續保證領先?如何保證?5. 總體說來，我們在哪個領域，用什麽辦法，能確保持續領先?以蘋果為例，顯然蘋果在前三個問題上是毫無疑問的，能否回答後兩個問題，就是蘋果未來戰略的關鍵。二、權威專家在權威專家方面，我們再換一個詞――首席知識官。企業要成為社會某一方面的首席知識官。首席知識官承擔什麽樣的使命呢?一切行業都是咨詢業，一切公司都是咨詢公司，都是顧客的咨詢顧問。如果你是生產牙膏的企業，你是口腔健康咨詢公司;如果你是生產化肥的企業，你是農作物高產咨詢公司。B2B的企業更是咨詢業，甚至要為顧客承擔產品研發的責任，比如新口味的牙膏，大多是香精公司研發來提議給牙膏公司的，而不是牙膏公司研發的。香精公司做市場研究，開發出新的牙膏，把這個牙膏方案推銷給牙膏企業，達到牙膏企業向香精公司采購香精的目的。所以做客戶咨詢的公司，為客戶提供市場咨詢，為客戶做新產品研發，是B2B業務的秘訣。在這里，咨詢是免費的，但卻是產品成交的關鍵。三、夢想化身每一個品牌、每一個企業都是一個夢工廠，一流的企業都代表了人類在某一方面追求的夢想。承載了人類夢想的企業就是全球首席企業。比爾・蓋茨在寫《未來之路》那本書的時候，微軟就代表了人類信息時代的夢想，微軟就是信息時代的全球首席知識官，是人類夢想的化身。比爾・蓋茨就是全球首席企業家。後來這夢想化身變成Google、Apple、Facebook，微軟現在成為二流企業了，為什麽?它失去代表人類夢想的地位。或許，比爾・蓋茨就是因此轉投慈善，從全球首席企業家，轉行做全球首席慈善家了。拳頭產品、權威專家、夢想化身，帶來什麽?帶來營銷成本的極大降低，當社會養成對你的習慣性咨詢依賴，當你成為人類未來夢想的化身，你的一舉一動都萬眾矚目，你自己就是最大的媒體。比如，我們下一代的智能手機會是什麽樣?我們從哪兒獲取資訊?不是任何一個研究院或媒體，而是蘋果、三星，它們下一個要發布的產品會是什麽樣子?因為它們是智能手機的權威專家和夢想化身，所以它們發布產品，不是它們企業的事，是全人類的大事，所有的報道都聚焦給它們。而如果明天諾基亞推出一款新機型，它花1億廣告費也吸引不了那麽多關註。在你所處的行業和市場，你也可以從拳頭產品、權威專家、夢想化身這三個價值層次，去構建你的企業社會價值。比如奇虎360要做什麽專家，要代表什麽夢想，360要做互聯網安全的專家，要成為互聯網安全的夢想化身，它的拳頭產品，就是互聯網安全服務。互聯網四大潮流：雲、大數據、移動互聯、社交網絡，關鍵都在於安全，安全服務已成為所有互聯網業務的基礎服務，360的業務組合就是互聯網安全的全面解決方案。360要承擔互聯網安全的知識儲存和知識探索的責任，所以360要召開中國互聯網安全大會，這個大會不帶來收入，但這是企業社會責任和社會價值所在。這個社會責任不僅是360的義務，也是它的業務。摘自《超級符號就是超級創意》 天津人民出版社出版 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：yangshuo | 責編：韋

【書摘】軟銀：像賣軟件那樣經營移動互聯網

http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57622.html

從斥巨資收購沃達豐日本，到在日本狂打價格戰並引入iPhone，再到斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，孫正義在移動互聯網上押下了巨大的賭注。但實際上，孫正義做事的所有風格，都可以追溯到他在80年代賣軟件時奠定的基因。

Softbank公司簡介

軟銀，全稱軟件銀行（Softbank），1981年由孫正義在日本創立 。

孫正義是第三代韓裔日本人，孫家祖先原來從中國遷移到韓國，到孫正義祖父一代，又從韓國的大邱遷移至日本九州，孫正義在日本定居已有三代。他的家族說：「孫氏和韓國固有的孫氏不一樣。我的祖籍和漢民族的孫氏屬於同一根源。」

作為韓國後裔，孫正義一直無法融入等級森嚴的日本社會。

「我是韓國人，就算大學畢業也很難被日本人接受。」孫正義說道。「如果在美國有所成就，就能得到日本社會的認可。」 

此後，孫正義來到美國加利福尼亞州就讀高中，並考上著名的加州大學伯克利分校。在那個年代，正是美國計算機文化開始在加州的硅谷地區發酵的時代，比爾•蓋茨、喬布斯等日後聞名世界的人物開始在硅谷嶄露頭角。

孫正義在美國讀書的經歷給他的一生帶來了深遠的影響，他開始感受到現代信息產業的巨大發展空間，並開始以此作為自己職業的方向。尚在讀書時候的孫正義就已經展現出了自己的商業才華。

孫正義19歲時發明了袖珍發聲翻譯器，將其賣給了夏普公司並獲得100萬美元，這是孫正義的第一桶金，也讓他開始年少成名。

孫正義22歲時就讀加州大學伯克利分校時所設立的Unison World，多年來經營相當順利，大學畢業時，員工已有25人，後以200萬美元的價格將公司出售給合夥人。

24歲的時候，孫正義在日本成立了軟件銀行（簡稱軟銀），主要從事軟件產品的銷售。半年之內，與日本42家專賣店和94家軟件業者往來交易，並說服東芝和富士通投資，擴大規模，但因經營不善虧本。一年後退回財團原有投資資金，軟銀名聲大噪，並奠定了事業的信用基礎。

在一次展會上，孫正義看到惠普的《個人電腦圖書館》，便與日本最大的出版商聯繫，將其在日本出版。這一舉動讓軟銀聲名鵲起。

1982年的時候，孫正義希望在日本三家熱銷的電腦雜誌《I/O》、《ASCII》、《微型計算機》上刊登軟銀的廣告，但是遭到了這三家雜誌的聯合拒絕，孫正義懷疑，是這三家雜誌聯合串通起來，故意不刊登軟銀的廣告，因為這三家雜誌自己也銷售軟件，和軟銀構成競爭關係。

此後，軟銀組建了自己的雜誌社，先後創刊了名為《Oh!PC》和《Oh!MZ》的雜誌，這使得軟銀開始對傳媒行業也非常瞭解。軟銀為新創刊的雜誌投放了許多電視廣告，並且把價格定得很低，使得這些雜誌開始暢銷日本。

可以說，軟銀依靠賣軟件起家的經歷為這家企業今後的基因打下了深厚的基礎。

在90年代中期，互聯網創業的浪潮開始在美國發酵。雅虎、網景等一批響噹噹的公司開始在美國創業。

1995年，互聯網的發展引起了孫正義的注意，他決意要在此領域大干一番。那個時候，全球電子商務的規模才只有3億美元，網站域名也只有17.7萬個。孫正義在美國加州聖荷西註冊成立了自己的風險投資公司——SoftbankTechnologyVentures，並且聘請GaryRieschel管理這個公司。

當年11月，孫正義見到了當時正為資金發愁的雅虎創始人楊致遠，並向這家還處於萌芽期的網站投入了200萬美元。

1996年4月，軟銀又注資1.0825億美元擁有了雅虎33%的股份，並將雅虎引入日本。1996年7月之後雅虎的用戶以驚人的速度增長。

在雅虎上市後，軟銀以4.1億美元脫手雅虎2%的股票，淨賺3.9億美元。 

楊致遠回憶當時的情景時仍感觸頗深：「當時我們大多數人都認為孫正義瘋了。1996年時，在一個新興公司投資100萬美元是具有相當風險性的。我並不認為孫正義是交了好運，實際上，孫正義目光長遠，看到了未來15年乃至20年以後的前景。」在那個令人癲狂的年代，一年之內，軟銀公司在55家公司投下了風險資金2.3億美元。孫正義對進行風險投資採取的策略是：儘早介入，對別人棄而不顧的公司押下賭注，然後放手讓公司經理們去施展拳腿。但事實上也並非完全放任自流。孫正義並不是把每次投資都看成一錘子買賣，而是當作一次結盟關係的開始。他每年都要邀請合作夥伴參加在舊金山舉行的技術論壇大會，經常邀請他們共進午餐或晚宴，以培養夥伴之間輕鬆愉快的友誼。雖然有時在會議桌前會因利益分配爭得面紅耳赤，但頻繁接觸交流卻使得共同合作創造成功的機會越來越多。

此後的1999年，孫正義碰到了正在中國創業的阿里巴巴創始人馬云，並向他投入了2000萬美元——這成為日後給軟銀帶來最大回報的一筆投資，之後軟銀為幫助阿里巴巴收購雅虎中國，主動退股，套現3.5億美元。

此後，軟銀又在全世界投資了多家互聯網及移動互聯網公司。可以說，軟銀在許多年前就奠定了自己的國際視野，堅持在全世界範圍內投資最優秀的公司，堅持從全球引進最優秀的產品。

孫正義獨特的國際化背景，使他形成了自己獨特的「時間機器理論」。就是說，因為美國、日本、中國這些國家的IT行業發展階段不同，在日本、中國這些國家的發展還不成熟時，先在比較發達的市場如美國開展業務，然後等時機成熟後再殺回日本，進軍中國、印度，就彷彿坐上了時間機器，回到幾年前的美國。

打破NTT壟斷，進軍固網業務

2001 年的時候，孫正義進入了被壟斷已久的日本寬帶市場。當時，日本的 PC 上網市場，由老牌國企 NTT 一家獨大，日本人上網的費用非常昂貴，網速也不快。NTT 是日本的老牌國企，在政治及經濟上的地位無人能比。

2001 年的一天，孫正義拿著汽油和打火機衝進日本總務省的辦公室，強迫官員和他進行談判，要求政府出面要求，不讓長期壟斷日本固網上網市場的 NTT 獨佔光纖業務。

孫正義的努力收到了回報，日本政府允許軟銀進入市場，軟銀和雅虎組成合資公司——軟銀寬帶（也稱雅虎寬帶）正式進軍日本寬帶市場。其中軟銀佔 60% 股份，雅虎佔 40% 股份。

當時大多數日本人還通過撥號上網，但是孫正義已經預測到，將來是寬帶上網的天下。當時軟銀準備推出速度是競爭對手 4 倍的寬帶業務。當時分析師預測，以日本的上網人口，軟銀很快就會破產。

但孫正義卻有自己的算盤。因為當時日本國內由於壟斷，國際電話的價格非常昂貴。孫正義在 Skype 之前就推出了低價的VolP網絡電話業務，一年之內就擁有了 500 萬用戶，這可以和軟銀的寬帶業務相結合。這不僅可以擴展自己的寬帶業務，也將明顯削弱競爭對手的盈利能力。

在孫正義的競爭組合中，互聯網公司和運營商業務互相配合，讓作為既得利益者的競爭對手承受了很大的壓力。

此外，軟銀還不按常理出牌，在日本推出裝 ADSL 寬帶送路由器的活動。這也打擊了競爭對手。

在軟銀寬帶業務開展的前 4 年裡面，軟銀每年要虧數億美元，公司直到 2005—2006 年才開始盈利。

最終，孫正義頂住壓力，獲得成功。目前，軟銀寬帶業務的利潤率約為 20%。 

孫正義最大豪賭：收購沃達豐日本

孫正義人生中最大的一次賭博發生在2006年，那時軟銀收購了經營不佳的日本第三大運營商——沃達豐日本公司。2006年3月17日，軟銀宣佈，以1兆7500億日元（118.7億美元）收購沃達豐日本子公司。

當時軟銀並沒有這麼多錢，軟銀為此背下了1.9兆日元的巨額債務。

當時，日本馬上就要啟動攜號轉網制度，沃達豐日本和其他兩大運營商 NTT DOCOMO以及 KDDI 比起來，被認為是盤中餐，因為它的用戶體驗差，各種問題很多，輿論普遍認為攜號轉網後這些用戶都將流向其他兩大運營商。

資本市場很不看好軟銀的這次收購。軟銀的股價一度在半年內暴跌 60%。 

沃達豐2001年進入日本市場，欲與日本兩大移動通信企業NTT DOCOMO和KDDI一爭高下。

2001年年初，沃達豐瞄準快速增長的日本市場，用90億美元的高價，從英國電信手中購買了日本電信及其移動業務子公司J-Phone的股權，並把日本市場看作其全球戰略計劃中的一個重要中心。

日本移動通信市場起步很早，在其他國家正在興起3G業務時，日本已發展3G多年了。沃達豐在日本成立新公司後，於2002年年底在日本推出的3G業務卻進展不順，到2003年8月用戶增長數跌至每月5萬，而與此相對應的是，當時的NTT DOCOMO和KDDI每月用戶增長都在20萬左右。 在移動業務不景氣的同時，沃達豐手中的固話業務也呈現下滑趨勢。由於越來越多的日本用戶拋棄固話轉而使用手機，致使日本固話市場的利潤不斷下降，使得沃達豐手中的日本電信固話業務成了一塊「雞肋」。為收縮戰線，保存實力，沃達豐於2003年8月將所持的日本電信股權出售。

英國沃達豐2005年11月15日發佈了2005年中期結算報告（4月至9月）。日本沃達豐的業績因ARPU（每用戶平均月收益）下降，服務收入比上財年同期減少5%。每月的ARPU從上年同期的6279日元減至目前的5983日元。關於ARPU減少的原因，該公司披露說是「大額用戶減少」和「第三代（3G）手機的不足」。

可悲的是，沃達豐在日本推出的3G服務，用戶解約率驚人。據其財報顯示，全財年的解約率為19.7%，換算成單月約為1.6%。根據已發佈的單月解約率來看，KDDI為1.21%，NTT DOCOMO僅為0.81%。

當時，日本沃達豐被稱作「快要沉沒的船隻」，其產品並不符合日本市場的口味。首先電話很難接通，其次界面設計很難看，不符合日本人的喜好。在信息服務的種類上，又不如NTT DOCOMO那麼豐富，在內部管理和品牌號召力上也存在不少問題。

當時軟銀為收購沃達豐日本，向各大銀行大舉舉債，那麼，軟銀為什麼要冒險收購沃達豐日本呢？

有分析認為，軟銀此次的收購很大程度上意味著「用金錢買時間」。作為計劃進入手機市場的新進公司，這次購買能夠幫助其在2G或3G基礎建設方面、服務及品牌建設上迅速開展事業。

在當時，固網和移動網絡正在加速融合。當時收購沃達豐日本的最直接好處是獲得其在日本的1500萬用戶以及1800個營業網點。在收購後軟銀的固網業務可以和沃達豐的移動業務很好結合，例如可以通過手機和固定網絡套餐式服務來提高收益性。

此外，沃達豐日本的業務還能很好地和孫正義旗下的雅虎日本進行結合。孫正義說道：「雅虎移動每月有11億的點擊量，在手機方面擁有數量龐大的信息無形財產。另外，在電腦方面雅虎也擁有很強的人氣聚集力，可以將雅虎用於開展手機事業的導引線。我們想要活用手機和電腦兩個方面的市場。」 

也有評論稱，在收購沃達豐的背後也有軟銀作為新進入手機行業的公司對手機終端的供給不滿的原因。對此，孫正義當時表示，對於新進入市場的事業者而言，由於一開始的用戶絕對數很少，請別人為我們製造手機終端也是很困難的事情。但是，通過收購沃達豐，軟銀獲得了1500萬的用戶，這些數字的確會使軟銀在與終端供應商的洽談上更容易進行。

 在收購了沃達豐日本公司之後，孫正義講出了自己心裡的想法：「在僅有三家運營商的移動電話業務上爭第一，總比跟全國的數千家蕎麥麵店爭第一來得容易。」 

孫正義的意圖一目瞭然：儘管當時沃達豐日本的經營狀況不佳，但是移動通信行業是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業，在這樣的領域競爭，總比在其他充分競爭的行業要好得多。更何況，軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領域裡打拚出來的一家企業，又在此前通過寬帶業務積累了不少通信行業的競爭經驗，並培養了一批有經驗的通信業人才，相比起多年來經營思路變化不大的另外兩家運營商，軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中，PC接入互聯網絕對不是信息時代的終結。孫正義當時已經發現，手機的CPU處理器性能已經能和幾年前的PC相媲美，以後手機就是一台可以上網的電腦，移動互聯網的規模，甚至要遠遠大於PC互聯網。

「你們根本就是在等死，不是嗎？」在收購沃達豐日本公司後，孫正義不客氣地對沃達豐日本公司的管理人員說道。當時日本馬上就要實行攜號轉網制度，沃達豐日本的許多客戶，可能瞬間就流失到NTT DOCOMO和KDDI那邊。

當時的沃達豐日本，士氣很低落，許多管理人員無法擺脫「大局已定、無力回天」的想法。孫正義說出這句話之後下達指示，要沃達豐先努力拿下一次「第一」。

在拿下了一次月淨增長率第一之後，沃達豐在其後的月份裡也保持了同樣的業績，其淨增長率始終位居業內第一。 收購沃達豐日本後，孫正義馬上想到給沃達豐日本改名字。

「沃達豐的名字當然不能用了，也不想用。這是個傷痕纍纍的牌子，所以一定要讓它打個翻身仗。」孫正義說道。 

一開始孫正義並不想用軟銀的名字來代替沃達豐，因為這是軟銀的核心招牌，一旦失敗了，軟銀以後的業務就很難開展了。此外，在此之前，軟銀這個名字一直是一個B2B品牌，並沒有直接和消費者打交道，在消費者中的知名度並不高。

後來，抱著破釜沉舟的決心，孫正義還是用軟銀的招牌，替代了沃達豐日本，將其業務全面改稱軟銀，於是一夜之間全日本的街頭到處出現了「Softbank」的招牌。

除此之外，孫正義開始將軟銀移動的業務和雅虎日本的業務很好地結合。孫正義對軟銀的定製手機進行改造，使得它們只需要一個按鍵就可以進入軟銀日本的主頁，通過3G網絡進行上網。

軟銀在日本掀起價格戰，大幅降低日本移動通信資費

更讓人沒想到的是，孫正義馬上來了非常狠的一招。

2006 年 10 月 24 日，日本開始實施「攜號轉網」制度。在此前一天的 10 月 23 日，軟銀移動宣佈了大幅調低手機通話資費的「Gold Plan」價格戰計劃。

這一計劃的驚人之處在於，所有加入該套餐的用戶，在軟銀網內互打電話、互發短信將實行免費。為配合這一計劃的推出，軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告，一時間有無數日本人因此轉投軟銀的網絡之下。

此後的 2007 年，軟銀又推出了著名的「White Plan」計劃。當時日本其他兩大運營商的每月基本套餐費通常在 4000 日元左右，而孫正義卻推出了每月 980 日元的「White Plan」。

自2007年1月16日軟銀開始對「White Plan」進行營銷，僅10天用戶數就突破了50萬，3周內突破了100萬。從此之後，更是一路以月增100萬用戶量級增長。

許多人會問，軟銀如此低價讓用戶打電話，它怎麼賺錢呢？其實孫正義一點都沒吃虧，許多日本用戶進入軟銀的這個計劃才發現，其實並不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商，用戶數很少，網內互打的用戶數並不多，大部分人需要打電話給其他運營商的網絡，這筆電話費依然不少。此外，軟銀還規定在黃金時間打電話需要付費，並不是讓你一直免費。

價格戰也一度讓軟銀在經濟上承受損失。2006年到2008年，軟銀願意接受整體ARPU（每用戶平均收入）減少13美元的結果，目的是在移動業務新增用戶市場上取得領先地位。但是，由於用戶飛速增長，軟銀移動的整體收入也快速上升。軟銀移動的用戶從2006年末的1500多萬猛增到2012年末的3100多萬，幾乎翻了一番。

數據顯示，軟銀移動的 ARPU近年只是出現略微下降，但是市場份額大幅提升，這兩項加在一起，帶動軟銀移動的收入大幅提升。

2000—2012年度Softbank的ARPU推移

軟銀的成功案例說明，市場中較小的運營商，是非常適合發動價格戰的。而在一個飽和的市場中，市場領先的運營商則會在價格戰中束手束腳。

軟銀在日本這個競爭異常激烈的飽和市場，連續21個月保持新增用戶規模第一。 軟銀2012年的年報顯示，軟銀的營業利潤率提高到21.2%，這在不景氣的運營商行業中算是很好的了。

從廣告看孫正義的營銷手腕

不得不提的是，軟銀移動之所以在日本能夠快速扭轉品牌不力的形象，和軟銀一組頗具創意的廣告密不可分。

 

Softbank移動用戶數推移

2000-2012年度Softbank的ARPU推移

2006年10月份，軟銀發起了一場大型的資費促銷活動，在發佈會上，孫正義舉著牌子，上面寫著「預想外割」（意想不到的優惠），通話和短信0元。

此後，日本的電視及戶外到處可以見到軟銀的廣告，上面用大大的字體寫著「0」元的標誌。

軟銀的許多廣告，都是用很誇張的宣傳標語，比如說資費0元之類的，但是細心的人會發現，廣告下方往往有一行小字，寫著僅限於網內以及多種限制條件。

後來，日本另外兩大運營商NTT DOCOMO和KDDI站出來投訴軟銀，指出軟銀宣傳的通話費、短信費是0元這種廣告標語不公平，有違反廣告法、欺騙消費者的嫌疑。

此後，軟銀被迫撤下這組廣告。但是軟銀資費便宜的形象，已經在日本深入人心。不過，這種形象對於軟銀來說是一把雙刃劍：一方面，讓許多願意圖便宜的人加入軟銀的網絡；但另一方面，也讓軟銀留下廉價的形象。

為扭轉這種形象，2007年軟銀啟用好萊塢明星卡梅隆-迪亞茲和布拉德皮特做廣告，這是一組形象廣告。軟銀意圖扭轉人們對過去沃達豐日本的不好印象。日本人和中國人一樣，很崇拜國際影星，這組廣告播出後，使得軟銀的低端形象開始得到扭轉，軟銀希望向人傳達，它不僅便宜，還是很時尚的企業形象。

2007年6月開始，軟銀播放了一系列名為「白戶家」的廣告，在日本引起了很大的反響。在這組軟銀的廣告中，軟銀塑造了一個叫做「白戶家」的虛擬家庭。

「白戶家」這個家庭的爸爸是一隻白色北海道犬（關於為什麼選擇一隻犬作為主題形象，在日本眾說紛紜，軟銀也沒有給出解釋），媽媽是一個典型的日本婦女，哥哥是一位很親民的黑人明星，妹妹是一位漂亮的日本女孩。

在這組廣告中，通過幽默地設計許多家庭電話通話的場景，讓人們瞭解到，0元通話可以大大增進家人之間的感情。

這組廣告播出後，在日本社會引起了很大的震動，對軟銀的「白計劃」（White Plan）在日本的普及起到了很重要的推動作用。

這只北海道犬，被軟銀選中作為公司的吉祥物，在軟銀的許多實體營業廳，都可以看到這隻狗的玩偶或者塑像，深受日本用戶的喜愛。

孫正義還非常注重利用Twitter這樣的社交網絡來宣傳自己。在日本，孫正義是成功企業家的代表，因此人們很關注他的一舉一動，因此孫正義在Twitter上有著大批的粉絲。

孫正義很喜歡在Twitter上與用戶互動。舉例而言，在軟銀開始銷售iPhone5的時候，有許多iPhone的老用戶在Twitter上面留言說：「你也給老用戶多一點優惠吧。」孫正義馬上在Twitter上回應，然後推出了針對老用戶的優惠。

Twitter上甚至經常有人留言調侃孫正義，評論說他的頭髮為什麼一直在往後退（意思是孫正義頭髮越來越少的意思），孫正義則回覆說，不是他的頭髮在後退，而是孫正義在前進。

軟銀在Facebook、Twitter和Line等日本流行的社交網絡上都有自己的官方賬號，經常通過這些平台和用戶互動，也經常在上面發起促銷活動，或者發佈新產品。

孫正義的這些做法，和日本其他運營商老派的形象形成了鮮明的對比，在日本年輕人當中深受追捧，孫正義從賣軟件時代就開始積累的營銷功力，開始展現無遺。

在日本引入iPhone，打破日本封閉的移動互聯網體系

2008年，軟銀率先在日本引入iPhone（3G版）。這一次，同樣沒有人看好軟銀。在日本，以NTT DOCOMO的i-mode模式為代表的運營商封閉體系曾經很好地運營多年，許多人認為與日本移動互聯網主流格格不入的iPhone會在日本慘敗。

但孫正義敏銳地看到整個世界移動互聯網發展的大趨勢。

在2009年軟銀的發布會上，孫正義預測，5年後全球的數據流量會是現在的40倍，到2019年，會達到100倍。因此數據業務今後絕對是趨勢，所有的生活都離不開數據流量。

他還預測，每個家庭肯定離不開移動互聯網，每個家庭至少有10個連接移動互聯網的終端。

孫正義甚至預測，未來手機打電話將會是免費的。要知道，語音通話收入是大多數移動運營商的基本收入，這項預測對於大多數運營商來說無異於釜底抽薪。

孫正義在2008年就開始預測，未來來自語音話費的收入將只佔軟銀總收入的2%～3%，手機上網收入將大幅超過語音。

「我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務，送給消費者。」孫正義說道。

在軟銀和蘋果的合作中，軟銀接受了蘋果的收入分成要求，而日本最大運營商NTT DOCOMO很長時間沒有引入iPhone，其原因也和收入分成條款有關。

孫正義判斷，智能手機將會帶來人們使用手機流量的需求暴增，而iPhone這款革命性終端將明顯帶動人們流量使用的增加。

在收購沃達豐之前，孫正義專程去見了蘋果的CEO喬布斯，孫正義對喬布斯說，移動通信的時代一定會到來，無論如何都要收購移動公司，要麼拿到許可證。喬布斯對孫正義說：「我明白了，很好，但是你還是拿到許可證再來吧。」孫正義對喬布斯說：「早晚會拿到許可證的，或者也可能收購別的公司。當我拿到了，或者成功收購了，到時候你別忘了就行。」然後兩人笑著分手。 

孫正義在一次採訪中回憶道，他和喬布斯談判引入iPhone的時候，一次也沒有談過金錢方面的條件，如賣多少台、多少錢賣等。

「很多人都以為我們付出了不小的代價，但這也是喬布斯讓人吃驚之處，金錢條件方面的談判一次也沒有。他就不是那種人。論條件，我們的兩個競爭對手（指NTT DOCOMO和KDDI）比我們用戶多，又有錢。如果談條件的話，他們遠遠佔優勢。」孫正義指出。 

孫正義認為，他和喬布斯的共同之處在於，都是在為改變人類生活而奮鬥，而不是把錢看得很重。

一開始iPhone在日本銷售得並不好。因為日本人還沒有很好地接受這種全新的手機終端。而且iPhone的價格要明顯高於其他手機，一開始要花一大筆錢買iPhone，每個月還要在套餐中花很多錢。此外，iPhone中並沒有加入日本手機中常見的手機錢包、手機電視功能，也讓日本人不習慣。

在推出半年之後，iPhone的銷售陷入停滯期。

此後，軟銀調整了銷售iPhone的策略：

1.軟銀發動了鋪天蓋地的銷售攻勢，孫正義親自到營業廳去銷售iPhone。既然大家都不會用iPhone，軟銀就找了大批培訓人員待在營業廳，手把手地教會人們用iPhone，讓他們感受到這款手機的強大。

2.大幅降價。無需首付，可0元購機，大幅降低用戶每月需支付的費用。這種方式讓用戶更容易接受。 

3.開發出許多外接配件送給用戶，讓他們可以用iPhone看手機電視，以及用手機支付。

4.軟銀自己開發了許多常用的App軟件，例如個性化郵件、優惠券搜索軟件等。

5.推出一年內免費換機活動。只要買了iPhone，一年內電池壞了，就可以直接換一台。

6.軟銀在日本布設了大量Wi-Fi熱點（是日本運營商中最多的），例如麥當勞和許多便利店，都在門口貼上軟銀Wi-Fi免費使用的標示，吸引了大量消費者。

此後發生的事情證明了孫正義的眼光。iPhone的引入使得軟銀的吸引力大幅提升，大批年輕時尚的日本人湧入軟銀的網絡，這些人每月花在iPhone上的流量費用相當驚人，智能手機每月的流量花費是功能手機的10倍以上。軟銀成為日本第一家數據收入超過語音收入的運營商。

iPhone的引入，使得日本其他兩家原來收入巨大的運營商代收費業務（類似於中國移動的SP業務）受到巨大衝擊。

我們找到一位當時在日本留學的中國女學生，回憶在日本由功能手機轉為iPhone之後的變化。

中國女留學生的回憶：

「當時我在日本京都留學，長期使用日本的功能手機，就是夏普、東芝那種翻蓋的手機。當時基本上日本小女生，都喜歡用這種翻蓋功能的手機。

當時我主要用翻蓋功能手機來看電視、網上購物、閱讀、手機支付、搜索生活信息、看新聞，其實，這些功能手機已經能夠比較好地滿足人們的需求。

2008年，軟銀剛剛開始在日本銷售iPhone的時候，我原來的手機剛好壞掉了，當時iPhone剛剛出來，算是在日本銷售的第一款智能手機，被認為是很酷的，我就換了iPhone。

剛開始使用iPhone的時候，覺得很不習慣，因為用觸摸屏誤操作很多。而且App Store下載軟件的方式也讓我一開始很不習慣。原來用功能手機，運營商銷售的手機中已經內置了許多它們自己的服務，比如新聞、閱讀、音樂。而iPhone裡什麼軟件都要自己下載。

後來，軟銀營業廳的工作人員教會了我如何使用iPhone，而且越來越覺得這款手機好用。

首先，iPhone的屏幕比功能手機大很多，很適合上網。此外，那段時間剛好是社交網絡在全球流行的時候，用iPhone通過App登錄社交網站比功能手機要方便很多——我原來在功能手機上打開Facebook等社交網站，需要輸入網址打開網頁，很麻煩，而iPhone則方便很多。

那時候，軟銀也把Twitter引入日本，我記得孫正義天天親自在Twitter上推廣它，許多日本人都喜歡用iPhone上Twitter．

和我的經歷類似，後來許多日本人都紛紛投入了iPhone的懷抱。」

這一次，孫正義又賭贏了。

書名：《移動的帝國：日本移動互聯網興衰啟示錄》

作者：曾航 劉羽 陶旭駿

【書摘】David Feinleib：創業家應該有哪些特質?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57875.html

David Feinleib是美國知名連續創業者和風險投資人。先後創立多家公司，其2006年加入Mohr Davidom風險投資公司，2009年成為其普通合夥人。作為創業者和風險投資人，他負責的投資額度超過了1億美元。他把成功的創業者成為“創業家”。那麽在他眼中，創業家是什麽樣子的呢?1.獨到的眼光真正的創業家應該對市場和產品具有獨到的眼光。優秀的創業家總是會尋求大市場，他們或開辟新的市場領域，或針對現有市場，反複改造產品，以找到產品的市場契合點，同時保持資金流轉暢通。有時，他們一開始便能找到市場契合點，有時卻要曠日累時才能找準。在面對層出不窮的新創意時，創業家必須保持開闊的視野，但是一旦鎖定了某個創意，就必須專心致誌、全力以赴。有些創業者可能會陷入顛來倒去的怪圈，不斷研發新的產品功能，或不停追求新的創意;還有些創業者急於求成，過早認定某項創意，結果卻陷入局部市場飽和的僵局，導致企業永遠無法走出小市場。2.自我營銷有些人可能低估了缺少真正的創業家對企業未來成功的影響。但是，如果觀察一下過去二三十年中幾家成功的科技企業，你就會發現，幾乎每一家都有一兩個家喻戶曉的創始人。相反，幾乎沒有人記得那些失敗企業的創始人。不要一心想著如何將自己塑造得更像一名創業家，而是應該捫心自問如何才能成為一名真正的創業家。3.創業家的追求：大創意如果說創業家和創業者之間存在某種本質的區別，那麽就是有無大創意。大創意是指初創企業改造大的目標市場的方式。大創意描繪了在創業家的願景或夢想變為現實後整個世界未來的景象，它與產品目前的細節、功能和實用性無關。有些創業者一開始就懷揣著大創意起航，但並非人人如此。有時，創業者在產品生產開始一段時間後，才意識到自己擁有一個全新的大願景。這就是他們從創業者向創業家轉變的開始。他們擁有了大創意，將其明確地表達出來，然後再竭盡全力將其變為現實。大創意是員工加盟和人們投資最為看重的因素。這一因素能夠激勵他們投入時間和資金，即便日常工作的挑戰再大，他們也能憑借這一點堅持下去。產品是大創意的產物。當人們使用產品時，創業家的夢想便實現了，即他們的願景成為了現實。4.為市場選擇合適的商品我依然記得當初與合夥人共同創立第一家企業時的情形。當時，我們雖然擁有開發新事物的激情，卻很稚嫩。我們用了幾個月的時間掙紮摸索。由於僅募集到幾萬美元的資金，這段時間對我們來說簡直是度日如年。最後，我們開發了一款利用無線網絡發送短信的系統。為了了解客戶的購買意向，我們主動上門與他們溝通。有時短信系統運轉良好，但有時也會出點問題。為了說服客戶購買，我們吃了不少苦頭，但是為了讓短信系統可靠地運行，我們度過了一段更為艱難的時光。有時，當我們為客戶演示產品時，短信系統會突然失靈，客戶自然會認為我們的產品很“垃圾”。為了解決這個問題，我們建設了一個服務平臺，以期有效地檢測短信是否發送和接收成功。客戶對我們的主營產品根本不感興趣，但是有一天當我們偶然提到這個服務平臺時，與我們交談的一位副總對他公司的團隊大聲說道：“我們也存在同樣的問題!”之前我們從未意識到這一點。回到公司，我們陷入了痛苦的抉擇中。我們沒有足夠的資源和資金同時運作兩個系統，因此必須在二者之間作出選擇。最後，我們選擇了檢測服務平臺。我過去常常想，要是我們有遠見，從一開始就著手建設檢測服務平臺該多好啊。事實上，我們選擇的是一個非常有趣且增長快速的市場。對於應生產哪種產品，我們作出了初始斷言，雖然它並不是市場想要的，但與市場需求相去不遠。因此，當機會降臨時，我們及時抓住了它。我們洞察到了公司副線產品的價值，並將它變成了公司的主營業務。實際上，當初的摸索與掙紮正是尋找產品市場契合點必經的過程。5.缺少客戶，有錢也沒用創業家能夠找準產品的市場契合點。也就是說，他們非常善於開發人們需要的產品，並能使用戶接受這些產品。欲保證企業能夠憑借足夠的資源找到產品的市場契合點，主要有兩種方式：要麽籌集大量資金，要麽節約開支。即便企業能募集到大量資金，我也建議在確定產品的市場契合點之後再募集。許多企業傾向於依靠風投資金開展運營活動。擁有大量的資本是企業發展壯大的必要保障，但是，如果企業仍處於尋找產品市場契合點的階段，過多的資本反而會使企業失去重點，不經權衡便購置大量的資源。最糟糕的是，這會讓企業的創始人失去危機感，陷入美好的空想。等到創始人意識到自己沒有找準產品的市場契合點時，企業往往已因規模過大而無法轉型。創業者S是一名天賦異稟的軟件工程師，曾在矽谷的一家大型軟件企業工作。因為他擁有良好的聲譽及工作資歷，所以當他離開原公司開始自主創業時，大批投資者以優惠的條件為他提供了一大筆資金。在短短一個月的時間里，他和團隊就募集到了兩家風投公司各500萬美元的資金。之前，S是前公司最早一批雇員，並和團隊一道為公司創造了數百萬美元的價值。這成為了他炫耀成功的資本。有的投資者認為，S在幫助原雇主打造旗艦企業的過程中起到了至關重要的作用。還有些投資者認為，S既然在上一份工作中獲得了豐富的經驗，就能夠將這些經驗應用於自己新公司的運作中。但是，前公司在S加入之前便已經是一家旗艦企業了。該公司發展迅猛，吸引了大量用戶，並很快成為了業界領航企業。盡管S主導了多項產品革新，但他並未經歷公司早期的產品改良過程，沒有幫助公司開發過早期用戶，包括初期的數萬用戶及後來的百萬用戶。根據以往職業生涯的全部經驗，他認為只要研發出一款好的產品，用戶自然會購買。然而，對於其他類型的市場，他缺乏最基本的了解。結果證明，S雖然令人信服，擁有優秀的產品創意，卻缺乏卓越的市場遠見和產品眼光。他驚慌地發現，用戶並沒有主動上門，自己必須投入大量資金用於市場營銷。最後，當被迫轉變原來的經營模式時，他不得不另行聘請專業的銷售人員。投資者選出了一位新的CEO來運營公司。一系列形勢變化表明，新的CEO才是一位真正的創業家。企業繼續生產同一款產品，但新的CEO帶領企業從高端市場退出，轉戰另外一個讓他嗅到了無限商機的市場。他還主動接近客戶，獲得了詳細的需求反饋，並憑借良好的時機和幾分運氣，將企業帶上了成功的軌道。S最後的結局可謂苦樂參半。企業在尋找產品市場契合點的過程中浪費了兩輪資金，S持有的公司股份也因此大大減少。本文摘自《創業之殤：初創企業為什麽失敗》 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：kongmingming | 責編：王靜靜

【書摘】銷售員已死，移動時代商家如何生存？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58081.html

移動互聯網的普及消滅了信息不對稱，現在信息的傳播權已經掌控在了消費者自己手里。靠“忽悠”混飯吃的銷售員再也沒有生存空間了。商家怎麽辦?i黑馬發現，在消費者移動購物的6個不同階段中，營銷人員有機會促使消費者註意到他們的產品，同時影響這些消費者的購買行為。1.預購階段。移動購物用戶在這個階段主要進行思考、研究。在考慮是否要去商店購買商品前，消費者會使用它們的智能手機和平板電腦來研究商品。移動終端是一種拉動的媒介，而不是推動的媒介。這意味著與將信息通過電視媒介推薦給消費者不同，營銷人員必須根據特定消費者的時間點、心智模式和所處位置來決定產品信息的位置，從而使得這些信息能夠被消費者讀取。2.在途階段。這個階段存在於消費者去商店購物或者外出辦事時。有了新的基於位置的營銷能力後，營銷人員能夠利用例如智能手機定位之類的信息，向已選擇接收有價值信息的消費者發送高度精確並且相關性強的信息。營銷人員必須通過給消費者創造價值來促使他們在相關的手機App 上分享位置信息。3.在店階段。這個階段發生在實體店內。在互聯網的早期拓荒時代，實體店對於生意而言是一個負擔，因為在線零售商能夠直接向消費者銷售，相關費用更低。當一些零售商因為固守實體狀態正在失去識別移動購物用戶並與他們互動的機會時，其他競爭對手恰恰正在利用互動能力做這項工作。4.決策階段。當消費者實際接觸他們考慮購買的商品時，這個階段就到了。通過移動互聯產業所稱的“精確營銷”的手段，營銷人員能夠一邊與消費者實時互動，一邊保持實時定價的能力。例說，一些消費者在經過一件特定商品時能接收實時的優惠信息，比如說，一件商品正在打折。每當一批商品被售出，根據庫存記錄和價格記錄，在下一批顧客到來時這批商品將恢複原價。消費者可以用智能手機掃描商品並且通過一種易於使用的先進技術來進行現場比價。5.購買階段。這個階段給營銷人員提供了最後一個影響購物者的機會。由於企業將更多的移動自校驗選項和移動能力納入到銷售系統，報價和還價過程可以在實際購買和結賬過程中呈現在消費者面前。像寶潔和卡夫食品這樣的公司，他們正處在探索如何在這個關鍵點發揮更大作用的早期階段。6.售後階段。這個階段發生在實際購買商品後。消費者通過移動終端與朋友或者同事交換他們最近購買的商品的照片、視頻和信息，同時不斷地接收並且反饋信息。這對於營銷人員的挑戰是，如何在這個交流階段挖掘價值。摘自《決勝移動終端》 湛廬文化出版 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【書摘】腦白金包裝里的秘密

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58437.html

不管你說腦白金俗也好，廣告煩人也罷，不可否認的是，腦白金是中國21世紀以來賣得最成功的商品之一。廣告營銷的一切工作都是為了消費者決定購買的那個“關鍵時刻”。北漂小李在商場買年貨時，“第一眼就看見腦白金了，再加上它挺出名的，於是就買了”，相信全國有不少類似經歷的人。從這件事可以看出，腦白金有兩點特別成功：廣告投放、產品包裝。現在，你想不想知道腦白金包裝里的秘密?包裝的本質是什麽?包裝的本質，不是一個商品包，而是一個信息包，是一個信息炸藥包!這個信息包在商場或電子貨架上，和其他信息包競爭，脫穎而出，引起消費者註意，並攜帶購買理由，炸開消費者的心智，達成購買。我們說產品是企業最大的自媒體，也即包裝是最大的自媒體。有效的包裝設計，能極大地降低品牌營銷傳播成本。包裝設計能降低什麽成本呢?首先是陳列成本：在貨架上被發現的成本。還是那句話，我們的包裝設計不是創作出來在博物館聚光燈下作展覽的，而是在琳瑯滿目的貨架上，吸引消費者註意，打動消費者購買。為什麽人們說腦白金的包裝“那麽難看”，但是你走到超市試試看，你第一眼肯定看到它，沒看到它你就看到黃金搭檔。這就是產品包裝的本質――獲得陳列優勢。包裝設計是為了獲得陳列優勢。有人會說，對!我們做設計，不能追求美，就是要俗、要粗暴，因為中國消費者素質低，越俗的東西他們越喜歡，買的人越多。沒辦法，中國就是這樣!這種說法大謬不然。說中國消費者素質低，就跟說中國人素質低不配享受民主權利一樣荒謬。腦白金暢銷的本質是什麽?它贏得的是消費者“購買它的商品”，不是“喜歡它的包裝”，而人們往往會混淆這兩個概念。在我寫作本章的時候，尼爾森公司正在發布研究――“精確跟蹤消費者對廣告的態度”，這用詞就錯了，永遠不要研究消費者對廣告的態度，要研究消費者對商品的態度。原點錯了，就滿盤全錯。如果我們盲人摸象去研究“消費者為什麽會喜歡腦白金的包裝”，得到的結論全是錯的，甚至錯到要指責一個民族的品位、素質的地步。腦白金的包裝設計成功，不是成功在“難看”，是成功在醒目。為什麽要把它定義為難看，不定義為醒目呢?為什麽要去嘲笑一個人的缺點，不去學習他的優點呢?到賣場去，到貨架上去，是包裝設計流程的第一步。因為包裝設計的性質，不是設計這個包裝，是設計整個貨架。這貨架上其他地方人家已經設計好了，就剩咱們的包裝占的這一小塊設計權歸我們。我們要通過這一小塊的設計，讓我們的商品脫穎而出。你可以不看任何參考資料，但你必須去看貨架。因為你不知道100%里的99%是什麽，怎麽能開始設計這1%呢?國外設計書上的偉大設計不是標準，家樂福貨架上的設計才是標準。因為那些“偉大的設計”，往往沒能在貨架上生存下來，只能在書里睡覺。而貨架上的東西，才是大浪淘沙的贏家。問設計師朋友一個問題：你是希望你設計的作品在超市貨架上呢?還是在《設計年鑒》上呢?我想，可能從來沒人問過這個問題，但是許多設計師心里都有答案，都希望自己的設計能出現在《設計年鑒》上。進入《設計年鑒》，是得到行業承認，也就是得到競爭對手承認。進入貨架並能生存下來，是得到市場承認、顧客承認。總是希望得到競爭對手的尊重和承認，而不在意顧客的尊重和承認，是普遍的思維誤區。包裝設計是為了獲得陳列優勢，在電子商務時代，貨架和陳列優勢的含義又有所改變，那就是屏幕成了貨架，PC屏、手機屏、平板屏和正在興起的大屏互聯網的互聯網電視屏。在電子商務時代，恐怕腦白金式的包裝設計會獲得更大優勢，因為電商商品包裝設計原則就是――不用點擊大圖就能看清，就能打動人購買。“不用點擊大圖”的思維，就是電子商務時代的貨架思維。你設計得再“好”，如果小圖看不清，人家不點擊大圖，一切都是白費。包裝就是產品，包裝設計就是產品設計。要用產品開發思維設計包裝。包裝設計，就是產品再開發。為什麽說包裝就是產品，因為這才是消費者的視角和語境，而包裝是企業的視角和語境。消費者在商場逛的時候，他看到的不是一個個的包裝，而是一個個的商品。關於包裝設計和產品開發的關系，後面有專門產品開發的章節來講。這里主要講包裝設計要重視產品整體的符號性。產品是貨架上的一個符號。首先不是在包裝上如何突出信息，而是在貨架上如何突出產品，所以要重視產品包裝整體的符號性。比如廚邦醬油的包裝設計，不是突出標誌而是一個綠格子的整體包裝，在貨架上創造了鶴立雞群的優勢。第一個層次是在貨架上突出產品，第二個層次就是在包裝上如何組織符號和信息，提高包裝的銷售溝通效率。這也是通過包裝設計降低營銷成本的重要方法，我們稱之為：讓產品自己會說話!前面我們說到，廣告版面要當貨架用。在包裝設計上，我們反過來強調把貨架當廣告位用，把包裝當海報用。因為產品是最大的媒體，是企業可以百分百把握的自媒體。在廚邦醬油的包裝上，我們看到頸標上的廣告，“廚邦醬油大曬場，有圖有真相，就在這江邊大曬場曬足180天”。這一個頸標的設計，勝過一億元的中央電視臺廣告。用包裝設計降低品牌營銷成本，華與華還致力於用包裝設計創造和消費者互動的品牌體驗，賦予包裝更大價值。在為珍視明滴眼液設計包裝的時候，針對珍視明防治視力下降的功能，華與華將整個包裝盒設計成一個視力表。這樣，不僅讓產品自己會說話，傳達了產品的功能價值，而且消費者可以使用這張視力表，他把盒子放在桌子上，就可以自己對著這盒子測視力。在包裝設計上，我們要有一個信念，一個堅定的信念：我沒有廣告，也沒有任何人聽說過我，但只要我的包裝擺上貨架，它就能自己說話和消費者快速溝通，把自己賣出去。如果我的包裝圖片放到網頁上，不用點擊大圖就能讓人心動!這就把包裝的權能發揮出來了。這就能用包裝設計降低營銷成本。所以包裝設計是最大的營銷策劃。以上內容摘自《超級符號就是超級創意》，天津人民出版社出版 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【書摘】資深產品經理親歷案例：互聯網時代如何做市場調研?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58482.html

一家軟件公司接到了一個項目：開發某報業集團的圖片管理系統，老闆決定成立一個跨部門的項目組來負責這個圖片系統。任務由產品經理張曉龍負責，韓冰配合張曉龍的工作。

他們商量了一下，決定盡快開一個項目啟動會。會議的目的有兩個，一個是大家互相認識一下，另外一個就是一起討論一下對於這個項目的看法，以及下一步的工作安排。

市場調研避免閉門造車

參加會議的有張曉龍、韓冰、開發經理鄭海波、兩位工作不到2年的開發人員、 兩位工作不到1年的新開發人員和一位旁聽的報業的產品經理，會議上除了最開始的自我介紹以外，只有張曉龍、韓冰和鄭海波發言了，其他人都沒怎麼說話。

呆過兩個研發團隊的張曉龍說說：「程序員考慮問題的出發點是怎麼實現功能，做到沒有Bug,追求性能最優。軟件工程師則會考慮得更全面一些，除了考慮功能的實現外，還需要考慮兩點。一是編寫代碼和註釋等內容的規範性，這是行為習慣 的改變，要考慮到研發團隊裡其他同事讀你代碼時的感受，產品是有生命週期的，當產品做新版本的時候，代碼和註釋的規範性會得到後續開發者的敬意;二是功能的易 用性，程序員的邏輯和用戶的使用邏輯在很多時候是存在差異的，程序員是從自己的邏輯去實現功能，軟件工程師卻能從用戶的角度出發去設計開發軟件。作為程序員會因為自己實現了複雜的功能而自豪，但作為軟件工程師則會因為很多人在使用他開發 的軟件而且評價說很好用而驕傲。我希望大家都能成長為軟件工程師、高級軟件工程 師、系統架構師，成為這個領域內的專家。」

鄭海波之前負責過銜接報社採編系統的××內容管理系統，作為開發經理，同時也是這個項目組研發的leader,他首先說：「本來××內容管理系統中就包含了圖片管理功能，系統前端銜接的是報社的採編系統，可以對採編裡的圖、文、批註、修改意 見等數據進行自動保存管理。對於這次的項目，我的理解是在××內容管理系統中的 圖片庫的基礎上進行二次開發，比如增加圖片的分類及瀏覽等功能。」

韓冰經常接觸用戶，他說：「我聽報社的用戶說，他們的攝影記者，每次出去都會拍很多照片，能見報的只是很少的一部分，但其他照片也並不是沒有用了，那裡面有很多有價值的照片可以在其他渠道使用，比如賣給其他媒體，或者用於其他報導。他們希望把這部分照片作為素材管理起來，我想這部分功能是這次項目要實現的。」

張曉龍認真地聽著，感覺到韓冰和鄭海波對項目範圍的理解存在很大差異。他看了看項目組的其他同事，大家也沒有什麼新的看法和意見，從開發人員的眼神中張曉 龍能感覺到他們的迷惑，不知道究竟是該聽韓冰的，還是該聽鄭海波的。

張曉龍想了想，說：「大家可能知道，去年極線防偽設計軟件做得比較成功，我最近一直在思考和總結這個產品為什麼會成功，也看了不少的文章和書，有了一點感受，這裡我與大家分享一下這一段時間思考的結果。」

張曉龍停頓了一下，接著說道：「我思考後發現，軟件的本質即服務，軟件的價值核心是幫助用戶解決問題，即用我們的技術手段去解決用戶工作上的問題。我們的圖片資產管理軟件是一個系統軟件， 系統要做成什麼樣?剛才韓冰從市場的角度說了用戶的需求，鄭海波從技術的角度說了這個產品應該有的功能，說得都挺好的，我們就是需要這樣積極的討論。接下來我也說說我對這個問題的認識，先講兩個故事吧。」

項目組的人都認真地聽著，這是張曉龍第一次與項目組的人開會，他整理了一下思路，接著說：「第一個故事是我聽說的一個珠海航展的故事。在航展上，俄羅斯的戰鬥機在表演時很牛，能做各種空中格鬥動作，機動性很強;美國的戰鬥機就 不行，做各種動作都遜於俄羅斯的戰鬥機。你們猜，兩種戰鬥機最後決鬥的結果是什麼?」

有技術人員說：「結果是一勝一負。」

張曉龍搖了搖頭說：「NO,結果是美國完勝!我來說這是為什麼，因為俄羅斯的設計重點是空中格鬥，而美國戰鬥機的設計重點是超視距攻擊，因此美國戰鬥機在離 俄羅斯戰鬥機60公里時就發射導彈了，打不中的話，距離20公里的時候還能再打一發，再打不中，美國戰鬥機就飛走了，根本不跟俄羅斯戰鬥機見面。」

張曉龍接著問道：「這個故事告訴我們什麼呢?」張曉龍看著項目組的同事，只有韓冰若有所悟，技術人員和鄭海波都沒有太明白張曉龍的問題。

張曉龍只好解釋說：「這個故事講的是產品定位的問題。產品定位首先需要確定產品的前提條件，這是產品的邊界範圍。俄羅斯為什麼設計機動性好的飛機?就是因為觀念還停留在老的空中戰鬥模式，一戰、二戰時期講究的是空中格鬥，近距離廝殺。現在時代變了，俄羅斯的觀念卻沒能跟著改變，結果就是用21世紀的技術去實現20世紀的產品規劃，短板明顯，所以輸給了美國。我們做產品只有確定了產品的前提條件和邊界範圍，需求才可能收斂和聚焦。我們計劃開發的圖片系統從名稱上定位是非常具體的，但具體到市場、用戶日常工作中的定位、要解決用戶什麼問題，這個還不清晰，還需要去問市場、去調研。如果只是從技術的角度來考慮產品開發，則會很容易陷入閉門造車的陷阱，最後導致開發的產品不受市場的歡迎。作為一名研發人員，最快樂的事情應該是看到用戶愛用你開發的產品，而不是讓用戶抱怨你的產品。」

客戶不能幫我們設計產品

張曉龍講完了航展的故事，看著項目組的人都在思考，於是接著講了另外一個故事：上一個故事的意思是我們要做用戶調研，避免閉門造車，下面這個故事是一個與車有關的故事。

「福特公司的創始人亨利·福特先生去問客戶：『您需要一個什麼樣的更好的交通 工具?』幾乎所有人的答案都是：『我要一匹更快的馬。』很多人聽到這個答案，可能會立刻到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。但福特先生卻是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

「這個故事告訴我們，客戶不能幫我們設計產品，客戶只能告訴我們他們遇到的問題。因此，剛才韓冰說圖片資產管理軟件是給報社攝影記者用的一個系統，我覺得定性得有點早了。客戶跟我們說需求時，往往會把他的問題和他所需要的功能混在一起描述，但客戶並不是搞技術的，限於對技術瞭解的侷限性，往往考慮得不全面，所以可能導致在項目開發過程中，不斷加入新的需求，導致產品偏離最初的定 位，延誤開發進度，甚至返工。大家做軟件開發都知道，推倒重來這樣的事情是最 讓人沮喪的，做了很多的工作，因為設計前沒有考慮全面，就得重新再來，這是非常打擊士氣的。」

張曉龍講的話，可能讓鄭海波想起了以前做過的某個項目，他認同地點了點頭。

張曉龍接著說：「剛才說到我在總結和思考極線軟件為什麼成功，其實關鍵是在解決用戶問題與技術實現之間找到了一種好的工作方法，這裡我與大家分享一下這段時間思考的結果，其實也很簡單。」張曉龍說著，在會議室的白板上畫了一個圖。

前面說了，通過市場調研避免閉門造車，客戶不能幫我們設計產品，這個圖說的是產品從調研、研發到上市的不同階段應該調研什麼內容。

「首先調研用戶有什麼需要解決的問題，與用戶一起討論解決問題的方法，我們從技術的角度，用戶從工作流程的角度確定原型系統，保證產品的需求是能解決用戶問題的，解決方法是用戶認可的，然後開發出產品Beta版本。在產品上市前，讓用戶試用，確保從原型到開發過程中不走樣。

「上面幾個環節的問題解決了，自然產品對用戶的價值和產品的賣點也就出來了，推廣階段自然就順暢了。

「為什麼很多產品在推向市場的過程中會碰到很多問題，就是因為在這幾個環節中沒有理順關係，加入了很多主觀的判斷。據統計，如果前期有一個錯誤，那麼在後續的每一個環節就需要花10倍的成本來彌補這個錯誤。上面這個圖就是在軟件開發過程中，我的一點心得體會，用通俗的話來說，就是『以用戶為中心，以市場為導向』，我希望我們項目組裡的每個人都能有這個意識。只有對用戶尊重，對市場敬畏，我們才能做出貼近市場的產品。」

市場細分是需求調研的前提

韓冰欽佩地對曉龍說：「我非常認同你的觀點，我們可以做一個用戶調研來明確一下圖片系統究竟要做成什麼樣。關於用戶調研，曉龍，你有什麼看法?」

張曉龍說：「做用戶調研的前提是做市場細分，做產品的精髓在於市場細分的能力和感覺。對哪些用戶進行調研才有價值，才具有行業的普遍性，這其實是一種判斷力和洞察力，也就是市場細分的能力。」說著，張曉龍在白板上畫了一個市場細分的圖。

張曉龍接著說：「這是最基本的市場細分的維度，其他的維度也有很多，比如人口特徵(年齡、性別、收入、教育程度)、使用場景等，但對於我們行業軟件來 說，通過這幾個維度基本就能做出一些判斷了。」張曉龍說著，又在白板上畫了一個表格。

張曉龍說：「韓冰，細分市場的目的是幫助我們判斷哪些細分市場有價值，可以進入，咱們這個圖片系統目前已經明確了是在報業市場，其中有我們公司最優質的客戶，你那邊應該有一些這樣的資料，你看能否做一下市場細分。這次市場細分的目的是，確定我們調研的客戶名單。有些客戶雖然規模比較大，但由於體制的原因可能采 納新產品不積極，要等到別的客戶用了才會產生需求;而有些客戶雖然規模相對較小，但代表著某一個行業應用，行業裡很多公司都學習他們的做法。這些就是我們的戰略客戶，可以列入調研名單。

「如何判斷哪些客戶是我們的價值客戶呢?在市場裡，有戰略客戶，有大客戶，它們的交集，也就是同時具備戰略客戶和大客戶特點的用戶，就是我們最最關注的價值客戶。這樣的客戶一旦購買了我們的產品，往往會帶動行業裡一批客戶主動購買。這些客戶也是我們做用戶調研最重要的對象，而且他們往往有實力和意願成為我們的第一批用戶，換句話說市場宣傳其實從用戶調研時就已經開始了，因為我們在調研時，就已經在與這些客戶溝通解決他們所關心的問題了。

「這次咱們要做的這個圖片系統，在原有的市場裡推出新產品，而報業市場是公司最優質的市場，成功的概率非常大。」說著，張曉龍又在白板上畫了個圖形。

張曉龍指著圖中交集的部分說：「這就是我們最需要關注的客戶——價值客戶。」

張曉龍停頓了一下，會議室裡所有的人都跟隨著他的手指，看著圖上的「價值客戶」那幾個字在思考。張曉龍接著說：「韓冰，你對報業市場比較熟悉，你看能否做一個市場細分，咱們倆會後碰一下，盡快確定一下用戶調研的名單。」

韓冰說：「沒問題，我明白你的意思，其實這些以前我們都知道，我們經常跟客戶接觸，哪些客戶重要，哪些客戶有代表性，每家客戶在行業中的地位如何，我們心裡基本都有數。只是從來沒有這麼系統地運用於產品調研，我特別贊同你剛說的那一句『市場宣傳從用戶調研時就已經開始了』，結合剛才你提到的市場調研避免閉門造車以及客戶不能幫我們設計產品這兩條原則，確實能避免很多問題。而且市場細分後，產品怎麼推廣一目瞭然，可以非常好地幫助銷售人員尋找市場機會，我對咱們這個圖 片系統更有信心了。」

張曉龍笑了笑，說：「其實咱們公司的規模或者說影響力還不夠大，國外有些公司甚至剛有一個概念，就高調宣佈戰略進入那個市場，那就是圈地行動啊!他們告訴市場說，我要進入這個市場了，那些小公司你們儘早轉型，這是我的地盤，別往這個方向做了。你們如果還在這個市場裡做，同我競爭就是拿雞蛋碰石頭。而這些市場的用戶在採購產品的時候，一聽說大公司要進來了，很多就會等著購買大公司的產品，這才是不戰而屈人之兵呢。」

鄭海波說：「是啊，雖然我不太懂市場，但也經常看到一些大公司高調宣佈進入某些市場，但是又不提具體的產品，原來背後還有這樣的故事啊!」

需求調研方法

韓冰說：「曉龍，明天我就能草擬一個用戶調研的名單出來，我先發給你看看。 然後咱們倆再碰個頭，確定一下。等定下來以後，再找銷售部協助與客戶約個時間， 估計下周就能開始走訪了。關於需求調研這一塊兒，你看還有什麼需要補充的?」

張曉龍說：「我提點注意事項吧，我認為調研需要注意的有三點。

「第一，調研對象的角色身份。調研要分清楚調研對象的身份，一般參與調研的用戶有三種角色，決策者、建議者、使用者。不同的人，談問題的出發點、角度、廣度和深度都不同，有些觀點甚至相悖，導致調研的結果也不一樣。所以調研時，要分 清楚調研用戶的角色，最後分析出來的結論才可能是正確的。用戶調研要儘量調研決 策者或使用者，調研決策者可以瞭解他們為什麼購買，期待達到什麼目的;調研使用者可以瞭解產品哪些方面不好用，哪些方面好用，哪些地方欠缺。好用的方面可以總結為用戶的成功感受，不好用的方面就是產品需要改進的地方，欠缺的地方有可能就 是新功能的研發方向。

「第二，調研的方式。」張曉龍想起了設計極線防偽軟件時對譚偉做的幾次調研， 在白板上畫了一個需求調研方式的表格。

張曉龍說：「用戶調研有很多種，有用戶大會、專家顧問團、需求探針、用戶訪 談、高層拜訪、調查問卷、售後反饋等。其中專家顧問團、需求探針、高層拜訪的效果是最好的。我們這個產品現在是領導安排做的，不需要做項目可行性研究了，現階段最好展開的就是調查問卷和用戶訪談，我們先利用這兩種手段進行調研。等有了第 一個意向用戶，甚至需要我們到客戶那邊常駐，深度瞭解客戶的需求和流程的時候， 就屬於需求探針了，那個時候產品經理和開發經理最好都到用戶現場。」張曉龍說到這裡，想起了與劉海欣一起去青島做用戶調研，出差三天只睡了8個小時的那段日子。

鄭海波插了一句：「那現階段的用戶訪談和調查問卷，不用我參與吧，你和韓冰定就可以了吧?」

張曉龍回答道：「調查問卷，你可以不用參與，我和韓冰來操作就好了，但用戶訪談你要參加。我和韓冰會列出一個拜訪的名單，你作為開發經理一定要參加，一起 拜訪用戶，根據拜訪用戶的情況來確定我們產品的邊界。如果你不參加，就沒有直接 的感受，很可能會導致開發出來的產品與市場需求脫節。當初我負責極線軟件的時候， 如果開發經理劉海欣當初沒有跟我一起跑到客戶的設計車間待那麼多天，後面開發的功能也許就不會那麼容易獲得客戶的認可。」

張曉龍接著說道：「第三點是調研的深度。就是要多問一些為什麼，瞭解用戶真 正的需求。我可以跟大家分享兩個故事。」

故事1:豐田的五個為什麼。有一次，豐田汽車公司生產線上的機器總是停轉， 雖然修過多次但仍不見好轉。於是，豐田汽車公司前副社長大野耐一與工人進行了以 下問答。

一問：「為什麼機器停了?」 答：「因為超過了負荷，保險絲就斷了。」 二問：「為什麼超負荷了呢?」 答：「因為軸承的潤滑不夠。」 三問：「為什麼潤滑不夠?」

答：「因為潤滑泵吸不上油來。」 四問：「為什麼吸不上油來?」 答：「因為油泵軸磨損、鬆動了。」 五問：「為什麼磨損了呢?」 再答：「因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。」

經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法——在 油泵軸上安裝過濾器。如果沒有這種追根究底的精神來發掘問題，最後很可能只是換 根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

故事2:要一匹更快的馬。福特公司的創始人亨利·福特先生到處問客戶：「你 需要一個什麼樣的更好的交通工具?」幾乎所有人的答案都是：「我要一匹更快的 馬。」很多人聽到這個答案，就會馬上跑到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。但 是福特先生卻沒有往馬場跑，而是接著往下問。

福特：「你為什麼需要一匹更快的馬?」

客戶：「因為可以跑得更快!」

福特：「你為什麼需要跑得更快?」 客戶：「因為這樣我就可以更早地到達目的地。」 福特：「所以，你要一匹更快的馬的真正用意是?」 客戶：「用更短的時間、更快地到達目的地!」 於是，福特並沒有往馬場跑去，而是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

張曉龍總結說：「真正瞭解客戶的需求可不是一件簡單的事情。首先，客戶不一定願意告訴你他真正的需求;即使願意，也不一定能反映深層次的動機;更有甚者， 連他自己都不清楚自己的需求是什麼。其次，由於知識領域的差距，溝通過程中還可 能出現表達和理解偏差的情況。最後也是最麻煩的是，客戶的需求是不斷變化的，要多問一些為什麼。我們要做的就是瞭解用戶使用圖片系統的真正原因、需要解決什麼樣的問題。」

韓冰打開筆記本電腦，指著屏幕說：「曉龍，前幾天我看到一個關於需求的文章，說我們永遠無法滿足所有用戶。如果在調研過程中，碰到兩個相反 的需求，該怎麼處理呢?」

張曉龍說：「這個問題問得好，在很多時候，我們確實無法滿足所有的人，所以我們一定要調研用戶碰到的問題，而不是用戶解決問題的方法，當然用戶解決問題的 合理方法是可以參考的。在調研的時候，有些用戶會把他解決問題的方法告訴你，而不是把他們碰到的問題告訴你。相似的問題，可能不同的用戶有不同的解決方法，甚 至解決方法完全不同。但關鍵是要找出背後隱藏的、用戶共同碰到的問題。在一個行業裡，問題一般來說是有共性的，但解決方法是多種多樣的。當我們無法滿足所有用 戶的時候，我們只能分析問題的原因，滿足那80%的用戶的需要。」

會議開到這裡，項目組的人都覺得達成了一致，需要做一些調研來確定圖片系統做成什麼樣。

張曉龍說了下一階段的工作安排。

在一個月內完成用戶調研，由張曉龍、趙冰、鄭海波拜訪用戶，達到10家用戶的上門拜訪量;

-在用戶拜訪的後期，由韓冰和張曉龍負責完成調查問卷的發放和統計工作;

-調研同時，研發團隊進行技術預研，可以做一些程序設計方面的工作，但儘量 少編代碼，可以做圖片系統的基礎架構設計，瞭解採編系統接口，為下一步工 作做準備;

-一個月後，根據調查反饋結果確定產品最終形態，形成研發進度計劃。

作為產品經理，對用戶真實需求和場景細節的洞察力才是最重要的，明白產品怎麼解決用戶的問題，哪怕是一個細節的改變，也可能會帶來完全不同的結果。比如， QQ誕生初期之所以擊敗了更早流行的舶來品ICQ,除了使用中文以外，更緣於其一項 關鍵性創新。ICQ當初將用戶資料、好友關係等數據都保存在客戶端即電腦上，但在 2000年前後的中國，用戶上網環境多為網吧，一旦換台電腦，所有的好友都會消失，保留同一個ICQ號碼就此失去意義，用戶沒有延續性;而QQ則將所有資料保存到服務 器上，讓用戶無需再擔心這一點，為延續好友關係，每個人都會記住自己的QQ號碼，進而成為QQ的長期用戶。

作為產品經理，可能會碰到來自老闆的需求。老闆的需求大部分都是合理的，因為老闆有老闆的視野，有他獨享的信息來源和行業經驗，當然還有他特殊的地位。老闆的需求肯定是要聽的，老闆也是用戶之一，他的需求雖然並不一定是真正的產品需求，但也是用戶需求。針對老闆反饋的需求，要從老闆這裡深入地理解他的需求來自哪裡，是基於什麼樣的場景和什麼樣的用戶，追根溯源，與向老闆反饋需求的用戶進 行落實、溝通和調研，瞭解最終用戶需求後面隱藏的原因，對於老闆的不合理的需求， 可以採用拖延戰術來應對，面子是必須要給的。比如：「老闆，您這個需求很合理， 現在進度比較緊，要不我們在下一個版本中好好規劃一下?」

或者，「老闆，您這個需求的工作量很大，現在開發人員就這麼多，只能等手頭 的這些功能做完了再安排。」

【書摘】投資者的退出機制

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58608.html

一、投資者退出的實質

風險投資者的做法通常是看到退路才進去。以資本賺取利潤是投資行為的本質。風險投資是追求高回報的，這種回報不像傳統投資那樣，主要從投資項目利潤中得到收益，而是依賴於在這種「投入—回收—再投入」的不斷循環中實現自身價值增值。所以，風險投資賴以生存的根本在於資本的高度週期流動，它通過不斷進入和退出風險企業實現資本價值的增值。因此，一個順暢的退出機制是擴大風險投資來源的關鍵，從源頭上保證了資本循環的良性運作。可以說，退出機制是風險資本循環流動的中心環節。

風險投資與一般投資相比風險係數偏高，其產生與發展的基本動力在於追求高額回報，致使風險投資項目和非風險投資項目相比更容易胎死腹中。一旦風險投資項目失敗，不僅獲得資本增值的願望成為泡影，能否收回本金也將成為很大的問題。風險投資者最不願看到的就是資金沉澱於項目之中，無法自拔。因此，投資者必然要求通暢的退出渠道。例如利用公開上市或將股份轉讓給其他企業以及規範的破產清算等，以儘可能將損失減少至最低水平。風險投資是一種循環性投資，其產生的意義在於扶持潛力頗大的企業成長，那自身有限的資產就必須具備一定的流動性，才能不斷地扶持新企業。如果缺乏退出機制，即使風險投資者投入到企業的資金達到預期增值目的後，卻還是難以套現，將會使風險投資者的資產陷入停滯狀態，無法再去尋找新的投資對象，這樣風險投資本身也失去了存在的意義。

風險投資者投資的往往是比較「新」的企業(包括重組、併購等)，或者說是高新技術的新興產業，這類企業的無形資產佔有很高比重，而市場缺少對這種產業自身價值評估的度量標準，所以按照風險投資的退出機制，投資者所獲得的資產增值恰恰可以作為一個比較客觀的市場依據，如此，市場也將更成熟與規範。

二、投資者退出方式

(一)通過股票上市退出企業

首次公開發行上市(Initial Public Offering，簡稱IPO)是國際投資者首選的投資退出方式。在我國目前的法律框架下，外商同樣可以通過股票上市的方式退出在華投資，而且已被一些投資者改採用。根據有關法律規定和外商投資企業的實踐，股票上市的退出機制可以採用境外控股公司上市、申請境外上市和申請國內上市三種途徑。

1、境外控股公司上市

在國際投資的實踐中，投資者通常不會直接以自己的名義進行投資，而是首先在一些管制寬鬆的離岸法區如百慕大、開曼群島、英屬維爾京群島、美國特拉華州和中國香港等地註冊一家控股公司，作為一個項目公司對華進行投資，而投資者通過該控股公司間接持有在中國的外商投資企業的股權。投資者這樣做的目的是規避上市門檻過於嚴苛，能夠使暫時不具備上市資格的企業借由市場上存在的殼公司進行上市運作。以控股公司的形式申請上市是國際上通行的上市模式，被大部分國家和證券交易改採用，如香港聯合交易所主板和創業板均接受控股公司的上市。

案例分析：「盈科」借殼生蛋，成功運作上市

盈科數碼動力有限公司是中國香港首富李嘉誠幼子李澤楷創立的投資公司。1999年5月，盈科集團採用資產注入的方式將其資產注入「得信佳」，獲得控股權，並將「得信佳」的一部分資產和負債回售給「星光電訊」(即資產剝離)，完成了借殼上市。具體步驟如下：

(1)「得信佳」發行新股29777億股，自己持有173億股，佔「得信佳」總股本的5%。

(2)盈科集團包括了數碼港項目和部分物業項目的資產淨值為278億港元，將其作價為246億港元(折讓了116%)出售給「得信佳」，「得信佳」支付盈科集團240億股(每股006港元)，獲得「得信佳」總股本的75%。同時，盈科集團還獲得10億港元的3年期公司可轉債(約1667億股)。購買股權的代價是注入資產，購買可轉債的代價是注入現金，既購買股權又購買可轉債的目的在於不僅可以達到避免全面收購要約的目的，又可以在公司股權被稀釋後通過行使轉換權，以固定的價格將債權轉換成股權，保持控股地位。

(3)向其他市場投資者出售5777億股份(每股006港元)，佔「得信佳」總股本的178%。

(4)「得信佳」同意除了中國香港的辦公通訊器材業務外，將出售所有業務及中國香港債務給「星光電訊」，出售代價是將「得信佳」對「星光電訊」的負債減少到1000萬港元。

(5)盈科集團向「得信佳」和配股承銷商做出不可撤回承諾，「得信佳」將作為盈科集團與中國香港政府就數碼港項目簽署全部協議及有關文件的唯一機構，即數碼港項目入住「得信佳」，「得信佳」將成為盈科集團發展科技業務的唯一機構。這表明盈科集團準備將「得信佳」作為整個「盈科系」的旗艦企業，目的是提高股價，為後續的資本市場運作提供條件，例如配股、換股等。

(6)收購「得信佳」之後，1999年8月，「得信佳」改名為「盈科動力」。

很多人對此就有了疑惑，為什麼選擇境外控股公司上市呢?

儘管世界各地不同證券市場對上市資格和條件的審查是不盡相同的，但總的來說，對於通過IPO進行上市交易公司的要求都很嚴格，上市過程也將耗費大量的時間。而風險投資者的盈利模式就是「投入—回收—再投入」的不斷循環，以實現的自身價值增值。因此，借殼上市就成為首選的方式。對境外投資者而言，通過境外控股公司上市而退出對華投資，是最為理想的退出方式之一。

2、申請境外上市

申請境外上市，是指外商投資企業通過重組設立為股份有限公司後，經國務院證券監管部門批准，直接申請發行境外上市外資股和在境外證券交易所上市的途徑。中國的股份有限公司申請境外上市主要有發行H股、N股、S股和L股等。外商投資企業，根據中國證監會1999年發佈的《關於企業申請境外上市有關問題的通知》和《境內企業申請到香港創業板上市審批與監管指引》的相關規定，經過重組後，申請到境外主板或創業板上市並沒有法律障礙。

外商投資的股份有限公司申請境外上市中和上市後，可以通過兩種方式退出在該股份公司的投資，即在股份發行的時候發售一部分現有股份和公司上市後向其他投資者轉讓所持有的公司股份。但該種出售或轉讓須遵守有關法律和交易所上市規定並履行相關的法律程序。

例如，福建聯合動力集團成立於2003年，集團業務涉及中小型通用發電機、通用發電機組、水泵及清洗機等家用中小型機電產品。2010年5月，蘭馨亞洲投資集團向「聯合動力」投資2，450萬美元。至「聯合動力」上市前，「蘭馨亞洲」持有其1，303，440股股份，持股比例為130%。2011年6月10日，聯合動力科技股份公司在法蘭克福證券交易所上市，發行股票230萬股，每股發行價900歐元，共募集資金2,070萬歐元。上市之後，蘭馨集團持股比例被稀釋為87%。以「聯合動力」發行價900歐元計算，「蘭馨亞洲」的賬面投資回報率為069倍。「蘭馨亞洲」以「聯合動力」申請境外上市的方式獲得收益。

3、申請國內上市

申請國內發行上市包括發行A股和B股，在上海證券交易所和深圳證券交易所上市。

(1)B股上市。發行上市前屬於中外合資企業的B股公司在國內已經比較多，並且就非上市外資股上市流通問題，中國證監會及外經貿部先後於2000年、2001年和2002年發出三份《通知》。根據《通知》規定，凡發行上市前屬於中外合資企業的B股公司，應就非上市外資股上市流通的問題徵求原中外合資企業審批部門的意見，在獲得原審批部門同意後，向中國證監會報送非上市外資股上市流通的申請方案。經中國證監會核准，B股公司外資發起人股，自公司成立之日起三年後，可以在B股市場上流通，外資非發起人股可以直接在B股市場上流通。允許境內上市外資股(B股)和非上市外資股上市流通，實際上也是國家為外資發起人提供了一個理想和暢通的退出渠道。

(2)A股上市。就當前而言，在中國投資的外商以戰略性投資者(Strategic Investors)居多，所以他們尋求的是在中國的長遠發展。近幾年來，不少外商投資企業立足中國市場，並迫切希望在中國境內證券市場發行上市。中央政府也表示支持致力於在我國境內進行長期業務發展、運作規範、信譽良好、業績優良的外商企業進入證券市場。另外，一些國際知名的風險投資公司利用中國國內資本市場實現更好的發展，使我國企業得到較多的投資，有利於改善我國企業融資難問題的解決。為此，中國證監會與外經貿部於2001年11月8日聯合發佈了《關於上市公司涉及外商投資有關問題的若干意見》，對境內外商投資企業發行上市A股做出了規定。根據該文件的規定，符合產業政策及上市要求的外商投資股份有限公司可以在中國境內發行A股，外企上市後，其外資股佔總股本比例不低於10%。隨著中國資本市場和法律制度的完善，與B股公司一樣，外商投資企業作為A股公司上市，也是為境外投資者提供一種有效的退出機制。

(二)通過股份轉讓退出企業

股份轉讓是指公司股東依法將自己的股份讓渡給他人。在中國現行的外商投資法律制度下，境外投資者可以通過向外商投資企業的其他股東或第三方轉讓所持有的股權而退出原有的投資。根據進行股權交易的主體不同，股份轉讓的退出機制包括離岸股權交易和國內股權交易兩種情況。

1、離岸股權交易

如前所述，境外投資者對華投資的時候，通常首先在一些管制寬鬆和稅負較輕的離岸法區註冊一家控股公司，作為一個殼公司進行對華投資，而投資者通過該殼公司間接持有在中國的外商投資企業的股權。

這種殼公司的設置為投資者日後對外商投資企業的重組提供了制度方面的方便，如果投資者決定退出在外商投資企業中的投資時，無須出讓在中國的外商投資企業的股權和取得中國有關主管部門的批准，而只需將用於對國內投資的境外殼公司或持有的殼公司的股權出售給其他投資者。這種股權交易通常稱為「離岸股權交易」。

在上述的股權交易安排下，發生股權變更的是外商投資企業的股東而非外商投資企業本身，所以只適用境外殼公司所在司法區的法律和接受該司法區的監管部門的管轄。

2、國內股權交易

股份轉讓的第二種方式是投資者通過直接出售所持有的外商投資企業的股權而退出在中國的投資。對於股權交易的相對方，可以是其他境外投資者，也可以是國內的投資者。

對於外商投資企業的股份轉讓，有關中外合資企業、中外合作企業和外商投資企業的相關法律、法規都有明確的規定，在履行相應的審批和變更登記程序後即可完成股份轉讓。例如中外合資企業的股份轉讓，合營一方向第三者轉讓其全部或者部分股權的，須經合營他方同意，並報審批機構批准，向登記管理機構辦理變更登記手續;合營一方轉讓其全部或者部分股權時，合營他方有優先購買權;合營一方向第三者轉讓股權的條件，不得比向合營他方轉讓的條件優惠，否則轉讓無效。

我國的外商投資實踐中，已有多次外商出讓股權的案例，如中國農藥行業的第一家外商投資企業中外合資「天津羅素·優克福農藥有限公司」的外方投資者原為羅素公司，後來由艾格福公司收購了羅素公司在「天津羅素·優克福農藥有限公司」中的股權變更為「艾格福(中國)有限公司」，2002年外方股權又被德國拜耳公司所收購。隨著中國加入WTO後外商投資法律制度的完善和外商投資的不斷增加，外資收購國內企業(包括外商投資企業)將成為中國利用外資的主要形式之一。

需要特別提及的是，國家為了規範涉及外商投資企業合併與分立的行為，保護企業投資者和債權人的合法權益，對外貿易經濟合作部和國家工商行政管理總局制定了《關於外商投資企業合併與分立的規定》，對外商投資企業的合併與分立方面的重組做出了全面的規定。與外商投資企業合併經常會伴隨著股權交易，境外投資者可以通過在公司合併與分立的同時向國內外投資者出讓股權的方式退出在外資企業中的投資。

(三)其他方式退出企業

除了上述的退出機制之外，還有一些退出機制經常為一些境外投資者，特別是一些創業投資者(即風險基金，Venture Capital)在投資時作為退出機制條款列入投資協議。這些退出機制主要有管理層收購(MBO)、股權回購和公司清算等。

1、管理層收購(MBO)

管理層收購(MBO)被視為減少公司代理成本和管理者機會風險成本的可行手段得到迅速發展，作為一種有生命力的金融制度，對創業性企業的管理層具有較強的吸引力。就外資創業投資者在我國的投資情況來看，他們經常將管理層收購作為選擇性的退出機制之一。在中國現行的法律制度下，由于禁止國內的自然人作為中方的合營者參與外商投資企業的設立，所以如果由公司的管理層成員直接收購外方合營者的股權，將違反法律的有關規定。但如果公司的管理層通過先設立一家投資性公司(殼公司)來受讓外方合營者的股權，將會避開現有的法律障礙。

2、股權回購

鑑於國內現行法律禁止股份有限公司收購本公司的股票和外商投資企業在合營期內不得減少其註冊資本的規定，境外投資者通過外商投資企業對投資者進行股權回購有一定的障礙和難度。但從現有的法律規定來看，國家並沒有完全排除這種可能性。隨著中國公司法律制度的完善，國家將通過修改有關法律而使股權回購制度合法化，從而為投資者提供一種新的退出渠道。

3、公司清算「盛大」私有化

2011年10月17日盛大網絡集團公司宣佈，其董事會已於10月15日收到公司創始人、董事長、CEO兼總裁陳天橋提交的收購「盛大網絡」所有已公開發行股份的初步建議函。陳天橋提出以每個美國存托憑證(「ADS」)4135美元的現金價格收購「盛大」已發行的股票中非由陳天橋、陳天橋妻子雒芊芊(現為盛大董事會成員)以及陳天橋弟弟陳大年(現為盛大COO及董事會成員)持有的所有股份。如果陳天橋的建議被採納，這意味著「盛大網絡」將完全由陳天橋家族全資擁有。陳天橋以這樣的方式收回了「盛大」剩餘的股份，從而完全擁有「盛大」。一旦成功，無論是風投還是其他投資人，都會退出「盛大」。這種方式就是股權回購，為投資者提供了退出方式。這也是在中國資本市場上新興起來的現象，企業私有化。

通過公司解散和清算來退出投資是投資者最後的選擇，因為任何投資者在決定投資時都不希望日後公司解散、破產和清算。但如果所投資的企業因經營失敗等原因導致其他退出機製成為不可能時，對公司解散和清算將是避免更大損失的唯一選擇。

現行的《中外合資經營企業法實施條例》第14章、《中外合作經營企業法實施細則》第8章和《外資企業法實施細則》第12章對三類外商投資企業的解散和清算做了原則性的規定。1996年7月9日，外經貿部制定發佈了《外商投資企業清算辦法》，以部門規章的形式對適用於外商投資企業的普通清算和特別清算兩種制度做出了全面的規定。

【情人節書摘】當博弈論遇見愛情

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58658.html

在博弈論中，伴侶作出共同承擔家務的決定實現了“納什均衡”，當這個由獲得諾貝爾獎的數學家約翰 ・納什提出的概念遇到愛情，會迸發出怎樣的火花。情人節之際，i黑馬為您分享一篇高大上的文章。我從博弈論的角度來考慮兩人之間的忠誠度，建立了我的“信任標尺”。為了深入挖掘信任的問題，我們要采用數學的方法。但是通常來說，數學的目標並不包括解決關系問題!博弈論在冷戰時期頗為流行，因為那時分析師希望通過仔細審視決策過程，幫助他們在對抗時更好地預測敵對集團或者國家的行為。博弈論的基礎便是數學，它是由馮 ・諾依曼和奧斯卡 ・摩根斯特恩在他們的重要著作《博弈論與經濟行為》(Theory of Games and Economic Behavior)中首次提出的。數學家們如今認為博弈論存在缺陷，但是博弈論的發展仍然獲得了諾貝爾獎，並且激發了一批冷戰專家的預見：計算機可以被用於評估各種外交策略的優勢。我倒是對這種想法表示懷疑。這個工具如果不被用於贏得戰爭而是贏得愛情，它該多麽有用啊!零和博弈可能是博弈論中最廣為人知的概念了。在零和博弈中，雙方都希望自己能夠獲取最大收益，阻止對方獲得任何收益。橄欖球賽就是一種零和博弈：紐約噴氣機隊的勝利必定意味著新英格蘭愛國者隊的失利。但對手之間並非總是你死我活的關系。比如，在公司里使用零和博弈去尋求職業發展是不理智的。盡管兩個同事競爭同一個崗位，他們仍然需要為了業務而彼此合作，因為工作的成功對他們自己至關重要。在這類沖突中，雙方需要關註怎樣使雙方的收益最大化，至少使損失最小化。大多數博弈論的場景都假設，為了讓一方得到最大化的收益，必須影響另一方的決策。以一對新人為例。想象珍妮和阿爾剛剛搬進了新家，正準備想個好辦法來處理他們最討厭的家務活。博弈論自然會認為，珍妮和阿爾會像美國和蘇聯那樣彼此不信任。這純屬無稽之談。在通常情況下，新婚夫婦和剛剛再婚的夫婦都會比較謹慎。因為這些關系中缺乏歷史記錄，他們會相互奉獻，嘗試著去彼此信任。作為理性博弈者，珍妮和阿爾知道他們只有 4種處理家務的方法：沒人做、一起做、某一個人做而另一個人不做。雙方都想采用那個對自己更有利的方案――至於是否對對方有利並不重要。雙方都認為讓對方做家務就是讓自己收益的最大化的方式。博弈論表 1―1展示了珍妮是怎樣排列她的選擇的。她把這 4種情況看作是可以自由選擇的，然後用 0~10分對收益進行逐項評估。表1-1                           珍妮的收益珍妮打掃珍妮不打掃總分阿爾打掃10414阿爾不打掃202總分12416珍妮不想生活在豬圈里，所以如果雙方都不打掃，對她來說沒有任何收益，所以她給這個選項 0分。如果只有她一個人打掃，她就不得不花費大量的時間去做自己討厭的事情――盡管這確實可以讓她獲得一點收益(一套幹凈的寓所)。這個選項得 2分。她給阿爾一個人打掃評 4分。她知道他做不好家務，因為他總是對面前的灰塵和雜亂視而不見。盡管如此，她還是寧願讓阿爾來打掃廚房，這總比她自己幹要好。最後一個選項，分擔家務活，讓她既可以保持居所清潔，又不必承擔過多的家務。所以她給這個選項打了最高分： 10分。從博弈論的角度看，你可以從表 1―1中得到很多有趣的結果。至少，它說明不管珍妮做出什麽理性選擇(做不做家務)，她的最高收益都必須有阿爾的參與，至少需要他分擔一點家務。請看表 1―1最右邊一欄。如果阿爾做家務，珍妮的總收益是 14分。如果不管珍妮有多累，阿爾連掃帚都不碰一下，珍妮的收益會直降到 2分。換句話說，阿爾的行為可以給珍妮的收益造成 12分的差異。這個差距是巨大的。要讓珍妮要獲得最大收益，最重要的就是，她必須讓阿爾和她一起做家務。表 1―2顯示了她丈夫的情況。表1-2                         阿爾的收益珍妮打掃珍妮不打掃總分阿爾打掃8210阿爾不打掃729總分15419阿爾的收益和他妻子類似，盡管不完全一致。和珍妮一樣，阿爾不想讓家里太亂，但他當然不願自己做家務。他只給自己做家務這個選項打了 2分。他給珍妮一個人做家務打了更高的分數， 7分，但不是最高分。他知道如果讓珍妮一個人幹活，她會不高興，會發脾氣，會不願跟他做愛(他的收益)。我們再看看這張表就會發現，他的兩項最佳選擇都是珍妮幹活。從表中最下面的一欄可以看出，造成阿爾收益差異的根源在於珍妮是否幹活，他自己幹不幹不重要。珍妮幹活時，阿爾給出 15分。珍妮不幹活時，下降到 4分。如果他改變自己的行為，則只改變了 1分( 10減 9)，相反，如果改變珍妮的行為，他就能多得 11分( 15減 4)。為了使阿爾的利益最大化，他就要說服珍妮做家務。阿爾和珍妮也可以像敵對國那樣隔著桌子瞪著對方談判，都堅信如果能說服對方拆除導彈，自己就能獲得最大收益。這種不合作的態度將以永無止境的沖突而告終，就像他們總是試圖讓對方去疊毛巾或者扔垃圾。只要一句總結就夠了――如果沒人打掃或只有一個人打掃，之後不可避免會出現問題。珍妮和阿爾分擔家務的故事看起來不太合乎邏輯，但它精確地說明了不信任的後果。如果你不信任你的伴侶，就會改變對方而使自己利益最大化。同樣，你的伴侶也希望改變你來達到其自私的目的。當你們缺乏信任時，就不會再考慮對方的利益了。將這個描述顛倒過來，就是我對信任的定義。信任不是一種在兩個人之間生長的模糊不清的品質。當雙方願意為了對方的利益去改變自己的行為時，信任就產生了。你們的關系之中信任越多，對彼此的關愛就越多。你會得到愛人的支持，反之亦然。在信任的關系中，你會為伴侶的成功而高興，會為他的憂傷而煩惱。損他利己的事情，你怎麽也高興不起來。一旦阿爾和珍妮更信任彼此，他們就不會再把洗衣籃當作燙手的山芋了。他們會合作，一起做家務，因為合作可以讓對方獲得更高的收益。阿爾關於利益最大化的想法不會再是“我最好吸一吸塵，這樣待會兒珍妮會願意跟我做愛”，相反，他會想：“我得去吸一吸塵，我可不希望珍妮擔心自己變成她母親那樣的家庭主婦。我可不希望讓她有那種感覺。”同樣，珍妮的決定也會考慮到她丈夫的想法和需要。相信彼此並不意味著阿爾和珍妮會把對方的需要放在自己的之前――這不健康。但這意味著他們的幸福是彼此聯系的。他們會通過改變自己的行為來增加對方的收益。在博弈論中，伴侶作出共同承擔家務的決定實現了“納什均衡”，它是由獲得諾貝爾獎的數學家約翰 ・納什提出的。在“納什均衡”中，雙方最終會停止在一個點上，這時他們的收益均達到最大，而即使稍作改變也不會增加。但和典型博弈者不同的是，珍妮和阿爾彼此信任，他們是在試圖增加對方收益的情況下達到“納什均衡”的，而不是僅僅考慮自己。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：約翰.戈特曼 | 編輯：weiyan | 責編：韋