大投入才有大產出 恒大玩足球六年業績暴漲六倍

大投入才有大產出 恒大玩足球六年業績暴漲六倍

一財網 林小昭 2016-01-08 12:14:00

盡管有恒大這樣一個成功的先例，但後來的土豪們投身足球，要想複制恒大的成功並非易事。相比恒大，現在新進入的企業要花的錢就是原來的好幾倍，而且花了更多的錢，還未必能取得恒大那樣的成績和效果，也就是說，進入足球越晚，投資效益明顯遞減。

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大腕的遊戲：生鮮電商背靠大樹才有出路？

二十年來，羅彤其實在做同一件事情：搶菜市場的生意。

此前，在商超任職的他見證了人們生鮮購物習慣從單一的菜市場向沃爾瑪這樣的大型超市的轉移;如今任職易果生鮮首席戰略官的他則希望人們更多從網上買蘋果。

在生鮮電商這一領域已經湧入太多的玩家，而公眾消費習慣的轉變卻很緩慢。作為電商發展至今標準化最差、供應鏈最薄弱而倉儲配送條件又最為苛刻的細分品類，生鮮電商發展一直被詬病的尷尬是——投入太多，不賺錢。特別是當食品、服裝、3C、圖書、母嬰到大家電，一個個品類逐步成功從線下銷售搬到了線上之後，生鮮這個品類依然艱難。即使在去年大量爆發的生鮮O2O培育了眾多北上廣深人民在網上買生鮮的購物習慣利好之下。

中國在線生鮮市場的滲透率還非常低，接受《第一財經日報》專訪的羅彤認為，這個領域的玩家們還不到需要短兵相接的時期。

自然淘汰已經不可避免，2015年O2O創業潮中大批倒下的生鮮電商成功給行業烙上了“慘烈”的標簽。那些已經和巨頭結盟的企業，則暫時處於安全區，並有望最終存活和壯大。

站著的與倒下的

倒下的不僅僅是定位生鮮電商的初創公司。

今年6月底，家樂寶電子商務有限公司(下稱“家樂寶”)宣布停止收購美味七七。於是，頂著亞馬遜在華投資的第一家生鮮電商光環的美味七七似乎已經很難起死回生。

幸存者則在壯大自己。

家樂寶徹底宣布放棄收購美味七七前一個月，本來生活剛宣布已完成C、C+輪融資結束，本次融資1.17億美元，由中城投資及上海南都、信中利資本、九陽股份共同投資，鼎暉資本、富厚資本跟投。

而在此之前的今年3月底，易果生鮮宣布完成C輪融資，本輪融資由阿里巴巴和KKR投資。

4月初，成立7年的天天果園宣布已獲得1億美元左右的D輪融資。緊接著，每日優鮮獲得2.3億元B+輪融資，遠翼投資領投，華創資本跟投。

“家家有本難念的經，有些因為缺錢已經倒下，但是活下來的大部分今年都融了錢，其實(行業真實的)情況也還好。”天天果園副總裁牟西軍這樣告訴《第一財經日報》記者。

行業還出現了一些新的參與者，而且似乎有理由樂觀。

今年5月份，京東終於將年初剛成立的生鮮事業部正式推到臺前。這個與3C、家電等並列的京東第六大事業部背後是京東集團董事局主席兼CEO劉強東“花100億打造的第三張網”，要從生鮮電商入手投入巨資建立一個覆蓋中國所有大中城市的冷藏冷凍一體化B2C網絡。

從京東商城3C事業部負責人調職到生鮮事業部任總裁後，王笑松首次面對媒體的感慨就是，3C市場的總量也不過是1萬多個億，但光是生鮮就已經有4萬億的市場總量。

根據市場調研機構尼爾森的報告，中國生鮮電子商務市場將在未來三年內呈現爆發式增長。2018年有望超過1500億，年均複合增長率達到50%。目前，生鮮食品在我國的電商滲透率不到 1%，相比服裝和3C數碼產品 20%的電商滲透率，生鮮的提升空間還非常的大。

王笑松的信心是如今生鮮電商的盤口已經開了，未來三五年是黃金機會期。

只不過，在黃金期到來之前，本來生活網創始人喻華峰更願意把現在的生鮮電商格局形容為春秋時期，百家爭鳴，參與者眾多。有可能從今年下半年或者2017年開始，生鮮電商將進入一個戰國時期，市場群雄割據，兼並整合。“黃金時期估計在2018年前後，行業大規模的模式整合、線上線下的整合、資本的整合。”

目前行業里只有“友商”而沒有所謂對手，易果生鮮首席戰略官羅彤在行動教育集團舉辦的第二屆轉型升級峰會上表示，因為生鮮電商的行業滲透率還不到3%，競爭者之間還不到短兵相接的時候。

不過，對於這個行業的參與者而言，競爭始終存在。

“資本熱同時呈現的是競爭白熱化，可以說今年是生鮮電商的行業洗牌年，是‘廉價經濟’向‘品質經濟’過渡的拐點年，生鮮靠低價引流的玩法越來越難以為繼。”沱沱工社CEO閆小波認為很多生鮮企業以“活下來”為目標，而真正能活下來的是那些產品和服務，以及供應鏈內功做得好的企業。

背靠大樹

“站隊”在剛剛過去的一兩年內成為大多數垂直生鮮電商不得不做出的選擇。

“BAT已布局完畢，幾乎所有的大電商企業都有染指生鮮市場，各垂直電商也在尋找自己的機會。”閆小波這樣形容現在的生鮮電商市場。

2015年5月，天天果園的C輪7000萬美元融資中，京東是領投方。

有著中糧集團背景的我買網在2015年10月公布的 C 輪融資中領投方代表有泰康人壽和百度。

得到了阿里巴巴和KKR集團聯手C輪投資的易果生鮮背後一直有阿里巴巴的身影。在此前的2013年，易果生鮮獲得阿里巴巴的數千萬美元戰略投資，並於2014年收到阿里巴巴和雲峰資本聯合註資的B輪融資。

而每日優鮮A輪和B輪的領投方都是騰訊。2015年5月，每日優鮮獲騰訊領投、光信資本跟投的千萬美元A輪融資。同年11月，每日優鮮宣布獲2億元B輪融資，本輪融資由騰訊領投、浙商創投等機構聯合跟投。

如果再算上九城集團內部孵化的沱沱工社，如今生鮮電商市場上僅存的幾家大規模的垂直類參與者中，本來生活似乎成為當下唯一一個“落單”的存在。

“我們C輪之前的融資都是跟產業融資在合作，比如說鼎輝有很豐富的農產品融資經驗，而九陽做智能廚房的，我們正在和它一起研究一些很酷的事情。那麽到D輪之後我們會有一些戰略上的,甚至是大的財務投資人。”喻華峰面對《第一財經日報》記者時坦言並不排斥“抱大腿”的舉動，“這種事情隨緣，我們持開放態度。”

只不過，在喻華峰看來，這種“站隊”、“抱大腿”的舉動在現階段更多的價值是拓寬銷售渠道。“我們自己在天貓、淘寶、京東、1號店都建站了，只是我們沒有去推而已，這是各個公司的選擇和策略問題或者是我們的發展階段問題。”

但閆小波承認大公司背景或巨頭投資的生鮮電商確實具有先天優勢。大平臺的流量或者重資本發力可以迅速做大規模，如果在拼高性價比商品和消費者服務能力上可以更進一步，同時發揮平臺優勢，的確給其他生鮮電商造成巨大威脅，而未來市場上留下的肯定有他們的一分子。

當初接受京東投資的原因，牟西軍坦言主要考慮是雙方在資源上的互補，希望利用京東的物流配合天天果園拓展全國市場，生鮮品類對京東來說也是一個有效補充。

對於阿里巴巴投資帶來的“福利”，羅彤毫不諱言。羅彤7月10日在行動教育集團舉辦的第二屆轉型升級峰會上表示，易果生鮮獲得了天貓超市生鮮的獨家運營權，這就是“為什麽我們的訂單可以翻400倍”。目前易果生鮮的銷售渠道包括了官網、APP以及天貓超市，目前天貓超市帶來的銷售比例已經超過易果生鮮總銷售的一半。

而這背後，天貓生鮮超市的發力，已經使得淘寶不再只是生鮮電商的平臺，而是擁有平臺+競爭者的雙重身份，而京東生鮮事業部的成立同樣打破了京東作為電商平臺的單一身份。

“京東是上市公司，對未來的發展有更多的考慮。發展生鮮品類對京東來說前景還是挺誘人的，但是術業有專攻，不管外面怎麽變，天天果園肯定會專註於生鮮這一塊。”牟西軍這樣解釋天天果園與京東從“合作方”變成了“競爭者”的角色轉變。

“巨頭的價值不能一概而論，要看各家的需求，看你家的長板短板，別人能不能補你的短板。”

牟西軍的觀點是生鮮電商行業的確需要巨頭來投入，希望有更多的巨頭、資源進來一起培訓這個市場，成熟之後中國的生鮮電商市場非常巨大，不用擔心哪家能獨吞。

盈利有多難

與頗為誘人的前景相對應的是生鮮電商遲遲沒有盈利的現狀。

《2014-2015中國農產品電子商務發展報告》顯示，目前國內包括生鮮電商在內的農產品電商接近4000家，其中僅有1%盈利、7%巨額虧損、88%略虧、4%持平，總體上95%的都在賠。

對於長期難以盈利的原因，閆小波給出的解釋是生鮮具備冷鏈物流成本高、損耗高、綜合運營成本高等客觀因素。在物流成本短期內難以有所突破的情況下，商品的損耗管理就成了決定企業能否盈利的關鍵。

由於生鮮品類的特殊性，持續的冷鏈物流投入成為目前生鮮電商們最大的開支。以易果生鮮為例，這家公司建立了自己的冷鏈物流公司安鮮達，目前已經在全國6個地區擁有7個倉儲，擁有幾千人的團隊。

“在生鮮這個註重食品安全的領域，產業鏈掌握在自己手中才能更有安全感。但這也意味著公司會變‘重’，而不是走輕量化道路。”羅彤接受《第一財經日報》專訪時解釋道。

“整個生鮮盈利水平取決於供應鏈程度、倉庫的周轉程度。而生鮮的損耗是非常大的，本來生活現在的整體損耗才1%，在整個行業中算是處於比較低的水平，倉儲物流的成本2016年比2015年整體降低了40%~50%。”在喻華峰看來，如果本來生活的規模繼續擴大，運營繼續相對提升，上遊的供應鏈的水平繼續提高，相信有一天會達到一個比較好的盈利狀態。

牟西軍認為這麽多年該踏過的坑，該踩過的雷都經歷過了。“如果不客氣地說，盈利和不盈利，現在都掌握在自己手里。現在沒有盈利是因為我們在供應鏈、物流等上面還想再繼續做點事情，在這一塊做進一步的投入。”

按照天天果園的預期，公司最快近一兩年達到盈利水平。

“我相信友商們在盈利方面的表現應該也都差不多，主要看大家關註的是什麽，如果是為了盈利而盈利，我相信大家都可以做到這一點。”牟西軍補充道。

生鮮電商消費者對於收到商品的新鮮度、及時性等要求都比較高。但是目前國內冷鏈的發展，從前端到後端都還不足。想要保證生鮮產品的新鮮度，問題不僅僅是最後一公里，從最開始的一公里到最後一公里，一整套冷鏈體系目前還不是很成熟。

除了物流，生鮮電商上遊的供應鏈尷尬同樣一直存在。

喻華峰認為從2012年至今，生鮮電商還沒有真正黏住用戶，模式也還沒有成熟;技術性的難題還在突破，冷鏈的保鮮技術、配送的實效，生鮮包裝的進一步標準化，這些都有待慢慢地進行培養。

而做了多年3C產品的王笑松最多的抱怨是，相比3C生鮮的標準化太低。“中國太大，好東西太多，京東生鮮要把好東西搬上網，而好東西往往並沒有好的標準化，這是京東生鮮的重大挑戰，也是重要的機會。”

王笑松解釋自己接手京東生鮮四個月沒有大動作的原因是想要在一開始把基礎打牢固。

而這背後，一個常常被忽略的問題是，在地大物博但農產品缺少品牌經營意識的中國經營好一個生鮮品類有多難?

2014年夏季，中國的生鮮電商企業們曾一窩蜂地投入網上賣荔枝的熱潮中，只可惜很多電商公司花了大價錢做荔枝結果大都以虧本結束。

“2014年南方下雨下到7月份，下雨耽誤采摘，荔枝就沒法發貨，然後電商平臺很多的用戶就會不滿意，還沒等到總結經驗教訓，當年的荔枝季節已經過去。而第二年又一個荔枝采摘周期來臨的時候，又將面對新的情況。”從媒體人跨界做生鮮電商，喻華峰的經驗教訓是真正要賣好荔枝可能要三年的周期，在這個過程中，時間門檻和經驗門檻是特別高的。

而大電商平臺們自己做生鮮同樣需要面對的問題是，作為一個相當考驗供應鏈的領域，需要從每一個生鮮品類的標準開始介入，綜合考慮機制、時間成本。

京東在去年花費4個月去測試一個“跑步雞”模式。具體模式是，京東生鮮跟貧困農戶合作，為每一個貧困農戶提供100只雞，京東提供免息貸款讓他們幫忙養殖，每只雞帶測量腳環，還有現場監控，方便了解這只雞的成長情況。然後，京東以遠高於市場的價格回收。貧困農戶不需要花錢就可以參與進來。通過這個方式，一方面扶貧，另一方為市場提供真正的土雞。

“怎麽讓腳環防水還不能被雞啄壞?如何教農戶定期給腳環充電?這個過程非常漫長，很多困難，京東還在摸索。”王笑松解釋道。

此外，目前國內幾家生鮮電商不得不面對的問題是沒有做出足夠的差異化。

“目前生鮮電商還是存在嚴重的趨同競爭，比如產品雷同、營銷雷同等，缺乏在源頭品牌鍛造上的工作，以及對產品和服務核心能力的專註等。”閆小波認為，生鮮電商本身的發展還是在逐步趨向理性和成熟。

Prisma爆紅這麽久 現在才有中國追隨者

“朝生暮死”的APP行業無異於一個造星工廠,幾乎每隔一段時間就能捧紅一款明星產品。而圖片處理軟件堪稱爆款APP中最為常見的分類。

有這樣一個評論描述如今的Prisma有多火，“世界一半人在用《PokemonGO》抓精靈，另一半人在用Prisma軟件修圖。”

Prisma成功刷屏朋友圈之後，有國內圖片處理軟件公司產品負責人明確向《第一財經日報》記者表示，Prisma的爆紅提醒了我們用戶對藝術類風格特效存在巨大需求，公司會考慮開發類似Prisma的產品。

但與AR手遊《PokemonGo》剛上線就遭遇國內《城市精靈GO》山寨不同的是，6月上線之後就迅速地從俄羅斯風靡至全球的Prisma在模仿、借鑒已經足夠普及的中國市場一直等到最近才找到“追隨者”。8月4日，圖片處理應用相機360在更新後的版本中添加了一個類似Prisma功能的超強馬賽克，稱可以讓照片一秒鐘變油畫。

為什麽要等這麽久?

梅德韋傑夫發布的圖片

需要耐心的AI修圖

技術達人出來發話了，雖然都是在修圖，Prisma和美圖、PicsArt等軟件在技術上走的是兩條路。能將一張普通照片變成野獸派勞爾杜飛的靜物畫風格，也能演繹現代派大師畢加索的立體主義的Prisma背後是人工智能(ArtificialIntelligence，簡稱AI)，Prisma以藝術的名義用流行的方式把深度學習的能力展現給了大眾。

那麽，能讓連俄羅斯總理梅德韋傑夫都“翻了它的牌子”，在Instagram上放了一張使用Prisma過濾的莫斯科風景圖，這個由莫斯科年僅25歲的AlexeyMoiseenkov和幾個人的團隊開發的修圖應用到底在技術上牛在哪里?

圖普科技研發工程師Darwin告訴《第一財經日報》記者，在處理技術方面，美圖、PicsArt等圖像編輯軟件提供的主要功能基本上是基於底層的數字圖像處理技術，如濾波、去噪，或一些稍高級的功能分割、人臉檢測等;而Prisma所做的風格轉換使用的是完完全全的機器視覺技術，實現紋理轉換(texturetransfer)。“繪畫、吟詩、作曲是人的高級智能的表現，Prisma的風格轉換讓大眾有了機器可以作畫的錯覺，在效果上更高級、更智能。”

Prisma的產品由來是因為創始人AlexeyMoiseenkov最初發現了一種開源的人工智能算法，能將照片變為經典藝術作品的風格，然而這一處理過程需要幾小時時間。因此，他的團隊開發了自主版本，能在較短時間內返回結果，適合在移動設備上使用。

但目前對於大多數Prisma用戶而言，最大的不滿依然來自於圖片處理的時間太長，一般都需要等待幾十秒才能看到預覽效果。

而這背後，Prisma的產品特性要求用戶在使用時一定要在有網絡狀態較好、網速較快的狀態下，因為需要在線加載繪畫風格圖像以及用戶提供的內容圖片需要發送到遠程的服務器上進行人工智能計算後再傳回來;此外，因為所有的圖片處理都是在雲端完成，所以會有少部分用戶遇到使用人數過多，服務器過載的情況。

但在人工智能技術專家們看來，即使Prisma的處理速度的確超出了平常大眾一般可以忍受的App處理時間的上限，但Prisma能達到這樣的速度其實已實屬不易，里面涉及到大量的算法改進和性能優化。

在Prisma出現之前，也有過一款基於深度學習技術的修圖應用deepart.io。deepart.io卻無法取得像Prisma一樣的成功的主要原因是一方面在於其處理一張圖片需要消耗大量的GPU時間，導致了很多服務器資源開銷，如果用戶願意承擔這部分費用，處理時間在半小時左右，如果不付費的話，需要6個小時左右;而另一方面，deepart主要是由大學的研究員做的技術性實驗，並不會投入過多的精力，在風格圖像類型、品牌推廣和商業化應用上考慮較少。

在圖普科技研發工程師Darwin看來，使用深度學習的方式進行風格轉換在技術層面上看屬於從0到1的創舉，將這種無與倫比風格轉換效果工程化、落地化最終展現給大眾從產品層面上看也是從0到1的進步，之後越來越好的效果，越來越快的速度只是不斷地在1後面添0，在如今極速發展的AI技術面前，相信速度的問題會很快就得以解決。

爆紅過後的困境

即使有AI技術做背書，業界對於Prisma的未來依然存在擔憂。Prisma如此驚人的風格轉換的效果暫時掩蓋了其產品單薄的缺陷，但當熱度退去，Prisma是否會像之前眾多爆款的App一樣稍縱即逝，取決於Prisma之後采取的商業策略。

在中國市場上，從魔漫相機、臉萌、足記到現在的Prisma，似乎每過一段時間就會出現一個爆款圖片應用產品。然而，這些滿足一部分需求的圖片工具類產品在爆紅之後往往並不能走得特別長遠。

一位不願意透露姓名的圖片處理工程師坦言，因為Prisma是強風格的濾鏡，用戶容易產生厭倦心理，未來要考慮的優化方向是開發更多新奇效果，或者做產品定位的轉型上。爆發力超強的產品，都會存在持久力不足的特點。新鮮勁兒過去以後，如何把用戶留住，是重要的課題。

如果沒有考慮清楚這一步，迅速地變現也是個好方法。AlexeyMoiseenkov7月份來到Facebook總部參加了一次FacebookLive的直播的消息也被業界解讀為Facebook可能有意收購Prisma。

而這背後，被大平臺收購是創意工具類應用普遍的發展思路。在此之前，Snapchat先後以1.5億美元和1億美元收購了可動自拍應用Looksery和自定義頭像制作應用Bitmoji，而Facebook此前也收購了提供類似於Looksery的臉部識別自拍應用MSQRD。

此外，AI技術背後是Prisma使用的是昂貴的雲端服務器去處理請求，這一方面體現出了其使用的深度學習計算的複雜度，另一方面更是暴露了其巨大的成本消耗，使用GPU等計算設備去處理一張圖片的成本並不低。

值得一提的是，此前有消息稱Facebook可能會將Prisma整合到FacebookLive，以此鼓勵更多用戶嘗試直播。此舉將有助於消除用戶面對鏡頭時的緊張感，因為Prisma的濾鏡可以掩蓋用戶皮膚和環境燈光的問題。

盡管Prisma團隊此前表示正在開發視頻濾鏡功能，但在AI技術工程師們看來，圖像是一個二維的信號，而視頻多了一個時間的維度，對時間提供的信息的利用決定了視頻的處理在面臨更大計算量的同時也擁有更多的可用的信息量。

“Prisma的‘視頻濾鏡’一方面要處理計算量的問題，保證‘快’，另一方面也要考慮如何利用好時間的信息，進一步提升‘質’。用圖片的方式對視頻每一幀進行處理是可行的，但由於如今的風格轉換算法還不是特別的穩定，所以用這種處理方式生成的視頻會閃爍和出現假的不連續性(falsediscontinuities)。”在Darwin看來，從圖像的處理到視頻的處理，其中牽涉到大量算法，並不是一件看起來很容易的事，而他的判斷是最終這項視頻功能可能還是以用雲端離線的方式處理短視頻呈現給大眾。

另外的擔憂是，類似Prisma的視頻濾鏡會增加直播的趣味性。但從產生影響的角度，可能不像對圖片的影響這麽大。“直播的重點是內容和互動，對於大多數用戶而言，美顏、濾鏡只是輔助性的手段。”上述圖片處理工程師解釋道。

而這背後，除了Prisma和未來的視頻濾鏡，AI技術尤其是深度學習僅僅在機器視覺領域，已經在人臉識別、OCR(光學字符識別)、車輛檢測、圖像檢索等領域得到一定的成功的應用。

《第一財經日報》記者了解到，在圖像內容審核上，如今可以使用深度學習技術成功地將圖像智能鑒黃交給了AI機器，使得大量不良內容被阻擋免於流向大眾，從而解放了更多的人力去做更有意義的事。此外，也能在人臉識別應用上，完成包括人臉搜索、定位、識別、智能美化等功能。

同程CEO吳誌祥：盈利才有價值，2018年掙5個億

吳誌祥 2016-08-11 21:13

i黑馬訊 8月11日消息 今日，北科建集團與創業黑馬聯合主辦的“無錫北科建黑馬精創賽總決賽”在江蘇無錫火爆進行，黑馬會旅遊分會副會長、同程旅遊CEO吳誌祥分享了同程在在線旅遊領域闖過的三關。

當天，北科建集團黨委書記、董事長郭瑩輝和創業黑馬董事長、創始人牛文文也簽訂了戰略合作，雙方軟硬打通，一方提供創業服務，一方提供園區地產。這是中國領先的產業園區生態運營商與中國領先的創業服務生態機構的一次強強聯合，雙方將開放合作，生態共贏，共同創新產業園區發展和創業服務新模式。

以下為同程旅遊CEO吳誌祥分享內容，經i黑馬編輯整理：

我們屬於創業十多年的公司。公司從5個人到今天超過1.5萬人，最近一年增加了一萬人。我覺得這個過程與牛董事長所說的重度垂直有很多的吻合。

第一關：移動互聯網紅利

我們的在線旅遊之路經過了三關。第一關發生在2013-2014年，這兩年的時間，這一關考試的考題是移動互聯網。這兩年，我個人認為旅遊行業的消費者增長是最快的，移動互聯網用戶從3億增長到6億。更重要的是，越來越多的消費者把移動互聯網作為獲得服務的工具，而不是瀏覽信息的工具。在這個背景之下，行業里所有的玩家不管是2003年上市的攜程、藝龍還是去哪兒都極其緊張，怕消費者用手機獲得服務時把它們忘了，沒有裝它們的APP。

這個時候大家顯著的做法是跑馬圈地，大量補貼。梁建章（攜程創始人）也在這兩年重回攜程，如果他晚回三個月，整個就變了。梁建章回來以後，把公司的發展戰略變成了“大拇指+水泥”，這樣一改攜程挺過了危機。藝龍也在這關跑馬圈地，同程在最後考試快要結束時，慌慌張張拿了5億人民幣，奮筆疾書在考試最後一分鐘交上去了，就是在2014年的暑期，我們在全國做了一千場的1元遊景區的活動。在無錫的靈山大佛我們也做了，20萬人湧向該景區。如果沒有2014年的這一波，我們同程就不是今天的同程，這一關沒通過，下一場就沒辦法進去了。

在線旅遊有接近一半的企業這關沒通過，現在基本上聽不到了。大家看到，2014年1月份，同程的移動用戶的數量在行業里面排名第16，只有925萬。到了2014年9月，我們的移動業務在行業排名第4，移動用戶1.09億。短短的10個月不到的時間，這一波把握住了。

第二關：消費升級下紅利消減

第二關發生在2015-2016年，考題：消費升級。

這一點與牛董事長講的也有契合之處。當我們抓來了用戶，這些用戶要開始使用你的服務了，他們得到了什麽體驗？這一點是非常重要的。我認為這兩年的時間里面，中國很多的消費者願意為更高品質的服務買單，但是很多通過了第一輪考試的企業沒有意識到，而是依然在補貼。

同程在2015年上半年也是這樣，我們覺得再抓點用戶也可以啊，我用5億元抓了1億用戶也很值。2015年依然派發了1億紅包，又燒了5億元左右，用戶數有增長，但是效果與2014年相差甚遠。所以在正確的時機上，該燒錢還是要燒，不燒錢第一輪考試沒通過，到了2015年補考日子是很難過的。花同樣的錢買到的用戶數與前一年相比，只有1/3到1/4的效果。

這時候開始下一輪考試了，就是消費升級。消費升級考試在於你能否通過對行業的理解，用你的無線互聯網技術和信息化的技術去提升整個行業的效率。這件事情變成我們頭等大事，而不是跑馬圈用戶。我們2015年拿到萬達和騰訊的60億人民幣投資以後，停止燒錢，開始全力地用我們研發的技術去改變我們非常熟悉的中國旅行社行業，我們就在這個行業深耕下去，2015年8月份開始一直到今年，我自己就跑過40多個城市。

同程的門店有200多個，我們向傳統行業和線下企業學習，學完以後再把我們信息化的技術、我們的管理嫁接到行業里面來，實現創新融合，我們認為到今天這個路走得基本正確。去年營業收入60億左右，今年營業收入150億。在我們看來這不僅得益於我們的信息化技術，還有我們實現的全國落地布局。這個過程非常辛苦。從我開始到下面的同事，在這一年的時間里，一聲令下，本來在蘇州的200多個同程幹部，就打著背包到全國，直到今天有100多個落地的機構。

在這個過程里面，我們問自己什麽問題呢？你有了移動互聯網的工具，有一腔熱血，下面很重要的事情是如何把旅遊產品賣掉，如何提高你的效率。

一年的時間我們探索出，如何在接近一萬銷售人員時，在一部手機的支持下，做出之前線下旅遊門店一年的業績，這一關現在我們基本過了。所以我們實現了用互聯網讓銷售人員的效率更高，我們的一名銷售人員哪怕是一張白紙，在同程的體系下，在大數據和無線互聯網技術的幫助下，一年就可以做200萬。大家可以算一下，一個人做200萬，1萬人一年就是200億，這是銷售端。

另外還有非常重要的是企業端，從企業端看上去，這個行業都是非常瑣碎的，在兩年前我們絕對沒有這個耐心做這個事情。比如說一艘郵輪5000人，把這5000人從上海碼頭送到船上，然後到了日本送到船下，這個事情極其沒有技術含量。過去三十年，搞IT搞互聯網的都不願意做這個事情，交給批發商做就可以了。但是從去年到今年，我們研發了一套郵輪運營的系統，1個人4個小時能完成一半的工作量。在一年以前，20人連續工作48小時才能把5000人安排好，現在變成4個小時。我們覺得這個就是通過無線互聯網，通過兩三千人的研發，最終改變了行業效率，提升了用戶體驗的實例。這個我覺得是非常有價值的，是非常核心的競爭能力。

這是5000人的一艘船，里面有各種各樣的系統，有護照掃描系統，以前的行業是護照拿過來把你的姓名、護照號碼手工錄入進去，我們開發了護照掃描儀一秒鐘掃進去，到郵輪上排房信息化等。還有簽證，你要去日本、韓國要交給簽證公司或者是旅行社，當然也可以交給同程把你的簽證送到大使館蓋個章還給你，這件事情極其沒有技術含量，但是消費者在這件事情中是有痛點的，護照可能丟掉。怎樣保證不丟呢？這是最最起碼的事情。就是讓你的護照在工作人員處理時全程全部攝像，所有的工作人員在攝像機底下拆包、裝包，護照的每個狀態在APP上都可以實時告訴你，你的護照我們收到了，你的護照正在送往日本大使館的途中，日本大使館收到正在審核材料，日本大使館簽完，返回同程分公司的途中，已經到同程分公司正在寄往你家，就是這樣一個過程。

過去三十年沒有人做，我們就做好，做好以後效率果然提升。一個工作人員原本一天只能做十本，還要看材料處理材料，現在一個簽證工作人員一天處理50本，工作效率提升了5倍，有沒有價值？一定有價值。消費者體驗有沒有提升？一定提升。但是現在我還不滿足，我還覺得可以做得更好，你越往下做越覺得有做頭。在以前中國牌照很重要，你沒有資格把消費者護照送到大使館，而且送到大使館的人還要戴一個黃卡，你沒有旅行社的牌照沒辦法戴黃卡，我們申請旅遊社資質，申請黃卡，就把自己變成擁有所有線下旅行社牌照和資質的線上公司，把牌照、資質和線上技術結合起來，就提升了行業的效率。

這一段還在做的過程中，我個人覺得這兩年的時間里面，誰能把這件事情做好，誰肯定可以在市場當中不斷地提升價值。其實就像滴滴和Uber合並以後，我個人也認為神州專車也不會有滅頂之災，因為它已經通過互聯網的技術確立了自己獨特用戶體驗，這個用戶的體驗小到司機下來幫你開一個門的動作。看起來與互聯網沒有什麽關系，但是全國超過十萬的司機都做這個動作的時候，如果背後沒有非常完備的人員管理、監測和評測的系統是不可能做到的。看上去是人的培訓，背後一定是有非常龐大的系統支撐，這就是把系統和傳統行業最好地結合起來，而且提升行業效率、提升用戶體驗。

如果第一場考試需要的是你要有極強的融資能力和在市場上跑馬圈地快速反應的能力，那麽在第二場考試當中，你要板凳做實，你要有向傳統企業學習的意識，你要願意一頭紮進去，把傳統行業積累了十年、二十年所有的一切，虔誠地學習，然後和你的優勢結合起來。

剛才牛董事長講，在第二階段對於線下公司或者是傳統企業，一樣是非常好的機會，因為第一場你沒融那麽多的錢，第二場這個機會也同樣需要你有對產業的了解，你一定要有信息化的思維，你要知道像所謂的同程也好，美團也好，滴滴也好，放一百個或者一千個研發人員在那邊是有價值的。你要認識到自己的價值，認識到互聯網、移動互聯網提升你行業效率當中的獨特的不可取代的價值，這個我覺得也是非常重要的。如果你一提起線上公司就說他們是燒錢的，當你說這句話的時候你的心就關閉了，就不會說到線上公司看看他們有什麽樣的優點值得我們學習。同程在這兩年的時間里面，能夠把這一步走出來，我們覺得非常核心的一點是拜訪了接近一千個線下旅遊企業，我們不斷向他們學習。

第三關：盈利難題

第三關在2017-2018年，試題：盈利。這是過去五、六年所有互聯網人的惡夢，那時候大家都說我們不需要盈利，我們就是講故事。如果你前面抓的用戶是有價值的，如果你在2015-2016年真的是把研發、信息化與行業結合起來，你有了比行業更強的用戶獲取能力或者是行業最高的效率，到第三步盈利是理所當然的。

反之，沒有盈利說明你前面的用戶是補貼來的，用戶只認可補貼，沒有認可你的企業，也沒有認可你對行業改造提升的效率，你那個GMV是虛幻的，市場份額並不穩定，當你補貼停掉，市場份額馬上下來。我們公司也是有非常清晰的盈利目標，我們認為在中國的旅遊行業，我們就紮進這個行業做了，同程今年年底到來的時候，我們希望是行業最有效率的公司，雖然我們有1.8萬人，但我們的銷售產能是行業最高的，我們的工作人員的工作產能也一定是行業最高的。在2018年，我們認為在5000億的市場份額里面能占據10%，認為可以拿到行業1%的盈利，就是1-5億的，我們認為盈利才能代表價值。

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唱吧陳華：創業者有了收入，才有話語權

陳華 2016-10-22 08:39

近日，唱吧CEO陳華作為吳世春的助陣導師現身【創業實驗室·獨角獸成長室】並做了精彩分享。他認為，2C的、大用戶量的項目存在很多機會。

而陳華根據唱吧的多年打法總結，要做好互聯網產品，基本服務免費、追求極致的產品體驗，以及自我傳播機制，以這三點為核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也將這種模式，延續到了線下KTV。

對於資本寒冬中，“賣房創業”的現狀，作為連續創業者，陳華也有話要說。“很多人覺得拿了風險投資的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，但實際上非常危險。”陳華說，經歷過寒冬或者失敗過的創業者知道錢多麽寶貴。融資很重要，但是他並不鼓勵借錢或賣房子創業；而且作為創業者，要給自己預設投資人忽然失去耐心的情況發生該怎麽辦。“燒錢不該是常態，創業者一定要盡早想怎麽賺錢。”

以下為陳華分享，經創業家&i黑馬編輯：

2C的、大用戶量的項目才有意思

我有過兩次非常完整的創業經歷，之前有三四次自己操刀做項目。最早是1999年在北大讀書時做了天網FTP搜索，2003年做了天網MAZE，2006年跟吳世春一起做了當年非常火的酷訊，2008年底去阿里巴巴負責網頁搜索引擎，2011年出來成立了唱吧。各種經歷都有，偏搜索引擎多一點。

我有幾個感覺，以我的經驗來看，2C的、大用戶量的項目是比較有意思的。以這樣一個目標尋找方向，可以找到很多讓人興奮的點。像酷訊典型地抓住了用戶的剛性需求，大家春節前買不到火車票，這是一個問題，圍繞這個問題我們找到創新的技術和產品解決方案。我們不是為了創新而創新，一個問題擺在哪兒，我們想辦法解決它，這可能就是個商業機會。

我做唱吧前，有一年其實挺痛苦，我們一直在找方向。因為我以前一直做搜索，所以在做唱吧之前，我也一直糾結要再做搜索引擎，但折騰了一年也沒找到感覺。所以，我們選擇方向不見得要跟自己的經歷背景相關，只是看還有什麽需求要解決，並且這個需求的用戶規模足夠大。

所以我們發現唱吧這個方向，從幾十個需求里篩出一個唱歌的需求，首先是因為它用戶規模很大，絕對是幾千萬到幾億人的。我們看到中國選秀節目非常火，唱歌的需求擺在那里，移動互聯網應該有唱歌的產品，但還沒人解決這個需求。

另外，這個需求有突破空間。以前我們想唱歌怎麽唱？要去KTV，去KTV很難，有時候一個人跑去KTV覺得挺丟人；但非要拉一個人去唱又發現組局挺困難，還要吃吃喝喝，還得陪朋友嘻嘻哈哈，唱一首歌成本太高了，不讓人享受。

我們當時把中國的App篩了一遍，看哪些人在做類似產品，發現這些產品有幾個特點讓我們很興奮，因為競爭對手們做了一些在我看來“不可理喻”的事情：

一是所有的歌曲付費。作為互聯網產品，這太奇葩了，為什麽要付費呢？二是整個曲庫只有140多首歌。為什麽？因為法律規定盜版超過150首要入刑。為什麽不能花錢買一大堆歌的版權呢，為什麽舍不得這些錢呢？第三就是就是錄歌曲，錄完了放那里，用戶不知道該怎麽做，沒有下一步動作。

這就給我們提供了機會。

做互聯網產品的三大核心

我們怎麽做？

首先，互聯網產品一定是基本服務免費或低價，這是最重要的。當你想顛覆一個行業時，一定要在基本服務、核心服務上做到完全免費或者低於成本價，讓競爭對手在一個核心訴求上沒辦法跟你競爭。

第二，追求極致的產品體驗。比如唱吧，我們就加了聲音美化功能，加上音效，讓你的聲音比想象中更好聽。為了這個極致體驗，我們還加了女孩喜歡的照片幻燈像，讓每個人能展示自己的臉。還有一些小的體驗，比如送花。

第三，註重原生的自我傳播能力。當我們設計一個產品時，要想這個產品快速廉價地獲取用戶，一定是這個產品自帶傳播屬性，我們不需要所有用戶都花錢買，那樣成本太高了。怎麽讓產品有內在的自我傳播能力呢？當時唱吧大概做了三層自動傳播的體系。

我發現一個人唱歌挺寂寞的，我們在KTV唱歌開心是因為一唱完就有人吶喊，互聯網不可能做到這一點，除非直播。怎麽解決人唱完歌之後的成就感？我們想了一個辦法，每個人唱完歌用程序打個分，擊敗多少人，將這個結果分享到微信朋友圈、微博之類的，這就是第一次傳播。

我們做了一個榜單，誰火誰上榜，第二次傳播就是“我想上榜”，這個動力不一樣，想要上榜，就會請朋友過來送花。第三次傳播，是當有人總能上榜之後，會發現不只朋友能聽到自己的歌，還有陌生人聽到，甚至成為自己粉絲。憑什麽我的偶像是第二名不是第一名？今天我的偶像在第二名，我就發動朋友一起支持我的偶像，把他弄到第一名。偶像的粉絲們打架，這是第三次傳播，通過競爭關系，大家拼命把一個作品往外轉發。

現在每天唱吧上傳的作品幾十萬，往外分享上百萬，大量的分享型傳播，這些不需要我花一分錢，這就是內在的自我傳播能力。不見得每個產品都能夠設計出來，但我覺得如果真花心思設計，每個產品都能找到一些能分享出去的理由。這個內在的核心是要找一些理由，唱吧的理由就是成就感，用戶在某個時間點發現，做一件事能獲得更大的成就感，或者更能炫耀，就會玩下去。

唱吧這種模式可以適用於很多其他產品和業務範圍。

比如我們2014年做了唱吧麥頌KTV，這塊業務由唱吧投資的公司來做，現在北京有20多家門店，是全北京最大的KTV，估計明年春天就是全中國最大的KTV了，增長很快。我們在做KTV這種傳統業務時，也在想這三個點。

第一，能不能基本服務免費或低價？基本服務就是包間費、成本費。唱吧麥頌的包間費要足夠低，唱一小時歌跟咖啡館喝咖啡一樣，可能就二三十塊錢。這時候我們逼著產品團隊去想，當你的基礎服務免費或者低價之後，怎麽想辦法賺增值服務。能不能賣點廣告，收會員費，能不能把作品傳到網上，網上有人給你送線上虛擬物？團隊會想辦法賺別的錢，這時會發現基礎服務免費或低價死不了人，沒那麽嚇人。

其次就是打造極致產品。用戶最在乎什麽，不在乎什麽，我們就講清楚這幾個問題。我們不是顛覆性創新的服務，就要搞清楚，用戶來到線下KTV想要什麽樣的極致產品？用戶最在乎房間里聲音好，裝修格局適合一大堆朋友聚會。什麽是沒有必要的東西？大眾點評上罵KTV最厲害的是飯不好吃。那就把它砍掉算了，一砍就是巨大的利潤增值。桌子上擺個餓了麽、美團外賣，用戶自己點。

我們去KTV唱歌最在乎的是房間里的體驗，豪華大堂就沒必要。我們在KTV體驗差的是什麽？服務員服務不好。現在我們直接把大部分服務員砍掉了，在每個房間放了自動售賣機，顧客拿手機掃。

當你把團隊逼到極致，解決好最核心的體驗點，就是非常優秀的產品了，很快就出來了。

還有一點就是傳播性。我們線下KTV跟唱吧線上結合，做了很多創新，比如線上線下打通，房間里唱歌線上能聽到，線上聽眾可以給房間送酒水。還可以玩陌生人交流，隔壁來了漂亮妹子，唱吧關註她給她發微消息求認識。我們把各種能想到的促進社交、傳播的東西往里加，想方設法增加傳播性。

我們面對已經有的行業，也有很多創新點，讓產品比別人更優秀，利潤率更高，競爭力更強。

不要借錢或者賣房創業 心理壓力太大

很多人覺得拿了風投的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，實際上這非常危險。大家都知道現在是寒冬，融資非常困難。一個經歷過寒冬或者失敗過的創業者會知道錢多麽寶貴。在我看來，錢的用處是保障信心，不是拿來花的。我歷史上融了很多錢，絕大部分都沒花，現在我們C輪融的錢還沒花，又融了D輪，錢就放著不敢花。當我們需要花錢時，比如當出現惡意競爭對手拼燒錢的時候，別人砸一千萬我就砸兩千萬。沒有惡性競爭的時候，能省就省。現在唱吧心理壓力非常低，一方面我業務收入起來了，第二我帳上有足夠的現金，我只是不想花。

反推過來，有兩件事情要做好，一是融資。大家天天找融資，但盡量不要借錢或者賣房子創業。這個心理壓力太大了，往往導致你沒辦法做出正確決策。最好的辦法是組建一個豪華團隊，想一個很好的idea，找著名靠譜的投資人拿錢，之後想方設法省著花，踏踏實實做出一個最牛的產品。每個階段融資都要快速做，而不是缺錢了才做。

第二件事，要常假設投資人忽然失去耐心這種情況。投資人也是商人，不是做慈善的，花一筆錢要看回報。你要隨時想著，燒錢不該是常態，作為創業者一定要盡早想怎麽賺錢，越早越好。

唱吧在上線近一年時，開始把現在最主要的商業模式的產品做上去了。2012年上線產品，2013年初把收費體系做起來，2014年收費大部分起來了。有了收入後，我的話語權完全不一樣了。

有賺錢能力並不是說要有利潤，這是有區別的。我們想辦法做收入，但賺一筆錢花一筆錢，持續虧損沒有問題，但沒有收入持續虧損是有問題的，或者收入不成規模也是有問題的。我要想方設法讓收入規模持續增長，規模比利潤更重要。

也不是說我們不看利潤，我們要看一個指標——毛利潤。毛利潤必須有,沒有毛利潤就沒有凈利潤。什麽時候需要凈利潤？如果資本市場忽然很不好，投資人沒耐心了，你就跟投資人說，下個月馬上做出利潤來。把投放成本一砍，利潤馬上就出來了。我們要有隨時盈利的能力，有這個底氣能不舒服嗎？

我們現在也不想做利潤，還在不停開業務線，新的市場。沒關系，因為我知道我們有能力做出利潤。有這種心態，我們敢大規模投入拓展市場，搶地盤，因為知道今天搶的每一份東西都是賺的，隨時停一下虧損就能停。

人多了不代表公司在快速發展

還有人的問題。老實說當年我跟吳世春第一次創業的時候，曾經有個錯誤心態，整個公司都彌漫著一個氣氛，覺得人多就是牛，去年十幾個人，今年幾十個人，再過一年幾百個人，公司增長真快。其實人多了不代表公司真的在快速發展，一定要在公司里傳遞這個信號。

發展快的應該是收入、用戶、毛利潤，那才是實在的東西，一定要想方設法控制好人員規模，甚至有時候要非常變態地壓榨人員結構。我現在經常為了新增一個人跟下屬吵架，為了一個人糾結半天。因為每加一個人，如果他沒有帶來足夠的價值，這個人進來容易出去難。開除人是非常困難的，所以能不進人就不進人，能壓縮一個是一個。我們有時候覺得招一大堆很便宜的人反正沒花多少錢，但你看的只是工資，每個人會帶來的額外的管理成本以及其他成本。

而且當你的人增加太快，管理能力可能跟不上。大家管一個小團隊都沒有問題，但不同的團隊規模管理方法不一樣，十幾個人的團隊非常簡單，喊一嗓子大家都能聽到，有什麽事情全透明。到100人的時候開始需要一個管理結構。當有幾百人上千人的時候，管理結構也沒用了。

現在唱吧的規模，我們發現靠結構解決不了所有問題，可能需要企業文化、價值觀這些虛的、制度性的東西構建一個機制。不花太多精力就讓這幾百人知道應該怎麽做事，什麽是對的什麽是錯的。

團隊成長過程中最重要的就是組織結構和文化建設，這要花很大精力。我們最近做了好幾輪大的結構調整。一個團隊不能總是一個樣子，如果一個人帶一個團隊好幾年，會造成他自己的思維僵化，而且他待的位置別人成長不了。能不能嘗試類似輪崗的做法，不同的團隊讓他帶。這是很有挑戰的，今天唱吧還做不到真正的跨職能調動人。

比如，你能不能做到把兩個有矛盾的人拉在一起討論清楚，如果你做不到，就說明企業文化還不是特別好。我們經常鼓勵有矛盾的人找個小黑屋說清楚。沒有任何人有私心，不能為了個人利益想什麽，公司不允許；沒有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懶，沒有這種說法；沒有搶功勞這件事，公司不允許。這就是企業文化，可以參考其他優秀的公司是怎麽做事的，把公司里的小毛病一個個消掉。

唱吧極致講效率。比如我們會議室里有一句標語叫“少開會，開短會，開小會”。能不開會就別開會，你們倆坐到工位上說一下就可以，幹嘛一定要去會議室。開小會，三個人能開的會就別拉十個人，也不要一個人滔滔不絕講。這是會議的效率。

溝通效率上能不用郵件盡量不用，能面對面說清楚的盡量面對面說。有時候員工用郵件吵架，浪費時間浪費生命。還有各種細節，每個公司不一樣，你要想辦法極致提升管理效率、工作效率，盡量節省人力、財力，在各方面想方設法摳門。

我們業務上很摳門，但我們對員工非常大方。

如果你能力提高很多，負責的東西很多，總監就應該站出來給你加薪，要快速在員工提出加薪要求之前把薪水加上去，這樣員工才覺得被公司重視，有進步就有反饋。公司要對得起相應的員工，尤其是核心員工。它可能會讓成本上升很快，我們也要控制好。加薪到多少是可以考慮的，不見得一次性加到位。

有兩條主業務線會大大提升安全感

競爭不可避免，也不能讓競爭對手別幹我這行了。要打死他們也不容易，一般他要拿到融資了，投資人也不會讓他死。應該這樣想：第一，有人抄襲你說明你選的方向還不錯；第二，有人抄襲你說明他有一定的創新能力，你能不能把它創新的東西學過來？第三，如果你帳面上的資金非常充裕，你心理安全感是比較大的，你不會害怕他，慢慢打就好了。但有些是打不死的，沒有辦法的事情當它不一直在那里好了。

要想殺出來，需要的是團隊的綜合能力。首先是產品創新能力、產品跟隨能力要夠強；第二執行力要到位；或者研發能力強，不能做出來的產品一堆bug。還有銷售能力或者說盈利能力，團隊里要有有商業頭腦的人，往往創業團隊都是做技術、做產品的人，東西做得很好但不知道怎麽賺錢，或者覺得賺錢不重要以後再說，最後發現賺錢能力的缺失。這導致的最大風險是，經濟危機來的時候，公司扛不住投資人給的壓力。融資能力也很重要，出去跟人家談老是融不到資，本來要給你錢的一聊不給你了，這是表達能力的問題。

今天在中國的競爭是非常血腥的，沒辦法。只要你的方向是好的，就有一大堆跟你一樣優秀或者比你優秀的團隊在做這件事。每一家都有短板，你不能比他的短板多。

另外，當你有一條業務線高速增長時，你應該做的是再開一條新業務線。為什麽？每條業務線高速增長後到一個點就會平緩下來，不能等這條線平的時候再想下一條業務線，應該在高速增長時想方設法分一點精力開展新的業務線，就能實現持續增長。一條主業是很危險的，到有一天你發現有兩個主業，你的安全感會大大提高。

主業應該有巨大的業務量、強大的品牌影響力，獨立出去也是一家很牛的公司。今天我還在尋找，也許線下的KTV是，也許直播是。

還有一點，要做一些大的戰略布局，跳出局限性。唱吧從選擇這個方向到後面做的很多判斷，都跟原來的經營業務沒有關系。我以前做搜索引擎，現在做娛樂，沒必要說以前學什麽專業，就只能幹這件事，局限在這里就突破不了。反而我現在經常跟同事說，有時候我覺得自己就是個商人，很簡單粗暴，就看什麽東西能賺錢，什麽東西能做大，什麽東西有長遠的社會價值。我們有理想有夢想，希望有一天能夠成就千萬人的音樂夢想，只是我們的理想和夢想會按一個一個基礎的商業目標去實現的，不會是一個空中樓閣。

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聊一聊汽車後市場的互聯網創業：先有品質，才有流量

東哥解讀電商 2017-01-05 12:43

本文由東哥解讀電商（微信ID:dgjdds）授權i黑馬發布，作者蔡國熙。

汽車工業代表一個民族的現代化程度，而汽車後市場深刻體現著一個國家的消費潛能。中國“車主”規模不斷提升，所帶來的汽車後市場創業機會也非常可觀。

但是，汽車後市場是一個專業度、行業壁壘極高的行業，不是隨便裝個翅膀就能飛的互聯網創業領域。在這篇文章里，國熙通過簡單的行業透視，和大家一起管中窺豹地看看汽車後市場的互聯網創業機會。

汽車後市場：包羅萬象

汽車後市場是汽車銷售後的、圍繞汽車使用過程的一切服務。廣義上的分類包括汽車保養&維修、汽車美容、汽車金融（車險、車貸等）、汽車改裝、二手車買賣&租車等等，連車展、車友會這樣的汽車文化活動也是算汽車後市場的。狹義的汽車後市場僅包括汽車保養、維修、美容，也就是一般消費者理解的“路邊店”所能提供的服務，這也是目前“汽車後市場+互聯網”的主要戰場。

簡單地說，就是車賣出去以後直到報廢，消費者所需要的所有服務。用新聞聯播的官話來形容：內容豐富、形式多樣。

 不完全的汽車後市場分類

消費群體：不懂車的人比例增高

簡單說，汽車後市場的消費群體就是“車主”，包括有車的人和沒車會開車的人。截至2016年6月底，全國乘用車保有1.84億輛，汽車駕駛人2.96億人，大約平均8個人有一輛車，平均5個人有1人會開車。美國是3億人，它的汽車保有量是2.2億，也就是說按人口計算，美國汽車的保有量幾乎是70%。

汽車代表著一個民族的現代化程度，也代表一個國家的消費能力。按數據來看，整體上，中國整車消費還處在一個相對初級的階段，對國人來說，汽車目前還是個“大件消費品”，而在發達國家，只算是一個“工具”。

盡管中國的買車消費從2012年興起，平均車齡也只有3.6年左右，不過，消費群體結構的變化還是比較大的。一方面，車主越來越年輕，15年30歲以下購車的占比36%，而兩年前只有26%；另一方面，女性車主比例已占到3成，並且女性對汽車的檔次和風格有了定性的追求；所以，汽車未必只是男人的“玩具”。

毫無疑問，汽車在中國越來越普及，但會開車不等於懂車，大量購車群體的需求還是生活品質提升的需求，不懂車的人肯定是越來越多，不可能要求“會武術，又會做人”。這樣的消費結構無疑給市場帶來了巨大的商機。

市場概況：專業的門檻+夠亂的行業

中國大概一年賣新車2000-3000萬輛，一輛車再怎麽開也能開個好幾年。和電商一樣，流量為王，這麽多的汽車保有量根本不缺市場需求，汽車後市場的市場前景肯定是用萬億來衡量。

但是，汽車後市場真的那麽好做嗎？答案肯定是否定的。

首先，汽車後市場是需要專業背景的。從造車說起，一輛車3萬多個零部件，歐美列強那些著名車企研究了上百年，從工業設計到流程控制，哪一個環節出錯都可能導致“車毀人亡”的悲劇。所以，安全是汽車的第一要素，肯定繞不過去，這也決定了汽車後市場的發展格調。

再說汽車後市場，以汽車保養這個子領域來說，拿最常見的小保養來說吧（更換機油+機濾），給普通車主一瓶機油和機濾，他肯定不會換，不僅是專業知識不夠，一般家庭也沒有專業工具。

別說更換零件，中國大部分車主對汽車不夠了解，很多車主連中控臺的功能都不熟悉，怎麽打開引擎蓋都不知道按鍵在哪。因此，汽車後市場是一個專業度、行業壁壘極高的行業，沒兩把刷子是幹不了的，更別說插上互聯網的翅膀了。

再說行業本身，根據汽車工業協會的分類，汽車後市場大概能分出13-15個子領域，包括這麽汽車維修、汽車保養、汽車改裝、汽車美容、汽車文化、汽車金融等等，涉及專業涵蓋銷售、金融、制造、生產、物流、加工，個人覺得，其豐富程度不亞於整個互聯網行業。

因此，這麽多的子領域要求意味著汽車後市場肯定是錯綜複雜、利益交織。主要原因無非兩個：一方面是因為這些領域需要通過時間來沈澱，屬於傳統行業；另一方面，各個領域之間的專業壁壘是比較高，懂修車的未必懂銷售，懂銷售的未必明白怎麽升華到汽車文化。還拿最常見的汽車常規保養來說，至少涉及到機油品牌商、供應商、配件生產商、銷售商、線下實體服務網絡等。

反映到消費者端，汽車後市場的水很深，比如假貨水貨滿天飛，行業專家一大堆。消費者隨便換個配件都怕買到假貨，除了汽車知識了解不夠和汽車後市場宣傳不夠的原因以外，更主要的原因，這個行業幾乎沒人敢說自己是老大，因為行業太專業、太龐大了，也確實，汽車後市場目前沒有大佬，不像歐美國家Halfords、AutoZone。

舉個最簡單的例子，路邊汽修連鎖店的專業度，一方面取決門店技師的水平，另一方面，也與配件、用品的供應渠道有關，至少涉及了兩個領域。再舉個例子，汽車貼膜的原理與手機貼膜一樣的，但行話“三分膜七分貼”，膜的質量和貼膜的水平都有。

還有一點，就是什麽行業、什麽商業模式到了中國真的會變味兒，沒辦法，中國特色嘛~~

因此，汽車後市場想做互聯網，可真不是隨便哪個創業者或者投資人腦子一熱就能做的。需要的基本素質：足夠的後市場行業沈澱時間+較為豐富的汽車專業知識積累。當然，還得懂點互聯網~~嘿嘿~~

互聯網能夠解決什麽問題：便捷+信任

這幾年的O2O、線上線下融合誠然解決了不少消費終端問題，我們也看到了這幾年的汽車後市場創業，特別是15年的汽車上門服務大戰如火如荼。但專業就是專業，道行還是道行，汽車就是實實在在存在的實物，也關乎消費者的生命、財產安全，馬虎不得。

因此，汽車後市場想參與互聯網不是不可行，只是誰先誰後的問題。是汽車後市場+互聯網，而不是互聯網+汽車後市場。

用互聯網的思維來解決汽車後市場帶給消費者的問題，無非是“便捷+信任”。

便捷：真正給消費者帶來方便

首先，解決是信息不對稱。一般消費者對汽車後市場是知之甚少的，把汽車後市場的產品和服務搬到互聯網，確實是能夠解決一些問題，至少滿足讓價格、產品標準化。也因此誕生了諸多類似的平臺商，比如阿里汽車、阿里車碼頭、京東車品、途虎養車。“透明的價格+多元化的選擇”讓越來越多的愛車之人深感便利。

除了能夠在這些平臺購買到一些產品，越來越多的服務也搬到了互聯網，比如天貓、京東、途虎都可以在網上選擇諸如汽車美容、汽車保養等常規的“輕服務”，這些服務是比較容易標準化和包裝的，所謂包裝，就是能把一件臟活累活變得清新靚麗、秀色可餐，而後消費者只需要選擇服務門店、到店服務即可。

當然，這也不排除一些偽命題，兩年前非常火熱的“上門洗車”，就是消費者坐在家里等著，就可以有上門的三輪車來幫他洗車，且不論洗得幹凈不幹凈（說實話，還不如自己寫的幹凈），光從需求來看，是不合常理的。洗車應該算是最簡單的汽車服務了，絕對也不算是特別著急的需求，就算洗車要排隊，但也不至於半天找不到一個洗車的地方吧？連基本的消費需求都談不上，更別談什麽便捷了。

其次，次要解決的是消費體驗問題。這很容易理解，汽車不管價格多少，咋說都是代表一個家庭能力的消費品，無論是面子還是里子，誰不希望自己的車能被照顧的好好的。

同時，中國汽車消費者依然是被4s店洗了腦了，不管有毛病沒毛病，車進4S店就好像進了保險櫃一樣。其實這點是錯的，4S是有義務幫助消費者，但很多品牌的4S店就是因為知道消費者不懂，才把義務當成了利益。這也是為什麽連鎖快修店的數量比例逐年上升的原因，因為4S店已漸漸滿足不了消費者的體驗，再加上動輒幾千元的保養價格，更無人問津了。

因此，在消費體驗方面，互聯網能不能給消費者足夠便捷是非常重要的標準。現在也有很多類似的互聯網企業，比如，幫助消費者選擇正確的車型配件、幫助消費者找到能夠提供服務且距離合適的門店、幫助消費者獲取汽車保養、維修的時間等等，都是在解決這一類的問題。

最後一方面，就是意識形態方面的，也就是所謂的精神生活，包括賽車文化、改裝文化、車友會等等。這些主要是滿足消費者精神層面的問題，因為車主不是獨立存在的，他們需要溝通、需要分享，而通過互聯網平臺，這樣的信息交流程度是相當好，比如汽車之家、各大門戶網站的汽車頻道。可惜的是，中國車主是先了解這些意識形態的汽車文化，才去了解關於汽車的一些“硬知識”，包括保養、維修、美容。

信任：根本不是價格戰

前文也提到，汽車最重要的是安全、安全、安全，沒有安全，汽車後市場的服務包裝得再華麗，價格打得再低也是沒用的。

印象最深的是，2015年的汽車上門服務價格戰，當時誕生了很多互聯網汽車服務企業，包括博湃養車、卡拉丁、攜車網、e保養等等。他們的核心服務是提供汽車上門常規保養，即更換機油、機濾、空調濾、空氣濾，增值服務是一些汽車美容的服務項目，包括發動機艙清洗、空調清洗、全車檢測等等。

由於當時各家急於向投資人證明市場價值，一方面不惜成本開拓城市，呵呵，沒覆蓋中國汽車保有量前十的城市都不好意思說自己是互聯網創業的；另一方面，大打價格戰，上門保養工時10元起、1元起、免費贈清洗服務等等，恨不得直接送給消費者。

暫且不說保養工時費需要多少錢（死貴死貴的4S店至少是150元起的），單從上門費用算，上門保養開車上門，至少需要80元左右的成本費用，這樣的做法是為了短期內獲取更多的用戶，但這麽低的價格帶給企業的肯定是服務質量的下降，比如，服務人員從原來的兩人變為一人，同時也失去了消費者的信任，回過頭來，真沒人相信1元的保養工時費能帶來多大的消費粘性。

很高興的是，這樣的價格戰非常短暫，隨著幾家倒閉而告終，非常慶幸消費者能避免這樣的“境遇”，畢竟車主再窮，也不願意拿自己的生命開玩笑。

有了信任，才有第二步—品質。汽車後市場是以線下為主的產業，消費者肯定是要到線下才能完成服務閉環的，不管和互聯網有多大的關系，這點是改變不了的。

那麽，可以說，汽車後市場，無論哪個領域，在線下的活兒能做得好，才能做得久。這確實和其他行業互聯網創業不同，不像做個網紅的衣服，只要款式過得去，不是差得不行，更多的精力花在粉絲營銷上就可以獲得銷量。汽車後市場是需要通過真本領才能沈澱最終客戶的。所以，做汽車後市場方面的互聯網，除了資金要有預算外，思維方式必須要改變，是先有品質才有流量，而不是先有流量才有品質，無數個案例證明了這點。

提到信任，不得不提一下4S店，無論是整車銷售、汽車常規保養，還是汽車美容、車友會，其實4S店都可以參與，也都知道怎麽參與，畢竟他們和車廠關聯最緊密，車也是人家造的，當然知道怎麽修，怎麽玩。

但是，這麽多年，不管是新聞報道上的“小病大修、過度維修”，還是坑人的“汽車零整比”，都反映出消費者對4S的不信任，你想想，國外汽車零整比大概是5比1，但到了中國，一些大汽車品牌（呵呵~就不說是哪幾家了）的零整比能達到12比1，沒辦法，配件商、車廠、保險、4S店都要賺錢，壟斷！

當然也更加反映出，這樣的傳統業態是需要點變化的，里面的創業機會肯定是有的，但絕對需要耐心和時間。總不能讓中國車主永遠都貴的花不起，便宜的不敢買吧~~

和人與人交往一樣，對汽車後市場的信任也是需要一點一滴培育起來的。所謂信任，就是不蒙人、不坑人、不騙人。確實，中國的大部分車主是不夠了解汽車後市場的，但這同時也是非常好的市場機遇，如何通過互聯網讓消費者更加具備粘性，是汽車後市場的互聯網創業者需要考慮的問題。但答案完全可以排除價格這一項，畢竟能買得起車的人，真不會那麽在乎多付出一點，更在乎的是安全。

汽車後市場的互聯網創業思路

毋庸置疑，汽車後市場的互聯網創業空間肯定巨大。畢竟汽車後市場有這麽大的市場規模和這麽多的行業領域，再加上確實存在一些問題需要解決，通過互聯網方式去優化、改變，提升效率空間。在這里，提幾點創業思路，僅供參考：

十分聚焦某個領域

汽車後市場涉及領域很多，需要多種專業知識，這個行業目前沒有絕對的大佬；另外，中國的車主數量迅猛增加，處於特別初級的階段。那麽，可以考慮在某個精確領域進行創業，比如車友會，比如汽車常規保養，比如汽車科普解讀，這些領域其實多多少少目前在市面上都有，只是沒有發展到創業的高度。

哪怕只是聚焦某個汽車品牌、某個熱門車型，也是可以的，畢竟中國的汽車保有量是巨大的，而且中國是“萬國車”，真的是眾口難調。

聚焦區域

不要想著一定要在多少時間內搶占多少的市場、多少的城市、多少的門店，多少的流量。前面提過，汽車後市場關註的是“便捷+信任”，哪一項都是一蹴而就，不是一朝一夕的事情。能夠在一個城市站穩腳跟已經很不容易了，因為汽車後市場消費者肯定是走到線下用腳投票的。前兩年，經常有很多汽車互聯網創業者，動不動就說幾年內要開幾千家門店，唉~拜托，中石化加油站也才3萬家左右，人家做幾年了。

做久簡單的事情就是勝利

做久比做好要難很多，因為這代表的一種“工匠精神”。中國汽車後市場缺的就是這種精神，沒有正確滿足消費者的某一個小需求，就想去改變一個領域或者市場，那是非常不現實的。舉個例子，一家連最平常的換機油都做不好的汽車保養門店，更別談什麽鈑金噴漆、部件維修，也很難想象它還能做好什麽。所以，汽車後市場真的不需要去顛覆，而是去優化，先從做好最簡單的事情開始。

從輕做起

可以先從一些比較適合互聯網運作方面去考量，比如汽車文化、汽車科普、購車咨詢等方面，一方面，由於汽車後市場的互聯網創業必須要有時間的沈澱，另一方面，互聯網思維最可能解決信息不對稱、不透明的問題（某大型互聯網汽車的PPT造車除外，呵呵呵。

最後，什麽樣的團隊適合汽車後市場的互聯網創業？

兩點：首先，懂車、愛車：很難想象不懂車不愛車的創業團隊做汽車後市場能走多遠；其次，多年的汽車行業經驗+多元化的知識沈澱（包括互聯網，深刻建議）。

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百聯、阿里高層訪談：線上線下做共同體才有創新和發展

2月20日，百聯集團和阿里巴巴就“新零售、新消費和新未來”達成戰略合作，本次合作暫未涉及資本層面。中午時分，百聯集團董事長、總裁葉永明和阿里巴巴CEO張勇接受了媒體群訪。

張勇表示：“對於未來的大趨勢，我們和百聯達成了高度的一致。很多零售企業面臨重構的機會，這些都是我們在談判細節上涉及的，比如新型的便利店、百貨商場等。”

至於阿里的投資戰略，張勇指出，阿里一貫是為新零售的戰略服務的，阿里會有幾個標準，比如增量的用戶入口機會，用戶服務體驗，創新技術發展等。無論是那種方式的投資，更好的服務、理念和技術是不變的大方向。

葉永明表示：“現在是新消費時代，阿里是引領市場創新的企業。在剛才的發言中，我們做了描述，我們把物聯網、互聯網等商業科技放到零售產業中，我們需要創建的是供應鏈體系。我們和阿里合作是要打造我們商業的核心能力，來滿足和提升消費者的需求和體驗。”

在談及創新是否會遇到障礙時，張勇表示：“目前沒有障礙。我們要以用戶為中心，這是經濟元素的重構，這樣的新型供應鏈的能力和支付金融的能力，才能讓大家有發展。”

此前，阿里已經與銀泰等實體零售商有所合作，此番阿里又牽手百聯。

對此，張勇表示：“我們對一系列零售商的合作，包括蘇寧、銀泰等，都是希望未來在實體項目上有非常不一樣的體驗，希望未來可以形成一張大網。大家要做一個共同體才能有創新和發展。線上線下合作夥伴走到現在更多的是共識，我們在跨界做一些嘗試。”

葉永明指出：“時代在改變，但是消費者的需求本質和商業本質沒有發生變化，不論是線上還是線下，都要有更加廣泛的人群。未來我們要按照新零售場景來打造項目。從百聯的發展來看，強勢業態要加快發展，比如增長潛力較大的是便利店。”

談及雙方的合作，葉永明坦言：“阿里有一句話非常打動我，就是‘天下沒有難做的生意’，這成為我們選擇阿里作為合作夥伴的動因之一。i百聯的平臺是我們雙方合作的一個基礎，現在加上與阿里的合作，我們相信未來的發展會更加健康。”

VR家居：有內容才有未來

藍狐筆記 2017-03-17 17:07

本文由藍狐筆記（微信ID：lanhubiji）授權i黑馬發布。

一、VR只炒概念無法持續

2016年，高盛發布了《VR與AR：解讀下個通用計算平臺》，它預測2025年整個市場營收達到800億美元，其中硬件為450億，軟件為350億。零售業將是虛擬現實技術的重要應用領域。

VR是什麽？VR就是虛擬現實，英文Virtual Reality的縮寫。它脫胎於1980年代，借助計算設備和傳感器技術創造出新型人機交互方式。它通過建模和仿真，在多維信息空間上創造出虛擬信息環境，讓用戶產生身臨其境的感受。

由於有獨特的沈浸式體驗，VR技術從2015年受到資本和創業者的追捧，恰似O2O的風口，但2016年下半年以來遭遇資本寒冬，概念降溫。

VR不僅有VR遊戲、VR視頻、VR教育、VR醫療等，更有VR家居，VR零售等。VR家居，對於人們家居設計有特別的吸引力，比如它營造出虛擬現實的環境讓用戶能夠切身體驗到最終效果。

顯然很多人都看到了其中的巨大商機，在百度上輸入“VR家居”，可以看到很多廠商都已經積極想吃這股ＶＲ紅利。但家居廠商在花了不少錢購買和搭建家居ＶＲ之後發現，並沒有預想中的那麽好，雖然比平面圖逼真，但最終的實際效果和ＶＲ顯示效果相差甚遠。

ＶＲ家居，看上去很美好，但離用戶預期差距很遠。做產品最重要的是用戶體驗，用戶體驗最重要的是心理預期。先不要說用戶驚喜，超出預期，現在連符合預期的基本要求都不到。這會讓很多用戶失望，讓家居廠商失望，最終ＶＲ家居產業無從發展。

到底ＶＲ本身出問題了嗎？

二、VR本身沒有問題，但體驗遠不夠好

就拿VR應用最貼切的場景之一家居設計來說，如果用VR來看家居裝修，對於用戶來說，體驗是極好的。

從一個普通用戶角度，不管是購房還是裝修設計，看到一個平面化的圖紙，不管你畫的紙質效果圖再精美，都很難讓用戶直觀感受到整體空間。

但如果有VR，可以立體地看到裝修的風格、家具擺放，甚至可以考慮變換多個風格、多套家具，隨意轉化風格、空間關系等。還有就是選購家具時，用戶可以帶上VR眼鏡，實現720度環視無死角的3D效果，可以感受到家具搬進家中的虛擬效果。家具在不同的環境下展示的效果不同，受到包括戶型、空間、風格、搭配等眾多因素影響，有了VR相當於提前把家具搬回家中進行模擬擺放，減少購買到不滿意家居產品的概率。

但，這些都是建立在VR技術的普及和硬件的完滿解決以及有豐富內容的前提下。現在家居ＶＲ產品虛擬體驗的感受不流暢，甚至還有眩暈感、定位不準，更重要的是VR家居缺乏大量的內容，沒有足夠的3D家居商品等。可以說，VR家居的前景很美好，但在此之前，只有概念是遠遠不夠的，需要把概念落地才能迎來第二春。

三、VR家居落地：什麽問題是關鍵？

對於ＶＲ家居的現狀，有一家叫積木易搭的公司敏銳地捕捉到了其中的問題。現在的VR家居大多停留在概念上，賣個頭盔眼鏡，玩沒幾次用戶就索然無味了。

VR生態的核心還是要有足夠的內容。不管是VR遊戲、VR場景化應用，包括VR家居也是。你要有內容才行。

記得2016年的雙十一，阿里上線了VR購物平臺“BUY+”，但更多還是一個概念的炒作，在它的整體銷售占比中幾乎可以忽略不計。最重要的原因之一是商品庫還遠遠不夠。要實現VR電商，還需要給所有的商品進行3D建模。一個商品的建模成本高達100多元，這個建模成本是不可承受的，有數十億的商品，如果沒有好的解決方案，也是無法迅速上架的。

建模本身是個技術活，高質量的建模，一是要還原商品效果，還要恢複商品的材質，比如衣服的布料質地，甚至柔軟和飄逸度、光影效果都得一一考慮並解決。要想大規模地形成商品庫，沒有快速且低成本的VR內容建模工具是不可能的。

正是基於這樣的考慮，積木易搭通過專註的研發，找到了一個快速建模的方式，並通過硬件和軟件系統為眾多家居廠商、家裝設計企業提供快速建模的工具。

積木易搭目前建立了低成本快速建模體系，可以迅速破解品牌商不願意進行3D設計和VR體驗的問題，快速建模能夠抓住設計師和消費者的痛點，能夠快速實現所見即所得，高度再現場景中的模型的真實尺寸、規格、款式、顏色、材料。一旦消費者與設計師探討確定了設計圖，即可進行購買和實施。

積木易搭的建模系統能夠做到10-20分鐘內快速建模，把成本減低到目前行業成本的十分之一。它實現了采、編、存、發、用的全流程數據生產體系，實現了數據即服務、手機即服務的應用體系，並形成快速生存、眾包發布中心、智能服務及雲分享中心。

四、解決VR家居內容：建模的突破

家居ＶＲ內容問題涉及到建模行業的成本、效率以及效果的問題。積木易搭的核心在於通過自己體系化的軟硬結合方法破解了一個業界的難題：建模。傳統的業界，建模並非不可能，但是成本高、時間長。沒有人願意去花這麽大的成本去做這個事情。雖然3D效果好，用戶體驗好，但是成本高，周期長，無法落地。這也是VR家居業的最大問題。只要大規模低成本建模無法實現，家居VR就沒有內容，也就是沒有真正好的VR家居設計和選購體驗。

為了解決家居ＶＲ內容制造時間長、費用高、效果差的問題，積木易搭主要從以下幾個方面入手。

首先，確定行業的核心痛點

目前整個家居ＶＲ行業，制造硬件設備比如頭盔的不缺，做系統平臺的不缺，唯獨內容制造很缺。

每年都有成千上萬的家居產品，一個傳統家居企業招人來做3D建模，做家居ＶＲ內容，基本上不太可能。一個衣櫃，可能需要幾天時間才能完成。如果幾千件產品，一年都做不完，誰也耗不起這個時間：等你做完了更新換代又來了。

不僅耗費時間，而且制作費用也高，效果也難如人意。傳統的解決方案是使用3Dmax等設計軟件進行人工建模，人工建模精度優於２厘米，即使采用三維掃描＋人工輔助，優於１毫米，整體效果還達不到高度仿真。另外，成本來說，根據難度不同，價格可以從200到2000元不等。一家家居企業幾千件產品，成本也不小。

從這個角度看，ＶＲ生態要建立起來看內容。ＶＲ內容要有好的體驗，有大規模落地可能，主要看建模技術的發展。

捕捉到了這個核心原因，積木易搭采用了集中優勢兵力，Allin建模的方式去撬動整個行業的發展。

這就是行業的杠桿。

其次，根據痛點找到解決方案，實現質的提升

在找到行業發展的核心痛點之後，方向明確帶來技術的提升。積木易搭創造屬於自己的一整套建模技術。

一開始積木易搭的建模技術也不是最好的，有很多設備價格高，比如有的六七十萬一臺，積木易搭買的設備十七八萬一臺。創始人兼董事長孫劍峰為了提升效果，從國外購買回來當時全世界最好的設備，因為這個設備可以掃黑，可以掃高反光。效果是不錯。但是後來發現兩個問題比較難解決：一個是掃描出來容量大，一個小椅子就達到1Ｇ，大的甚至5個Ｇ，如果一個家居設計，動不動幾十個產品，沙發、衣櫥、床頭櫃等等，用戶在移動端使用肯定超級慢。第二是從加拿大購買回來的６臺設備，由於工作超負荷，很快就燒壞了３臺。要維修就要寄到國外，然後再寄回來，一個多月時間就過去了。一天才能掃個二三十個，如果要把天貓上幾億商品掃完，需要上千年。

這個建模的效率和時間成本讓孫劍峰感到崩潰。這個模式根本無法支撐起整個ＶＲ內容的制造，更無法支撐起ＶＲ家居的生態需求。

他決心自行研發，組織了頂尖專家，最後把國外賣270多萬的廂式結構都做出來了。不僅成本是原來的十分之一，而且這個箱式結構15分鐘內就能掃描完畢。目前它有六大硬件家族，包括自導機器臂自動掃描儀、廂式掃描儀、影像建模儀、立式掃描儀、手持白光掃描儀、手持激光掃描儀。這些三維建模完全自動，速度快、費用低、精度高。

（箱式掃描儀）

不僅如此，這些硬件配套的數據生產體系可以快速把產品轉化為數據。由於有了這套家居ＶＲ掃描解決方案，家居ＶＲ內容制作變得簡單，方便，成本低，效果好。對於用戶來說，0.0024厘米的精度，讓設計師現場設計出來的效果圖和最終的效果，幾乎一樣。

積木易搭思考是從整個生態系統的角度出發，不僅考慮如何建模，也考慮建模到底在什麽場景下用。這樣思考模式就把整個ＶＲ家居產業想通了。傳統廠家拍照建模，一年上億銷量就需要200萬左右的費用，而且很多手繪的３Ｄ的建模很難在ＶＲ上用。另外，關於材質渲染方面，積木易搭做到了真正的精模，每個材質的渲染參數不一樣，每個模型都有參數。讓用戶從效果圖看到的和最終的效果幾乎一樣。

最終，它能把建模時間從3-5天降低到３０分鐘以內，從200-2000元的價格，降低到20-200元，精度從幾厘米降低到0.0024厘米的精度，提升了數千倍。技術的極大提升帶來了整個ＶＲ內容制作行業效率的極大提升，成本的極大降低以及效果的極大提升。

積木易搭通過建模把家居廠商、設計師、用戶連接起來了。目前更像是一個為家居廠商、商家以及設計師提供的一個ＶＲ內容建模服務的企業。但由於廠家的商品都通過掃描進入到了它的商品庫，最終所有的掃描建模的商品可以變成ＶＲ商城。

不同的廠家通過積木易搭的掃描建模硬件在VR上建立其VR商店，設計師為消費者設計家居空間，把VR商店的商品直接實現所見即所得的設計效果，一旦消費者滿意，直接在VR商店下單支付。這樣積木易搭就可通過掃描建模的入口把用戶、設計師、廠家都串聯起來，最終實現共贏。如果實現了這樣的用戶體驗，最終這是一個巨大無比市場和巨大無比的生意。

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