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面對高通、博通這些世界一流企 業，國內ＩＣ設計業如今面臨大革命中緊要關頭，人才、標準、文化與規模，將是廠商最重要的四道關卡，誰能夠一一克服這些挑戰，就有可能成為大贏家。

撰 文‧林宏文

台灣ＩＣ設計業近幾年表現大不如前，營收不是停滯成長，便是大幅衰退，獲利率也因競爭激烈而明顯下滑；從股價表現來看，許多都已 跌到歷史低檔區，讓投資人損失慘重。

面對國際大廠不斷透過購併擴張版圖，加上大陸業者也拚命追趕，都讓台灣ＩＣ設計業感受到前後夾擊的壓 力，如果仔細探究廠商目前面對的挑戰，將有四大問題需要積極解決。

挑戰一：人才來源

是否跳脫區域格局 不畫地自限？

任何產業最重要的競爭力，都取決於人才素質，過去台灣ＩＣ設計業由於有眾多優秀工程師投入，因此創造了很強的競爭力；但如今產 業規模已建立，要進一步提升，就需要更多好人才加入，可惜的是，台灣ＩＣ設計目前很難跳脫格局，到全世界去吸收優秀人才。

以博通 (Broadcom)為例，在台灣員工有四百人，位於新竹的研發中心團隊就高達二百人，而且全部是國內頂尖學府出身，畢業自台大、交大、清大的比率超過四 分之一，擁有博士學位有二．三％，碩士學位則達到六四％。

也就是說，博通這樣的國際性企業，來台灣可以吸引到本地最優秀的員工，但台灣的 ＩＣ設計公司，卻很難招募到歐美的工程師，最多可以找到大陸、印度地區的員工；即使過去台灣企業曾進行海外購併，但最後大多以人才流失收場，能夠整合成功 的少之又少。

一位在博通服務的台灣員工說，從薪水來看，外商通常比台商高一倍，過去台灣廠商靠著分紅配股來縮短收入差距，甚至有些廠商還明 顯高過外商，但三年前實施員工分紅費用化後，雙方的待遇差距已不明顯。

這位在台商及外商都服務過的員工說，當待遇接近時，此時公司的管理是 否上軌道？有無很多人為及政治的因素？就變成員工選擇企業重要的參考，若把這些因素都放進來，外商的吸引力往往比台灣本地企業好。

其實，以 目前枱面上最強的幾家美商ＩＣ設計公司為例，基本上都是靠收購與合併進行擴張，並透過這種模式把很多外國企業都納進去，而且只要整合成功，優秀人才就自然 進入企業版圖，這種購併擴張並吸引人才的模式，就是未來台灣企業的第一個挑戰。

挑戰二：標準制訂

是否積極參與 不與主流脫節？

在資訊科技業中，有關產業標準之爭，向來是決定競賽勝負的關鍵，例如早年的錄影帶ＶＨＳ及Betacam之爭，較近的也 有高解析度（High Definition，ＨＤ）與藍光(Blu-ray Disc，ＢＤ)光碟的標準之爭，最後勝出的ＶＨＳ及藍光陣營，當然可以取得商業上最大的利益。

在ＩＣ設計領域，高通的勝出，可以說就是標 準制訂的大贏家。早在二十五年前，當大家還不相信ＣＤＭＡ（通訊技術之一）的技術時，高通創辦人艾文．雅各（Irwin Jacob）就堅持進行研發，最後這項技術變成大家公認的３Ｇ標準。擁有最多ＣＤＭＡ智財權(ＩＰ)的高通，就奠立了如今在３Ｇ無人能及的地位，所有要推 出３Ｇ手機及晶片的公司，都得付出大筆權利金給高通。

至於在無線網路產業撒下天羅地網的博通，也是透過參與許多標準制訂的組織，進而掌握專 利權，近年來博通更透過購併五十餘家企業，其中包括不少以色列企業，這些公司不僅掌握新技術，也參與各種新標準的制訂。

過去，台灣在無線技 術領域的布局本來就少，加上有些企業鎖定發展大陸市場，因此很少參與國際組織，但未來從網通、多媒體到通訊等技術領域，都勢必要整合到產品裡，加上要更積 極往國際市場發展，因此，及早參與標準制訂，已是刻不容緩的趨勢。

早年網通晶片廠瑞昱參與乙太網路（電腦區域網路架構技術）的標準制訂，較 早投入研發，因此在這個領域取得領先，另外台灣也參與像WiMAX組織，但可惜WiMAX市場發展不如預期，沒有獲得應有的效益。放眼未來，不論是在 ４Ｇ、無線、多媒體等領域，台灣雖然已有部分龍頭企業參與，但仍然有很大的努力空間。

挑戰三：企業文化

是否積 極追求創新 不消極等待跟隨？

是否參與前期的產業標準制訂，除了企業有無足夠實力參與外，與公司的定位也很有關。台灣公司一向定位在﹁改 善製程、降低成本﹂的角色，因此大部分執行長都已默認，制訂標準是歐美企業的事，等到他們把標準訂好了，台灣企業再拿來改良就好，這種事情做久了，早就習 以為常。

企業使命既然如此定位，公司內部的組織結構也會跟著調整，台灣ＩＣ設計公司的研發人員大多分配到事業群，主要工作是幫客戶解決問 題，因此，研究開發(R&D)人員做的事情是「小Ｒ大Ｄ」，也就是研究做得少，開發做得多，目標是幫客戶把成本降下來，讓商業化能夠更順利。

甚 至，有些台灣ＩＣ設計公司對研發人員的績效考核，還以產品最後賣不賣來衡量，讓研發人員傾向拿成熟產品做修正版，而非鼓勵員工去做創新或需要冒險的事情。

對 比高通及博通，兩家公司有不少研發人員不屬任何事業部，而是歸由技術長(ＣＴＯ)管理，因此可以策略性地規畫新產品，或是領先目前業界一個或兩個世代，甚 至創造出一個新事業。

許多預測都說，二○二五年中國經濟體就有可能超越美國，有的預測甚至提前到二○年，如果這已是確定的趨勢，只是時間早 晚的問題而已，那麼，大中華市場中的每個行業，都可以容許有一家世界級龍頭企業誕生，ＩＣ設計當然也不例外。

蘋果近幾年傑出的表現，已明顯 超越所有廠商，蘋果執行長賈伯斯領先群雄開發新市場的魄力，確實值得大家學習，在大中華市場商機崛起下，台灣ＩＣ設計業也應勇敢地站在消費者前端，感受第 一線客戶的需求與脈動，以「賈伯斯精神」來激勵自己。

挑戰四：經濟規模

是否持續擴張 產業發展不萎縮？

﹁ 寧為雞首、不為牛後﹂一向是台灣社會的風氣，也因此衍生出台灣的創業家精神。過去，台灣在許多新產業發展初期，從電腦、半導體到通訊等，由於不斷有人投入 創新與創業，因此造就了許多新崛起的企業。

不過，這種創業精神有利於產業發展初期，卻不利於產業進入成熟階段，因為當產業規模愈來愈擴大 時，就必須具備更大經濟規模才有競爭力。因此，像近年韓國三星（Samsung）、樂金(ＬＧ)兩大集團以整合式作戰方式，從半導體、面板到手機等，將台 灣打得招架無力，就是最好的示範。

同樣的，ＩＣ設計業的競爭門檻愈來愈高，開發一顆四十奈米的ＩＣ，光是請晶圓廠生產就要耗費一百萬美元， 這樣的金額絕非小公司可以負擔得起，這也是為何國外許多小型ＩＣ設計公司，最後並非選擇獨立上市，而是併入大公司。

不過，台灣ＩＣ設計業發 展至今，購併的例子雖然也有，但大部分採取不斷切割的模式，例如從聯電開始，到後來的威盛、凌陽、奇景、旺宏、華邦等，都陸續獨立出許多新公司，此外，像 友達、奇美、力晶等集團也陸續培養自己的ＩＣ設計公司，形成到處都是小型ＩＣ設計公司的現象。這種切割企業的作法，有時只是對股東好，不見得對企業發展有 利。

此外，崛起中的大陸ＩＣ設計業，目前規模開始快速成長，也值得台灣注意。去年兩岸華人ＩＣ設計公司中，大陸已有兩家公司擠入前十強，分 別是排名第四位的海思，以及排名第八位的展訊；其中海思是華為旗下的公司，展訊則帶給聯發科不小壓力。

這四大挑戰，如今都已是台灣ＩＣ設計 公司無法迴避的問題，面對此波資訊科技正進行大革命與大變動之際，廠商更應該快速調整、謹慎因應，才能在新的行動通訊產業中取得一席之地，三十年辛苦建立 的ＩＣ設計競爭力，也不至於輕易地流失。

高通、博通、英特爾及聯發科

未來無線趨勢四大贏家

觀察過去幾年ＩＣ設 計業的發展，無線是一個很重要的趨勢，從筆記型電腦到智慧型手機及平板電腦等，都要大量應用無線技術；因此，無線技術夠不夠強，就成了ＩＣ設計公司能否突 圍的關鍵。

預估到2015年以前，無線技術仍是最重要的應用，平板電腦及智慧型手機將是推動無線網通晶片持續成長的動力。我看好四家公司未 來最具實力，分別是高通、博通、英特爾及聯發科，主要原因就是它們都有最強的無線技術。

高通在專利及產品都很完整，接下來要看高通能否成功 整合創銳訊（Atheros）；博通雖然在手機基頻晶片上落後，但在無線的技術及產品都是最強的，未來也值得留意。

雖然英特爾早期發展無線 產品一直不成功，但因為資金雄厚且屢敗屢戰，加上後來收購英飛凌，無線技術已慢慢成熟，未來是不容忽視的公司。

至於聯發科，目前雖然遇到許 多挑戰，但無論在技術整合、市場定位都有其長處，目前聯發科已推出整合藍牙（bluetooth）、WiFi（無線區域網路）、GPS（衛星定位系統）及 FM（調頻）等四大功能的晶片，這是目前所有公司中整合速度最快的，即使連博通都還無法把最難的GPS整合進去，這也顯示聯發科有其獨到之處。

（口 述．洪岑維 整理．林宏文）不是停滯，便是衰退台灣IC設計業近2年獲利成長不如國際註1：數據為與前一年相比之獲利成長率註2：台灣五大IC設計廠：聯發科技、聯詠 科技、KY晨星半導體、瑞昱半導體、群聯電子註3：國際五大IC設計廠：高通、博通、安謀、邁威爾、輝達

今年國產集團的尾牙宴上，大家長 林孝信駕著空中巴士模型機進場的畫面，令人記憶猶新，事隔９個月，這個夢想成真，空中巴士決定參股復興航空一成股權，從此，這家走過一甲子，台灣最老牌的 航空公司，站上巨人的肩膀，正要展翅高飛！

製作人‧張弘昌 撰文‧燕珍宜、劉俞青 研究員‧林筱庭 攝影‧攝影組今年一月，國產集團的尾牙上，集團大家長總裁林孝信，已經悄悄預告一件國內航空界的大事，只是當時外界沒有「心領神會」。

當天，林孝信駕著一架法國空中巴士（Air bus）的模型機進場，引爆全場歡呼轟動，但當時，大家只把他視為尾牙宴上的一個噱頭。

沒想到，九個月之後，林孝信與長子、也是復興航空董事長林明昇，父子兩人連手，讓這場尾牙宴上的夢想成真。

根據《今周刊》自國際航空機構搜羅資訊得知，近日之內，台灣最老牌的航空公司──復興航空將宣布引進重量級的策略性投資者，也就是林孝信在尾牙宴上提前 「預告」、親身駕駛進場的空中巴士公司。

根據復興航空十月二十五日傍晚的新聞稿表示，復興航空公告完成私募增資案，以每股十七．五元的私募價格，八．九八億元的資金，順利引進由Paradigm Transportation Holiding, B.V.所設立的「寶典交通產業基金」（Paradigm Transportation Fund）的資金。未來，空中巴士將成為復興航空持股一○．六七％的大股東。

走過破產邊緣

林孝信父子接下燙手山芋 十一年再登巔峰目前復興航空已經向交通部民航局報備這項跨國投資案，如無意外，空中巴士將成為國內航空公司第一個國際性大股東，而空中巴士目前是全球兩大 飛機製造公司之一，與波音公司勢均力敵，有了「大咖」加持的復興航空，將有如公司飛機上「龍」的圖騰，從此「飛龍在天」。

然而，這一刻，無論是對復興航空而言，或對林孝信、林明昇父子來說，不但恍若隔世，而且絕對刻骨銘心，因為十一年前，當時的國產集團差一點就要撐不下去， 這個早期與台泥辜振甫、新光吳火獅等家族齊名的大家族，差一點就因為財務危機而命脈不保。

然而，整整十一年，十一年改變多少事？可以讓一個集團從瀕臨破產的邊緣拉回來，再登巔峰，這不是奇蹟，至少，在林孝信父子身上，真的做到了！

去年六月，林孝信正式將復興航空的棒子交給三十八歲的長子林明昇。林明昇接下大位不過一年多，但已經做了至少三件讓人眼睛一亮的大事。

從結果論，今年復興航空交出的成績單，讓各界眼睛一亮！前三季累計營收六十五．三億元，每股稅後純益○．七二元，遠優於航空雙雄華航的負○．一四元與長榮 的○．一一元。三年前還處於虧損狀態的復興航空，竟能在短時間內後來居上，實屬不易。

另外，經歷數年的瘦身與體質調整、財務健全等計畫，復興航空成功將負債比降至四八．六％，成為目前國內航空業者中，負債比最低的公司。

積極尋找策略夥伴

力邀空巴入股 爭取國際航線「飛出去」當大家還在為此漂亮數字驚豔不已時，復興航空另一張王牌，早已緊緊握在林明昇手上。

或許因為先天「瘦小」之故，林明昇一上台就積極思考著，如何站在「巨人」的肩膀上，飛得更高更遠。林明昇自上任以來，就祕密地穿梭於國際重要航運公司，尋 找策略投資夥伴。與空中巴士接觸已經超過一年，雙方在近半年間密集聯繫，最後才敲定這起合作案。

既然是策略性投資，對方又具有國際航空背景，國際航空業的市場上一度盛傳新加坡樟宜機場、國泰航空、空中巴士等均被列為可能名單，最後結果，「空中巴士」 確定入股復興航空。這是林明昇上任後搶下的第一記大功。

此外，今年六月底，復興航空首度突破長期被華航、長榮航兩雄所割據的新加坡國際航權，成為獲准定期飛新加坡的第三家航空業者。

事實上，擁有美國法律博士學位的林明昇為了爭取這條寶貴航線，投入的心力絕不亞於空中巴士的入股案。

因為長久以來，台灣一條國際航線僅限兩家國籍航空公司獨享航權的限制，終於在復興航空的極力爭取下被打破。交通部今年一月通過「國際航權分配及包機審查綱 要」第四條修正案，未來只要航約中言明不限家數飛航，包括首都航線，都可允許第三家業者加入營運，有利於增加航空公司的商機。「我們只是要爭取一個公平競 爭的平台和機會，其他的我們會自己努力。」林明昇說道。

等待許久的國際天空一開放，復興航空立刻「展翅高飛」，提供飛往新加坡航班的服務。新加坡航線對復興航空而言，除了具有象徵意義，林明昇也有務實的計算， 「整體而言，可以將飛機利用率從八．二小時提高到九小時。」緊接著，一連串「飛出去」的計畫都箭在弦上，包括復興航空目前已經有八條國際定期航線：澳門、 釜山、濟州、峴港、帛琉、新加坡、河內等，都已整裝就緒。

尚未爭取到航權的，復興航空也有變通之道，與旅行社合作開發區域性包機，同樣成功地「飛出去」。除了國際航線外，再加上二十二條兩岸直航航線，復興航空每 周約有一八二個兩岸、國際班次。

借重空巴技術支援

不但降低成本 也搶進中型機維修市場為了因應航線擴張的需求，林明昇也積極擴充機隊，準備汰舊換新。空中巴士飛機較適合區域飛行，現在訂購至少要排隊等六年。但林明昇卻 布局得早，去年十一月，啟動第一波新機計畫，購買了八架空中巴士。緊接著，今年五月則又啟動第二波，預計購買十二架空中巴士，其中有六架為最新可節省一 五％油耗的A321-NEO飛機。

復興航空因為向空中巴士購買飛機，有了密切的接觸。但是，向空中巴士購買飛機的航空公司何其多，除了林明昇，卻沒有人想到好好善用這張王牌。

近幾年，全球航空市場的區域飛行（短程飛行）量已經超越跨洲飛行（長程飛行），專門生產中型飛機的空中巴士，去年即因亞洲訂單量大增，創下三百億美元的營 收紀錄。空中巴士並對外表示，二十年內亞洲將躍居航空製造業最大的市場，全球約三分之一的訂單將來自亞洲。

既然亞洲將是最重要的客戶，空中巴士自然把腦筋動到這裡來。因此，除了入股，亞洲市場的售後維修服務將是空中巴士接下來的重要布局。航太公會總幹事李康莊 表示，兩年半後，將是亞洲商用飛機維修的起飛點。

空中巴士想在亞洲尋找維修市場的合作夥伴，這剛好與林明昇及其國際策略投資夥伴的合作目標不謀而合。而空中巴士所製造生產的中型飛機，又剛好是復興航空的 主力機隊，與華航、長榮以大型、雙走道飛機為主不同。

對也想成立自己維修部門的復興航空而言，如果能借重空中巴士的技術支援，簡直是天上掉下來的禮物，不但可以降低成本，另外，也可以進而搶攻中型機的維修市 場，一石二鳥的策略早在林明昇的規畫當中。

國產家族一度衰敗

投資失利拖垮財務 豪宅招待所也求售「有了Airbus的維修、管理技術，可以立刻將復興航空的維修能力提升到國際級的水準。」，林明昇坦承藉由這位策略夥伴，復興航空可以 一次解決維修技術與亞洲機師荒等兩大問題。

林明昇這張王牌更厲害的地方在於，有了這位國際策略夥伴的協助，復興航空將「如有神助」般地，在國際航權戰爭上輕易地過關斬將，順利取得國際航線。

這張超殺的王牌，緊緊握在林明昇手中，外界不禁好奇，「為什麼是復興航空？」「同樣的資金注入，投給華航或長榮的大海裡，恐怕激不起一點漣漪，但是對復興 航空而言，卻可以有倍數的效果。」林明昇的談判能力，相信也是他贏得王牌的重要原因。

然而，對比今日的風光，恐怕很難想像，國產集團曾歷經重大轉折，曾經復興航空甚至整個國產集團家族，差一點就淪為歷史名詞。

林孝信出身宜蘭員山鄉，他的父親林燈家族其實相當顯赫，早期與新光吳火獅家族、台泥辜振甫家族等都是台灣「本省掛」的大家族，只是林燈幾度企圖跨入金融 業，最後都失利，加上後續發展並不順遂，因此如今集團不若其他家族來得開枝散葉。

當時林燈與辜振甫家族、高雄陳田錨家族成為台泥公轉民營後的三大民營股東，林燈在台泥的持股僅次於辜振甫，幾年前，林燈家族的股權還差一點撼動辜振甫的領 導地位。

全盛時期，林燈憑藉橫跨政商的資源，一手創建了國產實業，經營水泥下游的預拌混凝土；此外，國內電信產業成立之初，他也持有分區執照的泛亞電信一五％股 權。

林燈有二房妻子，林嘉政是大房長子，林孝信是次子，大房幾乎囊括所有集團版圖，二房僅掌控上市的大華建設。

但一九九二年林燈過世，他把整個國產集團交給長子林嘉政經營，卻成了集團由盛轉衰的轉捩點。當時交遊廣闊、為人四海的林嘉政接掌之後，在朋友的慫恿邀請 下，一方面不斷擴大轉投資，另方面在林燈時代接下的復興航空財務黑洞越來越大，原本經營還算穩健的國產集團財務狀況因此急轉直下，而他自己也因為幫朋友背 書保證，最後在個人財務差一點出包之前，二○○○年十一月，林嘉政緊急辭去包括國產董事長在內的所有職務，離開集團。

辭職當然不能解決事情，當時不只集團業務欠佳，連帶拖垮整個林家家族的財務狀況，例如原本林家在陽明山上有一棟占地千坪的豪宅，是難得的好物件，林家一直 以來當作招待所之用；在家族財務狀況最不好時，連這棟豪宅都求售，但那時國內產業景氣也不好，因此賣了幾年之久，才在○三年以一億多元便宜賣掉。

林孝信創業救復興航空

找范志強當董座 先賣飛機省折舊費用從當時大家族的輝煌，到最後財務窘迫到必須出售豪宅，林燈家族由盛而衰的一頁滄桑，令許多市場人士都不勝唏噓。

但世事總難預料。誰都沒料到，幾乎差一點要走入歷史的林燈家族，在短短十一年之後，幾乎又重新站回巔峰，而上演這一齣「中興復國」大戲的主角是林嘉政的弟 弟、也是林燈的次子林孝信。

林嘉政辭職後，接手這個爛攤子的是林孝信，早期林孝信拿著些許國產集團的資源，以自身全心投入經營，創立了台灣最大的保全公司──中興保全。

二○○○年，林孝信領著手上獨立創業成功的中保公司回集團救火。當時國產集團內有兩家主要公司，一是國產實業，另一則是虧損連連的復興航空。雖然中保的營 運穩健成長，但每年也不過大約十億元的獲利，和國產實業的獲利狀況不相上下，即使這兩家賺錢的公司加起來，都遠遠不夠彌補復興航空的「洞」。

最慘的時候，復興航空帳上的負債比將近九成，一家股本只有五十億元不到的公司，累積虧損竟然高達七十八億元，幾乎是倒閉的邊緣，若不是手上還有幾條航線持 續在飛，現金流向（cashflow）還是正向，恐怕早就沒有今日掛牌上市的復興航空了。

林孝信接手之後，○二年找來現任期交所董事長范志強擔任復興航空董事長，務實的范志強一上任，檢視了當時的復興航空「慘況」，經過林孝信的充分授權，做了 兩件關鍵決策，終於將復興航空從破產的懸崖邊拉了回來。

范志強回憶說，他先檢視手上的「籌碼」，第一，當時復興航空的航線並不多，生意也不是太好，但卻一共「養」了二十三架飛機，「要知道，一架七四七的飛機停 在那裡，不做任何事，一年折舊費用就是四億元。」因此范志強上任的第一件要事，就是「賣飛機」。

賣飛機不比賣其他東西，到市場上吆喝行銷就能賣掉，一來復興航空的機型老舊，本來就不容易脫手，二來因為各種機型的維修方式不同，必須要有同類型機的航空 公司才會接手買進，因此，賣飛機的難度就更高了。

曾經，范志強把一架螺旋槳的舊型飛機賣到新疆去，「沒辦法，全世界的航空公司只剩新疆航空還在飛這種機型的飛機。」除了賣飛機，如果是租賃型的飛機，只要 運用率不算高，則盡可能租約到期之後就不再續租。

就這樣，幾年下來，復興航空名下的飛機機隊，從二十三架減到十六架，每年光是節省下來的折舊費用，就有數億元之多。

撿冷門澳門線來做

策略奏效翻身 等到兩岸直航轉機到來另外，第二件要務，就是重新檢視航線。當時兩岸還沒有直航，兩岸的轉機只有香港線與澳門線兩條，而復興航空手上的，當然是別家航空公 司不要的澳門線，於是乎，范志強開始苦思要如何燒熱冷灶，把澳門線給做起來。

經過幾番不為人知的努力，最後的結果是，復興航空找來上海航空與深圳航空聯盟，只要復興航空在澳門一落地，一架上海或深圳航空的飛機已經等在隔壁閘口 （gate）了。因此在比台北松山機場候機室還更小的澳門機場裡，乘客從台北飛澳門的復興航空飛機走下來，幾乎是要以小跑步的方式，快速走向幾公尺外的隔 壁閘口，因為飛機可能在短短半小時內就要起飛。

這個快速轉機、為乘客節省超過一個小時以上轉機時間的「政策」，加上機票又比從香港轉機便宜一成，吸引了非常多的商務人士搭乘，成功讓澳門線翻身，也成了 把復興航空從最危險的邊緣拉回的關鍵一役。

最好的時候，光是澳門線每年就可為復興航空帶進將近三十億元的營收，幾乎占據全年營收的一半。儘管毛利率不算高，「但至少澳門線穩住了復興航空，讓復興航 空有足夠的氣，等到兩岸直航的那一刻。」范志強說。

對復興航空來說，這是一場比誰氣長的戰役。

當年在兩岸遲遲等不到直航前，就像黎明前的黑暗，誰都不知道下一秒鐘，太陽是不是就要昇起，但包括遠航、復興航空在內，都是財務狀況不佳，甚至隨時可能掛 掉的國內航空公司，而澳門線這一役，讓復興航空就此蹲穩馬步，「我不知道什麼時候才要直航，但我要做到的是，我一定有足夠的氣等到那一刻。」如果說澳門線 是讓復興航空蹲穩馬步的關鍵戰役，那麼減輕機隊就是逐步拿下背上的沉重包袱，復興航空就這樣雙管齊下，在歷經整整十年的勵精圖治之後，靠著自己的力量，就 在兩岸定期航班啟動多年之後，財務狀況越來越好，如今負債比甚至是國內航空公司最低的復興航空，今年十一月一日就要掛牌上市了。

「自助而後天助」是亙古不變的真理，財務狀況大幅改善、順利掛牌上市，姿色一美，果然順利吸引重量級投資者進場，甚至彼此合作設立維修中心。

從家道中落到中興再起，這次引進國際策略夥伴，可說是國產集團重要的里程碑。復興航空十年生聚、十年教訓，汲取過往失敗的經驗，終於成功取得再高飛的新契 機。

空中巴士入股復興航空架構EADS(空中巴士母公司)寶典投資集團（Paradigm Venture Partners, L.L.C）

100％

Paradigm Transportation Holiding,B.V

97.5％

寶典交通產業基金（Paradigm Transportation Fund） 夏莫利（Maurice Savave）基金主席 2.5％

10.67％

復興航空

引進策略夥伴站上巨人肩膀

復興航空

國內第一家民營航空公司，1983年由國產實業集團接手。目前有8條國際航線、8條國內航線及22條兩岸直航航線。2011年11月1日將掛牌上市，成為 繼華航、長榮航後，台灣第3家上市的民航業者。

成立：1951年

董事長：林明昇

國產持股：48.33％

總資產：112.24億元2010年營收：83.54億元

空中巴士

歐洲第一家民航飛機製造公司，自成立以來，逐步發展成為波音公司（The Boeing Company）的主要競爭對手。波音在民用運輸機的市場不斷被空中巴士蠶食，現空中巴士幾乎與波音勢均力敵。

成立：1970年

總裁兼執行長：Thomas Enders

總部：法國土魯斯

母集團：宇航防務集團（EADS）集團市值：170.19億歐元全球員工數：57000人

國產集團旗下事業群

總市值 576.11 億元國產實業(上市2504) 董事長：林孝信（林燈大房次子）2011年上半年度EPS：0.32元2010年EPS：0.81元市值：約195.95億元轉投資持股：國雍營 造：100％

達亞沙石：100％

國興水泥：48％

中興保全(上市9917)

董事長：林孝信

2011年上半年度EPS：2.08元2010年EPS：3.92元

市值：約242.7億元

轉投資持股：立保保全：100％

國雲保全：100％

國興保全：83.77％

博訊保全：73.75％

復興航空（興櫃6702）董事長：林明昇（林孝信長子）2011年上半年度EPS：0.72元2010年EPS：1.91元市值：約104.88 億元轉投資持股：復興空廚：100％

高雄空廚：35.78％

龍騰國際：100％

惠普(興櫃8424)

董事長：張世宗

2011年上半年度EPS：1.34元2010年EPS：4.88元

市值：約5.78億元

大華建設(上市2530) 董事長：林文亮（林燈二房四子）2011年上半年度EPS：1.27元2010年EPS：2.26元

市值：約26.8億元

註：1.市值以10月24日收盤價計算2.復興航空於11月1日上市資料來源：公開資訊觀測站國產集團由盛轉衰再起的５階段階段 1多角經營 集團成形1954年11月，林燈（圖）創辦國產水泥加工廠；受惠於當時台灣重大建設與經濟起飛，於1969年改組為國產實業建設股份有限公司，1978年 國產上市，企業開始多角化經營，逐步發展成為國產實業集團階段 2 投資失利 財務吃緊1992年林燈過世，國產集團由長子林嘉政（圖右）經營，為人四海的林嘉政上台後不斷增加轉投資，績效都不彰，加上復興航空虧損不斷提高，集團財 務危機逐漸升高。

階段 3瀕臨倒閉 董座下台2000年11月，復興航空帳上的負債比將近9成，累積虧損高達78億元，瀕臨倒閉。林嘉政辭去復興航空董事長與國產常務董事等所有職務，林家甚 至出售位於陽明山的千坪豪宅（圖），以拯救財務危機。2001年12月4日，國產實業股價跌至歷史低點2.25元。

階段 4 換人掌舵 救火成功次子林孝信回集團救火，為了填補復航長年虧損，找來范志強（圖）擔任復航董事長，靠著將冷門的澳門線經營成功，與大幅縮減機隊規模，把復航從最危 險的邊緣拉回。

階段 5 集團規模 締造新猷兩岸直航3年後，2011年11月1日，復興航空正式掛牌上市交易。此外，惠普也在2010年11月登錄興櫃交易，如果連同二房林文亮執掌的老牌 建商華建計入，集團共有5家掛牌公司，是集團成立近60年來規模最大的時刻。

馬克‧墨比爾斯，全球50位最具 影響力的人物之一，在11月上旬短暫來台，《今周刊》取得獨家貼身專訪機會。即使年逾75歲，但他毫無退休之意，他一年訪問超過20個國家、平均1200 家公司，走遍世界，尋找每一個「渴望成長的故事」。

他的投資心法，來自於一步一腳印；他的投資傳奇，是用雙腳走出來的。

撰 文‧莊 芳 、 楊紹華 研究員‧辛曉昀攝影‧陳永錚 圖片提供‧墨比爾斯早上十一點五十八分，台北車站大廳傳來高鐵列車即將進站的廣播，這個時候，坦伯頓新興市場研究團隊總裁墨比爾斯(Mark Mobius)還在「東三門」的入口處。「喔，看來我們得加快腳步！」他催促著隨行的三位分析師。

直走十公尺、轉身下樓、左轉、插入票卡， 他沒有多看一眼月台裡的任何指示，就直接走向了「南下」列車。對於台北車站地形路線的了解，墨比爾斯顯然並不輸給在地的台北人。

快速融入在 地生活，是墨比爾斯的必要技能之一。過去四十年來，他每年幾乎都有超過兩百天的時間在世界各地尋找投資機會，「即使只算今年，我也數不清自己去過幾個國家 了。」他，走遍全世界投資七十個國家 每年拜訪一千二百家公司事實上，如果單純搜尋他在媒體曝光的公開行程，「那麼，台灣應該是你今年走訪的第十九個國家。」記者這麼告訴墨比爾斯。

「哈， 你覺得很多嗎？」他笑了一下，接著說：「但這就是我的工作。你總要親身走到每一個地方，看到細節與事實，才能發現所有的機會和問題。」「新興市場教父」， 這是墨比爾斯過去十餘年來眾所皆知的稱號；他的投資傳奇，如同他所說，是用雙腳一步一步走出來的。

在二○○○年以前，墨比爾斯即數度獲得國 外專業媒體選為「全球十大投資大師」、「二十世紀全球十大投資經理人」。走入二十一世紀，傳奇繼續上演，○六年被《亞元雜誌》選為「最具影響力百大人物之 一」；今年九月，獲選彭博（Bloomberg）「第一屆全球五十大最具影響力人物」，同時入選者包括美國聯準會主席柏南克、已故的蘋果電腦創辦人賈伯 斯、金融大鱷索羅斯等。

截至今年九月，墨比爾斯管理資金的總額達到五百億美元，相當於一．五兆元新台幣，這個數字，超過台灣一整年的稅收。 他與旗下團隊管理大約五十個投資組合，投資範圍多達七十個國家，平均每年要拜訪一千二百家公司。

三十分鐘之後，高鐵列車接近新竹站，這時， 打從上車後就一直閱讀研究報告的墨比爾斯，終於開口說了第一句話：「真的，比以前方便多了。」墨比爾斯開始和我們分享他的台灣經驗，早在一九七○年代，他 就來過台灣研究鋼鐵、塑化產業，「以前來，只能坐飛機或是開車到處跑，自從高速鐵路完成之後，我更愛這個地方了。」高鐵帶來的方便，只是墨比爾斯更愛台灣 的原因之一。「幾十年來，我看到各種基礎建設不斷進行，讓我感覺到，台灣始終保有追求成長的熱情。」每年超過二十個國家、一千二百家公司的拜訪行程，墨比 爾斯到底在看什麼？找什麼？「最重要的，就是發現追求成長的熱情和企圖心。」墨比爾斯說，無論是一個國家、一座城市、一家企業、一間工廠，沒有持續成長的 企圖心，就沒有值得投資的前提。

穿越世界五大洲、三大洋，墨比爾斯的投資傳奇，就是一趟「走遍世界尋找成長熱情」的故事。

一 個月前，墨比爾斯的足跡來到非洲肯亞，在那裡，他看到了一個國家對於成長的熱情和渴望。

「我住在肯亞第二大城蒙巴薩，那裡的飯店沒有健身 房，所以，我一大早就騎上自己的腳踏車，遊覽這座城市。」明明是沿著城市裡的幹道前進，但在不久之後，路上的車輛愈來愈少、兩旁樹木愈來愈多，「我似乎騎 到了叢林裡面，接著，我聽見了刺耳聲音，一座切割石材的工廠，在我前面。」他停下車來，走進這家開放式的工廠，隨口問了一位正在工作的工人：「工作看來很 辛苦啊！薪水怎麼樣呢？」對方說，每天的工資大約五美元，一天要工作十小時，每月可賺一二○美元左右。

根據ＩＭＦ（國際貨幣基金）資料，肯 亞的人均ＧＤＰ（國內生產毛額）大約是八九○美元，從表面數字來看，這是一個不具投資機會的貧窮國家，「但那位工人告訴我，他很滿意自己的薪水，覺得自己 過得很開心，對未來也感到樂觀。」墨比爾斯說，數字不會說故事，不會告訴你這個國家的人民正在追求成長。「他們的薪水便宜，而且樂於工作，這將吸引外地資 金進駐投資，肯亞已經具備了向上成長的先決條件。」他，觀察小地方看每個國家的基礎建設 甚至海關英語程度關於一個國家的投資判斷，墨比爾斯是從踏入國境的第一步，就打開了他的投資嗅覺。「從基礎建設能夠看出政府的企圖心，從人民的素質與心 態，則能看出國家每一分子對於未來的態度。」他說：「所以，你隨時隨地都要仔細觀察。」墨比爾斯舉例，走進機場，除了機場的設備之外，「我會特別留意海關 的狀況，海關人員與外國人的爭吵是不是很頻繁、海關的英語程度夠不夠好，都是我的觀察重點。某種程度，它反映了這個國家對外開放的狀況，能不能接受新的事 物，對海外來的投資資金是否友善。」走出機場之後，「我會開始感受這裡的柏油路面是否平整、高速公路的設計是否完整流暢、交通狀況好不好。」而關於基礎建 設所帶來的投資機會，墨比爾斯認為，「民營化」是重點之一。「國家的企業走向民營化，是政府決定走向成長的關鍵，我持有最久的一檔股票是墨西哥電信，在一 九九○年民營化之前就已投資，持股至今已逾三十年了。」他，從生活投資最愛問市井小民「你的生活快樂嗎？」基礎建設能夠評斷政府追求成長的決心，「市井小 民的心態也很重要，所以，不管走到哪裡，遇到每一位路人，我最喜歡問他們的就是這一句：你快樂嗎？」墨比爾斯對記者分享他的採訪技巧，「只要這樣問，對方 往往會有講不完的答案。」他說，這些人可能會告訴你對於政府施政的看法、對經濟的真實感受，告訴你當地物價是否太過昂貴？「甚至，如果你在購物中心找人聊 天，就會知道這個國家現在什麼東西最暢銷、最需要的是什麼。」從生活所需尋找投資機會，關於這點，墨比爾斯舉了一個極端的例子：「前一陣子，我們去了一趟 中國，走訪湖北、武漢，令人意外的景象是，我看到街上有很多妓女，人們甚至在路上就打起架來，這不是好事；但我從另外一個角度思考，中國這個世界工廠正在 轉變，人們需要的已經不只是一份穩定的工作，他們開始需要適當的娛樂消費。」於是，墨比爾斯開始研究當地的娛樂產業，「只要有好的機會，我願意投資。」他 說。

對於國家的判斷，來自於領導者與人民的企圖心；對於企業的判斷，「一樣，我習慣從親身接觸的過程中，感受這家公司追求成長的野心與企 圖。」每次拜訪公司，墨比爾斯通常是用這個問題當作開場白：「這家公司的未來會怎麼樣？你對這家公司未來五年的策略是什麼？」他說，值得投資的公司，來自 於值得投資的經營者，「而一位好的經營者，總是非常清楚自己的經營策略，對於公司未來的面貌，也會有具體而清楚的想像。」墨比爾斯強調，如果一家公司連自 己的目標都不清楚，甚至不敢想像未來的樣貌，「那麼，他們多半也就沒有追求成長的勇氣和熱情，更別說是策略了。」他，重經營態度必問未來五年策略 曾預言一家公司破產幾年前，墨比爾斯來到非洲的另一個小國，迦納，拜訪一家自己已經投資持股的金礦開採公司。「我問總裁，未來五年的計畫是什麼？他們公司 的財務長在一旁，卻反問我，除了投資股票之外，對於衍生性金融商品操作是否在行？」當場，墨比爾斯坦承自己研究不多，立刻引來對方一陣奚落，「喔，我最近 可是靠著操作衍生性商品賺了不少呢！」訪談隔日，墨比爾斯決定出清持股，「理由有兩個，首先，他口中的操作部位，我在財報中完全沒有看到過。」「更重要的 是，當這位總裁沒有說出未來經營方向，卻只看到操作金融商品帶來的利潤之後，我認為他的態度不對了，他必然會把公司帶到錯誤的方向。」就在墨比爾斯出清持 股一年之後，這家公司宣布破產。「如果你只看報告，沒有親自走一趟，根本不會發現這家公司已經出現大問題了。」墨比爾斯再次強調「親自走訪」的必要性。

不 過，即使親身走訪，墨比爾斯仍然免不了曾有受騙的經驗。「你問我被騙的經驗？那麼，你有一整天的時間可以聊嗎？」墨比爾斯大笑著說，關於受騙上當，他的經 驗絕不算少。

「我記得大約是在一九九五年左右，我投資亞洲漿紙公司(Asia Pulp & Paper)公司，在訪談過程中，他們不斷強調自己具有永續經營理念。但後來這家公司爆發財務問題，他們其實用公司名義大量舉債，投入其他家族事業中。」 墨比爾斯回憶，由於發現時機太晚，即使當機立斷出清持股，但股價已經大跌，造成一定程度的基金虧損。「損失不算太多，但心理上的失望感很大。」他說，這家 公司直到現在都還經常對外宣稱自己是優秀的社會公民，「年輕的基金經理人如果有意投資這家公司，應該先去查查過去的歷史。」他，也曾經誤判訓練判斷雷達從 握手前一刻就啟動這還不是墨比爾斯投資生涯最糟的經驗，「我曾經在巴西投資一家家族企業，Mesbla Department Store，我會說，這是一場災難。」墨比爾斯回憶，經過數度親自拜訪之後，原本極有自信地認為公司的一切財務都已透明化，且事業經營良好，「但最後才發 現一般股東完全沒有分享到企業盈餘，所有的獲利，最後都被五鬼搬運，落入家族股東的口袋。「這次的受傷更重，對心理的打擊更大，所幸當時我們已經懂得分散 投資，損失仍在可控制的範圍。」親自登門拜訪的結果，難道是給了公司經營者「親自欺騙」的機會？「不，親自走訪絕對沒有錯，錯的是，我的判斷技巧。」在幾 度受騙之後，墨比爾斯決定，絕對不要輕易相信任何人，要從經驗當中修正自己的判斷準則，「後來，我打從一進入公司，在和總經理握手之前，我的感應天線就已 經開始振動了。」他說，觀察的重點包括公司員工的神情，「他們是不是在忙碌之餘也能保持快樂和滿足的心情。」此外，總經理辦公室的設備、布置，能夠看出這 位經營者掌控環境的能力。

「如果你問了一個令他尷尬的問題，而他在不經意之間小小的皺眉，這也能判斷出對方的回答是否發自內心，他是否有足 夠的信心和熱情，面對經營上的困境。」他，保持好奇心曾用連環問題嚇退找上門的ＦＢＩ幹員高鐵列車駛離新竹站，關於企業面對困境時的因應，墨比爾斯隨手舉 例：「聽說，新竹科學園區的員工現在很辛苦，許多企業在放無薪假是嗎？」他表示，雖然無薪假不是好事，反映了台灣科技產業面臨的困境，「但企業從減少成本 開始快速因應，至少表現出企業主的決策靈活，從這個角度想，又不見得是百分之百的壞事了。」墨比爾斯繼續評論台灣，科技產業的因應快速，而政府現在也正朝 著改善產業結構而努力，開始加速推動內需經濟，並且瞄準中國市場，「先不管成績怎麼樣，至少，我已看到了台灣仍在為下一步的成長而努力。」無論是對國家、 城市、企業，墨比爾斯都堅持必須親自走訪，「身歷其境」感受每一絲的臨場氛圍，嗅出追求成長的野心、熱情與企圖。而這樣的工作，本來也就需要過人的熱情與 毅力。

「應該說，熱情來自於好奇心，對於一切事物感到極度的好奇，就永遠都有追求成長的動力與熱情。」我們請墨比爾斯形容自己，他選擇的字 眼，就是「永無止境的好奇心」。

「小時候，我曾經因為過度好奇，把一位ＦＢＩ（美國聯邦調查局）幹員給嚇跑。」那是一九四二年，墨比爾斯六 歲，美國剛剛加入二次世界大戰，與日本、德國成為對立國家。「當時，聽說德國派人潛入美國搞破壞，我爸爸是德國籍廚師，好像被ＦＢＩ給盯上了。」一九四二 年六月，「我在院子玩，一位身著黑衣戴黑帽的男人走進院子，問我一堆爸爸的事。」不知天高地厚的墨比爾斯沒有回答對方，反而問了更多問題：「你是誰？你跟 我爸爸怎麼認識的？在哪裡認識的？你吃過爸爸做的麵包嗎？最喜歡什麼口味？你結婚了嗎？小孩跟我一樣大嗎？」想起兒時這段往事，墨比爾斯邊說邊笑：「我的 問題真的太多了，最後，這位疑似ＦＢＩ的幹員連我家門都沒進去，就落荒而逃。」好奇多疑的個性，隨著年紀增長，轉化為對知識的無窮追求，於是，如果觀察墨 比爾斯的學歷，會發現這位投資大師的涉獵領域極為多元廣泛。他曾在波士頓大學攻讀社會心理學、新聞學，在威斯康辛大學主修傳播；一九六四年，他則在麻省理 工學院取得政治經濟學博士學位。

他，永遠不退休追求無限成長 不給自己打分數「這個世界太大了，我對什麼事情都有興趣，都感到好奇，也因為這樣，我永遠都不滿足於現況。事實上，在我還是孩子的時候，媽媽就常勸我說， 有好奇心是好事，但不要太鑽牛角尖。」媽媽的勸說效果似乎不大，「很多人問我，對自己的人生打幾分，我真的不知道該怎麼回答。」墨比爾斯解釋，如果評分的 標準是「達到人生目標的程度」，那麼，他的目標是「無窮無限的成長」，既然無限，永遠沒有一百分的人生，也就不需要多餘地為自己的現狀評分了。

所 以，即使已經七十五歲了，「我從來沒有想過退休這件事！」他自承隨著歲月的增長，「眼皮好像愈來愈重了，但我實在受不了每天只是去打高爾夫，或者待在湖邊 等著魚兒上鉤，這種生活未免也太無聊了吧！」墨比爾斯至今維持每天運動的習慣，興致一來，甚至早晚各一小時至健身房報到，練就精壯體格，沒有一絲七旬長者 的老態。

他的未來目標是什麼？「就是繼續做我現在的事情，要把投資做得更好！」因為好奇，所以永保熱情，對於自我的成長追求永無止境。而當 這位渴望不斷成長的投資大師，仍要繼續走遍世界尋找渴望成長的故事，那麼，墨比爾斯用雙腳走出來的投資傳奇，終章尚遠，故事還要往下延續。

馬 克．墨比爾斯

（Mark Mobius）1936年8月17日 生於美國1961~1964年 就讀於麻省理工學院，1964年取得經濟學和政治學博士學位1964~1967年 任職於國際研究學會，擔任諮詢研究協調員1967~1969年 於美國孟山都（Monsanto）公司香港分公司，擔任市場研究員1969~1980年 在香港經營墨比爾斯研究（Mobius Research）顧問公司，史奴比卡通為其客戶之一1980~1983年 於唯高達（Vickers-da-Costa）國際券商香港分公司，擔任證券分析師1983~1986年 於國際投信（International Investment Trust Company Ltd.）擔任總經理，為台灣第一家也是規模最大的投資管理公司1987年至今 擔任坦伯頓新興市場研究團隊總裁

你不知道的墨比爾斯

Q : 今年你最常到訪的國家？

A : 羅馬尼亞，今年已經去了3、4次，因和當地政府有一筆重要的合約，管理他們的基金，接下來還會再去一次。

Q : 最喜愛哪個國家食物？

A : 中國菜，再來才是義大利菜。

Q : 如何紓解工作壓力？

A : 運動，我每天上健身房，或騎腳踏車。

Q : 假使不做經理人，最想做什麼職業？

A : 我想可能是做健身教練吧！（大笑）或者畫家或雕刻家，我喜歡具有創造性的事物。

Q : 為何總是穿著白色西裝？

A : 我很喜歡白色，但也喜歡黑色，這兩種顏色是強烈對比，代表一種純粹或絕對。

Q : 最近看了哪些書？

A : 我對歷史書籍特別感興趣，最近讀了關於AIG、路易14以及班傑明‧富蘭克林的書籍。

Q : 最推薦的旅遊地點？

A : 巴西，尤其是當地熱鬧非凡的嘉年華會，每個人都應去親自體驗。

Q : 經常到處旅行，哪裡才有「回家」的感覺？

A : 我覺得到處都像回家一樣，可以很快融入當地生活。不用待在同一國家，這樣的日子才有趣。

Q : 對自己的財富如何規畫？

A : 這很簡單，我的錢幾乎都投入了自己管理的新興市場基金，如此一來，就會更加認真投資每一分錢。

Q : 有想過退休計畫？

A : 從來沒有，要我每天打高爾夫、釣魚，那未免太無聊了，哈哈！

墨比爾斯的10大投資金律為何堅 持必須走進現場？如何透過細微觀察抓住投資機會？以下10條投資金律，能夠一窺大師思惟。

1.當你可以方便取得一些數據資料，這些數據其實 都已經反映在股價表現上了。

2.如果你想等到看見隧道另一端的光明時才買進股票，那就未免太遲了。

3.尋找那些目前市值還 小，而且具有極大成長潛力的二線公司。

4.經營階層的能力，是選股投資的最高標準。

5.在決定任何投資決策之前，要經常探詢 經營階層的操守與誠信。

6.閱讀當地報紙及新聞，可以對當地投資人的想法提供極有價值的洞察力。

7.投資新興股市時，除了基 本面之外，考慮當地文化民情也不容忽視。

8.民營化可以讓就業及經濟活躍起來，尋找那些尚未完全民營化的公司。

9.密切注意 那些過去受到嚴格管制，如今正在進行自由化的產業。

10.檢視銀行放款的對象，可以作為研判整體經濟情勢的藍圖。

台資券商前進中國終於露出了一線曙光，但，對於早在十多年前就提前進入中國蹲點的首代（首席代表）們來說，聽到這個等待多時的訊息，非但沒有欣喜之情，話 到深處，甚至還語帶哽咽……。

口述‧周華美 整理‧許瀞文編按：苦守多年，二月中旬終於傳出金管會有意「繞道」開放，台灣券商可能得以百分之百轉投資的子公司先行登陸，消息聽在已經到中國蹲點多年的 券商耳裡，真是無語問蒼天。

事實上，一九九七年政府開放台資券商到中國設立代表處，許多券商紛紛派出優秀人才進駐中國，當地台資券商負責人稱為首代（首席代表）。但十五年過去了，法 令遲遲沒有再進一步開放，首代還是首代，他們滿腔熱血被澆熄，除了失望與逝去的青春，還剩下些什麼？

本刊經過多次聯繫，找到當年由威京集團主導的京華證券派駐上海第一任首代周華美，她曾經擔任財經記者，以及有日本股神稱號的邱永漢特助，一九九四年轉到京 華證券後，便被派駐上海擔任首代。殷殷企盼十三年，她失望地離開京華山一證券（一九九八年香港京華證收購日本山一證券，改為京華山一證券），現在從事輔導 中國台資企業在上海Ａ股掛牌上市的財務顧問工作，以下為她的心路歷程。

一九九四年京華證券就派我到上海設立據點，擔任首席代表，那一年我才三十歲，還未婚，雄心壯志地想開拓中國證券市場，然而政策遲遲未開放，這一等就是十三 年，現在，我已經是兩個孩子的媽了，如果我在二○○七年時沒有死心離開，也許現在還只是個首代，但人生又能有幾個十三年呢？

回想初到上海，那時政府還沒核准券商到中國，連透過香港第三地間接投資都不行，開放只是未來的趨勢。

為早一步踏入中國市場，一開始威京集團只能用轉投資名義，在上海設立「金華」諮詢公司。當時去拜訪中國客戶時，還被人誤以為和金華火腿有關（無奈），直到 九七年政府開放後，京華證和群益證才第一時間在上海設立代表處。

登陸十餘年「幫老闆提袋」雖然可以在中國設代表處，但兩岸沒簽證券監管合作備忘錄（ＭＯＵ），導致券商無法投資中國證券公司，沒執照就不能有營業收入，再 加上上海Ａ股台灣人不能買，我們只能做Ｂ股的研究報告，但Ｂ股當時量很少，還被戲稱為「冷凍櫃」，工作完全沒有成就感。

在證券市場發展上，台灣早了中國三十年，我們對股票承銷、經紀、自營業務相當熟悉，有技術也有人才，因此為和中國建立良好關係，九七年開始，京華證券不斷 派人去幫中國證監會的官員上課，包括如何輔導承銷股票上市，還有中國各地證券邀請我們去上課，並辦交流研討會。

那時我們的技術、人力、業務訓練手冊，完全無償讓中國券商使用；不只我們，也處心積慮想進入中國市場的歐美券商，更大手筆出錢、出力請中國券商或主管部門 到海外培訓。

當時很多中國的證券業人才到台資券商學到技術後，跳槽回中國當地券商，同樣職位但薪水至少翻一倍，那些人現在在當地市場發光發熱，薪水、職級都比我們高出 許多。

「等待」很消磨一個人的意志，我們雖然掛首席代表的職稱，但說穿了只是老闆的高級公關，做一些溝通聯絡、接待外賓的工作，我們常自我解嘲，首代就是「幫老 闆提手提袋」，這樣的情況直到九八年香港股市活絡後才稍稍好轉。

人生最精華歲月都耗在等待九八年後，我們在中國各地尋找想要到香港掛牌的台資、陸資企業，再轉介紹給香港京華山一，上海代表處充分配合香港公司共同開發業 務的模式，在當時獨樹一幟。

從九九年到○四年，我們幫四十多家企業在香港的主板及創業板成功上市，例如台資的上海乾隆軟件公司、上海自然美公司，陸資的杭州新利軟件、南京三寶科技 等，我們在業界名列第一，還有「保薦王」（香港稱承銷業務為保薦）的稱號。

看似風光，但其實是夾縫中求生存，上海代表處只能扮演中間牽線角色，且好景不常，○四年後，香港的創業板市場逐漸沒落，我們的業務大幅萎縮，後來根本做不 到任何案子。

雖然在○二年時，中國法令開放能成立中外合資券商，但外資最多只能持股三三％，且限經營投行業務（意即承銷），我們缺乏歐美券商配銷全世界的優勢，不開放 經紀業務，對台資券商來說根本無利可圖。

同時我也發現，那些從我們券商訓練出去的中國人力，現在的薪資都比我們高許多，去年我才碰到一位京華山一的前員工，他現在已經是一家中型券商投行部門主 管，年薪有人民幣七百萬元，且中國券商工資連年升高，整體行業平均年薪有人民幣十六萬元，這還不含獎金，現在就算真開放，台資券商能付得起這麼高的薪水 嗎？

○八年馬總統上任後，才開放台資企業回台上市或發行ＴＤＲ，這些到中國的台資券商才稍微有點事情做，不然沒辦法經營任何業務，只能消耗青春，真不知道有什 麼意義。

雖然我已經離開，但看到那些和我一樣，奉獻人生最精華歲月給中國的首代，我心裡不勝唏噓，未來三、五年內真有機會開放嗎？開放後台資券商還有競爭力嗎？我 心裡有無數個問號。

蹲點超過10年的首代心聲券商 首席代表 心聲 時間群益金鼎 刁維仁 等到頭髮都白了。 15年元富證券 翁基能 我的資歷完整，本想到大陸好好拚一場，現在弄成這樣，真是有志難伸。 13年日盛證券 成自龍 就像雲霄飛車一樣，從有希望到失望不斷循環，現在已經不敢奢望了。 13年元大證券 郭耀成 不評論 10年寶來證券 張秉熙 唉…我不想說。 10年

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。