百度貼吧“失足”史調查：曾經的烏托邦，如今的圈錢場
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0115/153801.shtml
百度貼吧被賣事件後，輿論呈現斷崖式傾覆。百度被血洗多日後，李彥宏在內部發聲，痛罵公關部門應對不及時，並堅稱：“我們的價值觀是好的，是高尚的”。在此之前，百度貼吧也曾風光一時，號稱註冊用戶10億，活躍用戶3億，重度垂直的話題探討，形成了一個個精準細分社區。那麽，這個曾經貼近用戶的“人性”產品，如何染上銅臭，一步步墮入變現深淵？
i黑馬 王奕1月15日報道
貼吧誕生
百度貼吧的創造者，是俞軍。2001年，他來到百度，擔任搜索引擎產品市場部產品經理。
2003年12月，此時的俞軍，已升為產品總監，在他的帶領下，百度貼吧應運而生。
俞軍主導期間，力求將百度貼吧打造得貼近用戶，甚至在2004年貼吧首頁改版中，去掉了商業。
2004年，俞軍挖來一名實習生李明遠，這個野心勃勃的孩子很快在百度貼吧的核心團隊中嶄露頭角，他搭建了貼吧的運營框架，吧主的誕生、用戶相互回複互動等等，都是李明遠一手搭建。
貼吧的基調和親民特質，在俞軍年代打下了基礎，此後一直延續這種基因，百度貼吧無疑成了百度當時最貼近用戶、最受歡迎的產品。
因此，俞軍也被譽為“貼吧之父”。
事實上，2005年到2009年之間，百度出品了很多明星產品，除了貼吧之外，還有百科、知道等。而這個時間段，正是百度和國際對手Google酣戰之時。
Google從各個維度給百度施加壓力，與天涯合作“來吧”，公然宣戰百度貼吧。在這場大戰中，百度皆以用戶利益為中心，形象較為正面，因為此時的百度羽翼未豐，急於在用戶心中站穩腳跟。
2010年，Google退出中國。百度突然從重壓中緩過氣來，舉目四望，發現目及之處，已無一個可抗衡的對手。
進化在安逸無憂期，總會悄悄停止。百度此後的產品，表現平平；過往明星產品的升級，也平談無奇。
此時的百度貼吧，更陷入無人打理，野蠻生長的境地。2009年，職位已高居產品副總裁的俞軍已經離開百度。此時，貼吧的流量已占到百度的11%，僅次於搜索和MP3。
野蠻生長
2011年，百度高層曾想將百度貼吧拆分上市，而獨立出來後，上市計劃有變，未繼續推行。此後，百度貼吧被整合到大產品技術團隊之下，原貼吧總經理舒迅被調走，貼吧處於無主狀態。
此時的微博，發展急速，成為最受歡迎的社交產品。百度貼吧遇冷，在外在內，都變成“冷宮之主”。
2012年，百度迎來了一個轉折點。李彥宏提出了“狼性文化”，一方面，是為了打擊Google退市後，百度滋生的懶惰安逸情緒，另一方面，羽翼豐滿的百度，開始進入急速變現時代。
這種結果為導向的文化給百度增強了戰鬥力，但也讓一些部門偏離“用戶至上”的產品思維，開始了野蠻擴張之路。
Google的離去，更讓這種擴張變得肆無忌憚，經營理念蛻變為銷售主導。有一說法是，從2010年開始，百度就在內部就提出，要在十年內達到1000億收入。
百度采取事業部的管理體制，在財務核算上各個部門獨立。因此，無主境地的百度貼吧，同樣需要通過一定盈利，來證明產品可持續發展。
也就在此時，百度貼吧開始嘗試變現之路。
市場上也出現了一些暗示，預示百度貼吧的變現之路確實可行——最著名的就是，賈君鵬事件。
網友在魔獸世界吧發貼《賈君鵬你媽媽喊你回家吃飯》，僅6個小時獲得39萬的點擊量，超過1.7萬網友參與回貼，成為網友最常用的跟貼用語，被網友稱為“網絡奇跡”。
另外，百度貼吧也曾捧紅一本網絡小說《鬥破蒼穹》，這些事件都證明，百度貼吧能產生廣告聚合效應。
百度貼吧最早嘗試關鍵詞廣告變現，但因點開率太低，效果不佳。第二步嘗試娛樂遊戲變現，貼吧開發了一個遊戲推薦平臺，根據吧文化的不同，將遊戲推給最適合玩的人。
據百度貼吧當時的員工回憶，2013年的廣告表現不錯，流水過億。但似乎離終極商業變現目標差距很遠，百度貼吧進入變現的第三個階段。
員工回憶，2014年年中，百度貼吧新成立一個BD團隊，20余人，其主要任務就是變現。最開始並無KPI要求，主要是先把這些新服務項目推廣出去，找的都是京東、小米、華為這樣的大公司，幫助他們成立企業貼吧，或在現有的貼吧中增加廣告。
這項生意也慢慢吸引了一些企業，原因是他們可以通過這種方式，刪除自己貼吧中的負面信息，發布一些廣告等。
2014年，在各大企業的陸續參與中落幕。2015年，百度貼吧迎來了瘋狂變現之年。
瘋狂變現
2015年6月，一個叫陸複斌的年輕人空降百度，擔任副總裁，並成為百度貼吧的掌門人。
他的經歷有些傳奇，留學背景，工程師出生，早年曾在美國航天局擔任軟件工程師，他當年所寫的軟件程序至今還在火星上運行，此後在亞馬遜擔任營銷服務部門全球負責人。
陸複斌帶領百度貼吧在變現之路上，一路狂奔。他一來，就提出，年度營收考核指標，將翻三倍。他打造的第一個項目，就是“貼吧合夥人”。
這意味著吧主的權限被撼動了。這個項目其實就是將貼吧的管理權限，賣給“合夥”企業。一旦付費，企業就會成為貼吧的管理者之一，權限要高於吧主。
這個項目孕育期間，百度內部也曾激烈談論過。反對派稱，這個權限斷不可買，第一，原貼吧主一定會反抗；第二，企業主導後，貼吧的核心，親民、自由討論氛圍談何存在？
反對派提出，如果以犧牲吧主和用戶利益的方式變現，就像給草原放進一批猛獸，必然破壞生態平衡，導致毀滅性災難。
但最終的結果，卻是KPI和利益戰勝了理智和良心。百度貼吧的銷售體系，用百度的慣有的“殺手鐧”—代理商制度，以分銷模式逐層推行，唯結果為導向。
吧主權限開賣，最早被吸引過來的依然是遊戲企業。接著，無孔不入的莆田系醫院盯上了這塊肥肉，醫療健康貼吧被賣。
越來越多的商家湧來，貼吧合夥人項目成功在即。
陸複斌為了擴大銷售量，到任一個月後，就開展了“百度貼吧合夥人商業挑戰賽”，比賽通過“專業導師+選手”組成“戰隊”的形式，在相關垂直行業吧進行運營PK，並根據相應吧的用戶數據和反饋等多項評判標準，評選出優勝戰隊。
8月，比賽結束後，陸複斌對結果很滿意，在結束典禮上，他說：“貼吧合夥人為那些了解貼吧價值，渴望在貼吧平臺有所作為的企業，提供了前所未有的機會。”
值得註意的是，參賽的隊伍中，就有“整形美容戰隊”，可見當時醫療貼吧已經賣得很好。
據媒體稱，一些貼吧售賣價格驚人，“鄭州吧”賣出了一年200萬的高價。
變現能力的加強，讓貼吧在百度的地位也大幅度提升，一個月前，貼吧歸入移動服務事業群組（MSG）下，戰略級別提升。
百度貼吧的團隊，終於結束3年多低眉順目的狀態，士氣高漲，準備大幹一場，豈料一場巨大危機已然醞釀。
這一周，百度賣吧的新聞和評論刷屏，百度公關面臨一邊倒的輿論，幾乎無還擊余力。
這場危機，看似偶然，實屬必然。
網友開始懷念“貼吧之父”俞軍時代，並呼喚他重回貼吧，試圖喚回那個純粹以用戶為主導的時代。
看著自己的作品已劍走偏鋒的俞軍，昨日在微信中說:“你們懷念我，我懷念Google。如果外部壓力不夠，我回百度也是獨木難支。百度的核心問題首先是價值觀，然後是激勵機制。”
俞軍的潛臺詞無非是說，缺乏競爭環境的百度，已然忘記初心，KPI和銷售額，已淩駕良心和價值觀之上。
但李彥宏很不滿，他說這場危機，是公關部門應對不及時，他堅稱，“我們的價值觀是好的，是高尚的”，“我們的商業模式沒有根本性的問題，全世界的搜索引擎商業模式都是一樣的”。
就在幾日前，“微信之父”張小龍發表演講說，一篇文章對他影響很大，叫《善良比聰明更重要》。
企業級服務創業，如今面臨何種難處？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0223/154374.shtml
導讀 : 企業級服務已成為新一輪廝殺陣地，誰才能撬動這個萬億級市場，成為獨占鰲頭的新霸主？創業者又該如何切入，還會面臨什麽問題？
近年來，我國互聯網行業呈現裂變式增長，無論是工作、學習還是生活，互聯網都呈現出前所未有的滲透力。當C端消費級業務如社交、通信、電商、遊戲等行業格局基本已定，B端企業級服務就開始成為新一輪廝殺的陣地。如今資本進入、巨頭布局、中小創業者也死死盯著這塊效率至上的企業市場，但誰才能撬動這個萬億級市場，成為獨占鰲頭的新霸主？創業者又該如何切入，還會面臨什麽問題？
潛力無限的企業級市場，溝通協同仍有諸多問題
2014年5月，百度李彥宏一番“未來中國互聯網的一個大蛋糕在企業級軟件市場”的言論驚醒了無數人，人們開始逐步把眼光從消費級2C服務轉向企業級2B服務。據IT桔子的數據顯示，2014年國內企業級服務投資有230起，相比2013年的67起，增幅達到243%，並在逐年增長。我們再從中美的對比數據中也可以看出toB領域的巨大機會，比如中美風險投資在To B和To C兩個領域的投資比例，中國是95%（To C）：5%（To B），而美國是40%（To B）：60%（To C），如今美國的企業數在2700萬家左右，在美國三家企業服務公司Oracle、SAP、Salesforce市值之和就在3500億美元左右。而中國目前有2200萬左右的企業，創業團隊超過4300萬，卻還沒有百億美元市值的企業服務公司。
其實從信息服務到交易服務、從娛樂化到實用化的互聯網滲透中，2B市場確實有待挖掘，尤其是人們在通訊、協作、營銷、管理等多樣化的企業應用場景中越來越關註對溝通成本的降低和決策效率的提升，而現實中企業市場的溝通協同仍有諸多問題。這集中表現為：
1、因組織層級多，分子公司地域分布廣泛、信息化水平參差不齊，各類異構系統分立管理等使得信息傳遞層次多，或因個別人為維護人情過濾部分信息或對信息進行修改，造成信息失真，形成溝通障礙。
2、受封建文化影響，企業等級觀念較重，管理者家長制無處不在，上級居高臨下，下級對上級多順從迎合，有話不敢說、有事不敢問，造成溝通單向性；據中國企業家調查系統顯示，企業職業活動中最關心“上級主管部門的評價”的員工占人數的67.3%，而這種家長制、等級制溝通模式，降低了溝通質量。
3、日常溝通過程中，因使用各類IM如QQ、微信、百度HI、飛信等，再加上各類郵件工具，導致溝通工具淩亂，信息呈碎片化，協同難度大。
4、最常用的郵件IM因其產品功能問題易造成信息割裂，辦事效率低，比如傳統的IM消息只能投遞到一個客戶端，如果在手機上收到了，電腦卻可能沒有收到。再比如消息不能檢索或者只能檢索本地數據，歷史留存上看不到相關群組之前的溝通信息，不利於新人融入團隊。還容易導致信息丟失，如果不及時或者來不及看消息，就會丟失大量重要的過往信息。另外傳統IM在回複消息和話題討論上也有缺陷，比如不能針對某一話題反複深入探討，而不必擔心被其他消息湮沒，不能定時處理和回複消息等等。
這些行業痛點恰好成為創業者們的切入口，於是一大批為解決企業內部跨部門、跨職能的溝通協同工具，如阿里釘釘、叮當旺業通、益信、Grouk、Callin、華夏易聯e-Link、UcStar、RTX等如雨後春筍般湧現。
微信、釘釘、班聊、Grouk四個角度切入，各有優劣
如果從時間維度劃分，我們多數人主要分為生活和工作兩個場景，其中生活場景衍生的是個人消費，如今阿里和騰訊已成霸主，而在工作場景中，盡管不同企業在規模、行業、流程上有所不同，它們卻都有一個共同點，即需要大量的內部溝通協同。尤其是溝通協同工具還有可能成為企業場景下O2O線下服務的入口，讓人浮想聯翩。今日我們挑選其中四款評述，已探其發展方向。
微信及其企業號：成也個人，敗也個人
背靠微信的龐大用戶數，微信企業號曾被寄予重大厚望。2015年12月，微信官方首次披露，微信企業號用戶數達到1000多萬，接入企業數超過60萬。可惜看似全能的微信及其企業號，卻一直沒有引起市場較大關註，究其原因，除了在微信內部和騰訊公司沒有受到足夠大的重視外，還受自身定位和用戶習慣影響。
第一、定位不是工作的微信，難以承擔提高工作效率的重任。微信強調的是溝通流程，溝通之外的事情並不擅長，即便微信企業號擁有各類接口，能實現多項功能卻少有人使用。有數據顯示，超過70%的員工對微信工作群開啟了消息免打擾。所以即便你激情四射在微信里安排工作，對方很可能根本不關註。而你通過微信請假、報銷看起來方便，行政、人事卻不一定認。而且微信里還有親朋好友的對話、公眾號里的文章、朋友圈里的動態等各種“騷擾信息”，必然占用員工時間、影響工作效率。
第二、用戶的使用習慣和心智模式也決定了微信成不了企業級市場的霸主。多數人把微信看做是私人生活的通信工具，而不是工作道具。即便你在群里可以@同事“指手畫腳”，他們看到都不一定執行，再說有沒有做，通過微信你也無法跟進。這無關責任心和工作激情，僅僅是人在不同的場景下，需要不同的溝通工具。
所以微信天生不是為工作和企業場景而生，它在C端越強大，其離B端則越遠。未來騰訊依靠微信及其企業號攻占B端顯然不太靠譜。
釘釘：產品功能用力過猛，未來成疑
與把“一個生活方式”作為Slogan的微信對應的是這個用“一個工作方式”作Slogan的釘釘，2015下半年，阿里巴巴旗下軟件釘釘獨立成釘釘事業部，並宣稱將投入 5 億元作為品牌宣傳費，如此大張旗鼓，可見馬雲希望從連接消費端和商家端的維度打造另一個微信。如今釘釘已陸續推出C-OA(釘應用)、C-Space(釘雲盤)、 C-Mail(釘郵箱)等功能，未來釘釘還可能提供包括但不限於CRM、ERP、OA、HRM、財務管理、差旅管理、協同辦公、雲存儲、會員管理、客服管理、進銷存管理等多個領域的服務，這種巨無霸的打法早已突破了IM的界限，依靠阿里的資源和資金在跑馬圈地。截止到11月初，釘釘平臺接入的企業已超過85萬家，2015年釘釘的企業數量一定可以突破100萬。但這些成績並不意味著釘釘已經成功，未來之路釘釘仍不太明朗。
一是釘釘用力過猛的產品功能並未“討好”到所有用戶。以它的Ding功能為例，這個功能據說阿里內部都爭議不斷，這種自上而下的強壓式的溝通方式確實讓老板很爽，卻嚴重打擊了員工的使用熱情。再說通過ding消息發出的任務，缺乏有效的管理和後續跟蹤，也沒法提高工作效率。殊不知溝通協同工具需完成自上而下和自下而上的融合：自下而上解決一線執行員工的實際問題，強調工具屬性；自上而下解決老板管理問題，強調管理屬性。只有在上端有客戶價值，讓老板成為最終買單者；在下端有用戶價值，讓一線用戶使用體驗好，才能完成溝通協同工具的使用價值和商業價值的轉換。
二是釘釘的PC版本和移動端並未完全融合，直接影響了用戶體驗。目前，大多數人辦公還是在電腦上，釘釘移動端難以上手辦公，而釘釘的PC端又太過簡陋，再加上些讓人諦笑皆非的功能性BUG，要讓用戶給個高分可能性不大。
三是釘釘的定位逐漸模糊，尤其是在12月初，釘釘推出紅包功能。看似解決了中小企業主表揚員工發獎勵時的麻煩問題，實則只是畫蛇添足。如今微信紅包用戶習慣已成，釘釘並未構建出新的使用場景，支付寶紅包都沒有完成的任務讓釘釘去做，實在有點強人所難。
看來釘釘還是得繼續摸索，盡管阿里熟悉做B端產品，但工作場景之下的用戶需求和電商的用戶使用習慣還是有巨大差別，只希望釘釘不是下一個來往。
班聊：想做的事情太多，前景也不明朗
班聊或可說是個奇跡，成立四年，試運營不到4個月就拿到了金沙江創投、UMCCapital、富厚資本等國內知名風投的1.4億元融資。目前班聊imo註冊用戶數438萬，其中付費用戶30萬，日活占比70%，這個數據算不上漂亮，但在高手林立的IM市場上能活下來實屬不易。這和imo在企業級市場溝通協同的沈澱無不關系。
不可否認，班聊imo抓住了PC端企業工作場景，知道企業場景下，90%以上的上班族還需通過PC電腦進行日常辦公。他們在企業工作場景中也牢牢抓住了高頻服務內容，為自己的生存爭取了空間。
但班聊目前最大的問題就是想做的事情太多，不太關註。或許正如他們產品核心理念描述的是“掌控”，希望把企業辦公場景中的所有工作內容都用他們家一個工具完成，於是“任務”“日程”“審批”“公告”“對話”“輕審批”等各類功能層出不窮，去實現所謂的溝通協同一體化、輕OA、任務協同、掌控等功能設計和構想。只是這樣的體量和競爭格局，就眉毛胡子一把抓，班聊imo真能Hold住麽。尤其是原來宣稱永久免費，卻在近期突然收費，這讓用戶們情何以堪。
Grouk：更正確的未來？ 未來之路漫漫
相對於班聊imo，Grouk則表現得相對專註。他們從團隊內部溝通效率低，溝通工具太多，尤其是創業團隊在面臨多重交叉任務時，經常面臨溝通混亂效率低下的行業痛點出發，去實現企業團隊的溝通、合作、決策流程的優化。他們針對於企業協同溝通問題和現有協同溝通工具產品功能上存在的不足做了特定的優化，第一做到了可以做到所有信息可以永久保存，即時檢索；其次開發了話題功能，可以讓大家可以在IM里討論話題，就像在郵件里一樣方便，兼顧了效率和功能。第三是強大的互動集成功能，可以在群里集成公司里幾乎所有的工作工具，他們的理念是集成其他的應用的消息流，而不是自己去實現，這是一個更可行的方法，比班聊和釘釘的自己實現更適合企業的需要， Grouk還集成了比如微信微博這類客戶溝通工具，實現了信息互通（可接受微博、微信的信息也可直接回複），這是釘釘等這類主要以通訊為主的工具所都不具備的。
但他們也面臨著一些問題，比如體量小，面對巨頭強敵，如何招架應對是對他們團隊最大的考驗。再比如成立時間短，從用戶獲知到用戶信任再到用戶沈澱還需要一個過程。
總之未來留給Grouk的也有諸多可能。在大魚吃小魚、快魚吃慢魚的2B領域，大家都需要快跑。
向前看，協同溝通工具未來大趨勢以及還有哪些坎
如此看來企業服務市場上溝通協同工具類產品還未成定局，巨頭們雖有優勢也並未拿到絕對話語權，創業者仍有機會。那未來如何發展，我們不妨預測一下。
躲不過的未來大趨勢
首先，企業級市場服務的創新極有可能產生於中小企業服務中，他們並非擁有強大的技術，卻從從細小的應用/服務場景找到自己的位置，關註於某一特定市場。類似Grouk以“聊天”這樣一種簡單又高頻的行為作為切入點，並打破當前IM和郵件割裂的狀態，通過和郵件集成，讓IM和郵件互通，從而實現像聊天一樣的發郵件，高效管理在聊天中形成的任務和文件。
其次，隨著應用場景多樣化，溝通協同工具通用產品免費，行業深度服務付費，未來決勝的關鍵不再只是單純的產品銷售，而是產品體驗和服務的強化。
再次，產品應用及功能趨向集成，人們不再需要多個APP，更加希望一個應用就能解決工作場景中的所有問題，是否能將團隊日常所需的各種第三方工具的集成到協同工具中也將直接影響到用戶體驗。同時，雙向集成將成為標配，也就是要從簡單的通知中心升級成通知加處理中心，用戶在查閱到相關通知的同時，還可以進行相應的處理。
最後，基於SaaS的協同融合並向移動化深入是必然方向。巨頭通過快速收購來完成布局，中小創業者可借助開放平臺獲得發展。隨著企業自身的移動信息化的發展、協同溝通工具的移動化變得必不可少。
而溝通協同工作平臺打造工作統一入口，實現企業內部與外部、企業與企業之間連接的使命是否完成的標誌則是是否建立起企業社交生態鏈。
除了光明的前景，當前還有些挑戰需要處理。比如
1、大蛋糕下充分競爭帶來的市場壓力，尤其是對於初創公司，一方面需要處理因快速發展由幾個人到上百號人團隊擴大帶來的管理問題和用戶激增的運營問題，一方面還要面對行業的各類競爭狀況。
2、企業市場表面上不溫不火，實則暗流湧動。這考驗著創業團隊的全網整合能力，包括技術上移動IM通信的開發能力、企業市場的理解能力和資源的協調能力等。
3、協同溝通工具某種意義上仍是一類社交產品，而社交產品都有自己的生命周期，如何篩選用戶、讓用戶永不厭倦、保持好的平臺粘性也是協同溝通工具需要考慮的。雖說企業市場用戶相對穩定，但企業內部的人員流動引起的平臺問題卻是不可忽視的。
總之，在這個萬億級企業市場中，溝通協同滿足著入口級產品的五點條件：剛需、痛點、高頻(天天使用)、強場景(延伸性強)，連接（企業內部、企業和企業之間），這對於巨頭和創業公司而言，都是機會，紮根於此的從業者只有把握用戶痛點優化體驗才可能贏到最後。
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怪味“周黑鴨”！他20歲白手起家，如今估值20億元！
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今天，黑馬哥要給你們講一個創業者“做鴨”的故事。甚至連他的名字都很有個性。
他改變了傳統熟食只能在餐桌上出現的命運，男女老少口口相傳，這款“休閑熟食”風靡全國。
從註冊公司，到全國直營店超600家、年銷售30多億元的龍頭企業，它只用了10年。
它叫周黑鴨，而創立它名字的人叫周富裕。
正如我們開篇所說，他的名字也很有個性。
如今，他的名字叫周鵬，但黑馬哥更願意用最初的名字稱呼他。
他就是那位“做鴨”的人。
可能很多人會很好奇，一只普普通通的鴨子，是怎樣在周富裕的手里升華的？居然還做成了大產業。
周黑鴨創始人 周富裕
“怪味鴨”來了
故事還要從1994年說起，那時他19歲。
此時，年少的周富裕並不富裕，他因生活所困，不得和哥哥姐姐來到武漢的一家私人鹵菜工坊打工。
在這種艱辛的環境中使周富裕明白了一個道理：想要生活有所改變，必須依靠自己的努力。
於是，在1995年，20歲的周富裕開始自己創業，他第一次擁有了自己的鹵菜店。
由於他天生熱愛美食，因此在食品口味調理上有著超常人的領悟力。在經過百次試驗後，終於研究出一種口味奇特的鹵鴨產品——“怪味鴨”，這是周黑鴨的1.0版本。
“半夜起床鹵鴨子，早上整理、裝鹵鴨，送完貨後已是中午，買鴨、宰鴨、腌制，晚上六七點鐘去結賬，已是別人吃晚飯的時間。”
最辛苦時，他甚至買五毛錢兩個的面包，加六毛錢一瓶的汽水打發自己的午餐。周富裕的夢想就是賺錢改變這種窮苦的生活狀態。
想法很美好，現實很殘酷。創業初期，眾人並不知道這種口味的鴨子有多好吃，每天僅有可憐寥寥幾只的銷量。
“沒賺到一分錢，真的灰心起來，有打退堂鼓的念頭。兩個月的房租都交了，只能硬著頭皮再撐兩個月”。
而後，周富裕為了找到沒人購買的原因，他選擇了一個辦法，請人免費試吃。在吃的同時聽取各方意見，進行改進。
功夫不負有心人，在他不斷調整下，“怪味鴨”口味被逐漸完善，銷量也開始提高。
此時，“怪味鴨”憑借著獨特的口味已開始風靡一時。23歲的周富裕生活也隨之有了一定改善。這時，有人勸他說可以享受了，不用再那麽辛苦了。
然而，這使他面臨一次抉擇。究竟是保持現狀，還是發展開拓？
他回想起自己走過的路，年輕的周富裕並不能想到多麽偉大的理由，只是很實際的想到自己還很年輕，路還很長。
他選擇了繼續發展開拓。
2000年，周富裕的“怪味鴨”遭到一些假冒店鋪的仿冒，生意急轉而下。
後來，他得知，這一切源於“怪味鴨”的名字缺乏獨特性，從而導致了這種情況發生。
於是，周富裕根據產品的外形特色加上自己的姓，將“怪味鴨”更名為“周記黑鴨”。
經過幾年的艱苦打拼，“周記黑鴨”逐漸在熟食行業里有了一定名氣，“周記黑鴨”又重回了當年風采。
此時此刻的周富裕不僅深刻感受到品牌的重要性，在這一年，他請朋友以自己為原型設計了卡通LOGO，沿用至今。
周富裕隨後通過摸索，在經營觀念上有了顛覆性的變化。也邁出了從集貿市場走向購物商圈的第一步。
“食=人+良，做食品必須講良心”
2005年，周富裕正式申請註冊“周黑鴨”商標，開始公司化運營，這是它的第三次更名。
“像我們這種熟食企業，當時流行開連鎖店。”
周富裕回憶，剛開始時，他也曾考慮采取加盟方式擴張，但很快發現加盟不便於規範化管理和質量管控。
“做食品行業，就必須堅守質量安全這條底線！”
有一次，7只不合格的原料鴨混進生產線，已制成成品無法分辨，周富裕和管理層毅然決定，將那一批次2000多只、總價7萬多元的成品鴨全部付之一炬，周富裕卻絲毫不後悔。
如今，周黑鴨煮鴨子全部是直飲水，包括養殖鴨子，種植辣椒都是他們自己來做。
“食=人+良，做食品的人，必須講良心。”
如今的周富裕更像一個質量師，無論走到哪兒，都會講他的“食字理論”。
“你做好事一天兩天，沒人看見，但你一輩子做好事，總會有人看見。”
開加盟店是企業快速擴張的路徑之一，然而在加盟店的這條路上，周富裕也遇到了很多坑。
信心十足的周富裕便一下在南昌開出11家加盟店，快速賺進20多萬元。
但最後，這些店有的假貨漫天，質量難以掌控，這是他盲目開店吃到的苦果。
“我們這個行業最大風險是食品安全危機，做加盟難以掌控質量。”
結果，他親自花30萬元把剩下的店面高價回收，這是用錢買回的一次教訓。
如今，周黑鴨全部實行直營店經營，為防假冒，直營店實施會員制，任何不能用會員卡的直營店都是假店，而有問題的直營店，監控後臺將一鍵鎖死。
2008年，周黑鴨員工規模從60多人擴張到400多人，店面由8家增長為50多家，銷售額突破億元。
“這都是現代化管理收到的效果”。
從此，也就有了男女老少紛紛排隊到店購買的“景色”。
“抓住人心的非價格，而是產品”
周富裕曾說，周黑鴨能從作坊走到品牌，都因為有夢想。
剛開始，周黑鴨可能純屬賺錢，而現在的夢想是想樹立行業標桿，引領變革。盡管還未實現，但他會一直努力朝這個方向去走。
百年老店是周富裕心中永遠不變的信念。
“老板一定要讓高層有原則、方向，中層有欲望，基層有尊嚴。”
這是周富裕對於三個管理層的理解。
在他看來，如果高層的欲望是做老板，那不是老板的想法。擴大中層欲望，企業才能發展。
“一個管理者在公司里面，千萬不要只坐在辦公室，要‘多問’。”
“經營企業不是為了賺取金錢，而是為了賺取人心；不是為了獲得利益，而是以博得人心為天職。”
這是周黑鴨的祖訓。正所謂得民心者得天下，周富裕正是運用了這個道理。
質量被周富裕看作是一個企業生命的根基。
“任何一個時代，能讓這個企業存在的，只有一個東西——質量。”
追求利益最大化，就是追求顧客的利益最大化，是保護消費者，保護整個行業。顧客利益最大化就是能讓他們買到真正有價值的東西。
“為什麽日本產品銷量這麽好？因為東西好。能抓住人心的不是價格，而是產品。在管理上，越低調別人就越喜歡你。”
最後，黑馬哥在周黑鴨的網站上看到了一段話，名為樹根文化。
大樹之繁榮，皆因其根！根深則葉茂，根深則茁壯，無論風吹雨打，大樹始終傲立於天地之間！
同理，做企業不是觀其規模多大，而是看其抗風險能力有多強，能否可持續發展，造福萬物生靈。企業只有根紮於地下，才能盎然挺拔，生生不息，搏擊風雨，基業長青！
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44歲被騙200萬，如今公司市值千億，你應看看這30條忠告！
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0420/155303.shtml
前方高能預警：底部視頻用流量也要看完！！
他44歲，被騙200萬後遭除名，因此身肩背負巨債。
妻子和他離婚，他一個人帶著爹娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，開始創業。
說到這里，可能有些人已經猜出他是誰了。
是的，他就是華為公司創始人任正非。
昨天下午，黑馬哥的朋友圈被刷屏。被刷屏的內容是一張來自微博的照片。
圖片中，這位72歲的華為創始人，沒有助理和專車，他一手拖著行李箱，一手打電話，站在等候出租車的隊伍里。
隨後，該圖片在微博乃至朋友圈中瘋狂傳播，有不少網友紛紛向這位老者致敬。
@你好段淩風：本身是一件普通的小事，但在這樣一個奢華的時代，擁有如此財富的人可以做到這樣，值得致敬。
@鄭惪珣：不是每份悲情都能孕育偉大，但每一位偉人的背後都有一份悲情。
@F-Jue：確實不容易，讀書的時候，華為在我的印象中也只是眾多國產山寨機的一種，沒有任何特色，還是分辨率醜哭的電阻屏。發展成如今模樣，確實是來之不易。
@丁棟虹：人只有感到渺小，行為才可以變得偉大！——任正非
@伍亞俊：《孟子·離婁下》中所說：大人者，不失其赤子之心者也。大概說的就是這種境界了，富貴也好，貧賤也罷，不忘初心，方得始終。
@Tony的環球旅行：沒有什麽不好，只是沒有太大的必要。老百姓也在用專車，也在用各種有優惠的打車軟件。只有麻煩和耽誤時間才是老百姓的生活方式嗎？也或者那只是任正非先生的習慣，其他人也實在無需大做文章。
@妖蜜來襲：其實，物質水平和事業到了無憂的這些人，最基本的生存的能力又怎麽會沒有呢，反倒是不再需要為了強調存在感和優越感去偽裝或拜金。
@夢工廠隔壁：這是做企業文化。大老板都在打出租坐經濟艙（我不知道），下面的就著量辦吧。原則上，這種方式比開會大談艱苦奮鬥要管用。
據說，今年年初，任正非也曾被網友拍到深夜趕飛機的場景，他獨自一人拖著行李箱乘坐擺渡車，看起來面容很憔悴。
樸實、簡約、不作秀，這是他的風格。
“我要有專車司機，那董事長就得有，董事長有那高管們也得有，最後華為就變成車隊了。”
我們來簡單回顧一下華為的歷史。
在前文中我們已經提到，任正非因為工作失誤離開南油公司，被逼著走上了創業的道路，那時是1987年。
而後，1988年，任正非開創華為技術公司。
其實，任正非在開創華為時是有一點資本的，跟幾個朋友一起創業也並非孤家寡人。
此時的任正非已經44歲，但這個年齡的他，並不比70歲的褚時健缺乏勵誌性。
任何人，如果災難足夠長，困難足夠多，命運足夠慘一定是可以被打倒的。
所謂活下來的人，三分之一靠努力，三分之一靠人品，三分之一靠運氣，缺一不可。
很多人都很佩服華為的企業文化，也很敬佩這位老者。
田濤和吳春波曾評價他：中國歷來都不缺乏政治家、企業家，但從來都缺乏真正的商業思想家——在當代中國，任正非算是一個。
華為公司是以奮鬥者為本的公司，確定的是以奮鬥為主題的文化。
其所有制度、政策都是以奮鬥來定位，不能奮鬥者就不是華為人，就要被淘汰。
散財、謙虛、誠信、專註、學習、文化，這是華為成功的六個秘決。
任正非說，他經常掛在嘴邊的有3句話。
第一，以客戶為中心；第二，以奮鬥者為本；第三，長期堅持艱苦奮鬥。
今天，黑馬哥就為每位創業者總結了華為創始人任正非所說過的那些忠告。
1.天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。
2.狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥。
3.惶恐才能生存，偏執才能成功。
4.王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麽要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。
5.時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
6.我們的戰略規劃辦，是研究公司3－5年的發展戰略，不是研究公司10年、20年之後的發展戰略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之後華為做什麽話，我就可以論證：20年後人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……
7.在迅速變化的市場環境中，規劃和預測五年的發展，已經非常的困難，預測20年的人，可以成為未來學家，但絕不是在企業里。
8.華為沒有成功，只是在成長。華為才發展了十幾年，絕不能算作成功，能夠長期持續的存活，成就百年基業，也許才是成功。
9.任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什麽比你們高？”，大家回答：不知道。任正非說：“因為我從每一件事情中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了。”
10.華為一新員工，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批複：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”
11. 我們要深刻理解客戶，深刻理解供應夥伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關系，深刻理解人與人之間的關系。任何強者都是在均衡中產生的。
12.在新員工座談會上，新員工問：“任正非總裁您對我們新員工最想說的是什麽？”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。”
13.茶壺里煮餃子，倒不出來就不算餃子。
14.以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。
15.華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。
16.你最近進步很大，從很差進步到比較差。
17.自我批判，脫胎換骨，重新做人，做個踏踏實實的人。
18. 什麽叫成功？是像日本企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
19. 急老板所急，給老板所需。作為一個副手，沒有比說出真相更重要的職責了。在組織內部，副手是唯一最為頻繁接觸CEO 的人，必須告訴他所有你看到的事實，即使說出來的事實說出來對他是一個傷害也不例外。
20. 觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。
21. 別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。
22.面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有不要臉的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。
23. 我們強調以責任結果為導向的組織與幹部考核機制，這也是以客戶為中心。
24. 我們生存下去的唯一出路是提高質量，降低成本，改善服務。否則十分容易被外國壟斷集團一棒打垮。
25. 做工作時一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多麽難得，應該珍惜它。
26. 走入地方後，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力。一開始，我在一個電子公司當經理時也栽過跟頭，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。
27. 任何一個國家，任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只有在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。
28. 職業化，規範化，表格化，模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣於買個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化，表格化，模板化，規範化的管理。重複勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。
29. 在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。
30.將來董事會的官方語言是英語，我自己58歲還在學外語，你們這些常務副總裁就自己看著辦吧。
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晉煤告急： 收編大批民營煤企，如今萬億巨債纏身
來源: http://www.infzm.com/content/116613
山西省七大國有煤炭集團負債總額已超過萬億，體量相當於山西省2015年的GDP。（CFP/圖）
2016年4月以來，山西省的煤炭企業連續發生多起債務違約以及債券暫停、取消發行情況。
巨債壓頂之下，山西銀行業不得不通過寬松信貸，及發行債券，幫扶困難企業渡過難關，並使“僵屍企業”有序退出。
上世紀末曾幫助山西煤炭國企脫困的“債轉股”，有機會卷土重來。
萬億巨債
目前，七大國有煤炭集團負債總額超過萬億，體量相當於山西省2015年的GDP，總體資產負債率達80%，山西煤炭的債務大部分在銀行。
“上個禮拜，基金經理打電話給我，他們非常擔心。”近日，山西一家國有銀行的高管任東風對南方周末記者說，其所在銀行幫山西一家煤炭企業承銷了債券，打電話詢問的基金正是債券持有者，基金經理關心即將到期的債券能否兌現。
這是山西債券市場最緊張的時刻。2016年4月以來，據不完全統計，山西煤炭企業已連續發生兩起債務違約以及三起債券暫停、取消發行事件。
中煤集團子公司山西華昱能源有限公司4月6日正式宣布，其一筆本息共計6.38億元的短期融資券違約。這是首家煤炭央企出現債務違約，中煤是中國第二大煤炭生產企業。所幸有驚無險，經過多方籌措，幾天後該公司得以足額償付本息，並支付了違約金。
然而，另一家違約的安泰集團就沒有這麽幸運了。4月8日，安泰集團（600408.SH）發布“銀行債務逾期”公告稱，從2015年底開始，受宏觀經濟和行業形勢的嚴重影響，安泰集團陷入了流動資金緊張、銀行貸款逾期並且不斷新增的漩渦中。截至公告日，公司及控股子公司累計銀行貸款等債務逾期3.9億元，目前正在與債權銀行協商解決。
安泰集團是山西介休市一家民營的大型選洗煤、焦炭企業，旗下擁有一家上市公司，正常運營的時候，擁有員工十幾萬人。
安泰集團債權銀行一位知情者向南方周末記者透露，安泰集團貸款總額一百多億，實際上經營並沒有遇到太大的問題，但由於煤炭已被銀行視為“壓縮退出行業”，許多小銀行紛紛抽貸，導致最後“抽不動了”，大的貸款到期也還不了了。
像安泰這樣的大型民營涉煤企業在山西已經不多。2008年，主要出於安全因素的考量，山西啟動了煤礦史上規模最大的一次整合。在這個過程中，大部分民營煤礦因不符合產能規模的要求，被兼並進入省屬七大國有煤炭集團。
煤炭市場的自然榮枯周期是“十年上坡，十年下坡”，私募基金中經豐利CEO王豫剛長期跟蹤研究山西煤炭產業，他告訴南方周末記者，在2009-2011年的煤炭繁榮周期頂峰，山西大型煤炭集團大量整合中小礦井。再疊加2011-2013年高達13%-15%的市場實際融資利率，一些民營煤炭企業通過信托、民間信貸等方式獲取資金的融資成本甚至達到20%。
2014年開始，眾多擴建、新建產能開始釋放，再加上下遊鋼鐵、化工、水泥普遍產能過剩開工萎縮，導致煤炭企業不斷降價保量。這是煤炭企業現金流近年來急劇惡化，被迫舉債維持經營的重要原因之一。
山西煤炭的整體債務情況未曾披露，但因國企負債占了大頭，所以可從省屬七大國有煤炭集團中窺出個大概。
目前，七大國有煤炭集團僅公布了2015年前三季度的財務數據。焦煤集團、同煤集團、潞安集團、晉煤集團、陽煤集團、晉能集團、山煤集團分別負債1984.82億、2107.06億、1494.56億、1694億、1723.35億、1728.94億、725.24億，負債總額超過萬億，體量相當於山西省2015年全年的GDP，總體資產負債率達80%。
“60%在銀行，40%是債券之類的。”據任東風估計，山西煤炭的債務大部分仍在銀行。但從去年開始，銀行開始轉化手中的煤炭債務，主要是幫助國有煤炭集團發行債券。債券的持有者大多是銀行、保險、信托等機構投資者，基金也持有一些，像債券型基金最終將被個人投資者所持有。
“以化解優先”
信達參股的28家企業，大多現金流難以覆蓋利息，還要舉借更多債務，進入“龐氏融資”的企業有13家。
多位山西銀行系統人士告訴南方周末記者，除了發行債券，從2015年開始，山西銀行業向煤炭企業實行了較為寬松的信貸政策。
如過去正常的情況下，貸款到期後，銀行要先從企業收回款項再放貸。後來企業到期還不了，就給企業做“展期”，也就是延長還貸期限；還有一種方法是“再融資”，即企業從銀行借新的貸款還舊的貸款。
可是如果前兩種方法都用了，企業還是還不了利息，正常情況下這筆貸款應立刻劃為不良貸款。但是現在，銀行仍然會把利息款借給企業。
“利息都還不了，銀行還借錢給你，實際上是把銀行的風險敞口放大了，這不正常。”一位國有銀行信貸人士向南方周末記者表示擔憂。
信達資產管理公司在上一輪“債轉股”時，擁有了數百億煤炭企業股權。從2012年起，信達在28家參股企業中，選取了17家規模較大的企業展開統計。結果顯示，現金流難以覆蓋利息，還要舉借更多債務，進入“龐氏融資”（即債務人的現金流既不能覆蓋本金，也不能覆蓋利息，債務人只能靠出售資產或者再借新錢來履行支付承諾）的企業有13家。
隨著煤炭等產能過剩行業風險蔓延，企業和銀行只能攜手共渡難關。截至2015年底，山西省銀行業金融機構不良貸款余額為881.65億元，較年初增加123.62億元，不良貸款率4.75%。山西省副省長王一新指出，信用風險已逼近警戒線。
“銀行的信貸員現在一半時間都花在追要利息上。”在民營煤炭產業集中的山西省古交市，熟悉當地煤企生態的王誌告訴南方周末記者，古交幾十家洗煤廠目前僅剩一家，還是處於半停半生產狀態。而這家企業在2015年的時候，只有一個月正常還過利息，欠息最多的時候達三四百萬。
他還透露，古交民營的涉煤企業，貸款已經很少有正常的，大部分都處於“關註期”，如果情況再惡化就是不良貸款。
“達到一定規模的企業不想死，從銀行的角度講，只要有一線希望，他們也不想讓企業死。”王誌說，目前山西提出的口號是“以化解優先”，在化解的基礎上“能不進不良就不進”，因為一旦劃入不良貸款，銀行無論如何都有損失。
銀行的損失，不僅是將不良資產打包賣給“壞賬銀行”時，打折打得很厲害。更重要的是，銀行在煤炭企業的抵押物處置方面處於弱勢。煤炭行業抵押的資產大多是采礦權、機器設備等，這些抵押物的市場價格在不斷波動，銀行無法進行預估。任東風拍賣過五年前估值非常高的私有采礦權，但現在這個形勢下，“無人接手”。此外，因為涉及國有資產流失問題，如果作為不良資產，處置起來非常麻煩。
任東風說，國有煤炭集團大約有20%的貸款都是沒有任何資產抵押的信用貸款，“抵押也沒什麽太大意義，將來你怎麽執行呀？”
分類“去產能”
山西煤炭業債務風險目前主要集中在民營企業身上，對於中大型企業，尤其是國有企業，銀行還會盡量保持原有貸款額度。
為進一步控制風險，在山西銀監局的統籌推動下，4月13日，十家代表銀行聯合成立的“債權人委員會”在山西省正式落地，希望鼓勵銀行一致行動，共同幫扶困難企業，並使“僵屍企業”有序退出。
依據這一制度，截至2015年年末，在三家及以上銀行業金融機構進行債務融資，且債務融資余額在5億元及以上，或債務融資余額1億元以上，但已有不良或產生逾期的企業、企業集團，今後均需成立“債權人委員會”。
據《山西晚報》報道，山西省轄內亟須組建債權人委員會的企業共有233戶，主要分布在煤炭、鋼鐵、焦化、電力、交通等主導行業。
多位受訪者認為，山西煤炭業債務風險目前主要集中在民營企業身上，國有煤炭集團雖然困難，但風險可控。
“‘債權人委員會’主要是針對中小企業協調，五大煤炭集團只不過是掛個名而已。”參與“債權人委員會”組建的銀行業人士許小平告訴南方周末記者，對於暫時遇到困難的中小企業，銀行將共同幫扶，實在難以救活的，法律上采取債務保全這種方式進行處理，主要防止企業在剝離債務的過程中逃廢債，給銀行帶來損失。
而對於中大型企業，尤其是國有企業，銀行還是會盡量保持原有貸款額度，不會增加也不會減少。國有銀行對山西煤炭企業整體的授信額度余地很大，例如截止到2015年9月末，同煤集團有銀行授信額度合計1812億元，其中還有995億元剩余未用。
“我們也想收緊貸款，但是我們不能這麽做。”許小平解釋，因為一家銀行收貸款，全部銀行都會去收，而任何一家國有企業倒下，都很容易引起連鎖反應。“銀行違約還好說，債券違約就特別嚴重。”
在王豫剛看來，山西煤炭企業只要還能支付銀行利息就可以了，畢竟比起1994-2001年上一個煤炭下行周期，情況還是要好不少，無論是煤炭企業還是各級職工，都在“黃金十年”積攢下了一定的家底，比如企業的采礦權基本實現資本化，同時煤炭集團旗下均有上市公司。
2016年兩會期間，全國人大代表、山西省長李小鵬在代表團開放日活動上表示，山西省就是要通過淘汰一批、延緩一批、重組一批、廢除一批、核減一批等方式，堅決化解過剩產能、提升優質產能。
許小平告訴南方周末記者，究竟是主動去產能還是被動去產能，在山西一直存有很大爭議。主動去產能即完全按照市場規律來，被動去產能則“要承擔很多東西”，尤其像並購重組，需要許多資金運作，這些資金最終要有獲利。最為棘手的是，並購方要承擔全部的債權債務，還要安置被並購方的員工。
王豫剛認為，與內蒙古等地的煤炭企業不同，山西的煤炭企業規模大，有的甚至一家企業就是一座城市，“市場化解決”就意味著地方社會秩序受到較大影響。而始於2008年的煤炭整合，私人煤礦退出，國有七大煤炭集團高位接盤，可能正是山西煤炭困局的根源。
2016年1月4日，國務院總理李克強奔赴山西，實地考察煤炭、鋼鐵兩大行業的運行情況，並主持召開多省主官、煤鋼企業負責人的去產能座談會。內蒙古自治區主席巴特爾在會上匯報時表示，盡管產能過剩，但內蒙古過剩產能的企業中，基本為民企，他們也不找政府要什麽支持，內蒙古不存在這方面的壓力。
而山西則不同。山西省煤炭工業廳近日發布公告，要求全省所有煤礦在國家法定節假日和周日原則上不得安排生產，嚴格以276個工作日組織生產。還將減產份額逐個攤派在全省562座煤礦身上，減產量占2015年山西原煤產量9.44億噸的25%。
在化解過剩產能期間，中央財政每年支出1000億元，主要用於煤鋼企業的職工安置，幫助煤炭鋼鐵等行業渡過難關。許小平告訴南方周末記者，山西已經獲得部分財政資金。另外，省里也要配套一部分資金。
“債轉股”重來？
信達手中持有的多家山西煤企股權至今未能處置變現，客觀上造成了信達與煤企及地方政府的“雙輸”局面。
上世紀末的國企“三年脫困”改革期間，大批經營困難的國企通過“關停並轉”退出市場，銀行也積累了巨額不良貸款。眼下被熱炒的“債轉股”，彼時也曾廣泛運用於山西煤炭國企脫困，即把原來銀行與企業間的債權債務關系，轉變為資產管理公司與企業間的股權關系。
當時銀行剝離的不良貸款，由1999年成立的專司不良資產處置的四大資產管理公司接手。其中，信達資產管理公司成為處置煤炭企業不良資產的主力。它接手了山西、安徽、河北等地的煤企股權，一躍成為“中國最大的煤老板”。在山西，信達就同時持有同煤、陽煤、晉煤等煤炭集團股份，如果按照當時的談判價格執行“債轉股”，信達也將成為山西各大煤企的控股股東。
但是隨著2001年中國加入WTO，開啟“煤炭黃金十年”。各地“債轉股”煤企以及地方政府認為信達占了便宜。為此，雙方一直沒能將“債轉股”落地，直到2005年，獲得采礦權作價補充資本金的山西煤企重新奪回“控股權”，雙方這才簽署協議。其中，信達持股比例最高仍然達到了40%。
然而至今，信達手中持有的多家山西煤企股權仍未能處置變現，客觀上造成了信達與煤企及地方政府的“雙輸”局面。
信達持有的是煤炭集團股權，不是上市公司股權，而煤炭集團多數負擔重，盈利差，再加上制度因素，即便後來達成“債轉股”協議，信達長期以來也難以獲得分紅收入。
同時由於信達持股比例較高，通常在煤企具有“一票否決權”。而煤炭集團自2008年整合後，需要大量建設資金，大體的思路是希望將集團資產註入上市公司，從二級市場進行融資。但信達顯然不願意看到優質資產不斷從集團剝離。
王豫剛認為，作為上市公司而言，其對國有控股股東最重要的職能就是融資，實際上今日山西各煤炭集團的資金困局，與5年前行業高峰期未能利用好上市公司平臺進行大量股權融資有直接關系。
他還指出，歷史上，山西解決較好的“債轉股”案例是中煤平朔，中煤集團通過回購中國銀行在安太堡露天煤礦的股權及債權，實現了中煤能源的整體上市。此外，信達在冀中能源、開灤股份和盤江股份上的退出，則是通過集團股權置換上市公司股權來實現的。
如今，信達想要退出山西煤企依然有兩個選擇，一個是把股權轉讓給山西省國資委，另外就是置換成上市公司股權。而這兩種方案都涉及最頭疼的定價問題，在煤炭周期低迷的現在，定價則更為艱難。
2016年“兩會”期間，國務院總理李克強在記者會上提出新一輪“債轉股”，他表示，可以通過市場化債轉股的方式來逐步降低企業的杠桿率。
此輪“債轉股”的對象聚焦為有潛在價值、出現暫時困難的企業，以國企為主。這類企業在銀行賬面上多反映為關註類貸款甚至正常類貸款，而非不良類貸款。也就是說，此輪債轉股，並不支持過剩產能“僵屍企業”參與，同時財政不再兜底。
山西的煤炭國企並非沒有機會。據王豫剛分析，此輪“去產能”山西各集團更應該借鑒“神華模式”。央企神華是集鐵路、航運、港口、煤炭、電力、化工、冶金，以及產融結合於一身的能源集團，具備自身對沖能力。上一個煤炭低谷，正是神華大幹快上的時候，神華的煤礦、電廠、鐵路不斷投產，技術上幾乎領先兩代，從而迫使其他競爭對手退出競爭。
許小平告訴南方周末記者，山西正在研究新一輪“債轉股”，不過僅限於小範圍討論，還沒有拿出最終文件。
（應受訪者要求，任東風、王誌、許小平為化名）
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