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【案例】法鬥士：法律垂直搜索煉成記

http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59297.html

法鬥士垂直搜索 緣起許開辰的互聯網種子

我在創辦法鬥士之前，曾是歐華事務所的合夥人，真正促使我從一個相對比較傳統的領域走出來，開始致力於法律電商發展，源於我心中早已留下的一顆互聯網種子。

歐華事務所是一家外資事務所，我本人也是一名美國律師。 我06年回國後，個人所負責主要法律業務也大多集中在風險投資私募股權這一塊，此時國內互聯網經歷了2000年泡沫之後，在06年正是互聯網項目高速發展的時間點，我也就有幸做了不少的互聯網項目，這給我留下了一顆互聯網創業的種子。

觸及到了互聯網上一些案子，也看到了一波又一波互聯網創業，也看到創業屌絲的不容易，然後心裡也開始有了想在互聯網行業做點事情的想法了。互聯網作為一個從來就沒安分過的行業，長期地跟進互聯網方面的案宗，不管之前是否是互聯網從業人士，在互聯網氛圍的長期渲染下，也或多或少會產生很多互聯網創業的衝動。

選擇2013年做法律電商的兩大原因

選擇在去年開始做法律電商，有兩個原因。1、法律和互聯網的交集變得越來越多，就拿小謙你之前文章中有提到過的legalzoom來說，legalzoom當初要IPO上市的時候，應該是2012年年底的時候。我差不多也是在哪個時候關注法律電商這塊的，對此也有了創業的想法。

而另外一個方面就是，我和投資人比較熟，和對方溝通的時候呢，他們也覺得這樣的模式不錯。他們表示只要我感興趣的話，他們可以來投一筆錢來支持。考慮了一番之後，也覺得這是個機會更是一個挑戰,最終就還是決定創業了。

為什麼要做法律垂直搜索引擎?

有人認為互聯網在多年的發展中，立法還不夠完善，互聯網法律有著很大的發展空間。但其實對於這樣的看法，我覺得法律電商本身和互聯網法律沒有太大的關係。就好像說中國食品監管的法律還有待提高，但這並不妨礙你在網上賣食品一樣，我認為這是兩碼事。

我們目前更多的是將法律看做是一個商業，是作為一個行業與互聯網的結合。至於我們為什麼是做一個垂直搜索，外界還有認為我們就是法律界的去哪兒的說法。我覺得我們不僅和去哪兒有點像，和大眾點評、融360都有很大的共同點。其實我感覺大家都差不多，幾乎都是為了幫助用戶尋找服務商。在選擇垂直搜索這樣的一個模式之前，我們也比較了幾種模式，覺得從垂直搜索切入更有可能，從我們自己的角度來講比較好，比較容易切入。

我們看了比較早期一點的門戶資訊型，也討論了一下中國式的legzoomm，但最終採用了一種垂直搜索的模式。因為個人用戶覺得找律師難，律師找客源難，要解決信息不對稱，不透明，互聯網搜索是一個很好地解決此類問題的渠道，所以我們最終選擇了這個類似於去哪兒的模式，作為切入點。

法鬥士比之去哪兒，區別在何處?

雖然我們和去哪兒一樣，都算是垂直搜索引擎，但其實在產品上我們肯定也是會有區別的。我們和去哪兒的行業不同，就算去哪兒他自己的酒店也會有所不同。比如酒店業務，酒店業務是高度標準化的，他的核心價值無非就是一個比價的功能，那麼從另一方面講，酒店標準化也需要從星級，價格，風格來點評。相對來說更不標準的就是大眾點評，但我覺得這不妨礙他作為搜索引擎的共性吧。

所以我們和去哪兒比，是我們的標準化程度不如機票酒店標準，所以我們提供的服務當中，比價只是其一，而不是唯一，我們也可以幫助用戶多個維度決策，瞭解律師。

（創業家&i黑馬註：許開辰曾是黑馬導師莊辰超的律師，而法鬥士網最早獲得的投資來自於清流資本的100萬美金的天使投資。清流資本的投資人中就有莊辰超。）

法律電商服務有品牌溢價空間 大眾點評和騰訊聯姻正在啟發法律電商

此前大眾點評和騰訊聯姻，轟動了整個地圖O2O，並且對電商們的團購優惠業務造成了巨大的衝擊。此刻，也正在提醒很多行業，精神層次的服務因為擁有更大的溢價空間，可能要比團購優惠這類實打實的物質層次體驗，更能幫助企業生存下來，這樣的啟發也同樣值得法律電商業界眾多企業學習。

機票是高度標準的，其實我覺得律師還有很多的非價格的因素，與客觀衡量的標準。就好像我去挑選一個律師，肯定是看經驗，看職位，專長的什麼。核心的是說正像你說的得想京東和淘寶一樣，不用在線下見面的，我覺得法律離這一點還遙遙無期。所以我們的目標只是幫助用戶更好的找到律師，然後對價格還有一個衡量，最終選定用戶要的服務，最終還是線上和線下的一個過程

法律電商做律師參考體系很有必要

人們在選擇律師的時候，本身對律師會有一定的評判體系，法律行業走上線上之後，如何讓人們對於網上的律師也有一套律師參考體系，很有必要。

我們也是在做律師的，把資質這些信息用普通用戶用戶，可以理解的方向加入。另外我們也有一個大眾點評的垂直星際制度，但大眾點評主要是UGC，用戶點評對我們來說只是一個方面。但因為我們的專業服務和大眾點評還是有差別的，我們還需要考慮一些硬件條件，比如說他的職位，從業經驗。我們也有一個算法，其中也有考慮到線下一些資質上的一些因素，我們會考慮他的教育背景，畢業院校，學位、就職的律師事務所的規模，職位，乃至從業年限。「是否是政協委員，人大代表」等社會關係，也是一個維度。我們當然是希望我們的評星可以幫助用戶做出抉擇。

傳統+互聯網是法律電商團隊的標配 

創業是需要團隊作戰的，選擇一個良好的創業團隊組建模型，在創業當中也是非常重要的。而團隊組建完成之後，如何互相學習互相參考互相爭議，漸漸磨合也是很多創業團隊頭疼的問題。

無論是說互聯網結合傳統也好，改造傳統，還是要顛覆傳統。我覺得說這兩方面都是不能或缺的。當然如果是大眾化的，那就例外了。像法律醫療這些領域，我相信是一個好的搭配是有行業內的人，傳統團隊也能夠看到傳統和互聯網的結合吧，那麼更多的就是需要一個磨合的過程，所以我覺得要更多的秉承開發和學習的心態學習。因為你很多互聯網的東西都不懂的，你可以覺得你在你熟悉的行業中認為是理所應當的事情，但現在互聯網中可能就是錯誤的。同樣的是，互聯網也需要去改變一些，一套方案不可能使用所有的行業，及時大眾點評的評星做的不錯，但要從技術服務類上升到專業服務類，還是需要考慮到不同行業的特色的，是一樣的。或者說從商業模式上講，所以互聯網專家和傳統行業，需要互相學習，設計產品的是，都需要更多的吸取對方的已經。我們也以後爭議，但對於我來講是一個學習的思考的過程。

法律電商平台必須學會平衡律師和用戶的關係

法律垂直搜索引擎，從某種意義上講，是在做一個做律師和用戶資源對接的平台，需要維繫用戶與律師之間的平衡。此刻法律垂直搜索就成為了一款考驗是否公平的秤，在平台運營的過程中，也許在維繫平衡上會有一些經歷值得分享。

在保持資源平衡的過程中，我們是需要不停得去調整的，因為你是一個平台，並不止一方，是三方。你有用戶、律師和平台，當然從更多的角度來講，我們是希望各方面的利益是一致的，也就是說我作為平台，我們能夠幫助用戶找到合適的律師，也可以幫助用戶找到合適的客源，大方向是這樣是一致的，在細節上，是需要堅固各方的利益，因為三方缺失一方就玩不起來了嗎，很多都需要考慮、權衡、取捨的。

因為流量獲取成本高，轉化率低，客戶二次尋求服務的機會小等因素，整個法律電商行業的市場規模都未能做大，這也在一定程度大大的阻礙了國內法律電商的發展。不斷的打破這種的束縛，需要讓整個行業影響力不斷加強，也需要做點事情通過媒體的報導，讓更多的用戶接受法律電商的服務，逐步形成法律電商品牌。

我們有推出公益專題，公益專題旨在公益幫助開展社會法律案件。就拿打假鬥士方舟子和林志穎因「愛碧麗」膠原蛋白飲品引起輿論爭議來說，我們公益打官司，就是我們讓更多的用戶瞭解到法律電商和我們法鬥士的機會。

法律電商行業的市場規模整體上不夠大，在各家法律電商在模式、運營、團隊上都沒有太大差異性的情況下，共同擴大行業影響力，增大行業的市場份額，可能會是當前法律電商們應該思考的發展方向。如果你也對法律電商感興趣，歡迎與我交流。

《台廠教戰》一家LED廠 兩招打進中國市場 一條龍垂直整合 迎戰中國勁敵

2014-04-21  TWM

曾經，它可以是富爸爸友達羽翼保護下的子公司，卻選擇了一條無人走過的路。 隆達電子的「一條龍」生產模式，讓它在LED價格大崩盤時，得以跌得比別人輕，也是在陸廠一片殺價戰中，成功挺住的台灣LED廠。 撰文‧何佩珊 「陸廠殺價，本來就是戰爭的一部分。」他是隆達董事長蘇峰正，當中國LED業者用殺價與台廠搶訂單；當中國政府開出LED業者投資高補貼，是他，站在第一線，面對來自大陸的廝殺。 台灣LED為全球產值第二大國，僅次於日本市場，是這些年的事，然而，在這個數字的背後，卻隱藏著一個危機，那就是我們即將被中國LED廠追過。根據光電科技工業協進會統計，四年前，台灣LED產值仍是中國的近三倍，今年，兩邊產值差距只剩一倍，而LED晶片產值也被追趕中。台灣LED業者面臨中國強敵壓境，已在一夕之間。 「當初很多人警告我，說LED很難做，有專利壁壘的問題，還有太多太多know-how（產業知識）。」這一刻的蘇峰正，臉上帶著淺淺的微笑，隆達從二○○八年成立以來，他就知道，這不是一場好打的仗。 可是，LED再難，也難不過面板。蘇峰正踏進面板產業，一待就是十八年。「你要玩面板產業，第一要資金，再來要有技術。」龐大的資金門檻與複雜的製程，為面板業築起人才與技術的高牆。讓蘇峰正直呼：「面板真的太難了。」蘇峰正會這麼說，是因為○八年銜明基友達集團董事長李焜耀之命，要開設一家LED公司，從那天起，他從一位面板人，成了LED人。 當時台灣叫得出名號的LED廠林立，晶電、億光等都已名列全球LED產業大廠之流，更別說大陸LED廠也已經撒下種子，蘇峰正要後發先至，難度很高。 為了看清楚自己的位置在哪裡，蘇峰正拉著李焜耀，LED廠一家一家的跑，從台灣看到中國，從晶粒廠看到封裝廠，就連中國首屈一指的LED龍頭廠三安光電，他們都去看過。 做足田野調查的蘇峰正，得出一個令人跌破眼鏡的結果：「終有一天，LED也會與面板一樣，即使你有再多的技術障礙，最後也都會變成人人都能做的commodity（大宗商品）。」意思是什麼？今天一顆LED燈泡要價上百元，普通燈泡只要十元，有朝一日，LED燈泡的價格將只剩下五、六十元。這樣的過程，蘇峰正再清楚不過，因為台灣的面板業就是這麼走過。 「這就好像一開始你有八十分，別人六十分，但你九十五分的時候，別人已經追到九十分，等你做到九十九分時，別人也已經做到九十七分了，彼此差距愈來愈小。像面板這麼難做的東西，連中國都在做，最後都變成大宗商品。」蘇峰正太瞭解，價格往下走是科技業不可逆的趨勢，所以，面對大陸廠商砍價，他眉頭沒多皺一下，「因為那就是競爭的一部分。」妙方 1 不跟流血殺價風，出奇制勝棄守主流市場，全力佈局照明產品有了這層的認知，卻沒有阻撓蘇峰正要進軍LED產業的決心，他反而想得更仔細，「別人做三十年了，我憑什麼？」身為一個產業後進者，隆達既沒有技術又沒有人才，還要面對中國的殺價壓力，他最少也要有八成的勝算才能做。 蘇峰正決定不循前人的路，他要用自己的特有優勢：明基友達集團背後的資源，開創自己獨特的定位，大膽嘗試「一條龍」垂直整合模式。 但光只有這樣還不夠，如果想打贏這場仗，還要能夠不怕中國殺價戰，他要有更聰明的作法。 蘇峰正的第一個妙方，就是要一反市場而行，○九年，是LED電視價格最好的時候，幾乎每家LED廠都用重兵在搶攻LED TV市場，優先將生產出來的LED晶粒供給電視面板廠，就連三星都特地來台灣包產能，但隆達卻選擇將重兵部署在照明市場，第一筆訂單就是蘇峰正親自出馬談下來。 當時隆達鎖定一家歐洲照明大廠，「我就對他們說，你要做LED照明的量小，我們（出貨給）面板量大，你要不要搭順風車？」那時LED照明的市場還沒有打開，訂單量很小，開案成本高，即使如此，蘇峰正仍堅持要做。 就這樣，在沒有任何照明業務的經驗下，蘇峰正成功說服大客戶，還因為有了第一筆訂單，讓其他照明廠商也自動找上門來。連帶的也成功將來自富爸爸友達的營收比重降低，進而拉高照明產品的營收佔比。 因此，當LED電視價格快速下跌，LED價格跟著崩跌，隆達受到的衝擊卻相對小，復甦的力道也比別人大。 妙方 2 導入自動化，拉高競爭門檻減少人力、提高良率，其他大廠也跟進另一方面，蘇峰正的第二個妙方，為隆達建立的競爭門檻，也正在發酵，那就是自動化。 深耕面板業多年，對於蘇峰正來說，機械手臂、自動倉儲車這些自動化作業流程，他已經司空見慣。可是進到LED產業，卻很不一樣，他回憶第一次參觀LED工廠產線時，「發現人用得非常多，非常不自動化，製程都靠人工控制。」這樣的場景讓他不禁想問：「我怎麼會跳進來這個產業？」習慣高度自動化的面板業，LED產業卻像極了傳統產業，人工比重非常高。蘇峰正念頭一轉，這反而是隆達的大好機會，所以當多數LED廠都不採用自動化設備時，蘇峰正卻不惜成本，把友達的面板自動化管理方式帶進LED業。 一開始，蘇峰正這樣的想法，受到很大的挑戰，有的設備廠商甚至不客氣地質問：「台灣最會做LED的晶電都沒這樣要求，你到底懂不懂LED？」拗不過蘇峰正，設備商還是按照他的要求做，最終事實證明，自動化確實是可以被導入LED產業的，還讓晶電這些廠商回頭向設備商詢問，能否也賣給他們類似的自動化設備。 蘇峰正打趣地說，「曾有工程師告訴他，每個機台都必須當成自己的老婆，不只要跟機台睡在一起，還要時刻關心，否則稍一不留神，良率就會受到影響。」然而，一名工程師頂多只能負責一．五台MOCVD（有機金屬化學氣相沉積，LED晶磊生產使用的機台），隆達導入自動化設備後，產線運作打破只能仰賴人的經驗值，讓一名工程師可以負責三台MOCVD，不僅減少人力成本，產出良率也因此穩定提升。 所以，當近年台灣LED面對大陸競爭對手殺價競爭時，隆達卻能率先在一三年走出低潮，營收達一三七．五二億元，年成長三七％，稅後獲利也大增逾二三二％，達九．四八億元，每股稅後盈餘（EPS）繳出一．九一元的亮眼表現。 在高科技產業待了二十多年，蘇峰正看過太多慘痛的例子，風光一時、慘痛一世的公司比比皆是，最讓他印象深刻的，不外乎○七年蘋果剛推出第一代iPhone時，諾基亞還在譏笑：「只會做MP3的公司，怎麼可能會做手機？」但諾基亞下場便是被蘋果打敗，而且還輸得一塌糊塗。 「雖然我不在裡面操盤，但感受很深，你說會不會怕？看多了產業特性就是這樣，也讓我學到（企業）沒有永遠長青的。」所以蘇峰正時時刻刻都提醒自己的團隊要保持警戒，「找到自己的定位，一直往前跑。」隆達營運雖愈走愈穩，照明商機也值得期待，但兩岸LED產業競賽還沒終止，短期的領先不能代表永遠的勝利。PIDA光電科技工業協會資深產業分析師呂紹旭就說，「大陸廠商崛起的速度非常快，飛利浦等照明大廠也有將供應鏈往大陸轉移的跡象，長遠來說，對台廠的威脅還是不容小覷。」這樣步步進逼的威脅，蘇峰正太清楚，所以到現在，拜訪客戶、工作到深夜都是常有的事。蘇峰正形容，一家企業就像一棵樹，有些產品線現在看起來很茂密，但終有一天會凋零，所以他手上更重要的任務是散播新種子，及早為隆達的未來種下機會。 隆達電子 成立：2008年5月 負責人：蘇峰正（圖） 資本額：53.22億元 主要業務：LED（涵蓋磊晶、晶粒、封裝到節能與智慧照明產品）主要客戶：友達、中光電、飛利浦等

聚美優品研報：垂直特賣好生意！

http://www.iheima.com/thread-4951-1-1.html
信息披露：文章發表時本人及所在機構不持有$聚美優品(JMEI)$ 任何倉位。發表此文對相關股票不形成任何投資建議。

獨特的運營模式及市場定位，使$聚美優品(JMEI)$ 成立短短幾年，實現了驚人的增長，成為國內僅次於屈臣氏的美妝零售渠道，及最大的垂直美妝網站。但美妝行業商品流通渠道分散且不規範，導致大量非正規渠道商品流入網購市場，嚴重影響網購化妝品行業聲譽。聚美是如何在較短的時間內吸引用戶，並重建信任;它的質量把控流程又是否長期經得住考驗。如果能排除這些隱患，聚美將有望成為垂直領域又一家高成長，高盈利的電商公司。

一、商業模式

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特點一：特賣+商城模式，滿足不同層次需求

和大部分日常消費品以「功能性消費」為主不同的是，美妝商品，更多的是在滿足人們「情感消費」的屬性，同樣的原因，美妝商品的主要成本通常存在於marketing環節，對於這種相對獨特的商品屬性和消費心理，需要專業的團隊和特殊的模式來運營。$聚美優品(JMEI)$ 在產品設計和營銷策劃上，是具有獨特性的，它抓住了特殊品類特殊的消費心理進行策劃營銷，並配合特賣模式，限時向用戶推薦折扣商品，刺激用戶消費。




美妝特賣，和唯品會的閃購模式類似，每天向用戶推薦一定數量的選品，通過折扣、文案策劃、口碑，激發用戶消費熱情。聚美每天精選或更新超過100個SKUs，通過特賣模式推薦給用戶，平均售期在1-3天。聚美成立的時間並不長，早期吸引了大批年輕用戶，這類用戶普遍還沒有形成對高端品牌的忠誠度，相反對新品的接受程度較高，因此，很容易在折扣、文案、口碑的驅動下，衝動消費，使美妝特賣模式成為可能。觀察網站每日推薦的商品，在頂部位置的多是偏中高端的知名品牌，但從聚美實際客單價來看，網站仍然主要靠大眾定位商品銷售拉動，這正好反映了聚美對高端品牌的依賴度不是非常高，相反，大牌更多的起到吸引流量的目的，在此基礎上，聚美新品孵化的能力已經相對成熟。

商城，是特賣模式的補充，滿足的是用戶消費目的性相對明確的購物需求，用戶可以根據商品分類、功能分類、品牌等多維度進行搜索。2013年，聚美美妝商城總計提供超過10200個SKUs，2012和2011年時分別為4600、800，可以看出，聚美商城的美妝商品豐富度正在快速提升。

此外，作為美妝的補充，為了抓住年輕女性用戶主體的多層次需求，聚美還交叉銷售服裝、鞋包等商品，模式類似於唯品會閃購，不同的是，聚美主要通過和第三方商家合作進行售賣，商品不需要入庫。2013年，聚美總計和第三方合作策劃了9100場特賣活動。

特點二：特賣模式100%匹配移動端購物習慣

和淘寶、京東的搜索模式相比，聚美和唯品會的「特賣」模式，天生適合移動端。

原因是，「特賣」是選品模式的，它單日所提供的SKUs數量有限，但是變化快，這種模式非常適合用戶使用移動設備來「逛」、甚至搶。相比之下，淘寶是搜索模式的，搜索結果當中存在大量重複冗餘的信息，要想淘到個性化的、有品質保障的商品，實際是有一定門檻的，如果將該模式平移到移動端，將變得相當低效;京東主要是分類搜索的形態，主打標準化商品，購物門檻相對低一些，在移動端搜索購物效率比淘寶要高一些，但移動端和PC端體驗仍然有差距。

因此，聚美和唯品會這種有選品、有推薦、SKUs不斷更新的模式，非常適合移動端購物習慣，當他們的App安裝量達到一定規模，移動端銷售佔比超PC是輕而易舉的，並且長期來看，大部分訂單將產生於移動端。相比之下，京東、淘寶在PC端的搜索模式，平移到移動端效率將衰減，移動端產品形態上需要做出更多創新。




目前，聚美移動端GMV佔比為49%;唯品會去年Q4移動端銷售佔比約23%，目前已超過1/3;京東今年2月來自移動端訂單量約18%;阿里去年Q4移動GMV佔比約19.7%;噹噹去年Q4來自移動端訂單量佔比10%。

特點三：具備成為一家規模化垂直電商的條件

為什麼聚美能夠作為一家獨立的垂直電商存在，不會被淘寶、$京東(JD)$ 這樣的綜合電商平台替代?

首先，從商品屬性上看，美妝商品需要獨特的營銷策劃模式和銷售模式來推動，特別是在新品孵化上，需要團隊有一定的專業性和運營經驗，如上文分析;

其次，無論是線上還是線下，美妝渠道的盈利模式是靠自有品牌和獨家品牌，純代理模式毛利空間十分有限，而有條件成功策劃和運營自有品牌，並有能力從品牌商拿到大量獨家代理商品的，一定是在美妝領域有專業經驗，並且規模足夠大的渠道。目前，聚美在自有品牌和獨家代理方面的優勢還不明顯，但公司達到一定規模後，毫無疑問將延續同樣的發展路徑，通過自有和獨家提升盈利能力，一旦優勢建立，這方面專業性將是綜合類電商平台很難超越的，因此它們在美妝品類的盈利空間也將明顯落後於聚美;

最後，國內的化妝品產業鏈條相對不夠規範，商業環境比較混亂，假貨問題長期存在，如果沒有系統化的管理和把控體系，很難把關貨品質量，讓用戶買到放心的商品。就目前來看，聚美的質量把控體系相對要完善，它採取了通過儘可能和渠道上游直接合作，以及成立聯盟、抽樣檢測的手段，儘量在入庫的時候就發現問題，降低用戶買到問題商品的概率。

二、經營風險

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國內美妝網購市場目前充斥著假貨(摻兌、高仿)、山寨品牌、以及水貨、竄貨等非正規渠道貨源等方面的問題，行業亂象的根源在哪裡?聚美是如何就商品質量問題進行把關的?如果聚美的商品質量把控流程不夠嚴謹，仍有問題商品不斷流入，影響公司品牌和聲譽，長期將導致用戶獲取受阻，甚至用戶流失。

2.1美妝網購行業現狀

美妝質量問題主要產生於化妝品網購采銷渠道流轉過程：a)化妝品是一個靠品牌驅動銷售的類目，尤其是一些頂級化妝品品牌，相對於其他消費品的功能驅動，更多的是在刺激消費者的「情感滿足」，因此，雖然商品本身毛利很高，但品牌推廣及活動推廣費用高企，由於產業鏈話語權被強勢的品牌商和零售商把控，導致中間渠道利潤空間比較有限，較容易受到利益驅使;

b)網購化妝品進貨渠道相對較分散，且沒有高度標準化的管理和流通機制，從出廠到零售中間，流轉過程中，會有"地區總代、一級代理、二級代理…"等多級代理，還有一些和供應商多多少少有些關係的「合作經銷商、加盟經銷商」、甚至「網絡代運營」等，都想從流通渠道多賺錢，部分充當了催生化妝品假貨產業鏈的因素，尤其是一線外資品牌、及知名度不高的海外新品，造假利潤非常高;

c)化妝品本身偽造成本低、不易辨識，在流轉過程中非常容易失去質量保障，除非是品牌商直接供貨，或者直接和總代等供應鏈上游拿貨，否則，網購渠道的貨品質量將很難保證。

在國內銷售的化妝品，主要有外資品牌、國產品牌、合資品牌、及網絡原生品牌(主要是淘品牌)幾大類。目前對網購模式接受程度比較高的是一些國產品牌、合資品牌和韓國品牌，國產品牌大都定位偏中等，並且線下渠道不夠完善，不能滿足其銷售目標，因此傾向於線上線下渠道一起鋪。韓國化妝品品牌近些年則逐漸走快消品的路線，品牌更新和新品推出速度非常快，相比線下渠道，網絡渠道更加靈活且不受限制，更容易達到新品推出、快速普及的效果。而一線外資品牌，尤其是歐美高端品牌則相對較保守，他們仍然主要通過傳統渠道進入中國，例如進入中國百貨渠道，一是通過直營，二是通過代理模式進入，目前很少有專門針對國內網購渠道的獨立授權，但事實上，網絡已經成為這些海外大牌的重要渠道，各種非正規渠道的貨源，比如水貨、竄貨等，已經佔到網購市場的相當大的比例。

2.2 不同類型網購平台的把控能力不同

化妝品的真假，很難通過非專業的手段進行辨識，淘寶的集市模式，由於供應商分散、且規模參差，自然很難通過絕對有效的管控機制保證品質，淘寶購物門檻可以說是非常高的。但是即使這樣，根據天下網商數據，「單看淘寶平台，化妝品目前已是僅次於服裝和數碼產品的第三大品類」，可見化妝品網購的需求量和消費能力極高。

對於京東和聚美優品這類自營+平台模式的電商，為了保證質量和口碑，通常採取這樣的模式經營：拿到品牌授權或者代理商及經銷商授權的品牌，以及部分線下促銷竄貨的商品，通過自營模式來銷售;拿不到授權的，則開放給第三方商家，在平台銷售。

自營模式相比集市可以一定程度上保證商品質量，當然，能和品牌商直接簽授權的，要比和經銷商簽的好;和全國總代簽授權的，要比和合作經銷商及加盟經銷商簽授權的更有保障。

以下是聚美和韓國愛茉莉公司的授權書、聚美和韓國菲詩小鋪中國直營分公司的授權書、京東和伊麗莎白雅頓在中國地區代理商的授權書、及和合資品牌歐萊雅(中國)的授權書案例證書：





2.3 作為垂直領域的領先者，聚美如何更好地把關?

a)自營化妝品，儘量從渠道上游直接拿貨，如品牌商、一級代理、地區總代，品質更有保障，(但商品fulfillment可能仍需要由品牌商指定經銷商發過來)。目前聚美直接和廠商簽約的多數是本土品牌、合資品牌及韓國品牌，外資品牌當中，已經有能力和部分中端品牌有合作，但高端外資品牌，和品牌直接合作還有難度。

沒有獲得授權的品牌，由第三方商家在平台銷售，比如雅詩蘭黛，但每一個SKU只有一個供應商銷售(京東、噹噹這類綜合類平台，往往一個SKU有多個第三方商家同時提供，並且售價各異)，聚美通常會選擇規模較大的、貨源充足穩定且可靠的供應商，一定程度上減輕出現假貨的幾率，使貨源更加可控;

b)成立真品聯盟，通過防偽碼的形式增強把控能力，目前成為聯盟成員的國產品牌、合資品牌、韓國品牌居多，包括蘭芝、佰草集、美寶蓮、薇姿、美即、菲詩小鋪等……目前加入聯盟的品牌已經有70多家。


c)單獨設立和採購部門獨立的檢測人員，在商品入庫(包括第三方入庫的美妝商品)的時候進行檢測，並定期對產品進行隨機的拆封抽檢。聚美目前3596萬的訂單當中，3028萬都是聚美倉庫進行處理。

(參考聚美官網解釋： http://www.jumei.com/activity_gu ... fresh_guarantee_tab … )

結論：聚美主要通過儘可能和渠道上游直接合作，以及成立聯盟、部分檢測的手段把控商品質量，儘量在入庫的時候就發現問題，降低用戶遇到質量問題的幾率;在目前相對較混亂的網購化妝品商業環境裡，下的決心和付出的努力應該說是最大的。但管控流程是否沒有漏洞，公司品牌和聲譽能否成功樹立，需要時間進行檢測。

三、盈利模式

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聚美目前已經初步具備規模優勢，Net GMV超過8億美元，是國內僅次於屈臣氏的垂直化妝品零售渠道。聚美目前主要經營代理品牌，平台初具規模，一方面使其有能力從供應端上游拿貨，另一方面具備了新品孵化的能力;但長期來看，聚美的盈利模式將向自主品牌和獨家代理傾斜。

反觀SASA、屈臣氏、絲芙蘭等美妝連鎖專賣店的擴張路徑，基本都是從早期以代理品牌銷售為主迅速做大規模、在規模化的前提下孵化新品提高商品豐富度、再到依靠龐大的客流推自主品牌及拿到一定比例的獨家SKUs。聚美優品目前處在擴張的第一及第二階段，以代理品牌為主，同時孵化一些新品，但總的來說，代理品牌的毛利通常不高，行業經驗在20%左右，毫無疑問聚美將沿襲SASA、屈臣氏等成熟連鎖機構的路線，提高自主品牌和獨家代理的比例，從而達到提升盈利能力的目的。

3.1 屈臣氏、絲芙蘭、SASA在中國地區的覆蓋及經營狀況

國際連鎖零售集團屈臣氏旗下經營著14個零售品牌，包括屈臣氏、Superdrug、The perfume shop、Great等，在全球擁有10500家分店;屈臣氏是國內最大的化妝品及保健品連鎖專賣店，2013年在中國本土擁有1693家店，銷售總額179億港元(佔屈臣氏集團銷售額11%)，但可比同店銷售增長僅0.6%;

絲芙蘭則是全球僅次於Macy's的第二大美妝連鎖，1997年被路易威登LVMH收購，和屈臣氏相比，絲芙蘭定位偏高端，包括迪奧、蘭蔻、雅詩蘭黛等高端品牌都有合作，主要市場在歐洲，擁有超過900個連鎖店，北美地區有300多家店，在中國有150家店;

SASA是專營美妝的連鎖機構，佔據著港澳地區主要美妝市場，2013年連鎖店數量約300家，銷售總額76.6億港元，但進入內地市場，SASA無法享受其在香港化妝品進口零關稅的優惠，貨源基本來自國內供應商及代理商，基本喪失了低價優勢，目前來自大陸的銷售額僅3.5億港元，店舖數量超過50家，內地業務仍在虧損。

3.2 聚美模式進化路徑

聚美通過精品特賣、商城、及閃購三種模式向用戶輸出商品，特賣模式主要針對美妝產品，每日精選不少於100個SKUs，以專業策劃的文案、較低的折扣推送給消費者，通常1-3天更新;美妝商城彙集了更多更全面的品牌(10,200 SKUs)，用戶可以通過分類搜索選購商品;閃購模式則主要針對服裝、鞋包、母嬰、家居等綜合品類，通常每個品牌限時折扣銷售5天。下面將從代理品牌、孵化新品、獨家及自主品牌三個方面，分別解讀聚美模式的特點：

a)代理品牌

雖然，雅詩蘭黛、蘭蔻等高端品牌經常出現在聚美特賣欄目裡，但從客單價22.7美金、平均每單兩個商品來看，聚美目前消費能力較強仍然是中端品牌，一線大牌則主要承擔吸引流量的作用。

2013年，聚美活躍用戶數1050萬，同比增118%;訂單量3600萬，同比增129%;平均每活躍用戶一年消費3.4次，重複購買率89%;

2013年，聚美淨營收4.83億美元(自營銷售額4.13億)，Net GMV 8.16億美元;自營銷售毛利率上升至31.4%(第三方平台銷售不產生營收成本);綜合毛利gross profit/Net GMV為24.5%;

聚美用四年的時間，實現了用戶量、訂單量、交易額的爆髮式增長和規模優勢，可以稱得上奇蹟，目前網站已具備了孵化新品、談獨家、推自有品牌的先決條件。

b)孵化新品

孵化新品，幾乎對於每家美妝連鎖機構，都有非常成熟的流程和非常多的案例可講，比如，美即面膜，早期通過屈臣氏渠道迅速普及，打入國內面膜銷售第一梯隊，就是非常成功的案例。

聚美的美妝特賣模式，以較高的文案策划水平、及限時優惠的價格，非常容易刺激用戶衝動消費，做新品孵化，再適合不過了。聚美目前已經在少數韓國、歐洲、及台灣美妝品牌，有不少成功孵化的案例。

從用戶角度講，聚美的用戶年齡層偏年輕，對新品的接受程度高;

從品牌商的角度講，聚美一是國內最大的網購化妝品零售渠道，和傳統渠道相比，網購沒有地域限制，是海外新品進入中國市場並達到迅速普及效果，非常理想的渠道;

和其他網購渠道相比，聚美精選特賣的「推薦模式」，不會額外增加太多流量獲取成本，而在其他網購平台，對於這些非知名品牌，「搜索模式」，則需要承擔較高的引流成本。

c)談獨家、推自主品牌

根據行業經驗，代理品牌毛利約在20%，獨家代理毛利約50%，自主品牌毛利可能超過70%。莎莎2013年毛利率高達47%，主要是因為獨家品牌及自主品牌佔比超過44%，代理品牌56%(當中水貨和行貨的佔比分別約為27%和29%)。

從去年年底開始，聚美已經開始和資生堂、愛茉莉太平洋、高絲等旗下品牌或獨立SKUs 簽訂獨家代理合作，隨著聚美的規模越來越大，獨家合作的談判籌碼將越來越高;

和傳統美妝連鎖一樣，聚美聚美通常能根據銷售情況，瞭解消費者需求，有了基本的定調後，再找OEM的廠家代工製造。目前聚美已有少數自主品牌在網站上銷售，包括河馬家面膜等，還通過微電影等模式，進行品牌植入推廣。但聚美在自有品牌運營上的經驗不足，將可能導致庫存風險上升，加上自有品牌的品牌打造普遍需要較高的營銷開支支撐，聚美可能需要為此支付較高的品牌維護費用。

從聚美目前毛利水平來看，聚美來自獨家代理和自主品牌貢獻的收入份額應該還比較小，未來公司整體利潤水平的提升，將主要依靠獨家和自主品牌實現。

3.3 運營數據:聚美VS唯品會

聚美和唯品會都是垂直領域的電商公司，並且模式上有相似之處，所以我們選取部分聚美和唯品會的數據，參照對比兩家公司的運營情況：


交易規模：聚美2013年net GMV 8.16億美元，同比增長150%;唯品會2013年淨營收16.9億美元，同比增速在145%;二者交易規模增速都很高;

用戶規模：聚美2013年活躍用戶1053萬，同比增118%;唯品會同期為944萬，同比增速130%;兩家用戶規模在同一個量級，但聚美用戶偏年輕，一二線城市佔一半，唯品會一線城市用戶佔比較低;

用戶粘性：聚美2013年老客戶佔活躍用戶的比重為62%，重複購買率為89%;唯品會老客戶佔活躍用戶比重為64%，重複購買率為93%;

訂單量：聚美2013年總訂單量為3596萬，同比增129%;唯品會總訂單量4916萬，同比增124%;

客單價：聚美2013年客單價22.7美元，平均每活躍用戶購買3.4次;唯品會客單價34.5美元，平均每活躍用戶消費5.2次;唯品會的用戶活躍度和客單價比聚美明顯要高;

每單物流成本：聚美為1.6美元;唯品會由於倉儲物流管理相對複雜，並且退貨率較高，每單物流成本較高，平均為4美元;

新客成本：聚美為6.3美元;唯品會為10.5美元。

四、增長點

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聚美已佔據了國內網購化妝品市場22.1%的份額，但無論是整個網購化妝品市場增長潛力，還是從從聚美現有用戶基數來看，可供挖掘的空間還相當大。聚美需要不斷提高運營能力，吸引更多用戶，從而獲得更大的市場份額。

4.1 市場增長

根據the frost & sullivan report預計，2013-2018美妝零售市場年均復合增速將達14%，預計到2018年市場規模將達710億美元，2013年為370億;預計2013-2018，在線B2C美妝銷售額GAGR將達33%，2018年將達160億美元，2013年為40億美元。聚美將享受整個美妝網購行業增長所帶來的紅利。

4.1 自生增長

a)用戶。目前京東、聚美、唯品會，都處於前期高速擴張階段，可供開拓的用戶和市場相當大，天花板還遠得很。中國網購用戶3億，阿里活躍用戶數2.3億，京東4700萬，唯品會和聚美的用戶規模才1000萬，潛在空間巨大。長期來看，綜合類平台，淘寶和京東的用戶規模應當在同一個量級;唯品會和聚美這種垂直領域的，可能是女性用戶為主體，女性用戶的消費能力不需多解釋，長尾、高頻次、衝動消費等，都是這類用戶的特點。聚美目前掌握了大量年輕用戶，如果能長期將商品質量把控好，隨著網站信譽和口碑提升，商品不斷豐富，將吸引更多消費能力更高的用戶群。

b)移動端。由於特賣模式有選品、有推薦，非常適合移動端購物習慣和場景，聚美移動端貢獻GMV已經達到49%，隨著app安裝量不斷上升，及移動購物體驗不斷豐滿，移動端將成為用戶訪問及購買的主要渠道。

c)自有品牌+獨家代理。聚美以代理為主，2012年開始發展自有品牌，2013年底開始逐步拓展獨家代理合作，目前自有品牌和獨家代理的佔比還不高(約在10%+)，隨著渠道規模越來越大，運營經驗不斷豐富，將有能力提高自有和獨家的比重。

d)交叉銷售。基於年輕女性用戶這個群體，聚美做了相關性品類拓展，通過第三方平台的形式，向用戶推送服裝、鞋包、家居等商品閃購活動，並取得較好的增速，預計，聚美將繼續加大交叉銷售的規模。

五、財務分析

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在用戶量和訂單量增長的拉動下，聚美2013年net GMV 8.16億，增速150%;

隨著毛利和運營效率不斷提升，2013年non gaap 淨利潤5800萬美元，增速達591%;


mkt/net GMV：2013年市場費用51mn，佔比6.3%，低於2012年的11.1%;

fulfill/net GMV：2013年物流費用58mn，佔比7.2%，低於2012年的8.8%;

G&A/net GMV ：2013年為8.8mn，佔比1.1%，低於2012年的1.4%;

Tech/net GMV : 2013年為9mn，佔比1.1%，低於2012年的1.3%;

季度數據來看，聚美2013年第三方平台業務取得的增速普遍高於自營業務，規模也逐漸超過自營部分：


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自營部分增速在過去幾個季度出現較大幅度的波動，2013年Q1大促力度較大，帶動營收規模和增速較高;Q2開始回落;此外，Q4是高峰季節;2014年Q1增速大幅回落到35%，自營交易規模為1.3億美元，尚不清楚Q1訂單量和用戶量增長情況，推測受今年3月美妝節的影響應該很大，包括京東、唯品會、一號店等網站都在大篇幅廣告做「正品化妝品網購」促銷，當然，受衝擊最大的應該是淘寶化妝品。同樣的原因，第三方平台交易規模及增速也出現較大幅度的波動，2013年Q1大幅上升，2014Q1大幅回落，且Q4是高峰季;

自營部分毛利水平在過去幾個季度整體在提升，2014年Q1提升至33.33%;第三方平台佣金率在17-20%的範圍浮動，2014Q1為17.68%;去年Q1可能受大促影響，自營毛利和平台佣金率都受到影響，毛利降到27.44%，佣金率降到15.57%，之後回升。


查看原圖從季度運營數據來看，物流、市場、技術、及管理費用整體佔GMV的比重在下滑，運營效率不斷提升。去年Q1因為受大促影響，毛利率顯著下降，使當季度淨利受到拖累，今年Q1，nongaap淨利潤1800萬美元，淨利潤增速125%，淨利率6.63%。


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運營資本：應收賬款周轉天數1，2012年為2.7;存貨周轉天數30.5，2013年為18.2;應付賬款周轉天數82，2012年為48.6;原因是平台業務佔比提高，這部分業務不計營收成本。


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現金流：2013年經營活動產生現金流84.8mn美元;投資活動使用現金流-4.6mn美元;截止2013年現金及現金等價物111.4mn美元;低資本開支：2013年資本開支4.6mn美元，佔net GMV0.6%。

資本開支：2013年資本開支4.6mn美元，佔net GMV0.6%;主要用於購買倉儲物流中心設備及北京辦公租賃。


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聚美物流中心主要在北京、瀋陽、成都、廣州、崑山，包括辦公、客服中心、線下實體店在內，聚美總計租用了9.7萬平方的土地使用權。

(註：報告所引用數據均來自聚美招股書、路演等公開信息，且毛利率、運營費用率、淨利率等均採用Net GMV為基數計算。)

附：

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公司結構及股權結構



創始人兼CEO陳歐，IPO發行後將持有公司50,892,198股B類普通股，佔股比例為35.8%，投票權75.8%;

聯合創始人戴雨森持有B類普通股7,912,642，佔股比例5.6%，投票權11.8%;

董事陳科屹代表K2 Partners L.P. (險峰華興)持有12,954,951股普通股，佔股比例9.1%;

Sequoia funds 持股數為23,400,000，佔股比例16.5%;

Success Origin Limited持股數為11,054,339，佔股比例7.8%。

發行情況：

聚美將於5月16日登錄紐交所，IPO劃發售950萬ADS，(1ADS代表1股A類普通股，承銷商被賦予142.5萬ADS的超額認購權);

發行價區間19.5-21.5美金，估值區間31.2—32.5億美金;按照定價中間值20.5美金計算，總融資額度為3.227億美金，如果行使綠鞋權力，則增加到3.498億美金;

此外，新加坡General Atlantic 基金管理公司與聚美優品簽署股份認購協議，最高認購價值1.5億美金的聚美股份，鎖定期限180天。

聚美優品IPO路演PPT註釋http://xueqiu.com/8689584849/29170593

IPO招股書http://www.sec.gov/Archives/edga ... 1a.htm#rom650703_15 …

樂淘之死 垂直電商究竟是不是一個騙局

http://www.infzm.com/content/100685

樂淘網僅用三年時間就做到鞋類電商第一名，但接下來的三年，又迅速隕落。樂淘網的大起大落是如何發生的？

樂淘網賣掉了。

5月14日，樂淘網創始人畢勝接受南方週末記者採訪時，首次確認了這個消息。

畢勝告訴南方週末記者，樂淘網確實賣了，相關法律文件正在交割中。接手的是廣東冠鵬鞋業連鎖經營有限公司（以下簡稱「冠鵬公司」）以及一家香港公司。具體交易金額目前不便透露。對於外界傳聞的「一千萬元」收購價，畢勝說：信息不實。

畢勝透露，包括他在內的樂淘原有股東將全部退出。樂淘的員工，一部分離職，一部分進入到新公司。收購方邀請畢勝出任新公司的董事長，畢勝說自己還在考慮中，先休息一下再說。

對於為什麼要賣掉樂淘。畢勝對南方週末記者解釋說，在他看來，做電商有兩個問題難以解決，一個是流量成本，一個是供應鏈。

「零售本來就是個苦生意，按理說電子商務的模式要節省成本，但現在電子商務的成本已經高於線下成本。而對於供應鏈來說，需要更專業的人才能玩得好。」畢勝說。

工商資料顯示，冠鵬公司成立於2006年8月14日，法定代表人是朱炳勇，屬於法人獨資公司。由廣東平大投資有限公司投資成立。

「如果樂淘2011年不砍掉讓它站上頂峰的供應鏈體系的話，興許今天能多賣一些錢。」一位跟隨畢勝創辦樂淘網的匿名消息人士對南方週末記者說。

樂淘成立於2008年，僅用三年就做到了鞋類電商第一名。多家國內外數據調研公司的報告均顯示，在2011年樂淘最頂峰的時候，樂淘在網站訪問量和銷售額等方面均排在國內鞋類市場第一名。

頂峰時，很多人都不相信樂淘會死。上述匿名消息人士感慨說，樂淘當時採取的是不花錢買貨的實庫代銷模式，賬上現金多。老闆畢勝工作也很努力，累得心臟病都有了，辦公桌和出差包裡隨時放著速效救心丸。

李彥宏和雷軍催生樂淘

畢勝今年40歲，曾任慧聰國際董事長助理，後來加盟百度，任百度公司市場總監和總裁助理，2008年創辦鞋類垂直電商樂淘。

據南方週末記者觀察，畢勝愛跟記者稱兄道弟，但平時不愛接受記者採訪。畢勝自己評價說，他脾氣不好，愛罵人，口頭禪是「你大爺」。大家說這可能跟他是獅子座有關。他還有兩個愛好，抽煙和唱歌，是個麥霸，招牌歌是《三萬英呎》。

畢勝在接受《創業家》雜誌採訪時說，自己出來創業，是受了李彥宏和小米公司創始人雷軍的批評。李彥宏說，實現了財務自由也得努力，要不閒廢了。雷軍說，你看看人家陳年（凡客創始人），比你大，還那麼有創業激情，你要學習。雷軍建議他在網上賣玩具。

工商資料顯示，樂淘全稱「北京樂淘文化發展有限公司」，成立於2008年4月23日，發起成立的是三個自然人股東，除了畢勝和雷軍，還有聯創策源的合夥人元野。其中畢勝出資80萬元，元野出資17萬元，雷軍出資3萬元。

2008年5月，剛成立沒幾天的樂淘獲聯創策源和雷軍的200萬美元風險投資，開始按照雷軍的建議在網上賣玩具。

據樂淘網前副總裁陳虎對南方週末記者回憶，一開始樂淘賣的玩具比較雜，質量參差不齊。沒過多久樂淘就轉賣國外高品質嬰童玩具。

賣了6個月玩具後，有一天陳虎給畢勝發了一封郵件，說公司成了萬元戶——每天的營業額超過了一萬元。畢勝在內部開玩笑說，自己看到公司這個數據後哭笑不得，因為營業額扣掉給供應商的貨款後，也就剩下幾百元，大家出去慶祝盈利吃了一頓飯，回來一算，發現把公司吃虧損了。

於是樂淘開始轉型賣別的商品。上述消息人士說，當時大家鎖定了服裝和鞋包等幾個行業。一派主張什麼都做。但畢勝主張專注。於是大家從頭看到腳，發現衣服被凡客做了，凡客也是雷軍投資的公司，屬於兄弟公司，沒法直接競爭，最終鎖定做鞋子。

獨特的實庫代銷供應鏈

2009年2月，樂淘開始籌劃賣鞋。到了8月18日，畢勝35歲生日那天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋。在以什麼方式賣鞋的問題上，畢勝一手給樂淘建立起一個獨特的鞋類電商供應鏈。

上述消息人士回憶說，這個供應鏈是分三步建立的。

第一步是虛庫代銷。樂淘建立一個賣鞋的網站，但是不採購貨，用戶下單後，樂淘再去找貨。如果沒找到貨，樂淘賠給消費者100元的代金券。第二步是說服各大供應商在他們的省級批發倉庫裡，為樂淘的用戶設立零售倉庫。但即使是大倉庫，依然會有用戶下單了最後發現沒貨的情況。樂淘的辦法依然是給用戶賠償。樂淘成立時融到的200萬美元的資金，基本都用來賠償用戶了。第三步是實庫代銷。2009年9月，美國電子商務巨頭亞馬遜8.47億美元收購美國最大的網上鞋店Zappos，很多供應商因此對鞋類電商有了信心。各大供應商按照約吊牌價六折的價格，先把貨拉到樂淘當年做玩具時就建立起來的倉庫裡，樂淘按照吊牌價八折的價格進行銷售，賣完之後樂淘再跟供應商結算貨款。沒賣完的貨再退給供應商。

2010年4月份，樂淘的實庫代銷供應鏈正式建立完畢。

「這條供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他面子。」上述消息人士對南方週末記者說，很多做鞋的供應商，雖然沒聽說過樂淘，但由於當年在百度投過廣告，所以知道或熟悉畢勝。

開始是嘗試性合作，比如奧康，拿出八千雙鞋子到樂淘上賣，兩天賣光了，以後樂淘要多少給多少。

轉型後由於網站訪問量太大，公司服務器在三天後宕機了。畢勝在接受《創業家》採訪時回憶說，那種氣場有點像百度在2002年高速爆髮式增長的時代，「感覺小宇宙要爆發了」。

由於實庫代銷模式不佔用自有資金，畢勝建立起的這條供應鏈得到資本市場的認可。在建成兩個月之後，2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。

2010年下半年，林琛加盟樂淘，擔任負責供應鏈的副總裁，進一步夯實了實庫代銷供應鏈體系。

上述消息人士透露，林琛的家族生意在鞋都溫州積累了很多人脈關係，而林本人曾經負責的公司，是服裝品牌Zara在西班牙的供應商。

同年12月3日，樂淘在溫州舉辦招商會，包括康奈、紅蜻蜓、巨日等在內的溫州鞋企應邀參加，並與樂淘網上鞋城簽署了戰略合作協議。

「招商會上，請來了溫州鞋業協會的負責人，還請來了奧康公司的老闆，一下子幫樂淘在溫州打響了知名度。很多供應商都開始在樂淘上賣貨。」2011年初，樂淘的供應鏈進一步成型，由一變三，一是體育品，主要是耐克和阿迪達斯等供應商；二是國內品；三是聯合品。

而這樣一個兵強馬壯的供應鏈體系和團隊，在一年後卻解散了。林琛也隨即離職。

激進擴張惹的禍

實庫代銷模式的成熟成為樂淘再次融資的理由。

2011年1月，樂淘獲得第三輪融資，都是前兩輪的老股東，包括聯創策源、老虎基金、德同資本，三家共同注資樂淘3000萬美元。之後，樂淘將公司該年的發展策略定調為「激進」。畢勝給美國投資者發郵件詢問態度，對方回覆說：「隨你。」

2011年上半年，幾乎從不做營銷的樂淘開始大量投放廣告。其中七成的市場預算是投放廣告，剩下的用來做「券」。當時團購網站剛興起，美團等很喜歡跟樂淘合作。對消費者來說，花5元錢就可以買到價值100元的樂淘代金券。這讓樂淘在短短幾個月知名度大增。同年4月29日，艾瑞諮詢發佈2011年3月中國垂直B2C鞋類網站訪問排行榜，樂淘坐穩鞋類B2C的頭把交椅，後來公司總部也從北京的遠郊，搬到市中心的豪華辦公樓。

樂淘2011年狂砸廣告費並非特例，當時電商業都在燒錢買流量。2011年上半年，淘寶也投放了大量廣告，廣告價格被哄抬起來。樂淘前副總裁陳虎對南方週末記者回憶，當時導航網站的價格很高，從20萬元一個月，變成120萬元一個月，打完折也要80萬元。而且導航網站的廣告位需要預定，這個月交錢，下個月才能用。當時電商網站獲取一個新客戶的成本高達100元。

樂淘還積極擴張，成立了多個分公司，卻在銷售額猛增的同時越做越虧。

「當時大家討論要不要大肆投廣告的時候，就有人擔心會造成巨虧。但畢勝認為，應該燒錢先做大規模，有了規模後才有機會再次融資。大家最後還是選擇相信畢勝，畢竟樂淘之前沒有犯過錯。」上述消息人士透露，2011年之前，畢勝還聽得進意見，三輪融資後聽不進大家的意見了，骨子裡愛冒險的性格出來了，樂淘開始狂飆突進。

僅僅半年後，樂淘就陷入了巨額虧損。更可怕的是行業冬天突降：2011年4月，中概股誠信危機大規模爆發。同年6月，支付寶股權事件讓美國投資者擔心中國互聯網公司的VIE架構是否會有問題。這些綜合因素讓中國互聯網公司遭遇融資寒冬，很多投資機構紛紛收緊投資，造成國內電商行業不景氣。

樂淘開始踩急剎車。2011年7月，樂淘開始削減市場費用。8月，廣告全部停止。同時，擴張節奏放緩，註銷了一些分公司。

「垂直電商是騙局」

2011年11月，畢勝拋出電商騙局論。

在年度華人經濟領袖盛典上，畢勝說，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，他奉勸台下商學院的學生們，畢業後做電商要三思四思五思而後行。同時他拋出那個後來被廣為傳播的說法——「垂直電商是騙局」：送貨成本10%+倉儲10%+退貨成本3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續費2%+包裝1%=51%左右，高昂的成本讓電商盈利幾乎不可能。

樂淘做鞋的時候，客單價200多元，毛利在17%-18%左右，如果不打價格戰，毛利能有20%以上。但對手的迅速崛起讓樂淘不得不打價格戰。2011年5月初，騰訊就宣佈投資樂淘的直接競爭對手好樂買5000萬美元。

好樂買的模式是花錢買好貨。樂淘模式是不花錢搞定大供應商。後者的理由是，好貨都在大供應商那裡。在價格戰的紅海裡，很難通過提高客單價來提高毛利。在線下市場，同樣一雙鞋子，上海賣600元，北京賣300元，線下這種價格差，用戶感覺不到，但在互聯網上，比價很方便，動動鼠標就可以了。所以提高客戶單價在當時是一個偽命題。你提高，銷量就下降。

畢勝的電商騙局論，讓他在圈內被稱為電商的叛徒。不少投資人開始梳理電商企業財務報表，重新修改其投資計劃。當時的樂淘網副總裁陳虎看到新聞後，跑到畢勝辦公室抱怨說：「你不告訴我，就在外面惹出這麼大的事來！對員工我怎麼說啊？」而畢勝則抱怨說，事先就跟活動主辦方說好了，不記錄不錄音不錄像，自稱是被演講主辦方給「黑了」。

「這次演講本來是一個月之前定好的，因故推遲了一個月。我猜畢勝是在這一個月裡憋得難受，總結出來了這個騙局論。」回憶起往事，陳虎哭笑不得。

2011年底，樂淘面臨一個決策的關口。老股東們再次投資樂淘2000萬美元。畢勝在內部提出轉型做自有品牌，關閉實庫代銷的業務，這遭到了團隊的反對。

「現在看來當時董事會就應該發揮作用，卻提不出意見，最後只能聽畢勝的。」

賣不動的自有品牌

早在2009年12月，樂淘就嘗試過做兩個自有品牌：高鐙牌男鞋和蜜絲梅爾女鞋。男鞋賣得很好，女鞋賣得一般。

2011年4月，樂淘再次嘗試自有品牌。樂淘跟憤怒的小鳥和水果忍者等手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌的小鳥鞋等自有品牌，成為當時火爆的潮鞋。

但聯合品牌的模式難以複製。一方面遊戲的火爆時間往往只有18個月，自有品牌的持續性比較差。二是小鳥鞋的成功偶然性因素很大。畢勝對媒體說，自己只是給憤怒小鳥開發公司的CEO發了一封郵件，說想做小鳥鞋。對方回覆說，小鳥還能變成鞋子嗎，於是免費讓樂淘做了。但真的要推廣聯合品牌，樂淘最終還是需要花錢去獲得品牌授權。

2012年6月，樂淘一舉推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自有品牌。同年底，樂淘轉型，將客服、設計等部分團隊遷往珠海。團隊由500人縮減到200人，同時開始入駐天貓、京東、亞馬遜中國等開放平台，官網只賣自有品牌，砍掉了原有的代銷業務。

與代銷相比，自有品牌擁有60%的高毛利，可銷量很少。畢勝在接受《中國經營報》採訪時稱，2011年，樂淘一天賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天才幾百單。以前賣一雙鞋子，財務數字上虧78元，轉型做自有品牌後，賣一雙鞋子，有5元的利潤了。

「自有品牌推得太多了，加上樂淘揮刀自宮砍掉了自己實庫代銷的供應鏈，重建沒那麼簡單，線下巨頭鞋業巨頭們紛紛自建電商，不再跟衰落中的樂淘玩了。」消息人士說，轉型自有品牌後沒幾個月，樂淘就壓了數千萬元的貨。

2012年下半年，樂淘的形勢比較緊張了，投資人每個月都會來樂淘開一次會，過去是每個季度才來一次。

樂淘遇到危機的時候，凡客也遇到了危機，兩家公司都因為做自有品牌產生了大量的庫存。兩家公司的共同投資人雷軍積極幫凡客出主意，讓凡客逐漸走出了泥潭。

「雷老闆對樂淘很生氣，後來就不怎麼管了。他覺得樂淘不爭氣。」。

艱難消化庫存

有傳聞說，2013年春節後，樂淘開始集中精力研發定製平台系統。在這個定製平台上，樂淘將提供一些鞋子款式，用戶可以選擇鞋面、外底、內襯、鞋舌等部分的顏色、用料等，還可以加入自己的簽名等個性化元素。

定製模式的好處是，可以實現以銷定產、降低庫存，同時減少了銷售的環節，因為是根據你的需求訂做的，中間省略了很多流通成本，包括廣告、物流等費用。

這種做法並不新鮮，早在2008年，耐克就推出過耐克ID定製平台。但畢勝對南方週末記者否認嘗試過定製業務。

樂淘網新浪官方微博的更新時間，停止在2013年10月30日，這一天，樂淘官微發了一張圖片，是一窩新下的狗崽子的照片。圖說是：隨緣、隨性、隨心，不急不躁，不悲不喜，靜默淡然。很多人評論說，跟樂淘客服聯繫不上，既不發貨，也不退款。

上述消息人士透露，當時管理已經很混亂，樂淘上下都在忙著清理自有品牌轉型帶來的庫存。清理庫存的時候，20-30元處理掉成本價100元的鞋子。有人通過樂淘員工一下子拿走了幾千雙鞋子。

可另外一些垂直電商在堅持了幾年之後都發展不錯。比如唯品會已經上市，樂蜂網跟唯品會合併了，聚美優品也馬上要上市了。而一位好樂買的員工告訴南方週末記者，該公司2014年一季度已經實現了盈利，還給員工們額外發了獎金。

但畢勝對南方週末記者表示，靠壓縮成本換來的盈利意義不大。一旦規模化，依然難以擺脫虧損。

順豐速運轉型出奇招 垂直整合搶食金融大餅 客戶變強敵 讓快遞一哥揮軍超商

2014-06-09  TWM

創立二十年、穩坐中國快遞市場第一的順豐速運，為因應電商市場變革，決定跨足超商市場，試圖以實體通路進一步鞏固消費者的品牌意識，並打開互聯網金融業務的門戶。 撰文‧周岐原 五月十八日，上午九點五十八分，一家名為嘿客的超商在山東濟南鬧區開張。這家店裝潢全是黑色，內部沒有商品貨架，反而設立好幾個裝有平板電腦的枱面，讓消費者自行操作。與其說這是一家超商，不如說像是３Ｃ賣場。 這家看來奇特的便利商店，只是當天開張的五一八家新店之一，它們的幕後老闆，正是中國民營快遞龍頭順豐速運。 快遞一哥開超商，還揚言今年將設四千家直營店，消息立即轟動業界。畢竟論規模，順豐現有十四架包機、一萬輛貨車、二十四萬名員工，是僅次於中國郵政的第一大快遞商，市佔率高達二成。 再論市場，最近兩年，中國快遞數量激增，從二○一二年的五十六．九億件，增加到一三年的九十二億件，年成長超過六○％。年營收逾二百億人民幣（約九九○億元新台幣）的順豐，自然是大贏家。既然已在市場稱王，順豐為何還要進軍陌生的實體通路？ 原因有二。第一，解決快遞與通路的整合問題。傑可斯國際貿易執行長胡亦嘉指出，中國便利商店數量雖不少，但各品牌加盟、直營系統龐雜，業者頂多在部分省市稱王，尚未有全國性品牌。因此實體通路和電子商務的接軌仍不太順利。這一點，和台灣便利商店成功整合虛擬與實體消費的經驗大異其趣。 整合快遞與通路 策略》選擇城市，個別精耕例如剛剛掛牌的京東商城，去年底和擁有六百家分店的太原唐久超商合作，共享行銷、業務資源。對京東來說，唐久開放物流體系，就讓京東降低配送成本達五成之多；而京東龐大的消費者資料庫和網路流量，也大幅提高唐久銷售效率，協議顯然互惠雙贏。但這個聯盟畢竟只在山西太原地區有效，想複製競爭優勢，電商業者必須逐省、逐市談判，進度頗受侷限。 胡亦嘉指出：「順豐現在的策略，就是自己來，選擇城市、個別精耕，在開店較密集的城市，我認為它（嘿客）的競爭力應該相當強。」順豐揮軍便利店市場的第二個原因，是以往合作的電商客戶，未來可能一一變成對手。分食物流大餅的競爭者越來越多，為了未雨綢繆，順豐必須分散營收來源，直接面對終端消費者。 從蘇寧雲商（原名蘇寧電器）、京東商城到騰訊旗下的易迅商城，電商品牌自營物流案例越來越多，除能藉此掌握運輸效率，真正原因還是廝殺激烈，經營電商利潤越來越差，為穩住獲利能力，將物流業務收歸自營，成了業者必然選擇。 電商便利店概念 優勢》店內下單，快遞到家面對外界的好奇眼光，順豐態度和以往一樣低調。順豐速遞公共事務本部發言人辜謙表示，其實早在一一年，順豐就已嘗試經營「順豐店」實體通路，目前在深圳等城市設有近一百家店。 相較之下，屬於二代店的嘿客，除標榜順豐快遞服務，也和其他便利商店一樣，販售電信卡、繳水電費等社區金融業務。但最大特點，還是讓客戶在店內直接下單，購買電商平台的產品，再透過順豐快遞送到家門，或是到店取件。「希望透過摸索這個模式，讓我們對消費者的認識更清楚一點。」辜謙說。 順豐開超商的話題十足，被視為跨界創新最佳案例，但眼前仍有不少障礙待突破。「在中國，電商市場目前不需要便利商店！」紀源資本管理合夥人童士豪指出，有鑑於統一超商經營十年，才打開台灣超商市場，「順豐可能也需要一張類似的時間表。」童士豪直言。 另一方面，快遞是資本密集的產業，順豐又砸錢佈局成本吃重的超商，對其財務調度更形成一大挑戰。對照Ａ股唯一超商企業：紅旗股份，在四川、重慶經營一千五百家分店，是當地第一大品牌；儘管去年營收年成長一四％，但受薪資、租金大幅上揚拖累，淨利反較前年減少一○％。可見實體通路獲利壓力仍相當沉重。 其實，順豐並非跨界搶錢首例。FedEx（聯邦快遞）、DHL（敦豪國際）、UPS（優比速）早已大力發展支付服務。金融業務帶來的現金流，更成為收益重心。可見服務多角化，的確是物流業趨勢。 例如UPS在供應鏈管理、電子商務之外，另成立UPS資本公司，提供產物保險、應收帳款管理及代墊貨款等金融收支服務，FedEx也在全球成立多個金融服務中心。至於DHL，除了母公司擁有德國郵政銀行等金融機構之外，也推出多種運輸保險。不過順豐這次出奇招，能收到多少效果，仍有待時間證明。 順豐三大事業體 1. 順豐速運 創立：1993年 主要業務：國內外快遞貨運服務 2. 順豐優選 創立：2012年 主要業務：電子商務銷售，以生鮮食品為主 3. 順豐嘿客 創立：2014年 主要業務：超商營運、電子商務平台服務

康敬偉：建立垂直生態圈

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144228.html
科通芯城就打算從供應商和自己準備顛覆的貿易商中篩選一批人幫助自己，還辦起了賽事來建立種子客戶的蓄水池。這些動作都指向兩個數據：1.交易額，對企業家而言，更直觀的門檻永遠是營收規模;2.客戶信息，豐富的、結構化的客戶數據承載著拉提科通芯城毛利率的使命。

科通芯城目前有兩個事的優先級最高。第一個是GMV(商品交易總額)怎麼能從100億快速做到1000億?能做多大做多大。第二個是怎麼用最快的速度把300萬家客戶全吃下來?能吃多少吃多少。當我們有上千億規模的時候，別人想追趕你就比較難。

但我們不是說要把華強北的人全部幹掉，電子製造業是一個足夠大的市場，整個電子製造業的採購規模高達近10億，我們不用打得你死我活。阿里巴巴給我的啟發是，我們這個套路一定要建生態圈，所以我們要把貿易商吸引到科通芯城這個平台上來。

他們沒有穩定的貨源但是有客戶，那我給他供貨，我的倉庫可以以他的名義去配送。他可以賣給我的客戶，我不去搶他的客戶。我的條件是，貨得從原廠到我的倉庫。我要保證科通芯城的產品絕對不是假的。

兩年前我們內部就討論過了：當科通芯城的交易額達到一定水平後我們要把電商平台向第三方企業做某種程度的開放。2013年7月份我們開始做開放平台，如果科通芯城2014年的GMV能到100億元的話，其中至少有10億元來自第三方企業。

我們會從中收取1-2%的服務費，但我們開放平台的目的不是為了向第三方賣元器件。IC元器件只是我與客戶建立關係並黏住它的工具。科通芯城要得是數據。比如客戶是干什麼的，產品是什麼，採購習慣是什麼。通過數據挖掘和分析，我們再向企業提供它需要的軟件、金融、供應鏈服務等高毛利的產品。

比如供應鏈金融。中小企業收到訂單了，但是它買不起元器件。那我們要去看供應商是誰，企業的客戶是誰，它的行業穩不穩定。然後科通芯城把這樣的訂單打包到100億元去跟銀行談貸款。如果企業單獨跟銀行談，它不會理你的。銀行給科通芯城100億元，科通芯城再企業貸款，並且看企業的利潤情況來收取貸款利息。

再比如科通芯城和微軟聯手推出的「Microsoft Azure」的業務管理服務，可獲取高達20%的收入分配。

我們把供應商和第三方貿易商帶到這個平台上，如果這個平台能夠形成社區，它就可以永遠存在下去。我們的「硬蛋」打造的就是社區，而事實上，電子製造業的產業鏈條涉及芯片設計，方案設計，工業設計到加工廠等，參與方眾多，而相應的供應鏈管理也極其複雜，華為負責供應鏈採購的人員就多達幾百人。但中小企業就不行了，中國的硬件創新有創意，能做出模型，但要他們到淘寶去賣1萬個產品，就不行了。他不懂產品量產、成本控制、質量保證等，他去找富士康，富士康不干小規模的事。那硬蛋來幫助創業者對接供應鏈資源，讓他們有機會做出小米這樣的公司。

一般而言，製造業從產品設計，到生產，再到推向市場需要的週期長，一般少則三五年，多則數十年，而推向市場後，也不一定符合消費者的需求。現在互聯網思維下，硬件創新潮改變了原有的模式。新的硬創潮，圍繞硬蛋的圈子，科通芯城希望，真正讓製造業的設計者、生產者和消費者實現無縫對接，不僅可以縮短產品推向市場的時間，更可以及時瞭解消費者需求，實現C2B。借用華為前首席供應鏈官彭智平的原話：APP是軟件的民主化，硬蛋就是硬件的民主化。

2013年底，科通芯城明確提出了「芯」硅谷戰略：不僅將為硬件創新創業者提供包含技術方案指導、上游產品資源以及硬件知識培訓為一體的硬件領域資源，同時也將聯合互聯網頂級公司、投資機構，為創業者提供營銷、資金以及運營支持。依託硬蛋平台，更是定位於全球硬件創新供應鏈資源連接平台，將專注於滿足硬件創業者以「供應鏈資源為核心的連接」——從創業者開始有概念，從概唸到產品、從產品到量產，硬蛋平台會在每個環節提供支持。

硬蛋大賽只是一個開端，硬蛋作為全球硬件創新供應鏈連接第一平台，將通過硬蛋公開課，硬蛋開放日，硬蛋web網站(www.ingdan.com)，硬蛋微信(Hardeggs)等一系列的線上，線下閉環O2O產品體系，加快打造硬件創新生態系統。我們會把3000多家供應鏈企業的信息帶入社區裡，我們會找供應鏈專家解答創業者的問題，比如怎麼看模具，怎麼選工廠。科通芯城的工作就是把各種資源拉到平台上來服務企業，讓他能永遠留在這裡。硬蛋這個平台甚至可以讓全球的硬件創新者來使用中國的供應鏈資源。

中小企業能成長起來，我們自然也獲利。每次硬蛋的活動都會給科通芯城產生幾千個新的目標客戶，以後他們要做高端設計，離不開IC元器件和服務，我們所有的供應商都會很感興趣。很多人覺得科通芯城做硬蛋屬於不務正業，他們沒有深刻的理解我們。在服務創業者的過程中，我們掌握的是馬云都沒有的高質量的企業數據。

/輔文一
黑馬Q&A

黑馬營學員：怎麼通過微信把一個企業的關鍵人物連接起來，形成一個活躍的社區?

康敬偉：我們規定一個星期給用戶推送的信息不超過兩個。你的信息對客戶要多少有點用。比如你是新能源公司的人，我會告訴你美國有個新技術可以把水變成油，你馬上就會有興趣。

如果我不知道你是干什麼的、你的習慣如何，就是新增100萬粉絲也沒有太大意義，因為轉化率很低。海量信息對B TO B的決策者來講是負擔，不是正資產。牛文文校長剛才已經給大家解釋過了，在PC互聯網做營銷是做海量用戶，而移動互聯網做得是精準營銷少量用戶。

精準營銷的前提是你要有客戶的數據。客戶數據的蒐集、分析需要積累客戶基礎和信息源，這是一個量變到質變的過程。

黑馬營學員：企業級採購很難避免回扣這件事，我想瞭解一下科通芯城怎麼處理這種事?

康敬偉：供應商不是越多越好，科通芯城有500多家供應商，其中100家左右是全世界最頂級的公司。它們的高端產品是稀缺資源，所以我們和客戶交易的時候不一定我們就是乙方，有的時候客戶也在求我們，所以我們不需要跟客戶談回扣。

這十年來，中國的環境已經改變了很多。十年前一定要喝酒、給回扣，今天我們可以選擇一些陽光的市場。

黑馬營學員：您是先下定單，後交貨，那怎麼應對IC元器件激烈的跌價或者漲價變化?

康敬偉：首先是有合同，如果價格跌下去了客戶還不提貨，我可以起訴他。但更重要的科通芯城不是只有一個客戶，我們已經利用大數據做了很多避險工具。這也是為什麼科通芯城不擔心有兩個中關村出來的商人想幹我們一樣的事。

黑馬營學員：PC、移動端、線下在O2O事業中的地位和相互關係是什麼?

康敬偉：有的時候創業者太受資本市場的影響，今天資本市場說未來是移動互聯網，我們就全力投入。這種大方向是對的，但戰術上還是要讓市場來做最終的選擇。

科通芯城沒有說只投資用戶端，不做Web。客戶喜歡用什麼就用給他什麼，我們不要去強制性的改變客戶習慣，要從客戶的需求中去為公司的下一步尋找方向。

黑馬營學員：B TO B領域中像您這樣考慮客戶需求的人太少了，您是怎麼做到這一步的?這種企業文化是否可持續?

康敬偉：謝謝。服務理念是我們在1990年代向GE學來的，它在今天的科通芯城還是正兒八經得到了點應用。我跟你舉一個例子，科通芯城規定，誰和客戶在一起，誰用車的優先級就排第一。但企業文化是最容易拿來吹牛的話題，也是最難乾的事。我管過的公司比較多，深有體會。

黑馬營學員：您用什麼樣的基因去理解說火星文的人?

康敬偉：首先，90後也有激情工作的DNA，不是說大家都比較自我中心。其次，企業文化能起到一定的作用。我隨便舉一個例子，科通芯城每個員工都有25個小時的培訓時間，這是算KPI的。我們規定80%的培訓得由公司高管去講，外面的人來公司講只能佔20%的時間。

/編輯元素：

1.康敬偉大事記

1991年 畢業於華南理工大學電子系。
1992年 進入松下中國賣元器件;華為是其客戶。
1995年 創立科通集團的前身松日電子，公司主營業務為方案設計+分銷。
1999年 9月起擔任科通集團董事長兼CEO。
2000年 創立優創科技。公司的主營業務為視頻郵件等多媒體技術。
2003年 由於定位混亂，「一會想賣產品，一會想做服務，」優創科技瀕臨失敗。
2005年 隨著華為、中興、聯想等中國公司的成長，科通集團在美國和台灣公司的 包圍中異軍突起，該年1月在納斯達克上市。康敬偉稱之為「奇蹟」。
2008年 科通集團的業務跟做產品差不多，需要賭技術方向，康敬偉認為與自己 的DNA不符，他做得很辛苦。康開始琢磨如何利用Facebook等社交平 台做營銷。
2010年 康開始研究如何挖掘IC元器件採購的長尾市場，準備創立科通芯城。
2011年 科通集團開始出售既有業務，向金融服務轉型。9月，科通芯城上線。
2012年 微信激發了康敬偉的靈感，科通芯城開始用公眾賬號來打通其業務流。此 舉促使科通芯城的業績突飛猛漲至約10億元。
2013年 科通芯城重組科通集團部分資產，康敬偉的線上與線下兩支團隊合併。
2014年 7月，科通芯城在香港上市。

2.方案設計：為品牌商完成某一功能模塊的設計工作。比如在手機內實現指紋識別功能的是一個功能模塊，它包括芯片、軟件設計等等。手機廠商既可以自己做，也可以向方案公司購買。

3.康敬偉談營銷費用：我們也在反思，是不是我們的營銷費用花得太少了?如果我們雙倍投入營銷費用，那我們的盤子是不是會更大?

4.康敬偉談門檻：我們設計商業模式一定要想到門檻，往後面想一到兩步。

5.IC元器件市場概況

	採購額	採購部	數量	渠道	渠道特點	總採購額佔比	供應商	對科通芯城的價值
大型企業	超過4億元	華為的採購部門多達數百人	3000家	品牌商+代理商	專業、到位、服務精細	60%	高端元器件基本上以進口為主，每年大約為1.2萬億元	微利
中型企業	超過500萬元		10萬家	貿易商+華強北	基本無保障。比華強北的貿易商強一點	40%		「最肥的一塊市場」
小型企業	低於500萬元		280多萬家	華強北等電子配套市場	無保障。不懂電子行業，無法提供專業技術支持			微利

6.假貨：要想在IC元器件行業裡造假，從技術角度來講不是很容易。這裡的「假貨」，更多是指「水貨」、「尾貨」。它們或者來自是海外其他市場的貨，或者是富士康這樣的EMS工廠的陳年舊貨。這些元器件質量大多尚可，但得不到售後服務。這樣的情況在中國的電子製造業裡已持續多年。

7.康敬偉談先烈：很多B2B網站太想學傳統的B2C流程而忽略了商業的本質——解決客戶的問題，提高客戶的效率。他看上去是在線B2C，其實跟華強北的商舖沒啥區別。他本質的漏洞還是沒有穩定的貨源。

8.康敬偉評芯云：要做成科通芯城的IT系統，最難得不是開發軟件本身，而是懂業務。技術人員最容易犯的錯誤是閉門造車，坐在那兒想要開發個什麼東西。自己開心得不得了，其實用戶根本不理你。理解需求一定要到位。

9.康敬偉談技術人員挖掘需求：我們公司有個制度，做軟件開發的項目經理1/3的工作時間必須待在營業部那邊，就在那兒聽別人抱怨系統怎麼不好用。

10.科通芯城的芯云在內部管理上有三大價值：

第一，可主動向高管推送科通芯城內部的統計分析結果。每週五向高管推送其業務部門的工作進度。
第二，審批訂單。芯云會向管理者推送審批請求，後者可在芯云裡完成審批。
第三，查詢數據。無需PC，科通芯城員工可在芯云上查詢客戶信息、訂單狀態、通訊錄等。微信成為了提供數據的機器人。
科通芯城的芯云在服務客戶時有三大價值：
第一，輕入口。通過微信即可完成註冊、詢價、下單等動作。
第二，查數據。客戶可通過芯云查詢各種他在科通芯城的業務數據。
第三，主動通知。芯云可以把履行訂單的過程通過微信推送給客戶。
簡言之，芯云提高了科通芯城客戶和員工的工作效率，提高了科通芯城管理層的決策效率。

11.任福平談QQ的可能性：

QQ更多是一種人與人之間的溝通。企業版QQ也沒有承載厚重的服務，起碼要能查數據。QQ也可以發展出人和服務的交互，應當是沒想到。騰訊也沒有危機感，人與人的社交已經是個挖不完的金礦了。在QQ上要實現這個功能，最後的形式可能會跟芯云類似。

12.康敬偉談真貨策略：這一點是學京東的。

13.科通芯城當前技術部門架構

目前分五組。第一組是產品設計組，職責是打造產品。第二組是移動開發組，也就是芯云、硬蛋開發組。第三組是網站開發組。第四組是我們的業務系統組，就是ERP、EDP、CRM、WMS等企業內部支持系統。第五組是技術支持組，負責科通芯城的網絡、服務器、託管、安全等。

這五組的互動關係是，產品設計組管理業務需求和設計，再交由以下幾個組來開發相關產品。任福平表示，科通芯城技術部門的架構不大會變，但人員會進行隨機性的輪崗。

14.為什麼代理商和原廠不接小客戶的訂單?一言以蔽之，不划算。第一，訂單量比較小。小米一年大概出1000萬台手機，光採購CPU就要花1億多美元。同樣在小客戶身上花那麼多時間，他一年可能就找代理商採購一兩百萬元甚至幾十萬元。而稍微大點的代理商對其銷售一年的業績要求都是數百萬美元。

第二，小客戶的採購品類比較多，而代理商比較專業。比如一個客戶一個月採購額是50萬元，看起來還可以了，但問題是它跟某一個代理商買的元器件可能只有5000元。

15.文東談銷售團隊：代理商的銷售團隊專業性比較強，很多時候我們要求銷售做過研發，是技術工程師出身，有些人還是碩士。

16.文東談原廠態度：原廠非常樂意看到我們做這件事。富士通就非常有興趣的過來跟我們談，希望科通芯城賣他的產品。

E店寶創始人陳濤：垂直化細分領域電商正在顛覆，創業者要敢於自宮

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144245.html

以下為E店寶創始人陳濤分享實錄：

在今天移動互聯網和互聯網時代，我們每一個人尤其是創業者不能夠只做營銷，不能夠只做銷售或者人力，很重要的是要做產品經理，懂得取、舍、設計，對產品最終負責。產品經理的思維很重要，它要求你去深入一線瞭解客戶、和客戶溝通，去看不滿意的客戶，才能對你的產品最終有所把握。產品經理是成為現在的創業者很不可缺少的一部分，我們可以看到那些真正做成大的公司都具有產品經理思維。

另外一點是招聘和人。我們不能一直研究商業模式、資本、布點，最終很關鍵的一個因素就是招聘和人，我現在花50%的時間來招聘。招聘是我的重要工作，公司管理層以上都是我面試，公司的高管都是我自己招，我們現在都是水泥加鼠標。

鼠標很關鍵，現在都是精英人才堆砌起來的企業，人的招聘、選拔、選用是否合適，是否應該引入更好、更牛、更適合企業的人才，成為我對自己最重要的要求。

第三點是自宮能力。我是做程序員出身的，前年還在編程序，我現在偏向於抓產品。程序員有個病，非常討厭別人說自己不行。作為一個創業的人，有些時候要放下什麼樣的身段?放下別人否定你的身段，懂得自己顛覆自己。其實我經常會思考一個問題：是不是我錯了?這個東西是不是要顛覆掉自己，是不是改變自己?而這種思想也要傳遞給自己的團隊。

說句難聽的話，企業的成長便是一次一次死亡。E店寶成立到今天，我們至少面臨了三到四次的死亡，我相信每一個企業都是這樣。E店寶我做了十年，一開始連投資都不懂，一點一點摸爬到現在，每三到四年我們就有可能死亡一次，這幾年不太容易死了，因為有資本。但又有了另外的問題：你做不做大?這是電商的問題。

為什麼電商會面臨死亡?因為電商變化和轉型的過程非常激烈。早期電商是有了電腦、開個獨立站就算電商了，實際上那種電商很快被平台的引流方帶過來。平台引流方就是零售電商，我有商品又便宜，於是到處找流量，抓了流量靠轉化率、成交、效果，這是零售類的電商。

但今天移動端發生了變化，導致整個消費習慣也發生了變化。今天很多人談粉絲、社群，這其中的本質是什麼?本質是消費習慣在變化，這個變化並不代表零售電商過時了，而是又多了新的消費模式——社會化營銷模式。你如果不應對、不接受，你老的客戶關係管理方式將會被淘汰，你的企業在競爭中就被淘汰。

原來你做廣告給一萬個講完之後，有一千個人聽了，一百個買了，十個人成為你的老客戶。但現在不是這樣——有一萬個人你不去給他做廣告，把一千個人變成朋友，和一萬個人中的一百個建立社群關係，這一百人和你互動形成了社區。你給其中一個人講了你的產品，這一個人告訴所有人去買你的產品，這就是社群的變化。如果企業不能夠及時調轉橋頭就將面臨死亡。

前兩天跟方建華(茵曼創始人)聊了一下，他就面臨這樣的問題。於是他在移動電商到來的時候自宮了，單獨成立一個團隊，單獨研究，目的就是為了干死我自己。你有沒有這個魄力?

電商變了，服務業的電商也變了，今天的電商從零售電商向社會化電商開始變化，電商變成了服務。

電商現在實際上正在由大的平台流量逐漸碎片化，這是一個不可阻擋的趨勢。雖然有阿里淘寶不斷的圈錢，但美麗說起來了，蘑菇街也剛剛拿了一億美金，他們在細分類目進行深入研究。綜合類平台流量逐漸被垂直化細分領域一些平台所改變和調整，為什麼?因為消費者的個性化逐漸彰顯出來，我們原來PC端買東西，一個電腦翻一百頁看商品，現在移動端翻5頁就夠了，新的時代顛覆著我們，機會迎接著我們，電商是非常好的時代，大家一起加油。

【重度垂直系列】通路快建：馬雲沒做成的生意 （上）

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144913.html

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