矽谷回來的雙胞胎，做了微軟谷歌在做的事
來源: http://www.iheima.com/project/2016/0128/154003.shtml
導讀 : 從矽谷回來的雙胞胎兄弟吳冰和吳潔覺得雲端辦公是趨勢，他們共同創業，想用技術提高文檔編輯者的辦公效率。
i黑馬 吳丹 1月27日報道
微信已經成為越來越重要的社交渠道。官方披露，微信公眾號已突破1000萬，這個數字還在不斷增長。而每一個公眾號背後，都有一個修改文檔到吐血的編輯團隊。
據石墨文檔CEO吳潔介紹，編輯們通常的工作流程是，把word文檔丟到微信里，下一位編輯修改，再丟回來，有人發現文中一個bug，再通知排版編輯修改……在多次人力來回編輯中，往往還會出現文字和段落的錯亂——這是一個典型的“非雲端”協作情景。Google很早就看到其中的機會，2006年推出Google Docs，做雲端編輯軟件，挑戰PC時代辦公老大Office的地位。微軟在四年之後推出了Office 365，也要做雲端編輯。
從矽谷回來的雙胞胎兄弟吳冰和吳潔覺得雲端辦公是趨勢，在產品開發上，他們也想做出更符合中國人使用習慣的辦公軟件，於是決定共同創業，想用技術提高文檔編輯者的辦公效率。
雙胞胎兄弟的長相和履歷都很像，如果不對號入座，你很可能會把他們二人弄混。吳冰和吳潔兩人分別就讀於武漢大學和華中科技大學，之後都去了美國留學，受過矽谷創業文化很深的影響，加上父母有創辦企業的成功經驗。沒有多想，2014年6月他們回國創業了。
雖然有多年海外求學背景，但他們最終做出來的卻是一款非常中國風，帶有水墨之感的產品“石墨文檔”，色彩簡單到只有黑白，微信整個界面一共也只有4個鏈接入口。他們也想通過產品傳遞一些價值觀，“做減法，簡潔易用。”吳潔這麽說。在產品功能上，吳潔把它稱為“團隊版的印象筆記”，指定成員可以對同一文檔進行編輯，雲端實時保存，同時留有每次修改記錄，支持各種移動設備使用。
和各種“互聯網+”，O2O相比，這不是一個性感的創業項目，但公司成立半年、入住某孵化器3個月之後就拿到明勢資本黃明明、百度七劍客之一王嘯和洪亦修等三家共計800 萬人民幣的天使投資，是當時12個項目中獲最大投資額的創業團隊，體現了資本方對他們的肯定。“黃明明投我們主要是對這個方向看好。”吳潔告訴i黑馬。之後項目繼續發展，2015年4月微信端上線，同年9月IOS端上線，團隊也擴充到現在27人。
吳冰說目前的商業模式和Google Docs一樣，向用戶收費，來源主要是中小創業團隊。“在美國，大家用Google Docs很普遍，但在中國，大部分人對文檔協作認識還不足。這需要一個過程。”吳冰說，他們的種子用戶也是對Google Docs比較了解的一群人。
從項目開啟到現在，他們也做過幾次產品策略上的調整。
“在發展過程中我們發現，在中國做在線文檔產品，離不開微信這個平臺。”吳潔覺得，大多數中國人會把生活和工作都放在微信平臺上處理，這和美國人很不一樣，“美國人工作會用工作軟件，但在中國，大家都是混在一起用。”為此，他們將產品入口接到微信，雲端結構也變成“Web+微信+APP。”2015年12月，石墨文檔上線一個類似“雲端Excel”功能，吳冰說這麽做的主要原因是，用戶也有寫表格的協作需求。
一些入口級的知名軟件方最近在和他們聯系。“釘釘最近在和我們談，看能不能接到他們的入口，給釘釘用戶提供文檔服務。未來怎麽做，還得繼續看。”吳潔介紹。
PC時代傳統軟件沒落，基於移動互聯網的SaaS創業在中國興起，其中最為知名的是銷售管理類軟件紛享銷客，2015年一年就融了3輪資，同年7月完成D輪融資1億美金。上個月CEO羅旭在媒體發聲，說“企業級軟件是下一個風口”。羅旭的判斷是否正確，2016年SaaS創業會迎來新變化嗎？
盡管面臨用用戶認知、公司剛起步等問題，但自認為有Geek屬性的吳潔對這一風向毫不遲疑，“雲端辦公一定是未來”。
黑馬檔案：
公司名稱：武漢初心科技有限公司
創始人：吳冰、吳潔
項目方向：協同辦公
融資情況：800萬天使輪融資
矽谷回來的雙胞胎，做了微軟谷歌在做的事
來源: http://www.iheima.com/project/2016/0128/154003.shtml
導讀 : 從矽谷回來的雙胞胎兄弟吳冰和吳潔覺得雲端辦公是趨勢，他們共同創業，想用技術提高文檔編輯者的辦公效率。
i黑馬 吳丹 1月27日報道
微信已經成為越來越重要的社交渠道。官方披露，微信公眾號已突破1000萬，這個數字還在不斷增長。而每一個公眾號背後，都有一個修改文檔到吐血的編輯團隊。
據石墨文檔CEO吳潔介紹，編輯們通常的工作流程是，把word文檔丟到微信里，下一位編輯修改，再丟回來，有人發現文中一個bug，再通知排版編輯修改……在多次人力來回編輯中，往往還會出現文字和段落的錯亂——這是一個典型的“非雲端”協作情景。Google很早就看到其中的機會，2006年推出Google Docs，做雲端編輯軟件，挑戰PC時代辦公老大Office的地位。微軟在四年之後推出了Office 365，也要做雲端編輯。
從矽谷回來的雙胞胎兄弟吳冰和吳潔覺得雲端辦公是趨勢，在產品開發上，他們也想做出更符合中國人使用習慣的辦公軟件，於是決定共同創業，想用技術提高文檔編輯者的辦公效率。
雙胞胎兄弟的長相和履歷都很像，如果不對號入座，你很可能會把他們二人弄混。吳冰和吳潔兩人分別就讀於武漢大學和華中科技大學，之後都去了美國留學，受過矽谷創業文化很深的影響，加上父母有創辦企業的成功經驗。沒有多想，2014年6月他們回國創業了。
雖然有多年海外求學背景，但他們最終做出來的卻是一款非常中國風，帶有水墨之感的產品“石墨文檔”，色彩簡單到只有黑白，微信整個界面一共也只有4個鏈接入口。他們也想通過產品傳遞一些價值觀，“做減法，簡潔易用。”吳潔這麽說。在產品功能上，吳潔把它稱為“團隊版的印象筆記”，指定成員可以對同一文檔進行編輯，雲端實時保存，同時留有每次修改記錄，支持各種移動設備使用。
和各種“互聯網+”，O2O相比，這不是一個性感的創業項目，但公司成立半年、入住某孵化器3個月之後就拿到明勢資本黃明明、百度七劍客之一王嘯和洪亦修等三家共計800 萬人民幣的天使投資，是當時12個項目中獲最大投資額的創業團隊，體現了資本方對他們的肯定。“黃明明投我們主要是對這個方向看好。”吳潔告訴i黑馬。之後項目繼續發展，2015年4月微信端上線，同年9月IOS端上線，團隊也擴充到現在27人。
吳冰說目前的商業模式和Google Docs一樣，向用戶收費，來源主要是中小創業團隊。“在美國，大家用Google Docs很普遍，但在中國，大部分人對文檔協作認識還不足。這需要一個過程。”吳冰說，他們的種子用戶也是對Google Docs比較了解的一群人。
從項目開啟到現在，他們也做過幾次產品策略上的調整。
“在發展過程中我們發現，在中國做在線文檔產品，離不開微信這個平臺。”吳潔覺得，大多數中國人會把生活和工作都放在微信平臺上處理，這和美國人很不一樣，“美國人工作會用工作軟件，但在中國，大家都是混在一起用。”為此，他們將產品入口接到微信，雲端結構也變成“Web+微信+APP。”2015年12月，石墨文檔上線一個類似“雲端Excel”功能，吳冰說這麽做的主要原因是，用戶也有寫表格的協作需求。
一些入口級的知名軟件方最近在和他們聯系。“釘釘最近在和我們談，看能不能接到他們的入口，給釘釘用戶提供文檔服務。未來怎麽做，還得繼續看。”吳潔介紹。
PC時代傳統軟件沒落，基於移動互聯網的SaaS創業在中國興起，其中最為知名的是銷售管理類軟件紛享銷客，2015年一年就融了3輪資，同年7月完成D輪融資1億美金。上個月CEO羅旭在媒體發聲，說“企業級軟件是下一個風口”。羅旭的判斷是否正確，2016年SaaS創業會迎來新變化嗎？
盡管面臨用用戶認知、公司剛起步等問題，但自認為有Geek屬性的吳潔對這一風向毫不遲疑，“雲端辦公一定是未來”。
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公司名稱：武漢初心科技有限公司
創始人：吳冰、吳潔
項目方向：協同辦公
融資情況：800萬天使輪融資
小紮與馬雲都在做VR：創業者如何避免成為炮灰？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0324/154847.shtml
日前，小紮在北京霧霾中晨跑之後，在北京參加了“中國發展高層論壇2016年會”。參會的包括馬雲、雷軍以及Uber創始人特拉維斯·卡蘭尼克。會上，小紮與馬雲一起聊起了VR。紮克伯克表示，今年是消費級VR年，Oculus Rift也將今年上市，並預測五到十年之後，VR手機也會成為市場主流。馬雲也表示願意幫小紮賣Oculus。
Facebook之外，索尼、三星、HTC、等也有各自的VR產品布局。HTC更是將大賭註都押在了VR，希望VR能幫助HTC翻盤贏得下一場風口。在國內，阿里日前剛剛宣布成立VR實驗室，並首次對外透露集團VR戰略，並啟動Buy＋計劃引領未來購物體驗，搭建VR商業生態。甚至視頻網站也在紛紛打VR牌，比如愛奇藝上線VR頻道，部分內容可以用VR設備觀看。芒果TV開始嘗試將旗下綜藝節目通過VR技術播放，並上線了《我是歌手》VR專區。許多地方政府也頗具前瞻性，比如南昌市長郭安在十二屆全國人大四次會議江西團媒體開放日上表示：南昌將啟動全球首個城市級虛擬現實產業規劃，南昌有信心打造千億VR產業。
VR的火爆趨勢也在推動更多創業者湧入。創業者的想法也很簡單，打造爆款或者被巨頭收購。在國內的虛擬現實市場上，在VR頭盔方面有銀河數娛、小鳥看、深圳虛擬現實科技（3 Glasses）等公司；一體機、VR眼鏡產品領域有睿悅信息Nibiru、焰火工坊等；在內容領域，有暴風魔鏡App、贊那度“旅行VR”、周邊設備領域，也出現了Virtuix的Omni 體感跑步機、蟻視體感槍、鋒時互動手勢動作捕捉控制器“微動Vidoo”等公司。但我們看到，國內VR的創業卻並沒有驚艷的產品，而更多的產品則帶來廉價的直覺印象，有許多僅需30元就能用透鏡和硬紙板就做出來的簡易VR設備產品。而暴風就一直將旗下VR設備魔鏡定在99元的價位，各初創公司的推出的眼鏡盒子的售價普遍在300元以下。
筆者此前曾在《VR是個坑:創業者急著入局或成巨頭炮灰》一文指出，VR創業有諸多難點：技術壁壘高，資金投入與時間研發周期長、虛擬現實硬件領域產業鏈並未完善、硬件產品技術與沈浸式的體驗缺失、內容缺乏、市場需求與盈利模式尚待挖掘。總之就是創業時機尚不成熟。
有句話是說，時機不對，越努力越尷尬。VR面臨的行業性難題首先是VR內容缺失。比如說，VR起步階段最先切入的領域應該是遊戲和影視內容領域，而在遊戲領域，Oculus、三星、HTC等科技巨頭，在內容方面的作品產出依然乏力。 國外YouTube，國內愛奇藝、芒果TV，都在試水VR影視內容，目前很難說有什麽高質量的VR視頻。即便是擁有強大娛樂內容產業支撐和技術支撐的迪斯尼與索尼等，依然不見有幾款VR遊戲作品問世，索尼在Project Morpheus推出2年來，也僅制作了20款Dome遊戲作品。
其次是行業標準沒有統一，技術不成熟。比如國內不少技術儲備不足的大公司更傾向於通過資本手段進入VR，在整體技術方面，正如某業內人士說的，整個VR行業在輸出設備端的分辨率、顯示頻率、跟蹤精度、視場角、重量等方面的技術指標還不夠高。另外，目前包括小米騰訊樂視等巨頭雖然在VR都有布局，但在硬件、內容還是底層都尚未系統化，這也源於行業標準尚未確定，雖然微軟、Facebook、索尼、三星等企業在這一領域已經耕耘較長時間，但基於整個VR產業鏈的標準的推進依然乏力。
這也緣於是VR產業上下遊生態鏈尚未成型。我們知道，一個產業的形成，需要分散在產業鏈各處的企業形成完整統一的生態系統，才能夠有足夠的產能來支撐VR產業千萬級別的出貨量。但在目前而言，基於VR產業的電子元器件，屏幕，鏡片，處理器、芯片，核心傳感器，屏幕，零部件等等核心組件廠家的技術儲備尚有欠缺，前面提到，國內國際文化傳媒、電影視頻，遊戲娛樂的內容端產出能力依舊欠缺。分散在各地的並不完整的產業鏈也並不足以支撐這個產業爆發期迅速到來。這也是為什麽國內產出的VR產品多走低端路子的原因，因為技術與產業鏈的不成熟，還不足以支撐VR產品能夠有資本和技術走高端路線。所以說，沒人會質疑VR能重塑一個龐大的產業，而需要考慮的是，什麽時候這個時間節點會到來。
如果說，創業者盲目切入VR領域可能會成為巨頭炮灰。那麽筆者今天要談的是，創業者若想不成為炮灰，應該怎麽做？
卡準需求用戶，在技術與內容端尋求核心掌控力
在國內，多數創業者以做手機的心態在做VR，但VR產業鏈與手機產業鏈還是有所區別。手機是一種剛需性產品，每個人都是潛在用戶，可以容納一個巨大的市場。但VR更多的是消費升級時代的娛樂產品，VR產品主打多數與高端娛樂需求相關。所以在這個需求前提下，VR的用戶定位初期階段應該是中產階層或者白領階層，而不是一種性價比或者便宜消費電子產品的定位。因為在高端品牌下壓的時候，類似Oculus、三星等企業領跑優勢明顯，並且其產品定價也不高，這類巨頭品牌價格下壓時對創業者會是碾壓性的優勢。而VR如果是消費升級時代的產品定位，那麽市場上更需要驚艷的VR產品，產品本身更需要追求品質和用戶體驗上的沈浸感。
因此，VR產品當前正處於技術紅利與內容紅利的前夜，也就是說，做VR，要麽是技術上具備優勢，比如說有自身的硬件方案，保證全面的VR遊戲體驗，或者說能夠從產品端提高性能，解決發熱，眩暈感、續航、3D手勢交互，移動場景等諸多問題。另外，要麽是內容具備優勢，能夠做VR某一特定領域的內容供應商，在行業不成熟內容稀缺期間迅速建立品牌，建立某一特定領域的內容資源優勢。要麽在技術與內容都有優勢，如果僅僅是因為風口就在那兒，所以必須要去踩，抱著這心理的多半會成為巨頭戰車推進後的炮灰。
切準VR的場景定位與盈利模式
一般來說，如果要迅速普及類的科技產品，離不開應用場景。VR的應用場景是室內場景還是室外移動場景？比如說，手機之所以能稱之為剛需型產品就在其移動性，即無時無刻隨時隨地都可以用，而如果消費者買了個VR頭盔類產品，塞在背包里，上街無聊偶爾拿出來體驗一把，總是不太現實吧，比如說大熱門的手機遊戲《憤怒的小鳥》推出VR版了，VR 版的視角轉移到了小鳥身後，玩家需佩戴 Samsung Gear VR 頭盔通過移動頭部來控制小鳥順著光圈飛行到終點，這種玩法的感覺過於強烈，需要遊戲者帶上VR頭盔全神貫註地操控，因此不具備隨時隨地體驗的操作基礎，那麽這決定著VR遊戲類產品可能是不具備移動場景的屬性。正如有知乎用戶說：你可以適應拿著手機低著頭看的世界，但你可以接受每個人帶個大饅頭在頭上的世界麽？
所以說，VR產品首先要解決的問題是移動場景屬性以及如何定位，用戶在什麽時候需要這個玩具，怎麽從技術上推動手勢交互技術成熟，讓VR脫離遊戲機的定位走入尋常百姓家，然後從這個角度來開始做產品，如果沒有解決場景問題，它就是一個在娛樂場所里面的遊戲類的玩具。
另外是盈利模式問題，VR硬件創業者除了賣硬件，內容制作者除了賣內容，還有更好的打法嗎?至少目前還沒有。對於創業者而言，從一開始切入VR領域，就應該想著長遠布局，如何尋求盈利，一般來說，這種迅速火爆的領域往往也會在遲遲看不到產出的同時迅速被投資人拋棄。比如早在2014年，智能硬件的概念喧囂塵上，資本市場喊著智能硬件的元年來了，各大互聯網公司與創業者在智能硬件上頻頻布局，但我們發現到如今，幾乎沒有一件可以風靡一時被人津津樂道而被稱之為爆款的產品。當時瘋狂湧入的智能硬件創業玩家目前還剩多少？所以說，所謂的元年，只是資本市場周期性需要的新概念。
圍繞VR產業鏈上下遊其中的一環切入，將核心優勢化成產業鏈不可或缺的一環
相信很多人對關於猶太人與中國人創業的故事耳熟能詳。一個猶太人來到小鎮上開了個加油站。第二個猶太人來了，想到加油站的客戶需要吃飯，所以開了餐館；第三個猶太人來了開了個酒店；後面的接著開了超市等等，於是產業鏈各端廠商形成互補共贏的關系，一個經濟繁榮欣欣向榮的小鎮就這樣形成了。而一個中國人來到小鎮上開了個加油站，生意很火；第二個中國人來了，發現這個人的加油站生意火的讓人羨慕嫉妒恨，於是也開了一個加油站；第三個、第四，第五個中國人過來都幹同樣的事，最後惡性競爭打折促銷互相傾軋，結果加油站紛紛倒閉，小鎮還是原來的樣子。
VR創業領域目前就差不多是這樣，大部分在做VR眼鏡與頭盔。比如靈鏡CEO去年就表示，一年前相關做VR眼鏡的公司不到10家，到去年年底，這個數字翻了近乎10倍。
筆者在這里想談的是，VR產業未來若會爆發，那麽必然有平臺型的巨頭公司出現，那麽分散在產業鏈各處的VR硬件或者零部件廠商或者內容廠商必然會享受這一波紅利，比如在智能手機領域，蘋果帶動了富士康與臺積電等組裝廠商與芯片廠商的繁榮。VR布局應該是同樣的道理，創業者應該想清楚自己的優勢在哪，有針對性的在核心優勢點卡位布局，比如說遊戲動漫類內容制作公司可以考慮分散一部分人力資源聚焦於VR遊戲與動漫內容的前期制作，芯片廠商可以考慮如何提升自身技術比如4K的解碼能力支持高解析度的遊戲與視頻，逐步從基因優勢上積澱自身底蘊繼而達成在VR領域的破局的能力。做投影光學系統設計的，可以考慮適當增加研發投入，以便於在未來可以做到適用於VR電影的棱鏡與球面鏡的光學零部件技術的領先優勢。VR電影的未來可能是幕布是環繞在用戶頭上的360°空間，如何從這個技術點切入來給用戶帶來絕佳的視聽感受也是創業者需要考慮的，傳感器廠商應該意識到自身在VR產業中的核心價值，應有意識的去研發推動更好的人機交互的體驗，這是實現深度傳感的基礎。
從這個意義上說，VR創業者應該要具有“產業公地”的思路，尋求在人無我有的產業環節切入，解決某一個環節的問題，即圍繞產業鏈上下遊其中的一環切入產品，推動產業鏈集群發展，而不是一窩蜂去做同樣的事情，一上來就都去做個頭盔或眼鏡，這樣的結果必然是炮灰。紮克伯格此前與馬雲聊天說到：我通常會說，你要想著解決問題，而不是想著去開一家公司，很多人在沒有想到解決什麽樣的問題之前就開了公司。
也就是說，VR創業者需要考慮的是整條VR產業鏈是如何運作的，自身的優勢在哪里，我處在整條產業鏈的哪一個環節，未來隨著整個VR產業鏈的成熟，我如何才可能成為當前環節不可或缺的一部分。
創業者也切忌學巨頭的平臺型生態玩法：學做關鍵資源供應商
最後建議創業者也切忌學巨頭的平臺型玩法。因為巨頭型公司做VR的目的與創業者的起步就不一樣，巨頭更希望借助VR的概念試水一輪，看能不能在自有的平臺、生態上加上點新的概念與玩法，將自身的資源與平臺優勢平移到這個領域。比如說，目前來看，facebook想打造的是VR在硬件+內容+應用商店分發+社交的生態圈，騰訊做VR想依托自身的用戶優勢，做VR內容與渠道的分發老大，或者說進一步開拓遊戲領域的盈利布局。樂視與小米是想借VR充實生態打法，借此延伸自身的產業鏈布局，擴展更多的想象空間。HTC則急需新的業務來幫助自己轉型或者探索新的盈利點，轉移投資人與業界的視線。
對巨頭而言，VR是輔業，成功了固然通過新的業務給資本市場帶來想象空間，即便失敗，也只是一次試錯，核心業務並無損傷。但對創業者而言，VR是主業務，所以必須全力以赴，從一開始，就要從戰略高度思考，從垂直領域切入，以做精品的思路入手，並考慮清楚未來產品的規劃與商業模式。核心思路是在VR領域的某個核心環節能夠解決關鍵技術以及用戶體驗的痛點與特定的應用場景，並能在整個產業鏈技術發展與配套跟進時，能提供關鍵的內容或技術，那麽，當你在產業發展處於上升的風口之時，往往就能成為各方VR巨頭都需要搶占的關鍵資源或技術內容供應商，在這個時候，你便開始掌控話語權，如果能做到這一步，VR的蛋糕必然會有你的一杯羹。
版權聲明：
本文作者王新喜 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
18個集團軍部署完成，五大戰區都在做什麽？
來源: http://www.infzm.com/content/116562
（資料圖/圖）
2016年4月10日，CCTV-7《軍事報道》節目播出了北部戰區第26集團軍進行集中輪訓的情況，顯然這不過是軍改之後陸軍訓練的一個縮影。
軍改之前，“陸軍機動作戰部隊包括18個集團軍和部分獨立合成作戰師（旅），現有85萬人。集團軍由師、旅編成，分別隸屬於7個軍區”，這是2013年國新辦發布的《中國武裝力量的多樣化運用》白皮書中的建制。如今，原7大軍區的番號被撤銷，五大戰區相繼成立或陸軍調整組建，18個集團軍的動向引人註目。
18個集團軍編制部署何處？
東部戰區陸軍主要以南京軍區部隊為基礎組建。這意味著，原南京軍區第1、第12、第31集團軍已轉歸東部戰區。
廣東省政府官網披露，原廣州軍區的第41、第42集團軍轉隸到南部戰區。中國軍網消息稱，原成都軍區第14集團軍也已轉隸南部戰區。
西部戰區接了原成都軍區第13集團軍以及原蘭州軍區第21、第47集團軍的指揮棒。
北部戰區下轄4個集團軍，分別是第16、第39、第40、第26集團軍。
拱衛京師、策應四方的中部戰區，接下了原北京軍區第27、第38、第65集團軍以及原濟南軍區第20、第54集團軍。
綜合來看，五大戰區所指揮的集團軍在3至5個，而以中部戰區為最多，為5個。
軍隊移防時間緊 改頭換面任務重
軍隊移防始於2015年12月初。以原北京軍區的陸軍第27集團軍為例，一紙軍令，第27集團軍成為全軍第一個因改革而進行部署調整的軍級單位。前後不到一個月的時間，27集團軍最後一批人員離開石家莊抵達駐地太原，順利完成移防任務。
在經過近三個月的調整部署後，五大戰區現已開始投入到正常工作中，並且各自都組織軍隊人員參與考核。“政知道”微信公眾號發文指出，中部戰區指揮機關舉行練兵考核驗收，據說進行了一場連續七個半小時的考試。3月25日，中部戰區陸軍第27集團軍某旅副旅長高延輝在接受央視記者采訪時表示：“在下一步訓練過程中，軍隊將會針對考核所暴露出的問題，繼續加大實戰化訓練的內容。”
軍區之所以區別於戰區，主要是建戰分離，化軍區機關為軍種和戰區，建立戰區多兵種聯合指揮機構。
過去軍種分頭指揮，溝通成本太高。然而要實現真正的聯合絕非朝夕。
“凡事預則立，不預則廢”
針對時下的積弊，五大戰區都“各顯神通”。
從公開報道中看，東部戰區各個軍兵種的訓練就沒有停止過，演練也在持續進行中。其中，東部戰區涉及海軍的消息很多，海軍潛艇出海訓練的消息也見諸報端。西部戰區空軍和陸軍陸航旅訓練風生水起。3月30日，西部戰區空軍航空兵某團組織新飛行員進行火箭、火炮地靶實彈射擊訓練，目標是“零秒誤差、準確命中”。南部戰區聯合指揮作戰中心的招數是每天來場模擬考。每天假定一個敵情，值班席上身著各色軍種迷彩服的值班人員聞令而動。北部戰區建設並於3月啟用了聯合作戰數據庫，輕點鼠標，某海域水深、潮汐、海灘土質和火箭軍某部火力單元數量、保障要素等戰區諸軍兵種作戰數據就在熒屏上一目了然。中部戰區空軍研究制訂首長機關聯合戰役訓練計劃，百余部與聯合作戰相關的圖書赫然在列。
東部戰區劉粵軍司令員在回答記者提問時說：“我們戰區聯合作戰指揮機構作為指揮打仗的‘大腦’、‘中樞’，必須當好軍委戰略意圖的執行者、當好方向軍事行動的主導者、當好本戰區軍事需求的規劃者、當好部隊作戰能力水平的檢驗者。”
《禮記·中庸》有言：“凡事預則立，不預則廢”。即使在和平年代，一個國家也要預備著一支訓練有素、能打勝仗的武裝力量，正如孟子言：“生於憂患，死於安樂”。
重归富人榜的张劲，过去13年在做什么
http://www.xcf.cn/tt2/201605/t20160506_771423.htm
1989年，18岁的深大金融系学生张劲便投身股市，赚得第一桶金。1997年亚洲金融危机前夕，他撤离资本市
场，转向房地产，其旗下君华集团成为广州知名开发商。2003年新财富首度推出的富人榜中，张劲以3.8亿元列266位。2008年，基于地产供过于求的
判断，他驱动旗下雪松控股收缩一般地产业务，探索保障房PPP模式，并布局新产业，致力于将下属大宗商品供应链服务“供通云”、社区020服务平台“大白
管家”、汽车产业链综合服务平台“河马云汽”等推向资本市场。在低调潜行13年后，张劲也以332亿元身家重回富人榜。
作者：孙红
来源：《新财富》杂志2016年5月号
在2003年新财富首度推出的富人榜中，张劲便以3.8亿元列266位。要知道，那一年的富人榜入榜门槛仅有2亿元，年仅32岁的张劲能够取得这一成绩，着实不易。
当时张劲是作为第一批本土风投机构的当家人，进入我们视野的。他控制下的君华集团2002年斥资9000万元参与了深圳市国资所有的深圳中科融
创业投资顾问有限公司改制，并将其更名为深圳中科融创业投资有限公司（2004年重组后，经深圳市政府特批更名为“深圳中小企业创业投资有限公司”，下称
“中小创投”）。当时，中小创投注册资本1.5亿元，君华集团斥资9000万占了约60%股权，另两家股东分别是深圳市科学技术基金会和PZ国际控股有限
公司，分别持股6%、34%。
此后的张劲，公开信息便为数不多了。2015年7月，一则“股灾亏惨不用上天台‘中国好老板’自掏腰包救员工”的新闻，重新引发了我们对张劲的关注。
此时，张劲实际控制的产业平台—雪松控股逐步浮出水面，其业务则覆盖了大宗商品供应链金融、房地产及PPP平台、金融、物业运营、社区O2O平
台、汽车产业链综合服务、文化旅游等多个领域。雪松控股旗下的君华集团，则俨然成为粤企的领头企业之一，其2014年营业收入达338亿元，并且同时入选
工商联发布的“2015中国民营企业制造业500强”和“2015中国民营企业服务业100强”，两项排名分别为第112位和第28位。值得注意的是，能
够同时入选两大榜单的广东综合类企业仅有2家，其中之一就是君华集团。
于是，在低调潜行13年后，张劲以332亿元的身家重回富人榜。十余年间，张劲经历了怎样的扩张历程？他又有怎样的创业心得？
两度转型
地处广州白云山麓的南湖国家旅游度假区，山清水秀，君华集团开发的建筑面积达54万平方米的江南世家别墅，便坐落于此。张劲挂着油画收藏、摆着美式风格家具的办公室，也在这里。
说起自己的故事，张劲颇为坦率：“我第一桶金来自资本市场。我入市的时候，刚好深金田（000003）挂牌，市场非常火爆。我经历了上证综指从
100点左右涨到1000点之上的过程，可以说看着中国资本市场一步步发展起来，也亲身经历了很多次传奇，例如深发展暴涨1000多倍。”被股民称为“老
五股”的深金田1989年在深交所上市，为中国最早的四家上市公司之一，1971年出生的张劲当时年仅18岁，还是深大的学生。
“1997年之前，我们主要的业务都在资本市场，但之后就转到了实业领域”，其原因在于，“多年的经验告诉我们，要对市场有所敬畏，要懂得‘慎
思而知止’；同时，经历了资本市场的火热，我们深深体会到实业的重要性，所有的资本运作要以实业作为基础”。如今，尽管张劲感慨于做实业之艰辛，“实业必
须埋头苦干，一步一个脚印来，先做事，再做势”，但他依然认为“实业做好以后，资本运作才有了一个非常坚实的基础”。
这次选择，使得张劲躲过了亚洲金融危机对资本市场的冲击。资金从资本市场撤离后，张劲瞄准了房地产业务，并利用亚洲金融危机导致中国第一次房地
产泡沫破裂的机会，成功抄底。伴随1998年中国全面实行住房分配货币化改革，他更明确以房地产作为主业，这也使得雪松控股旗下从事房地产业务的君华集团
快速发展。1998年以来，君华集团在广州等珠三角地区陆续开发了江南世家、君华香柏广场、中山君华新城等十余个楼盘，开发面积达数百万平方米，而且目前
几乎所有土地储备都在广州等一线城市。
不过，2008年下半年，基于地产供过于求的判断，张劲决定再次转向：收缩一般地产业务，布局消费、金融等产业，逐步形成目前雪松控股的七大产业板块。他表示，从2009年开始，君华集团就没有购置一块新地，开发的土地都是以往的库存。
经过8年的新布局，目前雪松控股的三大业务板块已经成型：新兴服务业板块，包括人管家（物业运营集团和社区生态服务平台“ 大白管家”）、车管
家（汽车产业链综合服务平台 “车前车后”及“ 河马云汽”）以及雪松文旅；公共服务业板块，包括一般房地产、保障房和PPP模式政府服务；金融板块，包
括打造全牌照的金融集团雪松金融和专注于供应链金融的“供通云”，其下属的雪松金融早在2009年便参与广州农商行的改制，并且是广州农商行、广州银行大
股东之一。“目前房地产仅占我们销售收入的20%”。
深耕大宗商品供应链
早年毕业于深圳大学金融系、其后取得香港理工大学硕士学位的张劲，虽然坦言雪松控股的基因是金融，是一个生产和创造“企业”的公司，但他又始终
认为，企业虽然可以通过不同金融工具的使用，减少生命周期中的磨砺，但中国经济之崛起最终还得依靠实业。因此，和一些金融背景出身的企业家更愿意进行财务
投资不同，他喜欢在实业领域开拓。
他甚至认为，“中国很多新兴产业应该说是被风投抹杀掉的，风投往往是从商业目标而不是产业本身的前景来考虑。”张劲希望，以资本的力量为初创企业保驾护航，使其从“微小”演进成“伟大”，甚至成为改造社会的中坚力量。
这也影响了雪松控股的投资模式，其更追求产融一体，协同发展。对于投资企业，雪松往往拥有绝对的控股权，且一旦决定投资，就会从项目概念开始，组织各种资源，将项目孵化壮大，进行全程的管控和培育。用张劲的话说，这样才有可能实现100%的价值创造。
目前，雪松控股旗下的大宗商品供应链管理及金融服务项目“供通云”（供通云供应链有限公司），便是张劲产融一体理念的一项实践。
供通云的前身君华贸易起步于1997年，早期主营铝、锌贸易，后由于竞争激烈，加上2007年国家调整出口退税政策影响铝市，重心转向以铜为主的有色金属领域，为产业链上下游企业提供采购、销售、供应链管理、供应链金融等服务。
经过多年的产业升级，供通云已经成为华南地区最大的有色金属供应链服务及供应链金融提供商，占据华南地区流通量的40%，年供应量约30万吨。
其与上游大型冶炼厂有长期合作关系，是云南铜业（000878）、昆明铜业、紫金矿业（601899）于华南最大的分销渠道，是紫金矿业于华北地区的包销
渠道商。在下游，供通云拥有企业终端客户逾500家，服务华南市场80%的终端客户。据称其2016年销售收入将达到500亿元，“今年保守估计有1.7
到2个亿净利润，明年估计要翻到5到8亿。因为供应链金融一旦突破临界点，空间就打开了”。
张劲表示，目前，供通云正将铜业的成熟模式横向复制到铝、油、玻璃等大宗商品领域，“2016年，预计供通云平台会做到500亿元销售额，但其
中有200亿元已经不是铜了，因为铜是有天花板的，全中国就只有那么多铜在流通，不可能全部让我们做。在新的领域，我们做的还是与供应链金融相关的业务。
我们希望未来做到平台销售额2000亿元，但其中60%不会是铜了”。张劲表示，之所以敢提2000亿元的目标，因为大宗商品本身市场规模大，而“供通云
在全国已经做通了供应链，当我们成为一个个行业的核心企业之后，市场空间就有了”。
事实上，包括银行在内的众多金融机构都有涉足供应链金融，但张劲认为，这一业务的关键在于风控，“供通云作为供应链的核心企业，做到了银行做不到的风控手段，达到风险闭环，从而赚到银行赚不到的钱”。
从1997年的君华贸易到今天的供通云，张劲在这一领域耕耘了将近20年，“要知道供通云做到今天，花了十几年时间来培育市场，是一个一个市场
去敲门的”。而供通云也是张劲最希望尽快对接资本市场的一个项目，因为“供通云上市获得资金支持后，会极大提升竞争力，从而巩固在某些行业的垄断地
位”。
探索保障房PPP模式
供通云之外，雪松控股在保障房领域拓展的PPP模式，也被张劲寄予厚望。
说起进入保障房领域的初心，张劲表示，“我参观过很多地方的保障房，因为政府给的造价极低，再加上发展商偷工减料，很多保障房建造得相当低劣。这么多年，实际上政府已经盖了很多套保障房，但入住率非常低”。
能否在政府承受的成本范围内，提升保障房质量？张劲做了很多研究，包括印度的“流沙经济”，用最低的成本来做一些对穷人实用的东西。最终，他把哈耶克“商业才是最大的公益”的主张注入进来。
“我们的构思是，将保障房供应当作一种商业行为，政府或者低收入人群向我们购买服务，我们承诺，出现质量问题是自己的责任。而现在的保障房体制
下，如果出现质量问题没人敢说，因为政府给你几乎是免费的”。“我们研发了一套保障房标准，可以做到以商品房的标准来建，而且还略略有些盈利。政府给你每
平米2900元盖30层，肯定是不够的，但后期可以通过物业管理等别的运作来补充，最后还略有盈利”。
保障房的建造中，还有一大问题是回款，政府通常要分很长时间支付款项，有时是5年、10年甚至15年，对于企业而言，资金成本、通货膨胀等一系
列因素都有可能导致上述计划流产。“但我们可以将这些应收款打包成ABS，通过资产证券化，实现提前收款。这样的产品有政府背书，相对是一个好的金融产
品。我们在南宁做出了一些范例，南宁的项目一改以前的政府努力做工作让住户接受保障房的局面，发展成平均5户来抢一套房子，第一次出现保障房推广中供不应
求的现象”。
张劲希望，雪松控股能在明年底之前成为中国保障房及非保障房领域最大的PPP提供商。这个看似宏大的目标，张劲认为并非遥不可及，“雪松不是重资产公司，只要和建筑公司合作，做好设计、建筑控制以及金融等几方面的产业协同，完全有理由做到”。
当然，这个模式听起来简单，但做起来需要很长时间磨合，需要不断研发、试验，最大的壁垒就是产业协同的问题，“单独做房地产、建筑或金融的公司都不行，必须要有高度的产业协同，如果自己没形成很好的生态圈，几乎都不可能做成功”。
谋局服务领域
房地产和供应链之外，雪松控股自2008年开始在社区服务、汽车后市场等领域谋篇布局，目前正大力打造的项目包括社区020服务平台“大白管家”、汽车销售和汽车后市场服务平台“河马云汽”以及雪松文旅等。
“我们的物业管理公司已经启动2017年在香港上市的计划；最快今年内，我们的大白管家要做到全国社区O2O领域的老大；汽车后市场这一块，我
们希望明年底能够达到全国二手车交易10%的市场份额；PPP板块，我们今年的目标是能成为企业投入的PPP行业中最大的民营企业。总而言之，在明年年
底，雪松旗下的所有实业必须达到国内某个细分产业的第一。”
这些步子与现在的供给侧改革思路不谋而合。“我们始于资本市场，受惠于地产黄金十年的发展，现在转向‘供给侧改革’相关的产业投资，对于未来10年，我们非常有信心。”
张劲表示，想去做新的产业，首先要有开放的心态去拥抱行业的“大咖”，“我们提出了事业合伙人的计划，对于公司的高层员工，我们不是招聘高级职
业经理人，我们是招募老板和股东，相对于目前市场的股权激励更多像老板和职业经理人的博弈，我们采取了赠予的方式，直接让高管成为股东”。基于物业管理业
务优势，张劲自2008年开始在社区服务等领域谋篇布局，目前正大力打造社区020服务平台“大白管家”。
张劲表示，自己5年内的工作重心就是培育产业，并将发展较好的板块推向资本市场，力争未来3至5年实现旗下5家公司在内地或香港上市的目标。“我们从资本市场起家，20年后，我们回来了”。
你在做的是工作(生計)？是職業(一顆螺絲釘)？還是(人生)使命？
Elle Luna ，曾在 Google 做演講，談的是人生十字路口的選擇。 Dallas 。父親是一名律師，小時候經常看父親做辯護律師，覺得那樣子很正了，好似Law and Order 。她想自己也應該這樣。在接連收到9 所法學院的拒收信後，她不敢相信。
問題出在哪呢？人生十字路口，突然沒有了選擇，這一生該如何度過？此刻也是能最清醒做出選擇的時候。空白安靜的空間裡只有自己，這時能夠聽到心的聲音，她在一間四面白牆的空屋子裡，感到焦灼、脆弱、茫然，但知道自己一定可以做一些事情。突然有一天，她明白了，拿起了畫筆。
Luna 在告別律師夢之後，默默申請了兩所藝術學校：The Rhode Island School of Design 簡稱RISD) 和美國芝加哥藝術學院The Art Institute of Chicago 結果兩所學校都錄取了她。RISD 也是這篇 25 歲登上Forbes (Victo Ngai) 的母校。
「這是我人生中的第一個信號，我在對的路上了。」
如果你要做設計諮詢，IDEO 公司是唯一的選擇。Luna 如此評價她從芝加哥藝術學院畢業後的第一份工作。可是沒幾年，她就離開了這家全球著名設計公司，而且也不知道接著要做什麼。
辭職後她打電話告訴家人，我辭掉了一份理想中的工作。父母在電話裡竟然很興奮，祝賀她又擁有了空白狀態。
後來某一天，Luna 去參加有科技界奧斯卡之稱的Crunchies Awards 盛典，她看到Uber 的CEO Travis Kalanick 坐在吧台，就走過去直截了當開了口：「我一直用Uber ，但App 設計醜死了，你應該讓我來做。」
當時身著盛裝的Luna 已經喝了三杯到肚，微醺狀態下還沒反應過來自己又說了些什麼，就聽到Travis Kalanick 讓她週一早上9 點到Uber 辦公室，「會給你一個團隊」。結果這款APP 設計獲了Fast Company 2013 年度的出行類APP 設計大獎。
意外加入，意料之中的離開。Luna 去了Mailbox 。
在Mailbox 被Dropbox 收購前夕，Luna 選擇了從Mailbox 離職。我做到了，Mailbox 昨天上線發佈了。CNN 也在報導。她感到很驕傲。但她31 歲了，我難道還要繼續設計郵件嗎？No 。
和過去一樣，離職後的Luna 給家人打去了電話。這一次，Luna 並沒有回到她的空白狀態。她週三離開Mailbox ，週四就收到Medium 公司的郵件邀請。然後她就開始了在新公司的專案。但是很快，Luna 就感覺不對。作為一名設計師，她的職業成績已經非常漂亮，所有人都看到她處在職場的高峰。只有她心裡明白，現在的自己又站在了人生的十字路口。
在人生岔路口，選擇繼續「應該」過的人生，還是嘗試「必須」，自己真正想要的人生？
我在做的是工作( 生計) ？是職業( 一顆螺絲釘) ？還是( 人生) 使命？
Luna 選擇了「必須」。她想自由畫畫，辦畫展，做插畫師，擁有屬於自己的品牌。她啟動了“100 天專案” ，每天都畫一幅自畫像。
Luna 每天都把畫作上傳到社交網站，越來越多的人開始關注她的作品。雖然那時她也說不清楚每天都在畫畫是為了什麼，只知道必須這麼做。後來，她收到一個畫展邀請，在Ian Ross Gallery 辦一場pop up show
這是Luna 的第一場畫展，主題叫Far From Shore ，講的是旅行。我們啟程上路，要去的地方沒有地圖，甚至沒有道路。沒有先例，也沒有正確答案。” 這就是人生吧。每個個體獨一無二的人生。
The Crossroads of Should and Must ，這篇文章在 Medium.com 和 Twitter 上被瘋轉，短短幾周有500 萬人次轉評。Should and must→→#choose must # 這個話題迅速火爆起來。
書中的所有內容都是Luna 自己手繪設計的，當然也包括封面。
Twitter 創始人Evan Williams 的推薦。Luna 不斷收到媒體和機構的演講邀請，包括Google 和炭婆奧普拉中心。出書只是Luna 遠未抵達的旅行中的一小站，她不僅繼續在工作室裡作畫，而且創立了Bulan Project 公司，開啟了自己的紡織創業之路。
她把自己的畫作設計成自己品牌的圍巾。然後就登上了Elle 雜誌，
Luna 現在不能間斷的事依然是畫畫。之前完成了100 張自畫像，如今她又啟動了「100 Days 」項目。
很心靈雞湯嗎？不，Luna 已經用各種方式告訴大家她搞明白的人生真諦：「應該」和「必須」之間，選擇必須。
很多人都告訴你「應該」做這個和那個，但你需要聽到自己內心的聲音，它會告訴你，你擁有特別之處。這時，你才會明白真正必須要做的是什麼。
Harry ，撐你，加油。
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