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從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（19） 坐關

從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（20） 坐關

從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（21） 坐關 坐關

【深陷泡沫】

做生意和做投資從本質上來說是一回事，如同種樹，尋找合適的時機和地點把樹種上，澆水施肥，等果子成熟之後收獲。

那時候，每年從三、四月份開始，我們就要考慮年底旺季最暢銷的產品是什麽，然後開始設計。2001年旺季最暢銷的產品是生肖馬和鼎，同行中做得好的工廠單件產品的銷量可以達到十萬件，每件凈賺30元，利潤就是三百萬元。那一年我們剛進入這個行業，自己開發的產品銷量不怎麽樣，只好把市場上賣得比較好的產品拿來仿造，賣給小中間商，他們從正牌廠家拿不到貨，只好找小廠拿，質量雖然差一點，但價格便宜。2001年靠著仿造活著，整個工廠是不賺錢的。

春節之後是淡季，主要靠減少工人、減少加班壓縮成本，整個行業一般要虧到八月底。淡季的主要精力是做產品開發。我發現生肖產品銷量大，2002年上半年的主要精力就用在了生肖羊的開發上。那時候還沒有真正搞清楚這個行業的訣竅，不知道一些基本的東西，比如怎麽減少生產成本，如何形成批量生產能力，產品的體量多大才最佳，最後，生肖羊的開發也是交學費。這中間的訣竅是外行看不到的，必須在行業里摸爬滾打一兩年，吃過虧，有了經驗，才能真正明白。正因為有這段經歷，現在我對不熟悉的行業，尤其是看似簡單的行業，都心存敬畏。也對那些剛畢業不久的大學生從事投資，當基金經理，掌控十多億資金的投資能力表示懷疑。我常想，他們都沒做過生意，不知道生意是怎麽回事，怎麽能去投資做生意的企業呢？在報紙上看到某些政府領導對企業家指手畫腳，告訴他們應該怎麽做，我更是覺得好笑：一個沒有生意經驗的人，憑什麽去給生意人當老師？

2002年繼續虧損，但比上一年虧損數額少了許多。我把虧損當成是交學費，我總是想，交了學費，才算是邁進行業門檻，以後而且很快，我們會把扔進去的錢賺回來，加倍賺回來。

從2003年開始，我們基本掌握到了這個行業的訣竅，開發出的產品也逐漸對市場路子，同行也開始重視我們。這時候遇到的問題有兩個：一是做這個行業的工廠越來越多，老廠也在擴大規模，產品供應量越來越大，利潤率明顯下降；二是暢銷的產品被別人仿冒，難以上量。那一年，我們開發的兩款產品在淡季的銷量都很好，但算下來，從春節到8月底還是虧損。

為了把以往年份的虧損補回來，我們加大了生肖猴的開發力度，投資了四十多萬元用於猴的設計、打樣和開模。我決定用鋼模技術來生產生肖猴。開鋼模容易批量生產，電鍍質量有保證，還不容易被仿冒，因為開模到批量生產至少要兩個月，等仿冒品出來，銷售的高峰期也過去了。

第一步是設計圖紙：翻遍能找到生肖猴的所有資料，包括小人書、年歷、網站圖片，然後請設計師畫平面圖，再討論修改。第二步是打樣：根據反複討論修改的平面圖，定出幾款覺得不錯的，做成手板，翻成樹脂，電鍍好，配上底座。第三步是征求意見：我常把打樣好的東西放在車上，碰到朋友，就拿出來讓他們提意見。這些朋友都不是這個行業的人，但一款產品好不好，他們總能給出一些意見。一般而言，幾款產品對比一下，好的東西很容易被發現。我還發現，有幾個朋友的眼光特別準，他們看好的產品在市場上一定會好賣。除了給朋友看，還會拿給信得過的員工看。第四步是確定產品體量和裝配方案，找一個最佳方案：產品體量要適度，太大成本高運輸難，太小消費者又會覺得小氣，送禮送不出手；產品的裝配要盡量簡單，但過於簡單又容易被仿造，而且缺乏新意。確定產品體量和裝配方案後，就可以知道生產成本大致是多少。

後來我從事房地產顧問，常要求開發商對產品進行測試，比如按設計圖紙找塊平地把房子的戶型畫出來，甚至用磚把墻建到半米高，然後找人提意見，修改完善後再定稿。還有，把外墻磚貼在墻上，貼幾個方案，進行比較，再確定用哪一種。這些做法幫助了我服務的開發商。沒有工廠這段經歷，我是不可能對產品這麽挑剔的。我認為，營銷的關鍵是產品，設計出價廉物美、對市場路子的產品是營銷成功的第一步，也是最關鍵的一步。當然，我投資一家企業，也會重點去看它賣的是什麽東西，看它賣的東西和它的同行相比有什麽特別之處。

最後，我們確定了兩款生肖猴產品，都是孫悟空的造型，非常經典。對十月份深圳的禮品展我也很重視，請專業人士設計展位，在展位布置上同樣是先出圖紙，進行比較，測算制作成本。在2003年的展會上，金亮成了工藝禮品行業的一顆明星。同行公認，我們的兩款猴子是最好的。

但我們得到的訂單卻不是最多。這容易理解，中間商不光看重產品好壞，還有其他很多方面，我們畢竟入這個行業的時間不長，還有就是其他廠家可能給中間商的政策更好。不過，我們從展會上得到了很好的評價，信心滿滿。

為了在年底實現理想的銷售量，我們開始備貨，這需要投一些錢。上一年生肖羊供不應求，那些產品暢銷的廠家備貨太少，該賺的錢沒賺到。到了2003年，全行業都很重視備貨。那一段時間，電鍍廠每天二十四小時輪班，貨還出不來。我們只好去給電鍍廠管事的人送紅包、請吃飯。貨一車一車地拉回來，我們工廠也是二十四小時輪班進行裝配。

庫存太大，怎麽辦？先發給客戶，大量的貨在展會之後就鋪給客戶。到了11月，找客戶結款，客戶說貨還沒賣掉，賣掉了馬上結，順便還告訴我們說別的工廠降價了。一打聽，很多產品價格已經降到只有10%的毛利。到這時，我才意識到有問題，但為時已晚。怎麽辦？只好降價。降多少？很糾結，本來的定價毛利是30%，如果降到10%的毛利，算下來全年就是白幹。但同行降了，你不降，肯定不行，於是降到10%的毛利。我對自己的產品還是有信心，我堅信，同樣的毛利，我們更有競爭力。

但很快，同行中有人虧著本賣。等到最旺的銷售時點元旦來臨，猴產品已經泛濫，不光廠家虧著賣，中間商更是虧著賣。幾乎所有的廠家都還有大量的貨在倉庫放著。春節放假前，一批一批的貨被中間商退了回來。一般而言，廠家都是在春節前和中間商把一年的款結清，可我們一催款，貨就退回來，最後都不敢催，只好借錢把工人的工資獎金付了，打發他們回家團圓。

2004年春節後，手上還有不少猴子庫存，總琢磨怎麽把它們全部賣了，即便虧一些處理掉也比賣材料好。客戶還陸續有貨退回來。我讓業務員跟客戶打電話，讓他們盡量不要退貨，能便宜賣出去就賣，再低的價格都認。其實，客戶早就便宜賣了，2003年10月我去跑市場就發現有些客戶的賣價已經低於我們的出廠價，我還納悶地問他怎麽回事，他說是想幫我們多走貨，當時我很幼稚，心想，也許是他們賣貨的策略吧。

2004年夏天，客戶該退的貨都退了回來，我們把所有的猴子都賣給了收購鋅合金材料的人，然後算帳，不計以往的累計虧損，我們在猴這一款產品上的虧損高達100多萬元。

這個行業，從馬、羊兩款生肖產品上賺大錢的工廠有好幾家。這幾家工廠的老板僅僅兩三個月時間，身家暴漲近千萬，座駕很快由桑塔納換成奔馳、寶馬。但從猴、雞、狗上賺小錢的有，賺大錢的一個都沒有，在猴產品上大虧的不少，那幾家工廠，在馬和羊上賺的錢後來又在猴上面全虧了進去，甚至虧得更多。這段經歷，讓我近距離感受到泡沫的形成和破滅。身在其中，先是滿懷希望，然後指望保本，最後希望破滅，斬倉退出，斬得不夠堅決的還要虧得更多。人性的弱點之一就是在人多的地方感覺安全，中國人尤其從眾，其實，人多的地方常常是最不安全的，做生意和做投資都要謹記：“旱則資舟，水則資車。”

從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（22） 坐關

【應收賬款】

李普是我在2003年五一節期間認識的一個供貨商。當時，“非典”正肆掠中國，政府宣布，為確保疫情不會進一步擴散，原定於5月1日開始的五一“黃金周”暫停施行一次。那段時間，開車上下班，幾乎不堵車，商場人丁稀少，大家都願意呆在家里，去公共場合，很多人會戴上口罩。

我們是做禮品的，人們應酬少了，生意自然受影響。政府說五一節沒有黃金周，可金亮有，而且不是一周，是十天。我很郁悶，腦子里總有不好的念頭：要是“非典”持續一兩年不退，金亮就得關門大吉。

5月2日，我正在藝展中心逛遊，“非典”期間我特喜歡去商場，人少，在工廠值班的Jack給我電話，說工廠來了客人，指名點姓要見我。這人就是李普，三十來歲，一米八的個子，非常帥氣。他是做水晶生意的。金亮的產品都要配底座，樹脂產品體量較大，配木底座，合金產品體量小，配水晶底座。義烏浦江是水晶之都，我們的水晶底座都是那里供貨，其實浦江的水晶廠家並不出產水晶，他們只是從連雲港將水晶采購回來，再按照我們的要求進行切割。

李普跟我說：“感染‘非典’的概率比出車禍的概率要小很多，我根本沒把它當回事。”我喜歡跟與眾不同的人打交道，當場決定將水晶底座都交由李普供貨，條件是他的價格不能高於其他供貨商。

李普做得不錯，價廉物美，供貨及時，對於有瑕疵的產品退換無怨言。

10月底，我去義烏跑市場，考慮到我們的金猴銷量會很大，怕李普的水晶底座供不上貨，想跟他當面溝通，就給他打電話，他開著豐田佳美來接我，上車後我發現這車其實是比亞迪F6。李普非常熱情，招待我的飯局是我做工廠期間檔次最高的一頓。酒飽飯足後，他問我準備賣多少只金猴，我說至少兩萬只，十萬只也有可能。

李普的金猴底座供貨非常及時，我跟他是貨到付款，我的付款不會超過收到貨後的兩天。

金猴泡沫破滅後，我自掏腰包給工人發工資，讓他們回家過春節，我的情緒就如看了一場悲劇，沈浸在劇情中難以拔出，這時接到李普電話：“我這里還有一萬個金猴水晶底座已經做好，你們什麽時候要？”我說：“我倉庫里有幾千個底座沒有用，客戶那里源源不斷的貨退回來，我早就沒生產金猴，肯定不要底座了。而且，我們沒有向你訂貨啊，你怎麽就做好了？”客戶向我們訂貨，或者我們向供貨商訂貨都要發傳真，雙方留一個憑據。

2004年春節後，一切又重新開始，李普沒再提金猴底座，我也沒把這事放在心上。他繼續做我們的水晶供貨商，配合仍然很好。只是有一點變化，他時不時地在我們這里訂貨，那時我們的情侶禮品賣得不錯，他跟我說他除了做水晶，還順帶做點禮品批發生意。我們之間的生意都采用貨到付款，雙方的信用非常好。

中秋節後的某一天，Jack跟我說，發給李普的十萬塊錢貨到了十幾天，他沒有付款，我趕緊給李普電話，李普說，手頭緊，請我寬限一段時間。我當時沒在意，過了幾天，Jack說我們下的水晶訂單李普沒發貨，我意識到出問題了，讓Jack去浦江，水晶沒發貨無所謂，無論如何把十萬塊錢貨款要回來。

三天後，Jack從浦江回來，說李普很熱情，好吃好喝招待，就是不願付款，理由是手頭緊，他還跟我說，李普帶他去倉庫看了給我們做好的一萬個金猴水晶底座，仍然齊刷刷擺在那里……呵呵，一萬個水晶底座的價錢大致是十萬元。

回過頭來看，我做工廠階段的虧損很多都是出在應收賬款上，客戶大多不說不付款，他們喜歡用“手頭緊”的理由拖著，時間長了，有玩失蹤的，更多的是用退貨沖抵欠款，甚至把一些別的廠家的貨退回來。這些貨退回廠家，只能當廢品賣。有了這些教訓，我們後來決定堅決執行現款現貨政策，客戶必須付款後才能提貨，這樣一來，銷售額大減，但心里踏實許多。

應收賬款是債權，這個世道，“楊白勞”好當，“黃世仁”不好當。但其實，負債經營也是一把雙刃劍，碰到好的時候，可以帶來很大收益，遇到危機，先死掉的必然是那些把杠桿延伸得很長的人。

從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（23） 坐關 坐關

【找尋出路】

從2004年開始，我感覺整個行業的好日子已經過去。鍍金產品越來越多，價格越來越便宜，消費者已經明白鍍金其實沒想象的那麽貴重，廠家之間惡性競爭和仿冒讓大多數廠家都處在虧損邊緣。我開始琢磨轉型，也做過很多嘗試。

那一年，金亮開發了一種新產品，將鍍金產品進行彩繪。為了推廣這種產品，我們註冊了一個新品牌：“嘉福彩金”。“嘉福”是英文“CORLORFULL”的諧音。工藝其實很成熟，以前主要用在外銷飾品的生產上。那段時間我去惠州石灣比較多，那里有個臺灣廠，專門為國外生產飾品，所用工藝就是電鍍後再進行彩繪。當時這些外銷企業大多沒做國內市場，國內市場的產品跟他們的產品相比，設計上土得掉渣，工藝水平也差了許多。嘉福彩金的產品開發思路就是把我們的老產品和他們的產品在設計和工藝上進行整合。

那時候，房地產開始活躍，我感覺，家庭飾品是一個很大的市場。有幾個同行轉做飾品，也比較成功。我們做嘉福彩金是一個嘗試，但最後還是不成功。做工廠是行業最前端的鏈條，我們的客戶都是做禮品的，跟家庭飾品的渠道完全不一樣，老渠道賣新產品總上不了量，基本上就是賣幾個樣品，連開發費都收不回來，只好放棄。

當時我投入不少精力做這個事情，每周去石灣好幾次，守在那里打樣。為了打樣能快一些，每次都請那里的主管吃飯。從布吉到石灣大約六十多公里，下了莞深高速後要過一個收費站。遇到收費站，我都會主動停下來交錢，收費不多，五塊錢。去的次數多了，我發現，大多數車都不像我們這麽老實，他們會沖卡。收費站有幾個口子，其中一個口子是本地車通道，那條道不收費，沒裝道閘，很多外地車為了逃避收費，就走那條道。有個收費員站在那里，看到外地車就上來攔。這時候要看誰膽大，要是開車的膽大，直往前沖，收費員會閃開，五塊錢就逃掉了；要是道閘旁的人膽大些，不讓，司機就會剎車，就得交五塊錢。我們覺得很好玩，也沖了幾次，Jack開車都能沖過去，我開車也沖過，可成功率沒他高。

不是交不起這些錢，是覺得這種收費跟搶錢無異，估計其他沖卡逃費的司機也是這樣想。不合理的還有深圳二線關收檢查費。我每天要經過二線關回家，不是布吉關就是梅林關，小車過關要交三元檢查費。每天交三塊錢不說，還要忍受關口的擁堵，很多時候，明明有五六條道，只開兩條道來收費。遇到這種情況，就有車鳴喇叭抗議，剛開始我會響應，但更多的車是不會響應的，大家已經麻木，註意力不是抗議開的口子少，而是跟別的車搶道。膽大的和開車水平高的能搶到前面，搶道免不了出現刮碰，那會堵上添堵。我一直不明白為什麽過關還要交三塊錢，按說武警是老百姓的稅收養活的，我們的車也交了養路費、車船稅，更不知這種檢查費用去幹什麽了。一輛車三元，每天數不清的車過關，二線關成了賺錢機器。後來不知道什麽原因，關口的收費取消了，但過關還是擁堵。那幾年我上下班都正好碰到高峰時段，受夠了關口的擁堵。

想起來似一段血淚史，每天辛辛苦苦，早出晚歸，維持著工廠運作，可只有錢往外流，沒有錢往回拿，還要交各種莫名其妙的費用。回到蛇灣，如果時間合適，一般是去父母那里吃飯，他們一般會先吃，給我把飯溫著。吃完飯回到自己家，就癱在沙發上。

這個行業，產品開發是最關鍵的環節。我腦子里整天想的就是新產品。只要逛街，多半是逛禮品市場。去朋友家，也會註意朋友家里的擺件。我曾把朋友家里的一款瓷器情侶貓拿到工廠翻制，賣得很不錯。嗯，其實這也是仿冒。發現情侶產品有市場，我們做了不少情侶禮品，包括男女小孩親吻、情侶狗、情侶豬。後來，金亮在情侶擺件方面非常知名。情侶禮品跟生肖禮品比，產品壽命長很多，一年之後還有訂單。受此啟發，我想過專攻情侶或婚慶禮品，後來也是因為量上不去，沒有堅持往下做。

從2004年開始，我已經深諳這個行業的訣竅，雖然虧損已經不大，但由於累計幾百萬的虧損就如一個體魄健康的人被抽幹血液，我的工廠已經沒有太多生機。我算是明白，資金對於一個企業來說多麽重要，正是因為資金不夠充裕，我們尋找出路的種種努力最終都化為泡影，就如一個人明知道前面的路走不通，想換一條路走，可走到半路，由於體力不足，只好折回。如果當時資金充足一些，或者是膽量大一些，看準一條路堅持往下走，肯定能從黑暗走到光明。

更重要的是，我對這個行業已經沒有任何興趣，我知道只要堅持走下去，我可以走到光明，但我的興趣和特長根本不在這上面，從一開始都不在這上面。2005年春節後，我決定離開了工廠，回到蛇灣，專註房地產和投資。

運動員跨界投資圈，攪動體育商海 | 黑馬薦文

FellowData 2016-09-13 09:17

推薦人：常皓靖

推薦星級：★★★★

閱讀時長：本文2837字，需6分鐘

推薦理由：曾經在賽場爭先，如今投身創投圈的運動員們，進入商海後又有怎樣的優勢與壁壘？本文內容由FellowData（微信ID：FellowData）授權i黑馬發布。

越來越多的運動員轉戰體育投資市的「藍海」

李寧、姚明、鄧亞萍、陳一冰、林丹……這些耳熟能詳的體育明星，現在被大家所熟知的還有另一重身份——商人。過去三十年，運動員創業還是少數人的遊戲，但是從去年開始，運動員紮堆創業蔚然成風。體操奧運冠軍陳一冰創辦了型動體育；羽毛球奧運冠軍林丹在網絡上創立了用自己名字命名的內衣品牌 LIN DAN；世界自由搏擊錦標賽 65 公斤級冠軍楊建平創立體育媒體——華虎傳媒；亞運會 10000 米金牌得主孫英傑經營著長跑俱樂部；回到杭州的遊泳名將、曾經打敗菲爾普斯的吳鵬做了遊泳培訓；今年三月，世界花樣滑冰冠軍佟健創立的愛滑冰 App 上線……

與過去幾十年相比，運動員投身創業領域的人數激增。一方面，隨著奧運冠軍、世界冠軍數量的增多，體制內的人力資源缺口縮小，他們已經很難像許海峰、熊倪等人那樣在體制內謀求一個較高的位置；另一方面，這種現象離不開互聯網創業熱的大背景。

更重要的是，國務院 46 號文件的助推，讓更多運動員願意成為「弄潮兒」。文中提到「鼓勵社會資本進入體育產業領域，建設體育設施，開發體育產品，提供體育服務。進一步拓寬體育產業投融資渠道，支持符合條件的體育產品、服務等企業上市」、「推廣和運用政府和社會資本合作等多種模式，吸引社會資本參與體育產業發展。」體育產業已經被看做是資本市場的一片「藍海」。

具體到市場需求，隨著民眾生活水平的提高，老百姓吃飽穿暖後自然更註重運動健身。「90後」和「00後」這些新一代的年輕人甚至把體育健身當成他們主流的生活方式。年輕人對於體育的熱愛，已經成為一種信仰和價值觀。2015 年我國馬拉松賽事已呈現井噴式增長，部分地區馬拉松賽事達到「一票難求」的狀態。僅跑步這一項運動來看，中國跑者人均消費為 3601 元，用於購買跑步裝備。

如今，運動員投身體育創業也就順理成章了。下面我們挑選了 17 個與體育相關的運動員創業項目。 

（備註：李寧、姚明、林丹等體育明星的創業項目，由於時間久遠，或者與體育關系不大，因此不計入此表格。其他與體育無關的運動員創業項目亦不計入表格）

與媒體人合作成為運動員創業項目常見模式

綜合看來，運動員參與的創業項目基本上與自己專業相關，原因顯而易見：一方面，體育運動專業性極強，這些運動員在自身的專業領域中已經足夠優秀，其中還不乏奧運冠軍。他們在這些項目的具體業務中本身就是一個專家，能更好地發揮自己的專長。另一方面，在專業領域多年的深耕積累，使他們掌握了更多社會資源，便於業務的發展。當年，李寧通過國家體委的關系，拿下第十一屆亞運會火炬接力承辦權，使李寧品牌迅速崛起的故事，至今依然被很多人津津樂道。陳一冰創辦的「型動」目前是國家體育總局相關培訓活動唯一的軟件服務商。

除了與上遊打通關系，運動員能夠迅速集結專業人士。「秒嗨」創始人孫繼海和圈內很多運動員都是朋友，因此，「秒嗨」能夠與入駐的運動員簽訂獨家協議，也就是說，這些運動員短視頻的首發必須要在這一平臺上。

研究中我們還發現運動員+媒體人是不少創業團隊的標配，比如郝海東擔任股東的北半球國際，是央視《天下足球》前解說員王濤創辦的。網球家聯合創始人兼法人徐冉，是前男子網球國家隊隊長，而創始人姚文劍是體育記者出身。孫繼海創立的嗨球科技有《體壇周報》基因，型動體育的一位副總來自新浪體育……這種配置組合在我國體育產業並不完善的今天，具有一定的優勢。

就目前而言，「線下」依然是運動員體育創業主戰場

從我們搜集的這些項目來看，絕大多數項目的主要業務都是線下培訓。這是因為，2014 年國務院 46 號文出來之前，我國體育幾乎是一個封閉的行業，所有資源都在各地體育局手里。體育人也不會與其他圈子里的人來往。現在雖然已經開放兩年，但整個體育產業還處於極其早期的一個階段。幾乎所有好的體育資源，比如場地、教練、培訓方式、訓練體系、培訓班、教材、好的賽事等等都極其稀缺。所以目前的體育產業，還不太需要互聯網來優化資源配置，甚至還沒有形成真正的產業。（健身除外，普通健身房遍地開花，健身教練相對過剩，只有此類項目適合與互聯網結合。）目前互聯網能為體育產業做的，是解決信息不對稱和資源不透明兩個問題。

所以現在投身互聯網體育創業項目的運動員們，所做的仍然是搭建基礎的體育資源。KT 足球創始人、前女足國家隊隊員劉力豪（劉曉燕），研發了 15 平的充氣式足球場，為學校、社區等提供便捷運動場所。據網絡公開信息顯示，截止 2014 年 12 月，KT 足球在全國 24 個城市建立了俱樂部，有 4 萬多人投入到了 KT 足球當中。但線上表現卻不太理想，據 FellowPlus 旗下收錄 20 萬公司數據的 FellowData 顯示，截止 2016 年 9 月 9 日，KT 足球安卓應用下載量為：校園版 48 次，官方版僅為 47 次。

體育本身其實就是一個極其重線下的活動。哪怕是體育互聯網項目，它和普通互聯網項目也不一樣。無論是實現商業變現還是創造更大的商業價值，都離不開線下的經營。這種時候，運動員們的作用就尤其重要，特別是這些培訓類、體驗類的項目，是要看這個項目的勢能的。通常運動員會成為公司的代言人，他們的運動成績也就成為了衡量項目號召力的重要標準之一。一個奧運冠軍肯定比一個亞運冠軍影響力大，亞運冠軍肯定比一個全國冠軍影響力大。另外，體育運動連接著體育迷與運動員之間的關系，這是一種崇拜和被崇拜的關系。運動員成績越好，公眾對其項目的專業性就會越發認可。從這點來看，賽場上的不錯成績，也是他們投身市場的關鍵優勢。

運動員個人 IP 價值卻無法彌補缺乏商業邏輯的短板

此外，如今知名運動員正在逐漸 IP 化。多年前，當李寧轉戰商場的時候，他的個人品牌只有運動成績。但從姚明開始，運動員的個性魅力開始被媒體所提及。如今，運動員的性格甚至成為他們 IP 化的關鍵。「洪荒少女」傅園慧在本屆奧運會上真實不做作的受訪表現，讓她迅速紅遍網絡。奧運會結束後，其身價暴漲 20 倍，以她的形象創作的表情包也被大家所喜愛。「超級丹」因自身所散發的堅毅、硬朗和性感的氣質，代言起自己的內衣品牌毫無違和感。在強調個人品牌的今天，運動員的 IP 價值，將會是一個巨大的市場。據灼識咨詢發布的《2016 中國 IP 行業藍皮書》指出，到 2020 年我國體育賽事 IP 市場規模將達到 390 億元，而這一數字在去年僅為 118.4 億元，2011 年僅為 41.1 億元。

雖然運動員在創業中有諸多優勢，但商場畢竟不是遊樂場，最終能否實現資本化，才是資本方最關心的問題。我國運動員平均受教育水平是中專，這一行本身吃的就是「青春飯」，十幾年的運動生涯過去了，自身的天花板很快到來。連普通高等教育都有所欠缺的他們，商業知識更是短板。即使加入了媒體人的角色，依然如此。目前這些互聯網體育項目，由於資源短缺，運動員在其中所占股份是比較高的，比如陳一冰在型動體育里出資 190.0 萬元，占比 19%。

據熠帆資本馬軍介紹，現在的資本方對運動員主導的項目以及運動員+媒體人主導的項目多半是拒絕的。原因就是這兩類人普遍缺乏商業邏輯。現在這個產業還處於早期，即使不懂商業，還能活一段時間。但是我們要看到，公司戰略對一個公司的重要性。一旦公司上了規模，有了融資，進行資本操作了，內控、財務、內審……這些東西必須要非常規範。但這些東西運動員和記者往往都不了解。所以現在的體育投資中，資本方比較青睞有職業經理人參與的項目。

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近20載商海搏擊，阿里巴巴和騰訊如何逃離死亡周期？

貞元 2017-03-02 09:23

本文由稻穗兒（微信ID: daosuier99）授權i黑馬發布，作者貞元。

每一個時代，在每一股浪潮之下，都會誕生一些明星企業。但這些企業究竟是曇花一現還是基業長青取決於他們能否超越增長的魔咒，逃離死亡周期。近20載商海搏擊，阿里巴巴和騰訊雖然還難稱得上是基業長青，但也在多次浪潮轉換之中依舊立於巔峰，其背後培育的核心能力值得我們深思。

“S型曲線”的魔咒

任何企業都是註定要失敗的，不管你曾經有過多麽輝煌的經歷。因為企業要想永續存在，就需要有持續高速增長的能力，增長是所有企業生存的土壤。正如羅振宇所講的：創業的本質是要增長，要預期中的增長，要超過預期的增長。但是從長期來看，這近乎是一個不可能完成的任務。因為“S型曲線”始終是懸在企業頭上的達摩克利斯之劍，總有一天會掉下來。

企業的成長一般都會呈現“S型”的趨勢。一項業務剛剛推向市場，營業收入緩慢上升。等累積了足夠的勢能，特別是如果能夠抓住行業快速發展的時間窗口，營業收入就會呈現激增的狀態。最後隨著企業規模的擴大，尤其是行業成熟期和衰退期的到來，營收增速便會逐漸變緩，乃至下降。這一過程就像飛機的升空與降落，以互聯網為核心的科技革命極大地加快了這種上升與降落的速度（如下圖）。

延續“S型曲線”並非易事，它需要企業具有極強的危機意識，不僅關註現有業務的發展，還要在正確的方向上成功創新。我們暫且不講創新的成功率極低，大多企業都缺乏這種危機意識。在原有業務還在高速成長的全盛期，它們很難對新業務孤註一擲，而此時恰恰是新業務培育的最佳時期。

懶惰是人的天性，在沒有外力刺激時，人們都傾向於去做容易的事，這種情況在企業管理中非常常見。在企業還處於順風順水的時刻，顯然擁抱原有業務相比開拓新業務來得更為容易。即便是企業進入了成熟期或衰退期，深挖原有業務的價值也相比培育新業務容易很多，尤其是在企業的經營管理被職業經理人把持的情況下。在管理者的這種經營意識下，企業原有業務的“S型曲線”會得到延長，但當危機出現時，很可能就會是萬劫不複。

“S型曲線”是企業一生的敵人，直到它死在了某一次的對抗之中。這對個體來說可能是災難，但從整個產業進化的角度看，不見得是一件壞事。著名的管理學者亨利.明茨伯格曾寫道：我們難道不應該鼓勵這些大型企業的滅亡嗎？這樣，它們就可以被那些更年輕、規模更小、限制更少，而且更具活力的公司所自然地淘汰掉。

超越“S型曲線”

沒有企業會甘心走向衰亡，於是超越“S型曲線”成為企業一個永恒的命題。

一般的企業能夠抓住一波好的機會，完成一個這樣的“S型曲線”，之後便歸於沈寂。偉大的企業則擁有一種不斷使業務向前升級和叠代的能力。這樣當原有的業務進入“S型曲線”的成熟或者衰退期時，新的業務便能夠延續上，拉動企業進入新的增長周期（如下圖）。這種能力是企業核心競爭力的體現，也是基業長青與曇花一現之間的關鍵差別。

阿里巴巴和騰訊是目前國內市值最高，也是風頭最為強勁的兩大互聯網巨頭，它們的發展歷程猶如上圖所示，一路走來跨越了一個又一個的“S型曲線”，不斷逃離著死亡周期。

2005年，阿里巴巴B2B電商平臺籌備上市前夕，馬雲曾經這樣評價旗下業務：“大哥阿里巴巴是個泥腿子，弟弟妹妹們上學要靠他來供，淘寶是個妹妹，性格活潑，可以拿著大哥的錢買花裙子，將來是要念複旦的，老三支付寶才上小學，但最有誌氣，大哥決定不惜一切代價，供他上美國的哈佛。”

當時阿里巴巴的B2B業務尚處在全盛時期，但馬雲已經為企業未來10年增長的驅動因素埋下了種子。時至今日，在大哥的呵護下，老二淘寶、老三支付寶已經成為各自領域內的佼佼者，複旦和哈佛已然是囊中之物，整個阿里家族也儼然成為名門望族。

今天，雖然老大已經是明日黃花，但是以淘寶為代表的電商業務，以及以支付寶為代表的互聯網金融業務卻還都是正當年。但是為了啟動下一個“S型曲線”，今天被阿里巴巴頻繁提及的早已是新零售、大數據、雲計算等。這是被阿里巴巴寄予厚望的，未來10年的增長驅動因素。

騰訊帝國的長成過程也是建立在對一個個“S型曲線”超越的基礎之上。騰訊運載火箭升空的第一級燃料毫無疑問是QQ提供的，正是基於QQ的SP/CP增值業務，以及隨後的QQ會員、QQ秀等，讓騰訊在當時環境下成為一家有著豐厚利潤的互聯網公司，度過了生存的危機。

手上握有重金，又握著互聯網上最重要的資產：上億的活躍用戶，騰訊開始瞄準一個個細分領域，例如遊戲、門戶、電子商務、搜索、SNS、微博等等，進入了多元化擴張階段，推廣“在線生活”的概念。這種多元化的擴張雖然讓騰訊背上了“抄襲”的惡名，但是卻提供了企業繼續升空的第二級燃料，尤其是像遊戲業務為騰訊帶來了大量的現金流。

2011年，微信的橫空出世直接將騰訊的發展帶到了另一個高度。微信發布之後到今天，騰訊的市值上漲了5倍多，超過了2萬億元。這使得已經儼然是帝國的騰訊仍舊像八、九點鐘的太陽一般擁有無窮的想象力，是公認的互聯網界最優質的資產之一。

超越“S型曲線”：阿里巴巴的向左，騰訊的向右

在過去將近20年的時間里，阿里巴巴和騰訊通過不斷進行的業務叠代與升級，成功跨越了一個個的“S型曲線”。這是一個事實，不過此處我們更為好奇的是他們擁有什麽差異化的能力能夠讓企業恰到好處地打造出明星產品，推動“S型曲線”不斷攀升。

在過去近20年里，阿里巴巴幾項關鍵業務的布局基本上都領先了行業至少3～5的時間，這些業務並不像騰訊的很多產品一樣來源於自下而上的創新，而是與公司強大的戰略規劃、戰略決策和戰略執行能力密切相關。因為不管是淘寶、支付寶，還是所謂的新零售、大數據以及雲計算，都不是底層自發的創新推動，而是企業高層站在行業和企業發展的前沿看到了這樣的機會，制定了明確的戰略規劃和戰略行動機制，並且押上了所有資源。當然戰略並不能規劃好所有的事情，在實際的執行過程中，會不斷有調整和改變，但是這種最初的微光十分之重要。

在阿里巴巴和螞蟻金服創辦的早期階段，他們都做了一件同樣的事情：聘請了具有豐富經驗的知名商學院教授擔任首席戰略官。兩位都來自於長江商學院，一個是知名的戰略專家曾鳴，一位是知名的金融專家陳龍。在阿里巴巴的發展過程中，很多戰略主張的闡述和推行，很多戰略方向的明確和解構，以及基於戰略的組織持續變革等都與曾鳴密切相關，而其在整個阿里巴巴集團內的地位這些年也是有目共睹。

我一直認為阿里巴巴是BAT三家企業中最愛闡述自身願景、使命、價值觀，以及戰略主張的一家，當然也是戰略素養最高的一家。戰略因為涉及到預知未來，必然會受到很多因素的影響，所以很難被規劃，但是阿里巴巴卻將這種能力轉化為了自身的核心競爭力，高瞻遠矚的戰略預測能力以及強大的戰略執行力在其對抗“S型曲線”的過程中發揮著很重要的作用。

與阿里巴巴不同，騰訊一直以產品力著稱，這種產品力同時體現在自下而上的失控創新以及自上而下的控制上。騰訊在過去的發展道路中找到了失控與控制之間的一種平衡，這種平衡在關鍵時刻發揮了很重要的作用。

我們都知道如今大殺四方的微信並不來自於高層的決策，而完全是廣研院自發的創新，並且當時騰訊內部有三個團隊在同時開發這款產品。這就是自下而上失控創新的體現，允許資源的適度浪費，但在最大程度上激發了競爭者的靈感，保證了創新。在外部看來這可能是混亂和失控的，但是內部來看其實是組織在自然生長進化，在創新。如果只是微信，那可能是一種巧合。但是像幫助騰訊徹底擺脫盈利陰霾的QQ秀，以及日進鬥金的遊戲等幾個關鍵業務最初都不是來自於高層的一致決策，甚至不來自於產品經理的建議，QQ秀最初就是市場部員工的自發研究與提案。

在這種自下而上的失控創新之上，騰訊的發展還離不開自上而下的控制，以及基於此的強大執行力。騰訊一直以模仿著稱，它的產品最初確實並不領先於競品，或者並不領先於競品太多。QQ和微信都不是來源於騰訊的發明，甚至可以說如果QQ再遲到一年，微信再遲到三個月最多半年，可能互聯網的格局會被重新改寫。但是騰訊隨後展現出了強大的執行力，一旦從失控創新中得到了正確的方向，騰訊自上而下的控制力就開始發揮作用，這種控制體現在騰訊強大的執行力上，很快就拉大了與競爭對手之間的距離。

只要企業在運轉，就要不斷面臨“S型曲線”的考驗，此時你所能依靠的絕對不是今日還在蒸蒸日上的業務，而是要開發出一種能夠幫你抓住未來的核心能力。在紛繁複雜的產品和業務背後，阿里巴巴自上而下的戰略規劃和執行能力，以及騰訊自下而上的失控創新和自上而下的控制之間的平衡能力，在幫其逃離死亡周期中發揮著非常關鍵的作用。

那麽，你將靠什麽贏得未來？

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