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12月15日，偉哥有幸跟隨搜狐科技訪問團走進京東。走進京東活動流程的第一個項目是在京東的美女前臺帶領下參觀我們一行人參觀京東的三座辦公樓。印象最深的是A座三層整層的健身房，全天不限時開放，京東給員工的福利也是越來越好了。

正式的交流開始以後，首先做分享的是京東集團副總裁鄧天卓。鄧總乍看上去有些憨厚的味道，實際交流起來才知道他是典型的大智若愚，講起什麽來都頭頭是道，問起什麽來都對答如流。關鍵在於，每每回答起來都能引發在座觀察團同仁的深思。

鄧總在1個小時的時間里分享了很多的內容，這里我先將第一個部分放出來，是關於京東進化歷程中的三次業態叠代的。三個業態分別為平臺商品差價時代、POP開放平臺時代、以及京東O2O(京東到家)時代。三個業態是跟隨著不同商品的電商化進程以及物流的演進而變化的，最後的形態則可以做到將所有的商品電商化。當然，偉哥在這里想表達的重點，是讓更多傳統企業從京東的這三次業態更叠中看到自己與電商平臺的差別，希望對大家有所幫助。

第一個業態：平臺商品差價時代，電商打敗傳統企業是因為效率更高周轉更快

傳統零售商在做的都是賺商品差價，大包裹進來小包裹出去，做生意就是倒賣東西。京東比別人效率更高，盡可能的減少商品搬運次數。傳統零售商的物品的轉移、需求的確定以及現金流的雙向流通都需要成本。譬如，筆記本從廠商下線，到一二級批發商，到零售商，到店內陳設，再到用戶手里面，平均周期要2個月;每個月要十幾次搬動，每次搬動都是成本;還有倉儲的成本，產品也占很多現金;另外，數碼產品價格跌的很快，價錢損耗也是很大的。

所以，傳統零售商如果不加20%的毛利，賣出去是虧的。還有店面、營業員等都是成本，這種效率很難大規模提升。

電商，就是利用互聯網將很多共性需求集中起來，加長周轉，減少商品的搬運次數。所以，大家都賣爆款，爆款產品的流通量大，流通效率高。一般平臺的品類賬期都是60-90天，京東的賬期很短，很多品類可做到40天以上。並且，流通損耗非常低，搬運次數很少，占用的倉儲也少，同時損耗小。效率提升，生產力也就提升。因此，很多品類加6-8個點就可以與其他平臺打平，這是與傳統零售商最大的差別。

雖然都是做零售，使用的工具與效率卻不一樣，京東增加的是大型倉儲的成本與在線物流的配送和配送站的成本。但是，減少的是店面的資金、裝潢，對存儲面積的使用率更高，還有店面人員的成本。不同的成本結構，決定了互聯網上的東西便宜是因為效率高，周轉快，對於用需求命中的更加準確。到現在，京東的主要盈利都是來自商品的差價。

第二個業態：POP開放平臺時代，轉化率越高，收回營銷成本的概率就越大

2010年開始，京東進入了POP開放平臺時代，這樣的平臺能讓一個零售商有機會去賺流量的個價。其實流量很簡單，為什麽小的商家難以生存?現在，單一的流量購買成本，60-80元的成本購買一個用戶，無線用戶的成本大概在120-150左右。用戶買進來了，營銷成本要用多長時間從這個用戶身上賺回來，這是一個考驗。一年就能回本的公司就是好公司，很多公司的營銷回報周期都在五年以上，用戶的生命周期都沒那麽長，營銷成本永遠賺不回來，主要在於他們對用戶的轉化非常差。

互聯網講究轉化，但是到最後為什麽只剩下那麽一兩家牛逼的大平臺，就是因為小平臺的轉化率太差。你的商品業越多，體驗越好，命中用戶需求的概率就越大，轉化率就越高。轉化率越高，用戶的複購率就越高，那麽從用戶身上把營銷成本賺回來的概率就越大，就能成為一個良性循環。

看京東的財報數據，如果是創業公司營銷費用特別是拉新費用，大概要占整個公司營業額的50%甚至更多，京東營銷和拉新費用也就占百分之一點幾。這里面，包括所有的品牌廣告、流量廣告的成本等等。當然，這里面還借了一個大便宜，就是能賺流量平臺差價。幾十億幾百億的大量購買線上線下的媒體的資源，然後再轉售。

線下零售商，一方面是效率低，另一方面是在線下拼差價掙錢，而線上是拼流量掙錢，流量掙錢才是比較將效率與規模的。做生意的生死存亡往往在一線之間，差一點都不行，所以最後只有效率最高的才能獲勝。Pop開放平臺，一方面利用流量來拼差價，另一方面也有機會通過流量的方式去做品類。以前京東就是賣3C，但是POP平臺以後也可以賣服裝、鞋子以及食品飲料等等，品牌極其分散SKU比較長尾的一些品類都可以做。

第三個業態：京東到家(O2O)，把幹線物流直接拉到城里，將實體店的庫存互聯網化

雖然POP開放平臺已經可以做很多品類了，但是仍然有很多品類沒法做。譬如，如果把生鮮扔到倉庫里，日損耗率高達5%-10%，所以要做這些品類，只能換一種庫存結構。生鮮的流通率非常大，“吃”占非常大的比例。這部分之所以還沒有電商化的重要原因，是因為原來電商比較擅長的星狀倉儲結構沒有辦法處理這些品類。即便是POP開放平臺也沒法處理，只能買高溫的，就是一個地兒發貨，賣給全國的客戶。

後來京東想了一個方法，看看能不能從門店發，這就是京東O2O也就是京東到家的前身。利用已經布在全城大街小巷實體店的庫存，把它互聯網化，用戶下單，就近配送。簡單的說，賺批零商差價的自營時代是從京東的中央倉發貨，POP3開放平臺時代是從商家的中央倉發貨，京東到家是從商家的門店發貨。庫存顆粒會越來越小，越來越分散。這對於系統和配送的壓力和調配就越來越嚴格。

京東到家有一個非常好的成本結構，就是盡可能把幹線物流拉到最長。以前京東財報里披露過一個數據，京東的配送成本是“8-4-1”，即“8塊錢的配送，4塊錢的倉儲物流，1塊錢的客服”，這決定了小包裹和大包裹是完全不同的成本。配送最後這麽一段距離的成本，比前面要高很多，幹線物流其實花不了多少錢。O2O 能夠改變成本結構，能讓商品的幹線物流直接拉到城里的大街小巷，只做最後幾百米的配送。

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標簽 京東 業態叠代 傳統零售

本連載分為【認知運營】、【運營的基礎修煉和入門】、【運營的幾項核心技能】、【運營的一些宏觀規律和邏輯】、【一個運營的成長路徑】、【我作為一個運營從業者的一些思考】6大部分。

本文為【認知運營】部分的第三篇連載。

這一篇，我們來進入到一個更加容易讓人困惑的問題——至少它曾經讓我困惑了好多好多年——到底互聯網公司的“運營”部門和“市場”部門之間，有什麽區別，以及他們的關系是什麽？

之所以會有這樣一個疑惑，是因為你會發現在互聯網公司內部，這兩個職能之間的交叉太多、邊界也太模糊了……

比如，我可以分享一下我所經歷過的幾家公司內部的情況——

A公司

美國互聯網公司，偏重內容型產品，員工近百人，有千萬用戶體量。

運營：負責維系好內容生產者和對內容進行組織、審核、包裝，對內容生產者數量和內容質量、內容訪問量等負責。

市場：維護媒體關系，策劃各種品牌聯動活動、發布會等，不知道對什麽負責…

B公司

國內某巨頭級互聯網公司內部的戰略級項目，集團近萬人，該項目獨立團隊不到200人。

運營：負責用戶維系、產品中內容區塊、活動區塊等的更新和維護，負責構建用戶的轉化路徑，對用戶活躍度、內容數量等負責，共同為用戶總量負責。

市場：主要負責標桿性核心活動、事件等的策劃和傳播，共同對用戶總量負責。

C公司

剛剛經過了A輪的某早期互聯網公司，用戶量近百萬，員工20人左右。

運營：負責第三方推廣引流、用戶體系的搭建等，對網站流量、核心環節轉化率、核心用戶活躍度和用戶關系等負責。

市場：負責媒體關系，定期發稿，部分線下活動的策劃和執行落地，偶爾也負責第三方渠道的合作，不知道對什麽負責……

D公司

初創公司，其實就是三節課，員工20人出頭。

運營：負責做課程、寫文章、策劃活動、用戶維系……等等一切事情。對用戶新增、課程&內容數量、課程&內容質量、用戶活躍度、用戶口碑……等等一切相關指標負責。

市場：對不起，我們木有市場……

再比如，我在三節課的幾個群里問了一下大家對運營和市場的理解，然後得到了一堆如下五花八門的回答——

所以，市場和運營，在很多互聯網公司內部，其實都是特別不容易講清楚，甚至特別難定義的一個職能。

為了搞清楚市場和運營兩個職能間的區別和關聯，在過去5年里，我曾先後跟超過50位各種互聯網公司內部的運營or市場負責人有過專門的交流和探討。

在這樣的探討交流中，我發現，普遍來看，似乎“市場”在做的事會比較務虛，比如市場通常會做大量的傳播、發布會、事件、活動等，但這些工作最後往往不會被落實到具體的產品數據上。

相對而言，“運營”在做的事情似乎更加務實一點，任何一件“運營”在做的事，一定需要落實到相應產品數據上，比如流量、註冊用戶量、用戶留存率、用戶活躍率等。

如果你還有印象的話，李叫獸在前兩周正好寫過一篇名為《市場部到底該做什麽？》的文章，里面大部分關於“市場”這個職能該幹的事已經描述得比較完整了。其中，他最終對於“市場部”的職能定義是：創造和管理消費者無形價值的部門。

以一杯果汁為例，其有形價值包括：

新鮮程度、純度、瓶子握感、口味等。

而其無形價值則比如：

消費者選擇果汁的時候面臨困惑，不知道哪種比較新鮮，但看到XX牌果汁，一下子知道它過去一直不錯，就立馬買了——品牌簡化決策的價值。

晚上加班，這麽晚了不想喝咖啡，又不知道喝些什麽，突然想到XX果汁的文案“今天又加班，你要喝果汁”，就知道要買果汁了——提供消費線索的價值。

過去喝果汁就是喝果汁，但現在拿著XX牌果汁，不光滿足好喝需求，上面寫著的“XX新健康主義”，提醒我是一個追求健康的人，讓短短3分鐘喝果汁的時間體驗感不一樣——提供體驗價值。

這種果汁，比星巴克咖啡還貴，更重要的是，大量廣告讓所有人都知道了這一點，買一瓶拿著上班，我感覺同事都投來羨慕嫉妒恨的目光——提供身份象征價值。

而市場要做的事，就是持續創造、傳遞和管理好這些無形價值。

基於這個李叫獸已經給出的對於“市場”的解釋，我們可以發現，其實在傳統行業中，從產品出發到觸達到用戶的過程，通常會經歷3個主要環節，分別是用戶認知、渠道流通、用戶購買。

舉例，你要購買腦白金的整個過程可能是這樣的——

腦白金通過一系列集中、喪心病狂式的廣告投放和轟炸，幫你建立起了對這個產品的認知——過年回家，送給爸媽的禮品；

通過渠道建設和鋪設，腦白金讓自己的產品可以出現在各大超市、小店鋪的貨架上，這樣，當你過年前在超市進行購物時，你能看到這個產品，如果此前建立的用戶認知足夠成功，你對這個商品已經會產生一些購買意願了；

這個時候，可能腦白金還可以找幾個甜美小妹，在超市里進行真人促銷，通過“買兩盒送小推車”等手段，成功通過實地的銷售行為推動給你補上了最後一刀，讓你完成了最終的購買。

這整個流程，如果要用圖來呈現，可能是這樣的——

而在上述三個環節中，前兩個環節，加上李叫獸所說的產品“無形價值”的建設和維護，就是市場部所應該完成和關註的全部工作。

而，如果是在互聯網領域呢？

就像此前我們已經說過的，在互聯網行業中，用戶與產品之間，可能並非是一種“一次性決策”的關系，因而用戶和產品間的觸點，也會更多。

具體來說，可能變成如下的樣子——

舉例，一個三節課的用戶與三節課之間發生關系的全過程可能是這樣的——

通過三節課廣泛對外傳播的各種幹貨內容，這個用戶初步了解到：三節課是一個提供產品+運營學習系統內容的地方；

這個用戶某天在某個特定場景下，例如，正好在刷朋友圈的時候看到了一個“這是一個已經讓300位互聯網人欲罷不能的活動……”的文章，一時沒忍住，點了進去，再然後，只見點進去的文案各種掏心掏肺態度誠懇各種誘惑，最後，這個用戶不出所料地沒忍住，選擇了關註和報名，正式轉化成為三節課的用戶；

報名只是第一步，為了讓這個用戶真的能來參加課程學習，我們可能還需要做好上課的各種引導、提醒，甚至是約束限制、激勵等等（例如三節課現在實行的線下課要先交100元占座費，到場聽課結束後可退還之類）；

用戶真的來上課了之後，因為課程還不錯，對三節課開始有了好感和信任感，這時候，我們還需要做更多的事情來維護好這個用戶，比如，拉他加入我們的群，邀請他參加三節課的其他活動，或者是假如有其它付費產品的話，可以推薦給他，引導消費（雖然我們現在並沒有）。

所以，這個過程用圖來呈現的話，是這樣的——

在以上這些環節中，通常“用戶認知”這個環節下的品牌傳播、塑造、定位，加上產品“無形價值”的塑造，基本會是一家互聯網公司的市場部更應該關註的工作。

而在後面，無論用戶轉化、使用還是此後其他用戶行為的促進和引導，都是運營更應該關註的事情了，運營需要在所有這些環節中去具體的考慮用戶的使用場景，並把一個足以引導用戶完成轉化的場景成功搭建起來。

所以，雖然看起來——

運營需要寫軟文，市場也要；

運營要辦活動，市場也要；

運營經常要想辦法搞點事件、活動、借勢營銷啥的，市場也要；

運營要關註產品的推廣拉新，市場也要……

但，市場所做的一切，都應該瞄準著擴大品牌、產品的用戶認知和提升產品的無形價值，比如，發了一篇介紹品牌的軟文，被瀏覽了10萬次，但沒有形成任何轉化，這個事情在市場的角度來看，是有意義的——這確保了這10萬個看到文章的用戶在下一次具體觸碰到可能會使用你產品的場景時，有更大的可能性會想到你。

而，運營所做的一切，都應該瞄準著具體的用戶使用場景或轉化場景，所做的一切，也更多都是引導和鋪墊，最終目的也往往是為了更好地實現用戶轉化，提升具體的產品數據。

到此為止，你應該可以理解到底“市場”和“運營”，有些什麽不同了。

只是，由於早期資源、人力等的缺乏和分工不明確，其實大量中早期的互聯網公司內部，這兩個職能之間的邊界並不明確。甚至是，大量互聯網公司在早期的時候，無論傳播、推廣、用戶轉化等，可能都是集中在少數一兩個人頭上的。這個時候，職能的劃分反而不是那麽重要了，能把事情想清楚和落實好更加重要。

並且，如果真的想成為一個好運營的話，其實不論策劃、傳播，還是推廣、轉化，你也必須樣樣都能拿得起來。

另外再多說一嘴，就像我們在上一篇連載中提到的，如果要更宏觀地講，其實我們可以把“運營”理解為：為了要連接好產品和用戶，你可能會使用的一切手段。基於這個層面來理解的話，概念層面的“運營”應當是要大於“市場”的。

就好比，如果我們把層次放高一點，把一家“公司”或一個“產品”作為你的運營主體來看待的時候，這時候“市場”一定只是其中的一個分支手段而已。這也解釋了，為什麽通常在大部分公司內部，COO（首席運營官）往往是會分管市場部的。

好了，扯了這麽多，本篇連載就到此為止了，下周二，我們將迎來“認知運營”這個模塊的最後一篇連載——

成為一個好運營的典型路徑應該是怎樣的？

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標簽 互聯網 運營 市場 區別

i黑馬訊 3月31日消息，今日，蘋果全新4英寸iPhone SE正式開始發售。預購成功的用戶，將於今天陸續收到這款新機。

對於國行iPhoneSE來說，它分為了兩大版本，分別是A1723和A1724，區別在於前者是全網通，後者為移動聯通雙4G。

另外，造型和iPhone 5S一致，區別在於加入了玫瑰金配色，而且背部iPhone下面的蝕刻字符改為了SE。

相較iPhone 6S，SE缺失了3D Touch，相較Plus，則沒有光學防抖，但是對於5S用戶來說，A9處理器、2G內存、VoLTE也都非常實用，你會選擇3288元最便宜的iPhone新機嗎？

i黑馬於今早拿到了這款新鮮出爐的“翻新機”——iPhone SE，讓我們一窺究竟。

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標簽 iPhone se 蘋果 發售

月薪十萬的市場總監，應該圍繞用戶價值建立有效關聯，持續性傳遞品牌價值，集中資金與資源，在適當的時機采用飽和廣告攻擊，搶占用戶心智，成就品牌。

以下為正文：

21世紀，移動互聯時代全面到來，自媒體崛起，網紅經濟如火如荼，炒作如洪水泛濫一發不可收拾。

早在博客興起，水軍風頭無倆，天涯後尤甚。

論壇和社區，潛伏著大量水軍，KOL無處不在。總有一些品牌，出了新品，你會發現談論的人無處不在。

其實這往往是水軍發起。到微博之後，這種營銷方式更盛行。

美其名曰，社會化營銷，新媒體。

再到微信，這種營銷方式到了頂峰。

但是，大多叫好不叫座。

按照《社交紅利》的說法，利用社交網絡傳播，速度非常快，花錢確實也少，像臉萌，足跡，圍住神經貓。

但最終都沒有獲得太大的效果，究竟是為什麽呢？

可以說，市場同學，尤其是互聯網公司，對於各類熱點營銷，都樂此不疲。

人都有慣性思維，久而久之，很多同學以為MKT就是做新媒體，搞事件營銷，做數字傳播。事實絕非如此簡單。

我的上司是一位很聰明的人，曾經負責過微信早期的整個海外市場，有一次請教一些市場上的問題，他認為市場應該從全局來考慮，所有的事情應該圍繞戰略來推進。這句話很簡單，但是卻很正確。

今天，我們就這個問題討論一下，月薪十萬和月薪三萬的市場總監區別在哪？

一般而言，互聯網公司往往小市場，小而快，看重用戶數和ROI；部門一般設置有推廣，BD，新媒體，文案策劃，品牌公關；重心往往放在推廣和BD部門。

而傳統公司市場更大，大而慢，看重銷售額和品牌影響力；部門一般設置有渠道銷售，市場活動，文案策劃，品牌公關。重心往往放在渠道銷售和品牌公關部門。

要弄清月薪十萬和月薪三萬的市場總監區別在哪，我們先搞清楚市場營銷的目的。

市場營銷的目的

市場營銷的本質：有盈利的滿足顧客需求。

市場營銷是在創造、溝通、傳播和交換產品中，為顧客、客戶、合作夥伴以及整個社會帶來價值的一系列活動、過程和體系。（該定義於2013年7月通過美國市場營銷協會董事會一致審核）

即市場的主要工作是創造客戶，與客戶溝通，傳播產品和理念，最後與客戶實現產品交換。其終極目標是為用戶、合作夥伴、社會創造價值。

經典4P和4C理論告訴我們，市場的主要手段是分銷，促銷，活動。但光有渠道銷售和市場活動還不夠，用戶只能感受到產品的有形價值，只有品牌帶來的無形價值，才能最大化滿足用戶。

綜上所述，市場營銷的終極目標是不斷為用戶創造更好價值，其核心工作主要分為銷售線，品牌線。實現手段主要包括產品創新，渠道建設，市場活動，媒體廣告，品牌公關，增值服務等六大模塊。

明白了市場營銷的目的，下面我們看一看幾種不同類別的市場人才。

市場人才特征

過去市場人才大致分為四類：

A類：傳統知名企業市場操盤手，最出名的就是寶潔市場人才

特點：深諳行業，對渠道和品牌有深刻見解，能快速推進渠道，擅長品牌運作

B類：頂級咨詢公司和4A公司營銷人才

特點：深諳傳播，有大型傳播案策劃與執行經驗，懂品牌，擅炒作

C類：知名媒體人

特點：擅長寫稿，有媒體資源，能快速推進PR

D類：非資深營銷人

特點：或懂效果營銷；或懂社交傳播；或懂市場活動；或懂品牌公關

一般來說，A和B類都屬於非常優秀的市場人才，大型企業最愛。尤其是第一類，擅長渠道快速推進，提高銷售額，並且深諳品牌運作，能熟練運作各類媒體廣告，密集式轟炸，搶占品牌先機。

而C類，屬於中小企業福音，能花較少的錢，取得不錯的成績，但是缺少對市場的把控與高度，缺乏品牌思維。

D類大多屬於純互聯網或純傳統人才，純互聯網市場往往過於看重效果營銷，熱點跟蹤，寫段子等，博眼球，短平快。純傳統人才又過於保守，很多還是停留在寫稿發稿，線下展會，擺臺等方式，見效慢，脫離時代。

戰略差異

從上面可以看出，A類屬於月薪十萬的市場總監序列。其核心能力在於戰略高，能快速推進銷售線和品牌線。集中資金和資源，構建高效銷售體系，打造強勢品牌。

做市場的同學，最渴望的大多是策劃過一個知名案例，如支付寶梵高段子，如51信用卡微博事件，但是殊不知，其結果對市場的影響微乎其微。如果乙方的創意就能解決市場問題，那麽企業何必養那麽龐大的市場隊伍？

市場的核心不在於做多少創意，搞多少活動，核心在於銷售線和品牌線的推進效率與深度，不僅僅是看一個簡單的銷售結果（互聯網公司往往體現在用戶數），完成了多少銷售線索，更多的是看中其在市場的影響力，用戶的影響力。

戰略方面，月薪十萬的市場總監往往通過以下三個層面看：

1. 銷售業績完成情況（用戶數增長指標）;

2. 與消費者建立了多少關系：所有的廣告，市場活動，主題營銷有多少用戶知曉並參與，市場上的聲音，廣告的份額;

3. 品牌影響力：有多少用戶喜愛我們，我們在用戶心中的位置和形象，用戶自發的傳播我們的產品。

我們知道公關創造品牌，廣告維護品牌。然而許多公司做公關就是做媒體關系，搞輿情公關。但這對用戶而言毫無價值，用戶需要的是你的態度，你的價值觀，比如中國對外傳遞的和平價值。

總的來說，月薪十萬和月薪三萬的市場總監，其最大差別就是戰略差異。月薪十萬的市場總監有戰略眼光，不會為了活動而活動，也不會為了追熱點而去討好老板。其核心關註點一直放在銷售線和品牌線。

如何利用渠道，廣告，活動來有效關聯我的用戶，只有與足夠多的用戶建立關系，才能全面提升銷售線。如何利用公關，品牌廣告，內容營銷來影響我的用戶，占據用戶心智，形成品牌競爭力。

而對於月薪三萬的市場總監來說，沒有戰略，只有戰術。

其關註點始終在制定各類營銷計劃，考核投入產出，包括微信公眾號粉絲增長，網站的流量提升，SEM的投放效果，媒體發稿的篇數，視頻拍攝的質量，熱點跟蹤的效果等等，那麽最終的結果就是，整個市場沒有系統性的提升，陷入了一種無目標狀態，或者說是目標過多的狀態，無法聚焦。

戰術差異

除了戰略上的差異，戰術上亦有差異。

前面提到過，市場包含了產品創新，渠道建設，市場活動，媒體廣告，品牌公關，增值服務。

月薪三萬的市場總監往往會忽略產品創新，認為產品創新應該是產品經理的事。事實上，市場總監作為業務一線部門，其對市場和用戶更為敏感，承擔起產品創新的責任也是理所當然。從這一點來說，諾基亞的市場總監在某種程度要承擔一定責任。

避免被新的市場趨勢所淘汰，是市場總監的分內職責。而通過增值服務，用戶關系運營，會員差異化服務，不斷提升用戶參與感，為用戶創造更多價值，實現口碑傳播。比較知名的有樂視終端+內容+應用生態體系，為樂視在產品創新和用戶價值層面贏得了巨大的成績。

在市場營銷的推和拉之間，月薪三萬的市場總監往往會采用推，即采用不同的媒體組合進行硬廣投放，投放之前往往會嚴格評估產出比，最終獲得比較不錯的ROI。但是缺點很明顯，用戶對產品沒有明確的記憶力，也缺乏粘性。

而月薪十萬的市場總監往往會采用拉，即從用戶的角度出發，借助人物，活動，內容，與消費者實現價值交換，從而幫助消費者與產品之間在情感上建立溝通與共鳴。比較知名的有可口可樂昵稱瓶，讓年輕人有種青春懷舊的味道。

在一些營銷手法和媒體運作上，月薪十萬的市場總監視野更高，擅長通過贊賞各類國際賽事，一線明星，熱門綜藝，開展娛樂營銷，體育營銷，提高市場影響力。

而月薪三萬的市場總監往往缺乏資源和決策力，大多只能在數字媒體方面做一些文章，比如找KOL做微博營銷。

在戰術方面，月薪十萬的市場總監通過這三個方面來指導工作：

1. 讓消費者知道並了解我們：廣告+商務合作+渠道銷售；

2. 提高銷售轉化率：促銷+節日營銷+主題活動+內容、媒介優化；

3. 激發消費者：廣告轟炸，娛樂營銷，制造流行現象，在細分市場或時間形成爆點，讓用戶主動談論產品。

無論是從細分市場理論，還是從用戶記憶力有限來講，市場都應該抓住機會，找到突破口引爆，比如高頻度的廣告轟炸，比如對細分市場的單點打透，都是為了避免點對點的與用戶建立關系，而是要盡量形成一種影響力，在用戶群中形成爆炸，從而形成用戶圈層滲透，達到用戶自發傳播的目的。畢竟一個一個的做傳播，成本太高了，並且很容易被遺忘。

回到開篇，市場如果只是搞創意和炒作，這樣的人才更適合乙方。

作為甲方的市場操盤手，重心應該放在產品創新，渠道銷售，品牌建設，還有用戶關系維護。

而對於企業發展來說，不管是傳統企業還是互聯網企業，銷售額與用戶數絕對不是終點，終點一定是品牌，只有品牌，才能擺脫無休止的流量與價格競爭。

所以，月薪十萬的市場總監，應該圍繞用戶價值建立有效關聯，持續性傳遞品牌價值，集中資金與資源，在適當的時機采用飽和廣告攻擊，搶占用戶心智，成就品牌。

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標簽 營銷