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現金、信用卡、便利超商、貨到付款都是勁敵 銀行和第三方支付業者賽跑鳴槍！
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第三方支付商機無限大，不論是網路業者、支付業者、銀行業者都積極搶進，但國人大多手持數張信用卡，加上便利超商普及，第三方支付的餅能做多大？ 撰文‧張舒婷 延宕已久的「第三方支付專法」，近期終於有所突破。消息指出，由於第三方支付的不少服務內容，皆與金流管理息息相關，行政院傾向由金管會擔任主政機關。 儘管專法姍姍來遲，不過國內的第三方支付服務業者，已逐漸邁向百花齊放的階段，除了PChome網路集團旗下的支付連外，還有智冠轉投資的智付寶、歐買尬子公司歐付寶、Yahoo!奇摩的輕鬆付等。 廣義來講，所謂「第三方支付」是指由買賣雙方以外的第三方獨立機構提供的交易平台。目前在行之多年的信用卡交易、電子商務付款的業務上，早已看到銀行搶進「第三方支付」的動作。但近來常被提到的「第三方支付」，則是指非金融業者，尤其是電子商務的網路業者，自行辦理第三方的角色，故被視為電子商務的重要里程碑，其實國內銀行早就垂涎三尺，更讓競爭白熱化。 挑戰一 消費者要重新建立付費習慣光是去年，就有玉山銀行宣佈與歐付寶合作、永豐銀行推出「豐掌櫃」，以及第一銀行「第ｅ支付」業務與中國知名網路業者騰訊集團旗下「財付通」合作，提供台灣企業商品透過網路銷售至大陸的收款清算服務。今年三月，全台信用卡發卡量第一的中國信託，也宣佈推出「pockii」平台。 金融機構、非金融機構皆紛紛搶進第三方支付業務，「愈多人一起做，餅就愈大！」歐付寶總經理林一泓樂觀以待。 「二○一三年，台灣使用第三方支付的『非現金消費』佔民間消費比率僅二二％，反觀美國、香港、新加坡等先進國家地區，均在三○％左右，韓國更高達六○％到七○％。」中國信託信用卡暨支付事業總處副總經理徐鋒志一語點出，國內的非現金第三方支付產業，還有無限成長空間。不過他認為，後發的非金融業者，要搶食第三方支付業務的餅，誰能勝出？有待時間證明。 挑戰之一是，台灣地狹人稠，三步一超商、五步一家銀行分行，民眾買賣物品時，超商取貨、ＡＴＭ轉帳或臨櫃匯款，早已便利十足。 「第三方支付當然能解決一些網路交易的payment（付錢）問題，滿足一部分人的需求，像是拿不到信用卡的人，但在國內並不多。」徐鋒志說，國內信用卡持有人約在九百萬到九五○萬人之間，持有簽帳卡者也有幾百萬人，這些人之外，就是第三方支付業務的空間。 只是多數國人擁有信用卡、簽帳卡，也習慣用這些工具消費，顯見卡片才是支付主流；再者，貨到付款、超商取貨者也大有人在，民眾要重新建立起到其他第三方支付工具儲值後再結帳的習慣，仍需要時間。 既然如此，為何銀行業者又要大力搶攻第三方支付平台？答案是：多經營一個支付品牌，打入以前無法接近的客群。 挑戰二 銀行業者搶攻非卡友客群 事實上，在第三方支付的戰場上，兩造廝殺是完全不同的考量。對銀行而言，這只是賺取一％左右手續費的蠅頭小利而已；但銀行眼中的「小草」，可是網路業者眼中的「大樹」，例如現在已正式上線服務的淘寶網支付寶、美國的paypal，毛利動輒二到三成，與銀行業的策略思惟截然不同。 「非金融業者期待開放第三方支付業務，主要是為了加快交易速度，衝高業績。」永豐銀行發言人陳亭如表示。因此，目前加入第三方支付戰局的國銀，必須落實風險控管，將利差嚴格維持在幾個ＢＰ（一基點為○．○一％）以內；但網路的第三方支付業者，只要控制在三十個ＢＰ就足以承受呆帳風險，雙方情況大相逕庭。 不過，網路業者並不悲觀，Yahoo!奇摩拍賣暨超級商城副總經理王志仁表示，十多年前，電子商務崛起，有人主張「地廣人稀地區才有電子商務發展空間，不適用於台灣」，但觀察國內發展至今，網路交易蓬勃，完全推翻這種說法。 王志仁分析，現代人愈來愈習慣利用零碎時間購買必需品，如此就會極度仰賴行動商務，進而帶動第三方支付平台的普及率。以Yahoo!奇摩為例，目前電子商務平台已有六五％交易透過輕鬆付完成，估計再過半年就會來到一○○％。 國內第三方支付的餅，究竟能被做多大，雖無定論，但不論是銀行或其他第三方支付業者，雙方皆有的認知是：任何支付工具的誕生或創新，最終目的都只有一個：更貼近消費者，讓交易更安全、迅速完成。 雙方也不諱言，不管是金融或非金融機構提供的支付工具，最大競爭對手不是同業，而是民間消費仍以「現金」為大宗。此外，儘管網路上「實名認證」機制漸臻完善，但駭客入侵頻傳當下，在法制基礎穩健、消費者改變支付習慣前，還有漫長的路要走。 | ||||||
永固便利靠「老三哲學」 年獲利翻倍 陳雨鑫棄政從商 殺出停車業紅海
| 2014-06-16 TWM | ||
擔任過統一企業發言人、台中縣副縣長、體委會副主委，曾經政商兩棲的陳雨鑫，如今投入停車場經營，四年內將獲利率翻倍，讓「永固便利」穩居雙北區連鎖停車業的第三大。 撰文‧許瓊文 台北一○一金融大樓是國際知名的金融中心，進出往來的都是國際企業經理人，整棟大樓無論是服務或安全維護，一點也馬虎不得；而負責地下二樓到四樓的停車場，總共一千二百多個停車位的管理公司，正是永固便利停車。 要符合一○一大樓的要求，人員服務態度、效率很重要，即使停車場是白天營業，也必須二十四小時待命，提供顧客即時服務。顯示負責經營代管超過七年的永固便利停車，設備與服務都在水準之上。 前任體委會副主委陳雨鑫，在四年前接手永固便利停車，公司規模雖然沒有大成長，每年營業額維持在近五億元左右，但是在陳雨鑫精準執行力的要求下，將獲利率從一○％提升到二○％。 在雙北都會區，就經營規模及品牌知名度來看，與擁有約二萬個車位的嘟嘟房、一萬多個車位的聯通兩大連鎖停車系統相比，有一萬二千多個車位、近一百個停車場的「永固便利停車」一直是位居第三。 經營停車場沒有什麼「眉角」，陳雨鑫坦言，這是一個紅海市場，永固便利停車場最大的競爭優勢，在於早期股東用很低的成本取得雙北市約一千個自有車位，成為公司最大的資產。 執行精準 降成本賺更多「做這一行，規模經濟沒有用，有時候做愈大賠愈多，因為車位的租金成本，以及翻轉率，都會影響你的獲利，所以找對點比車位多來得重要。」陳雨鑫強調，有時候「Cost down」（降低成本）比擴大市佔率來得有賺頭。 自從陳雨鑫接手永固便利停車，將人事成本從原本一百七十多人，降低到一百二十人不到；「我一個場一個場巡，精算每一個停車場適合的經營方式。」陳雨鑫說，能賺到錢的停車場，除了地點夠好外，也要選對管理方式。 如果二十四小時經營，會提高人事成本，但是又不能全部依賴機器，因為全自動化的機器停車場，不提供讓客人留鑰匙的人工泊車服務，等於少賺多停幾輛車的錢，「所以必須選擇人工和機器相互搭配方式經營，才最能發揮效益。」分享盈餘 帶動員工士氣陳雨鑫的企業經營法則，和他的做人態度一樣，不一定爭第一，也不一定要當老大，只是廣結善緣，穩定獲利，樂與人分享。他認為，除了家人外，員工最重要，因此每年都將公司稅後盈餘的三分之一分給員工，基層同仁含獎金、加班費月收入可達三萬元，也比同業高。 對於成就，陳雨鑫自認是憑藉著雙子座長袖善舞的公關個性，以及精準的執行力。年輕時的陳雨鑫，在台南幫的吳尊賢引薦下，進入統一企業當發言人。提到這位職涯中的貴人，陳雨鑫表示，若論家族淵源「我要叫吳尊賢一聲姑丈」。 喜歡交朋友的陳雨鑫自信地說，「在統一時期，只要和我吃飯，就一定是我付錢，不論是媒體記者，還是廠商客戶。」久而久之，他在各界都建立好人緣。在統一當了八年的公關發言人，讓外界對於陳雨鑫「公關高手」的形象也更加確立。 陳雨鑫離開統一後，被延攬擔任和信鯨棒球隊總經理，帶領和信鯨的第三年，就讓球隊拿到季冠軍，展現出他在任何領域都能遊刃有餘的實力。 公關高手 成就政商兩棲除了替企業建立關係，陳雨鑫也熱血參與政治。「我從小就好打抱不平，對於不公不義之事，一定站出來相挺。」在立委姚文智眼中，陳雨鑫是「最佳公關人」，為人熱情、海派，總是能結交三教九流，從姚文智稱呼他「阿尼基」（意喻：具江湖地位的大哥大），可見一斑。 至於踏入政壇，則是陳雨鑫生涯的另一重大轉折。一九九八年，他四十四歲，短暫面臨中年失業，所幸，憑著能力與人脈，被當時的台中縣縣長廖永來看重，邀請他擔任副縣長。 「陳雨鑫在企業界的執行力，為台中縣的縣政推動，帶來很好的示範。」前台中縣縣長廖永來說。當時推動慈濟潭子醫療園區，三、四十甲地的開發案，過去幾任縣長都無法完成，陳雨鑫在一年半內就完成。 從企業人進到公部門的陳雨鑫，很瞭解公務員的心態，「他們怕出了事，上面政務官不負責，下面人倒楣。」因此他向同仁喊出「為了慈濟，坐牢也願意」的口號，讓開發案快速通過完成。 隨著廖永來卸任，陳雨鑫也離開副縣長一職。○六年，他在蘇貞昌任行政院長時，擔任體委會副主委，推動實行「運動彩券」。 如今，六十歲的陳雨鑫在停車事業已打下穩固基礎，不求大富大貴；不過，對於政治，他卻大膽地說，「如果有機會，我想當中油或台電董事長。」讓人好奇這兩個總是與「酬庸」畫上等號的職務，陳雨鑫打著什麼盤算？他說：「我就是要進去整頓，我不相信油電非漲不可！」言談之間對於社會議題，他依然充滿熱情。 陳雨鑫 出生：1954年 現職：永固便利停車董事長經歷：體委會副主委、台中縣副縣長學歷：政大企研所企家班第三屆、 美國甘迺迪大學企管碩士 永固便利停車 成立時間：1990年 負責人：陳雨鑫 資本額：5180萬元 主要業務：停車場設備設計裝設、 停車場投資經營 2013年營收：約５億元 | ||
不是投資3萬家便利店就能做O2O：順豐嘿客的「三不像」困局
http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144649.html順豐嘿客如期而至。
電商巨頭京東、物流巨頭順豐，都在此時進行實體零售店面的拓展，但它們的前景真有那麼美好嗎，是否為空中樓閣呢?
在我看來，順豐嘿客的真正難度，並非如何去描繪 未來美景，而是在實際運營過程中如何引流、持續投入以及混合競爭。
順豐希望借助嘿客促進物流、順豐優選，進而實現O2O。
順豐原有用戶幾乎都是以快遞的類型呈現的，而順豐優選的用戶數目前並不多。順豐的規劃是逐步佈局三萬家這樣的便利店，它首先面對的是種子用戶的培養問題。 誰來做嘿客的種子用戶，用戶為何選擇嘿客購買產品?這是順豐需要回答的問題。
順豐便利店可以實現快遞業務的增長，但售賣商品卻很難，而生鮮產品又將是順豐的主力，用戶體驗難以把握。
依照目前情況看，順豐用戶應是年齡在25歲~45歲的 消費群體，但遺憾的是，順豐移動端的下載使用率低以及便利店舖設渠道單一，都將直接影響這一人群的用戶體驗。
我認為，順豐唯一可以參考的是日本優衣庫的模式：在線上推廣線下店面，在線下店面推廣APP。當下順豐應著力市場推廣，也就是引流，應腳踏實地把APP推廣與線下便利店 業務銜接好。
順豐另需引入線上合作夥伴。京東與騰訊合作，補齊 了京東的短板，而順豐完全可以從阿里引入流量。
表面看，順豐的電商、實體店面等，和阿里在業務上有衝突，但我不這樣認為。
馬云一直期望降低物流最後一公里的費用，而順豐顯然快了一步。阿里菜鳥也是要優化物流體系，阿里在前端，順豐在後端，若這一路徑能夠打通，遠比雙方競爭帶來的結果要好得多。更何況，阿里的流量對順豐來說是寶貴的，而順豐可以將實體店面積累的線下數據反饋給阿里，二者的競合，合大於競。
順豐嘿客鋪設三萬家店面，在資本投入上將是巨大的，而 作為主力業務的順豐物流，未來投入更將不菲。
2013年，順豐共擴展了27個地級市、629個縣區。截至目前，順豐已建營業網點6000多個，覆蓋中國大陸31個省、自治區和直轄市，涉及300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區。
不難發現，2014年，順豐物流服務網點依然保持高速擴張態勢，由此可見順豐並不想因便利店的投入而放緩物流業務的進度。
物流業務在繼續下探，探至縣市、鄉鎮等，是必然趨勢，而物流擴張會帶來巨大的成本壓力。按照順豐的發展思路，它未來將是一家物流百貨公司，那麼，這麼大的佈局、 這麼多的網點，順豐能不能扛得住?
順豐逼近EMS的腳步仍在加快，未來物流行業的競爭並不會減弱，社區化快遞、本地化速遞都會逐步侵蝕這一市場，順豐強調的一對一體驗能否執行到位，將是一個不小的挑戰。
順豐已不得不同時面對來自三個維度的競爭，上對各個電商巨頭，中對便利店與本地生鮮市場，下對京東、郵政等物流企業。
目前國內冷鏈體系尚不夠完善，各電商都期望建立自有冷鏈系統，比如京東等。在這方面，順豐並不能完全保證領先。另外，除物流優勢之外，在產品種類、電商運營等方面，順豐並不具備優勢，需拓展和提升的地方還很多。
再者，各社區便利店已是五花八門，有傳統的實體連鎖店，也有小巧的私營便利店，本地生鮮市場是消費者採購生鮮產品的慣用渠道，順豐嘿客看似很美，但落地後必然要面對消費者採購習慣的挑戰以及本土化店面的競爭。 多通道引流，讓會員註冊和店面體驗輕鬆便捷，這是目前順豐亟需思考的問題。
起底日式便利店為何能如此成功
http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144652.html日本的便利店通過對每日的POS數據進行徹底的分析，基於分析結果進行訂單量的預測並進行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時撤除，同時調整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。
目前，在全國零售業整體增速放緩，租金，人工等各項成本持續上升的競爭環境下，大型零售企業開始出現兩極分化，企業之間的併購重組開始加速。僅2013年一年間，全國百貨店的關店數量達到23家，外資系的大型綜合超市，關店數量達到28家，中國的零售行業面臨前所未有的嚴峻考驗。
其實，日本的零售業在20年前也經歷了同樣由於經濟下滑帶來的打擊。1990年左右日本的經濟隨著人口增長的停滯陷入了持續低迷的時期，1990年至2013年間，日本經濟的平均增速不到1%，期間多次出現負增長。日本零售業態也因此發生了很大的變化。據統計， 2001年-011年間百貨店市場規模整體下降了29.8%，大型超市大幅度萎縮達到28.2%。
而在這十年當中有所發展的，首先是便利店，另外是藥妝店和無店舖銷售(包括通信銷售和網絡銷售)。從各個業態的評效來看，便利店以140萬日元/平米的數值高居各業態的榜首。2012年日本零售連鎖企業排名前10位的企業中，便利店企業佔據5個席位，其中7-11名列榜首。
縱觀日本小型業態的發展呈現的幾個特點，反映了零售業態發展的趨勢，也將給中國的零售業的轉型帶來一定的啟示。
日本便利店業態發展的背景
日本的便利店經營模式於上世紀70年代從美國引入，80年代伴隨著女性踏入社會的比例的上升，人們對於24小時便利的需求增強，便利店迅速擴張，在此時得到了社會的認可，成為日本零售業重要的組成部分。
90年代日本開始進入經濟低迷的時期，各類大型商業業態發展受阻。而由於小型零售業態受到經濟形勢的影響較小，各便利店企業加強了門店運營能力，擴大了商品品類與服務類型，使得便利店在90年代得到了進一步的發展。進入2000年以後，日本政府放寬了對於便利店企業經銷品類的限制，銀行ATM等金融服務成為便利店企業新的業務增長點，同時自有品牌的開發、細分業態的誕生也在繼續推進著日本便利店行業的發展。便利店行業反而在2000年之後呈現非常穩步的上升發展趨勢。
順應消費者的需求變化，不斷開發和完善新產品和服務
我們以7-11從商品到服務的轉型為例來說明，最開始店舖只是個迷你的小型超市，之後發展成24小時經營的便利店，然後再提供品類豐富多樣的快餐食品，同時不斷擴充各項方便於消費者的服務內容。這些嘗試的宗旨都是為了更好的滿足消費者對生活便利性需求的變化。
在日本7-11，快餐和每日配送食品佔到門店零售額的38.3%，店內的快餐食品，都採取自我開發的方針。總部的開發團隊的員工人數將近150名，並組成了便當供應商、專家・料理專家成一體的團隊協作體系。以快餐為主，不斷的進行商品的更新，賣場讓人耳目一新。店舖商品約2,800品種，其中每週推出的新商品數將近100種，每年更新商品數約70%。
目前，在日本的便利店不僅能解決一日三餐之外，諸如ATM取款、打印、繳費等各項服務都能在便利店實現。通過對眾多來店顧客進入便利店的目的進行調查後發現，購買商品還是主要原因佔89%，但同時還有其他目的(如廁、ATM取款、打印、繳費等)的也佔80%，其中只是單純為了購買商品進入便利店的比例只有20%，可見便利店內服務項目對於顧客的吸引力是非常強的。服務功能的充實增加了顧客的到店頻率，推動了商品銷售額的增長。
近期的便利店，為了滿足老齡顧客群的需求，推出了送貨上門的業務。門店專設小型配送車，針對一些暢銷常用的商品品種提供針對送貨上門的服務，對於一些行動不便的老齡顧客就是非常方便的舉措。
有限的賣場空間內推陳出新，追求評效的最大化
日本的便利店平均單店面積在110平米左右，SKU數在2,500品類左右。平均客單價能達到46元，評效在9萬元以上。店舖銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻佔據很大的貨架面積。所以有必要通過對顧客需求的精準分析，增加暢銷商品，加速新商品的導入，才能給顧客帶來更滿意的商品體驗，從而提高來店頻率，增加銷售額。
同時，撤除滯銷商品，可以幫助減少不良庫存，從而減少降價商品的比例，品類的減少伴隨著人工成本的降低，也有助於整體利潤的提升。這需要過對每日的POS數據進行徹底的分析，基於分析結果進行訂單量的預測並進行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時撤除，同時調整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。
根據商圈消費人群的特點有效的進行差別化
為了利於競爭，小型零售企業走向專業化。很多小零售商都採用專營店的方式，進行差別化、個性化的經營，在激烈的商業競爭中同樣較好地生存了下來。
以大型購物中心為主業的零售巨頭永旺自2005年開始發展與便利店同等規模的小型食品超市業態。該食品超市名為「My Basket」，已發展到有450個門店，並實現了單年度的盈利(截止2014年4月)。這是以人口的城市回歸和老齡化為背景的新業態的嘗試。雖然從外觀來看類似便利店，但店裡多以米，生鮮等食材為主。
顧客多以居住在附近的年長人群為主，價格也遠遠低於便利店。借助永旺集團整體的採購能力，可以通過「低成本」集聚小商圈的方式實現低價格，和便利店適當的實現差別化，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店舖所難以提供的。
從全球零售行業的發展趨勢來看，美國沃爾瑪，法國家樂福和英國特易購等零售企業巨頭在本土都積極拓展賣場面積在1,000平米左右的小型超市業態。雖然小型業態在各國的定義有所區別，但順應消費者需求變化，定位和經營模式適當差別化的企業必將在競爭中取勝。
從中國企業的發展情況來看，多數零售企業尚未找到適合本企業發展的店舖經營模式，無論發展哪種經營模式都需要適應消費需求的變化，適當在同業內進行差別化，結合自身發展特點的業務開拓才可能有長遠的發展空間。
一位從業者眼中的未來零售業態：電商、便利店、體驗店
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1201/148068.htmli黑馬：未來行業的快速發展和環節的精簡將對大超市和經銷商進行清洗。體驗店會成為O2O重要組成部分，感性的體驗店帶來的不僅僅是好的體驗，更將是品牌文化和精品上品的出處。本文是一位從業者眼中的未來零售業態。
理性和感性只是我個人對零售店的簡單劃分：
理性：店除了貨架、商品、貨架、商品，沒有其他亮點東西，每寸空間都充分利用起來。簡單來說，就是目的性很強的銷售商品。以便利店超市為例。
感性：店除了貨架和商品之外，處處體現出一個文化，屬於這個店的品牌文化，整個店營造出來的氛圍會促成消費者很多沖動消費，以星巴克、優衣庫和宜家為例。廣州的太古匯的方所書店也是代表性之一。感性氛圍，打造一種消費方式。
大超市會消失、經銷商會消失，便利店會雄起
1、電商沖擊百貨超市類目。
天貓、一號店、京東對百貨超市類目的沖擊已經顯而易見。順豐嘿客也想要來分一杯羹，社區電商的如火如荼，會加劇這一現象。
2、一個人的經濟時代來臨。
在日本臺灣20-30歲的晚婚晚育問題，單身人口超過家庭人口。
30-50歲的婚姻離異，異地就業，周末夫妻等問題，單身生活人口超過家庭生活人口。50-70歲的晚年喪偶等問題，單身人口依然過半。中國一樣會出現這種情況，直接導致，單身人口不進超市，就算進超市也是買小包裝產品，而便利店成為了單身人口的大冰箱。
3、經銷商做不了A類客戶，小客戶的動不動就倒閉，貨款收不回經常發生的事。
4、電商直接要廠家，經銷商只能做淘寶，沒有進入平臺的資質條件。生存環境越來越差。這個群體低不成高不就的，必然被淘汰。
大超市的逐漸退去和經銷商的生存環境惡化，成就了便利店的雄起。便利店的便利性不是電商能比擬的。便利店會借助電商工具，讓便利店更加便利化。雜牌便利店也將無法繼續下去，被整合或者被收編。
大膽設想下：免費模式如果在便利店行業試水，不知道會發生什麽，比如免加盟費，采購進貨不加點，享受更多品牌政策等，那些便利店巨頭會怎樣?
電商與體驗店的互補性
1、現在電商高昂的營銷成本，其實比實體店還要貴。
各大平臺一直在欺騙我們的消費者和商家們，說什麽砍掉中間各個環節就可以降低成本，就可以低價競爭。其實不然，電商平臺都買流量，再把流量分散給各個商家，也是層層下來，都算消費者和商家頭上。
2、電商的虛擬性，天然就缺乏工商部門的監管。
假貨，過渡營銷，強大的PS技術，產品無法體驗性，選擇煩躁癥，很難買到高質量高性價比的商品。現在的電商拼的不是產品質量，而是營銷水平，這對消費者不利，也重新給了體驗店生存空間。
3、體驗店的品牌塑造和文化打造，加上O2O工具的武裝，一樣可以殺出一條血路。
沒有文化，沒有品牌的體驗店沒有出路。體驗店在追求服務的過程中，產品體驗性，品牌公信力，售後，小物流等都不是競爭的核心(這是吳館長交了學費學來的)，真正的核心競爭力本來就不是什麽創新，而是打造屬於你自己的消費文化。打造自己的品牌特性。也就是一個感性的店，你如何設計的問題?O2O很美，其實真的也很美，但是店，它首先是一個店，其次才是它的O2O。O2O會讓體驗店變得更有競爭力，但它不是決定性因素。
4、體驗店選品上，走精品路線。
以淘寶為例的平臺，入口小，商家多，過渡營銷，已經讓消費者產生一個選擇煩躁癥。體驗店O2O，就可以給用戶做商品過濾，精品路線也是塑造品牌文化的關鍵因素，選品好不好，直接關系到消費者對你品牌認知。
最後，個人猜想，未來的零售業態三個主力依次為：網上電商零售，社區便利店，商業中心體驗店;依然非常非常看好體驗店借力O2O的模式。
外管局：簡政放權 便利金融機構進入銀行間外匯市場
來源: http://wallstreetcn.com/node/211762國家外匯管理局日前發布《國家外匯管理局關於調整金融機構進入銀行間外匯市場有關管理政策的通知》。《通知》內容包括取消對金融機構進入銀行間外匯市場的事前準入許可，明確金融機構在銀行間外匯市場的基本交易規則等。
為貫徹落實十八屆三中全會精神，進一步簡政放權，豐富市場參與主體，促進外匯市場發展，國家外匯管理局日前發布《國家外匯管理局關於調整金融機構進入銀行間外匯市場有關管理政策的通知》（匯發[2014] 號，以下簡稱《通知》）。
《通知》主要內容包括：一是推進簡政放權，取消對金融機構進入銀行間外匯市場的事前準入許可，進一步發揮市場機制的調節作用。二是完善市場監管，明確金融機構在銀行間外匯市場的基本交易規則，繼續推動建立政府監管與市場自律並行的外匯市場管理新框架。三是清理整合法規，廢止涉及金融機構進入銀行間外匯市場的4部外匯管理文件，提高外匯管理政策透明度。
《通知》自2015年1月1日起施行。
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便利店“巷戰”加劇：7-11入川4年未盈利 成都新帥欲增開20家店
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-01-30/894545.html每經記者 江然 賀華玲 實習記者 丁舟洋 發自成都
快速增長兩年後，“小而美”的便利店放緩了步伐。
1月28日，全球便利店巨頭7-ELEVEN（以下簡稱7-11）成都公司“換帥”。新上任的總經理西井公一在接受媒體采訪時坦言，公司進入四川近四年尚未實現盈利。
據了解，7-11入川後，截至目前，只在成都開設有門店。此外，7-11在四川發展節奏與行業走向十分一致，最“鼎盛”時7-11在成都曾開店近100家，而截至2015年初已收縮至60余家。不過，西井公一上任便表示，2015年內，7-11計劃在成都再擴大加盟店數量，爭取再開店20家。
便利店“巷戰”日趨激烈，企業如何在貼身肉搏中分一杯羹？
“零售行業前期投入大，盈利周期長，4年未實現盈利亦屬於正常範圍。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍告訴《每日經濟新聞》記者，零售業是地域性極強的行業，國際零售品牌在異地擴張時往往本地化做得不夠，而難以被當地市場完全接受。
值得註意的是，7-11成都公司新帥似乎已考慮到這點不足。“今年7-11在快餐等多方面將進一步考慮地域特色。”西井公一表示，另在產品結構上也將加大引進日韓、歐美品牌。
去年關店近30家/
經歷了入川之初的快速擴張，去年成都的7-11店面數量明顯縮減。外界甚至一度提出這樣的猜測——“7-11是要退出成都嗎？”
《每日經濟新聞》記者獲悉，7-11成都公司現有60余家店鋪，而去年3月時，店鋪數曾達近百家。
1月28日，西井公一履新與媒體見面，當被問及去年盈利狀況時，其坦言，“還沒有實現盈利，但差距不多，基本跟著預算在走。”
據了解，根據7-11的開店策略，開店前要先結合當地的區域特色，考察區域內需要什麽樣的商品和服務，通過開設試驗店的方式進一步了解該區域的具體情況，再從商品和服務等方面做出調整。但是如果試驗店因面積、布局和區域等因素達不到預期，公司便會選擇關閉並另行尋找新的店面。
西井公一表示，判斷門店繼續營業還是關門，不是單純從利潤率著手，而是看店鋪未來的潛力。
對於7-11的店面精簡，趙萍認為，憑借強大品牌號召力，7-11在進入一座城市初期，一定會引來投資者的較大期待，因此網點鋪開的會稍顯激進。“有的網點選址可能並沒有經過精心研究，所以在之後會逐漸關閉一些不合適的店面。”
從成都7-11的店面布局來看，多是繁華的黃金地段，在帶來人氣的同時，也意味著不菲的租金。而同一地段，甚至同一條街上，都分布著不少其他品牌便利店，競爭可謂激烈。“租金貴、商品價格又不敢定高，便利店普遍短期難盈利。”趙萍稱。
不過，雖然面臨著盈利問題，西井公一仍認為，7-11成都開店速度比預期步伐慢了點。“原因是之前將沿海城市開店的很多經驗帶到成都，由於地域差異，並未完全融入成都本地市場。”西井公一表示，未來公司將調整經營策略，努力實現本地化，包括人才的本地化。
在趙萍看來，國際零售品牌在異地擴張時全球化特征太明顯，而本地化做得不夠，是它們遇到盈利難題的共同癥結。
事實上，快食類銷售一直是日本便利店招徠顧客的重要方式。記者梳理公開資料發現，7-11的快食類銷售占比達39.6%,中國傳統便利店的為6.4%。
“觀察一家便利店盒飯的菜色，就能看出一家便利店產品結構的本地化程度。”趙萍表示，7-11是北上廣深白領中午就餐的重要地點，而成都有很多好吃不貴的快食店，因此7-11的優勢不一定能完全發揮。
計劃年內再開20家/
值得註意的是，西井公一在履新會上還提出了7-11的 “新年計劃”。其中一條就是繼續擴大加盟店的數量，“計劃年內在成都新開設20家門店”。
“7-11開店方式是高密度集中開店。”西井公一表示，店與店之間的距離沒有特別的標準，而是根據顧客的動向、需求開店。“哪怕是街對面、50米、100米都有可能再開一家店，在確定適合的區域內，店鋪越多越能促進銷售。這種開店方式已在日本、美國取得很好效果。”
而直營、加盟兩種模式中，7-11表現出了對後者的偏愛。據了解，成都去年關閉的7-11店面均屬直營店。西井公一表示，成都公司目前加盟店比例為60%，未來還將大幅發展加盟部分。
據悉，截至目前，7-11全球共有店鋪5.5萬家，日本國內擁有店鋪約1.7萬家。在日本，加盟比例占到門店總數的95%以上。
《每日經濟新聞》記者了解到，僅在幾日前，重慶媒體亦報道稱，“7-11日前宣布，今年將計劃在渝開設不少於20家門店。”
“一年內在一個城市開20家店，這一速度稍顯激進。”趙萍告訴《每日經濟新聞》記者，“特別是在眼下這種競爭格局下。”
實際上，在經過一番“大浪淘沙”後，街頭巷尾的便利店依然處於短兵相接的狀態。以成都市中心某街區為例，方圓500米的距離，大大小小國際國內品牌便利超市，共計7、8家，且一些品牌還在醞釀繼續開店。
在如此激烈的競爭下，7-11也似乎在考慮是否需要調整戰略。“本地化是非常重要的一部分。”趙萍提醒道，並進一步增加增值服務。實際上，7-11本是便利商超提供附加服務這一模式的鼻祖，但其在川內的“便民程度”似乎並不高。
據《每日經濟新聞》記者了解，1月28日，西井公一表示，“在經營中將充分考慮地域特色，比如快餐中加入當地特色美食。”
“相較2012、2013年，7-11在川內增速的確是有所放緩。但不可否認的是7-11模式新穎，在一定程度上帶動了本地商超的發展。”成都零售商協會秘書長宋朝如對記者表示。未來便利超市還有進一步發展的空間。“以成都為例，目前市內便利商超約5000家，到2016年末，爭取發展至8000家。”
中國便利店：逆勢增長
來源: http://www.eeo.com.cn/2015/0304/272971.shtml經濟觀察網 記者 蓋虹達 日前，中國連鎖經營協會和野村綜研（上海）咨詢有限公司聯合在北京發布了《中國便利店發展報告（2014）》完整版。自2013年起，雙方針對本土具有代表性的便利店企業開展了行業發展狀況調研，並通過企業高層訪談收集一手數據、資料。本報告是雙方二次合作開展的調研活動。
報告指出，2013年中國零售業繼續遭受經濟增速放緩影響，百貨店整體增速為9.6%，大型綜超和超市增速為7.8%，而便利店逆勢增長，15家主要代表性企業銷售額增速為18.2%，遠高出其他業態。同時，新進業者以二、三線城市為中心開始加速布局。綜合分析各項數據顯示，中國便利店行業仍處於二次擴張時期。
行業體量空間大 門店類型多樣化
2013年中國零售業繼續經受經濟增速放緩和成本上漲的雙重壓力，社會消費品零售總額較2012年增長13.1%，扣除物價上漲因素實際增長率為11.5%。零售百強企業中百貨業態的銷售額整體增長9.6%，大型綜超和超市為8.7%。2013年百貨業關店數達到23家，代表企業的毛利率水平下降0.08％，有83家大賣場・超市企業的毛利率呈現負增長的趨勢。
而便利店逆勢增長，主要代表企業的銷售額增長比率為18.2%，其增幅在傳統零售業中位居榜首。特別是以二、三線城市為中心的新進業者加速布局便利店的趨勢非常明顯。2014年中國連鎖經營協會（CCFA，簡稱連鎖協會）定點觀測的15家代表性便利店企業在2013年新增門店總數達到4484家。主要便利店企業的門店數都有增長，增幅達到3.4％。
以每百萬人擁有便利店店鋪數量統計，日本是388家，臺灣地區是425家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店平均銷售水平也遠落後於日本和臺灣地區。這些數據不難看出，中國便利店的發展與先進國家和地區相比存在一定的差距，但其發展潛力也是巨大的。反映出，無論是門店數量的擴張還是行業整體的提升，仍處於二次擴張時期。
目前，門店類型呈兩極分化趨勢：一些從超市業態轉型而來的便利店普遍存在門店面積過大的趨勢，這類店在平效和人效方面的提升空間很大；而一些以加盟方式發展的便利店，門店平均面積都比較小。小型門店在租金和人工成本上漲的壓力下存在一定的優勢，但是普遍存在商品種類單一，客單價低的問題。
在網絡零售方面，2014年受訪的十幾家便利店代表性企業均已開展與電商的業務對接，其中50%的企業開展了網絡零售業務，年平均網絡銷售額為622萬元，占總銷售額的0.14%；也另有部分便利店選擇網站自營的形式，而大部分便利店利用自身實體店的規模優勢，與電商的流量資源有效對接，選擇攜手平臺電商進行O2O合作，實現互利共贏。
數據對比尋找差距海外經驗引領發展
報告從單店銷售額、平均賣場面積、賣場效率、毛利、日均來客數和客單價等經營指標對中國大陸和臺灣地區、日本進行了對比。
數據顯示，2013年日本便利店的平均單店銷售額為42032元，約是中國大陸便利店的7.3倍；平效為14萬元/平方米/年，是大陸的5.4倍；日均來客數919人/日，是大陸的2倍。臺灣地區便利店在門店面積、客單價方面與大陸地區差距不大，但其日均來客數接近大陸的2倍，故而單店銷售額和賣場效率（平效）均大幅高於大陸地區。
在來客數和客單價方面，2013年全日本便利店總店鋪數達到49323家，來客數達到155億人次，相比2010年的139億人次，年均增長約3.7%。粗略估算，全日本每天每3個人中便有1人光顧便利店，而每天每家便利店要接待919余人次。平均單店客單價從2010年的577（日元/天）增加到2013年的606（日元/天），年平均增長近1.7%。而在臺灣，便利店店鋪總數已超過1萬家。由於競爭激烈，平均單店來客數有所下滑，但客單價基本能夠保持每年3.1%的增長率。
日本和臺灣地區便利店業態在高速成長之後仍能保持一定的增速，其中店鋪服務功能的拓展和強化，對於提升客單價、增加來客數和來店頻率，起到了難以取代的作用。
報告顯示，日本便利店的服務種類在90年代末期已達百余種。21世紀，隨著互聯網時代的到來，與網絡相關的各類服務被不斷開發、創新出來，如電商業務的開展、電子錢包及手機支付的推出、網絡優惠券服務等。並且針對老齡化人群和女性白領開發了針對性服務業務。另外，便利店的服務逐漸延伸至相鄰業態，比如餐飲服務跨業態發展，開發炸雞和咖啡等產品，分割了星巴克、麥當勞這些餐飲連鎖企業主打經營的部分業務，也都取得很大的成功。
臺灣便利店的發展特色是餐飲、服務、公益、購物，其中餐飲與服務是其發展的兩大利器。在服務方面，臺灣便利店又主要充當了臺灣的物流中樞和金流中樞。在物流發展方面，臺灣已經形成以便利店為主的物流配送體系。在金流中樞方面，臺灣便利店更是發揮了強大的門店網絡優勢，為消費者提供便利的服務。臺灣便利店的門店有近800項服務，而且大多數服務都能從門店的終端設備kiosk機上來實現，減輕了店員的負擔。臺灣便利店除充當社會化的物流中樞和金流中樞角色，在業態間合作和政府的公益職能等方面也發揮著重要作用。
服務創新迎合需求 營造體驗增加粘性
中國城市消費者追求高品質和便利性的消費趨勢正不斷增強。隨著居民收入的不斷增長，消費者更傾向於將節省購物和外出就餐的時間用於休閑和娛樂上，而便利店的服務正契合消費者這一需求的變化。
另外，電商的發展進一步推動了便利店的服務創新。對便利店企業而言，電商的發展並非沖擊，而是促使便利店創新新服務、新業務的動力，也為便利店企業提供了更多黏合顧客的機會。自2012年，O2O就成為零售行業的熱詞，擁有眾多門店網絡的便利店也成為實現O2O最具成功性的業態。在電商與移動互聯技術應用的推動下，便利店的服務正在被不斷優化，更多契合消費者的服務也在逐步開發、創新之中，便利店企業也正隨著不斷的探索與實踐逐步成長、壯大。
國內便利店企業在結構調整和服務拓展等方面進行的嘗試改造門店，強化顧客的購物體驗；線上線下融合，延伸門店服務；；加強社區類服務項目，提升便利性。
政策支持亟待加強自身能力急需提升
報告指出，中國便利店現階段繼續發展，開展社區服務還面臨產業鏈的成熟度、政府的支持力度、企業自身管理能力的提升等課題。
首先，快餐食品擴展方面，供應鏈匱乏的問題比較嚴重，特別是食品鮮度和食品安全的不穩定性降低了客戶體驗的滿意度。對便利店企業而言，新產品的開發能力，對需求的預估能力，對物流配送等各方面的要求正在不斷提高。
而在搭建服務平臺方面，便利店主要依靠第三方系統供應商，使系統中操作便利性需求的話語權不高且難以提升。
其次，政府的支持力度上，在國內，對於加強快餐食品的管理上，一方面政府對行業的界定還比較模糊，對於食品安全的政策規定有些不適合便利店的發展情況和現實狀況；另一方面，在服務內容和項目增加方面，行業行政性壁壘和地區專屬性壁壘還很多，跨行業增加服務項目時，涉及審批的部門多、手續繁，而且新項目上線後即使消費者反映可嘉，需要跨區域拓展時仍需重新申請和審批，甚至無法推廣。
最後，企業自身管理能力需要提升。關於加強餐飲服務及其管理方面的課題，主要是嚴格的鮮度管理和最大程度地降低損耗。社會性服務功能擴充方面，如何做到門店銷售人員和管理人員的運營簡單化和標準化是關鍵。在加強休息型服務的同時，隨著賣場面積和休息區域的擴展，單位賣場面積的銷售額也許會有相應的下降，但如何節省空間、提升賣場效率，這些都對門店銷售和管理人員的綜合應對能力提出了更高的要求。
服務10萬家便利店的惠民網：社區電商一定要讓小B賺錢
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0622/150057.html黑馬說：一家社區電商，成立不到三年，已經服務近10萬家社區超市，它是怎麽做到的？
惠民網創始人張一春是一位70後創業者。他與80後、90後創業者不同的是，更為穩健和低調。在創業過程中，他又有哪些感悟？
文 | i黑馬 王奕
編輯 | 王冀
以下為惠民網創始人張一春口述。
惠民網前期的市場拓展是比較艱難的，因為創新，沒有可借鑒的模式，很多時候都是摸著石頭過河，邊幹邊想。社區超市（便利店）老板對互聯網和電商的理解會相對較弱，需要不斷地去溝通，去教育用戶、培養用戶，這比圈地更難，因為他們跟你不在一個頻道上。讓他們理解你、接受你不是件容易的事情，我們經常有被人當做騙子從店里趕出來經歷。
做社區電商的兩年，總體上還是比較順利的，這得益於我們充分的市場調研。我們深入了解了社區超市（便利店）的痛點和需求。這個群體的特征非常明顯，比較現實，希望進貨便宜，能增值，所以幫助小B們賺錢很重要，讀懂他們很重要。
這兩年來，我們有收獲，模式走通了，腳踏到地上了，也就是接地氣了。創業是一件很辛苦的事，也會很幸福，因為你在做一件自己喜歡做的事情。現在的生活不是我設立好的，有太多的想不到。創業兩年，也是如此。
惠民網A輪融資近1億美元，A輪融到這麽多錢的企業不太多。很多人都說，惠民網太成功了，我覺得只是趕上了一個好時機。用一句潮話說，我們在合適的時間點，站在了一個合適的風口上。
創辦惠民網，是我們團隊的情懷，也是夢想。現在互聯網創業都在講“護城河”，惠民網的“護城河”就是做了很多人不願意做的事，受了很多人不願意受的苦。互聯網也好，互聯網+也好，最終都離不開商業的本質——盈利。互聯網所謂的免費思維，也都只是企業階段性的戰略安排。
惠民網剛開始也經常犯錯誤，在不斷的試錯過程中提升自己、改變策略、優化模式，其實心里也經常打鼓，但總體來講，各個階段還是比較紮實的。
我們前期的粗放式管理給企業帶來很多問題。我提醒團隊不要頭腦發熱，互聯網變化很快，一個企業說死就死了。在我眼里，惠民網距離倒閉永遠只有半年的時間，所以我們需要不斷努力，不斷超越自己。
拿到A輪融資後，我們沒有太多欣喜，反而感覺壓力更大了，有一種使命感。惠民網每月都出一期內刊，封面永遠留給我們可愛的社區超市老板，讓他們覺得惠民網是他們的娘家。很多老板都會給我們投稿，他們在惠民網不僅是創造價值，更有一種歸屬感和受尊重的感覺。
達晨團隊比較務實，效率也很高，前期調研非常細致，非常執著、認真，很具有前瞻性。第一周見相關負責人，第二周就上會，第三周就過會，第四周就打錢，非常快。達晨最認可我們的是：非常接地氣，盈利模式清晰。他們對我們的團隊也很認同，覺得有思想並且能吃苦。
達晨非常註重防範風險。惠民網現在最大的風險是管理風險，因為發展太快，管理跟不上發展速度，物流、人才也跟不上。當一個環節不匹配的時候，就會制約其他環節的發展。現在，也是惠民網該做精細化管理的時候了。
我們和達晨一直合作得很愉快。他們投後支持也做得非常好，提供了渠道、資金、政府關系等多方面的資源。惠民網走到今天得益於大家的信任和支持，非常感謝他們。
版權聲明：本文作者王奕，編輯王冀，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
黑馬說：目前還沒有任何一家社區電商平臺已找到可複制模式，幻想靠燒一把錢就想見效果的，都在抱著僥幸心理打戰。
社區電商O2O被很多人視為趨勢，用戶的購買漸漸從線下往線上走，並且相信這個領域將會起來一個甚至多個巨大平臺，但最終誰能夠做大，這依然是個懸念。
現在還沒有任何一家社區電商平臺可以稱自己已徹底跑通、找到一種模式可快速規模化，大家都還在摸索。在業內也有很多討論的角度。
文 | 有米有創始人 蔣長浩
首先是要不要燒錢？怎麽燒？
社區便利店O2O比想像中要難做很多。
首先是怎麽樣規範化和標準化商家的服務，很多商家的文化水平都不高，一些人甚至還不會用電腦，怎麽樣在可控成本的情況下，調動商家的積極性，確保服務質量，確保送貨時間、送貨率，這依然是個挑戰。
其次是這個市場的業態複雜，既包括了商超、百貨、夫妻便利店、生鮮水果店平臺，也包含了網上電商平臺和一些到家服務平臺等。在這個遊戲系統里，各種各樣的角色彼此究竟是一個什麽樣的競合關系？誰能做大的最重要因素是什麽？這些問題的答案都還不是特別清晰。
之前在O2O領域燒錢燒得最厲害的是打車應用。它有一個前提是服務已經非常標準了，就是把乘客從一個點準確地順利地送到另一個點。
同時行業內的競爭規則也很明確。比拼的就是誰能夠控制更多的司機、拉來更多訂單。而對投資人來說，他們的決策依據也比較明朗，看一堆創業者PK，然後挑第一名，挑第二名，PK遊戲從開始到結束，可能也就兩年。
我覺得便利店O2O行業的PK遊戲會持續更久時間。
資本若選擇進入便利店O2O行業，相對會更謹慎一些，會等看明白了再投，在這種情況下，作為創業者，如果過早走補貼走燒錢路線，可能不是很好，但一點都不補貼，又有被甩開的風險。
這決定了要不要燒錢、何時燒錢，如何燒錢是一門學問。
其次，人海戰術要不要？
我們現在做的有米有平臺，是一個定位於社區便利店領域的電商O2O垂直項目。便利店O2O行業表面上看起來挺簡單的，用戶端一個APP，商戶端一個APP，用戶在平臺上下單，商家接到通知，然後送貨上門。
中國現在的人力成本其實挺貴的，我們很多競爭對手都跑到社區發禮品做活動，瘋狂地搞地推，這個方法可能在一兩個駐點有用，但北京社區幾千個、上萬個，都靠人海戰術去推現實嗎？
我現在做有米有，遵循的是早年我在Facebook時候用的戰術，用一些系統化的方法來解決問題，這幫助我們大約節約了五六倍的成本。
在做社區推廣時，我們會先測試各種各樣的推廣手段，包括發傳單、發禮品、BD駐店拉用戶等等，很多形式我們都會先去嘗試一遍，比如我們只做一個小區，去測算這個小區投入多少人力和資源，能夠帶來多少訂單、用戶和商家，收集好相關數據，然後比較各種推廣方法，最後找到投入產出比最高的方法，去進行規模化的市場推廣，這是我們與那些喜歡搞人海戰術的傳統公司最不一樣的地方。
目前從效果上來看，我們的業績發展非常不錯，過去三、四個月，每個月的訂單量都是基本都翻三倍增長，我們這種業績數據很真實，不會為了迎合投資人或贏取潛在投資，而選擇去刷單造假。
我們公司的技術基因比較強，我們也會通過一些技術工具來提高管理效率，這也能節省部分成本。
我們也不打算給BD團隊天天打雞血，希望能用一些更聰明的方法激發大家。
我們開發了一套BD工具，公司總指揮中心可以通過這套工具與各個BD進行及時溝通和協調，每天可實時監控BD拓展、商戶維護情況，商戶的訂單交易和用戶使用記錄都會即時在後臺顯示出來。有了這套工具，BD就不需要花很多時間在公司開會，或往返公司和商家之間，他們可以花大部分的時間在外面跑業務，我們的BD一周只開一次會。
這套工具里還有個BD業務排行榜，每個BD都可以看到自己在整個團隊中所處的業績排名，年輕人其實都很要強和上進，這種形式也會自發地激勵大家去努力提升業績，而不需要天天去喊口號，去打雞血。
我們不需要把人當做一個機器，或當成一種沒有感情的工具，去進行軍事化管理。每個人其實都是有自尊和自主性，那種並不安於拿底薪的員工，可能待一段時間，業績太差，會覺得不好意思，自己就離開了。
最後，流量思維在社區電商O2O行得通嗎？
現在有幾家正在搶生活到家服務的入口，像京東到家，58到家。它們已經有這些用戶了，於是開始嘗試能否將用戶分到這兒去，分到那兒去。
但最大的挑戰其實是後面的服務環節，這些流量平臺有沒有辦法把控？
還有一種“流量思維”更加不靠譜。
就是通過砸一筆錢換一批用戶，然後靠此吸引到投資，再砸下一個，這種戰略是不可能有持續效益的。我們現在遇到的很多競爭對手，花5塊錢只達到我們花1塊錢的效果。更有甚者幹脆燒大量的錢在刷單上面。
每個垂直行業都有它的特殊性，這些事情不管誰去解決它，都得要耐下心，彎下身子，去幹臟活，幹累活，把這些細節做到位，然後慢慢才能贏得用戶認可。
目前很難判斷到底誰會成為到家服務入口的人，但最終能做成流量入口，或做成生活服務入口這個平臺，肯定是要對各個服務的體驗，有足夠的把控能力。大家都看到了一座山峰，有很多人從各個路徑往上爬，誰第一個能爬上去，現在很難說，但一定有人能爬上去。
大家會有很多暢想，希望它最終變成一個生活到家服務類的入口，可能變成一個零售商平臺，也有可能變成一個金融公司。但是眼下，我們需要先能看把看得見的垂直社區便利店這個服務做好，否則就都是空中樓閣。版權聲明：本文作者蔣長浩，由i黑馬編輯，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
ZKIZ Archives @ 2019