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“安智市場”狀告華為不正當競爭 要求道歉並索賠50萬

12月5日下午消息，今日海澱法院官網發布案件快報，原告北京力天無限網絡技術有限公司以不正當競爭案為由，將被告華為技術有限公司、華為終端有限公司訴至法院，要求判令二被告立即停止不正當競爭行為，賠禮道歉並賠償原告經濟損失50萬元。日前，海澱法院受理了此案。

原告訴稱，“安智市場”是其旗下Android系統手機應用軟件免費下載平臺。被告旗下手機產品及其操作系統對“安智市場”及其遊戲應用的下載，進行惡意幹擾，並通過捏造、散布存在安全問題的虛假事實，誤導用戶並損害原告的合法權益。

其具體表現為：1。當用戶通過百度手機助手、豌豆莢、PP助手和MM商場等應用市場，或者直接通過原告網站，下載“安智市場”軟件時，華為手機及其操作系統會提示：“該應用未經華為市場安全檢測，請謹慎安裝”，並在該頁面“官方推薦”處推薦“華為應用市場”。2。用戶在查詢到“安智市場”或者在“安智市場”查詢到遊戲應用軟件，在查詢結果頁面點擊“我已充分了解風險，繼續安裝”後，華為手機及其操作系統彈出安全提示：“該應用未經華為市場安全檢測，請謹慎安裝。繼續安裝或使用可能造成設備損壞或數據丟失。”

原告認為，被告的行為直接違反了《規範互聯網信息服務市場秩序若幹規定》、《中華人民共和國消費者權益保護法》等相關法律的規定，嚴重侵害了用戶的知情權和自主選擇權，同時也違反了《中華人民共和國反不正當競爭法》所規定的誠實信用原則和公認的商業道德，損害了原告的合法權益並破壞了正常的市場競爭秩序。

目前，此案正在進一步審理中。

記者觀察|華為應該反思什麽？

最近，“華為”二字總以不同形式刷屏，各種“碾壓”、“哭暈在廁所”、“驚呆了”、“word天”……筆者試列舉二三例，從多個角度發現多面的華為。

故事一：突破中東某國

據說，該中東大國有每年舉行盛大朝拜儀式的傳統，信徒們都希望第一時間向家人朋友分享自己的所思所得，分享自己的喜悅之情。因此，如何解決大規模人群同時在線聯網的問題，就成為該國對於通信業最大的痛點需求。

其實增加資源問題不難解決，但在朝拜期過後，臨時增加的資源會造成平時巨大的閑置，顯然也沒法簡單這樣解決。

彼時的華為還是一家初出國門的中國公司，還難以進入該大國的法眼。員工都住著帶休假功能五星級酒店的某國際通信巨頭首先獲得了該訂單，但並沒有很好解決問題。就在該招標國一籌莫展之時，華為出現了：你就讓我來試試，如果做不好，不收你錢。在華為誠意打動和多次遊說下，對方終於同意。華為業務團隊，一起擠在最廉價的酒店，具體過程一、二、三，做成了該筆業務。從而，也打開了華為的海外局面。

故事二：任正非的西裝

初期的華為很艱苦，員工經常熬夜加班，流動性高，薪水不高。國內，有“巨龍”、“中興”、“大唐”等實力競爭對手，國外，有愛立信、諾基亞、阿爾卡特、朗訊等更強勁跨國對手，深耕電信業百年。華為現在何以能在某些業務上擊敗國內、國外對手?苦練基本功、艱苦奮鬥，以及艱苦環境培養出來的“狼性”文化，都是其中的幾個主要原因。

早期華為，不乏有員工對其工作環境的抱怨乃至投訴，“主動”的加班，幾乎成為華為一景。而因為業務橫跨多國多地，環境複雜，華為人成為自然災難和人為災難受難的高危人群之一。據朋友說，在某一次航空事故中，乘坐該航班的華為員工幸無大礙，反而參與了救援，還蹭破了自己的西裝。任正非聽說後，送給了這位員工一套一模一樣的西裝。

事實上，客觀來說，華為是一家不斷面臨激烈競爭環境，同時要在國際電信市場夾縫求存的公司，目前運營商業務實力和愛立信各有長短，消費者業務距離蘋果、三星仍有差距，從營收規模來講，其企業業務尚不是華為主流。當然，華為在電信業的崛起，特別是在全球通信標準制定中有對本土產業有巨大貢獻。不過在全球標準的競爭中，華為也不能包攬所有貢獻。

而華為在“夾縫求存”中形成的“狼性”文化，在其已成為一家擁有巨大體量的公司時是否有必要有一些改變，也值得業界探討。畢竟，“大公司”之“大”，不僅在於體量，還在於胸懷，以及如何看待規則。

OPPO的勝仗，華為的翻身仗，小米的敗仗

李丕 2016-12-06 09:37

李丕，“韓坤·土星實驗室”學員，貓範科技CEO，自稱“互聯網老民工”。近期，他在黑馬學吧上，以一個20多年互聯網經歷的“老農”視角，從OPPO/vivo的崛起、華為的翻身仗談起，分享了對現今國產手機大戰的看法。

2016年創業黑馬正式推出創業實驗室——年輕一代創業者的創業孵化器。邀請成功企業家或投資人開設實驗室，並篩選優秀的創業者入駐實驗室。在這里，企業家和創業者將來一次轟轟烈烈的實驗，幫助創業者在企業家與投資人的肩膀上成長，和導師一起提煉、完善、梳理商業體系，讓一代創業家的創業思想在後來者中發揚光大，成為中國創業者的陽光雨露。

目前，已開設周鴻祎·極致產品實驗室，江南春·品牌引爆實驗室，朱嘯虎·獨角獸實驗室，韓坤·土星實驗室，吳世春·獨角獸成長實驗室等20多個實驗室。

以下為李丕在黑馬學吧上的分享內容，經i黑馬編輯整理。

和華為、OPPO的淵源

今天分享的主題是互聯網老民工眼里的手機大戰。我確實是一個互聯網的老農了，20年前做互聯網，最開始做BBS，當時我是碧海青天站的站長，這個網站當時在《電腦報》上排過前三。然後從2006年到現在一直在做互聯網視頻。

坦白說，今天的主題我們韓坤·土星實驗室，在韓國的時候和黑馬學院的小夥伴們有一個交流，談起來手機大戰的話題。我不是硬件廠商的背景，其實不能說在這上面有很豐富的經驗，只是說作為一個老的互聯網的觀察者，從我的一個角度談談理解。正好我們土星實驗室的小夥伴也覺得這個主題比較有意思。

我是2000年的時候在美國的貝爾實驗室做研究員，算是華為同行，那時候就和華為打過很多的交道。有一件事印象很深，原來華為還小的時候，它還在向類似於貝爾實驗室和朗訊這樣的機構學習。2002年左右，我負責一個十億美金的產品，包括售前、售後、研發、采購、市場、財務，當時收到一個重要客戶，叫做西班牙電信的一個郵件，說明天我們就要在倫敦見面了，希望你們這次不要像小朋友的家庭作業，只有媽媽為之驕傲。這是發給總監及以上了，其實是一種赤裸裸威脅的語氣。收到這封郵件之後，我們整個團隊都動起來爭取拿下這個客戶。而華為那時候完全是新進入歐洲市場，但是反應快速。

舉一個例子，對於一個嚴重級別是2的問題，在貝爾實驗室它的解決周期是60天，華為的解決周期是3天，這就是差別。也就是說，類似於朗訊、北電這樣整個的含著金鑰匙出生的王子們，如果沒有在華為這樣一個從零開始的泥腿子，小的時候把它收購或者消滅，等到體量差不多的時候，誰會更厲害呢？這個差別是毫無疑問的。

所以兩年之後，我們拿到的內部備忘錄中，有五項評測，其中有三項是華為第一，有兩項是中興第一。最後仍然是朗訊這樣的企業贏得了上述那個單子，但是實際上，華為和中興其實是第一名的，這是一個特別明顯的例子，本身也是互聯網的一個精神。

當時有個歐洲的銷售問我，說我就不明白大家都是全球采購，為什麽華為能夠比我們便宜一半？實際上這都是由大量的研發工程師和降低毛利來實現的。我們那時候做高速產出的產品，歐美的廠商一直要求100塊的售價，毛利潤要70%以上，而華為相當於只有一半的價格，它的毛利其實是在20%左右。但是他們就理解不了，在同樣的情況下它怎麽能賣得這麽便宜，這些是歐美國家根本就做不到的。

這是我和華為的一個淵源。

我和OPPO也算是有淵源。我和OPPO的四大金剛之一，其實是很好的朋友，包括我也和OPPO不同層級的代理商和供應商有過相對深入的一些接觸，對他們的工作精神和相應的一些工作的協同方式、打法有一些了解，他們之間的這樣種緊密度是一般人根本就做不多的，包括讓每一個經銷商，每一個供應商都能夠實實在在地賺到錢，而且他們相互之間合作的緊密度非常之深，這是他們致勝的一個很重要的原因。

OPPO成功秘訣

回到手機大戰。現在來講，華為的量是第一的，華為之後就是OPPO。但實際上OPPO和vivo的打法是非常相近的，這兩個的量加起來比華為還要大，他們兩個都是段永平系（i黑馬註：段永平系步步高集團董事長），但他們構建的文化是一個能夠分立的文化。

OPPO和vivo都是段永平最早出資，但現在他占的股權比例已經到了10%以下，就是非常善於來給自己帶的兄弟們進行分享，這也是OPPO和vivo為什麽能夠成功——它也把大部分的利益分給了經銷商和它的代理商。

OPPO和vivo的特點，作為旁觀者，我的理解第一個叫極致產品。如果你不和他們接觸的話，你不能想象實際上他們在產品這方面要求非常之高，如果產品出現任何的瑕疵，整個這一批都要廢掉，他們對於工藝的要求也非常高，富士康都很難滿足他們的要求，所以他們是自建廠。其實你們查查專利，會發現這一個看起來只是給二三線屌絲用的手機，品牌廣告滿天飛的飛機，實際上它在研發方面非常舍得投入，比如說它用4A的充電，它能夠做到充電的時候手機是全涼的，而且穩定性也非常高。它先把產品在它力所能及的範圍內做到極致。

在極致產品的前提下，它又做了極致的市場。極致的市場是幾乎所有主要的綜藝節目基本都會有OPPO和vivo鋪天蓋地的廣告，它只做頭部的廣告，只在最牛逼的視頻節目上才會做廣告。當廣告的投入到達一定的量，其實你會發現它的費用就會變成資本，因為它變成了品牌進入了人們的心智。尤其在現在這個生產過剩的時代，最稀缺的並不是最優秀的產品，最稀缺的是一個產品在用戶心中相應的準確定位。

這兩個前提，讓它有了一個很高的毛利。如果我沒有記錯的話，大概一臺OPPO手機的平均毛利是132美金（將近一千塊錢），華為的Mate系列和P系列，毛利也很高，大概在120美金左右。只有高的品質和高的定位才可能有高的毛利，有高的毛利之後，它又用這些錢做了極致的渠道。不斷地在進行正向的循環。

同時，它在不同的區域和經銷商、采購商進行相互的入股，通過相互的參股把大家利益捆綁在一起。他們對渠道商人品有嚴格要求，任何人在這個遊戲規則中有任何違反遊戲規則、不講信用等等行為會立即被踢出這個體系，也會喪失這個賺錢的機會。靠高的毛利維持整個體系的良性運轉。

華為的翻身仗

其實華為打的是一個典型的翻身仗。以前華為的特點就是做運營商生意，我不做終端，哪怕做也全是運營商市場。運營商市場就是當初典型的千元機，代表著低質、低價，所以過去大家只知道華為是一個純2B的品牌，沒有人說它是2C的品牌。

華為轉型難度非常之大。後來它成立獨立的榮耀團隊、獨立的網上銷售，完全重構了它的銷售體系，重新定價，重新定位，這非常之難。諾基亞其實就死在當自己有一個利潤非常豐厚的主營市場的時候，它不太願意去做自己的左右手互博的事情，不願意打新的產品，打自己利潤很豐厚的產品線，這是很自然的，因為它是上市公司。作為一個上市公司它必須對股東負責，對股東負責的話就必然不能看到銷售額的下降，不能看到利潤額的下降，這就鑄成了一個企業的基因。

而華為它正好是一個非上市公司，它有大量的決策能夠快速地執行，可以通過革自己的命來解決問題。它獨立了相應的品牌，然後減少運營商的銷售，同時借助自己的運營商關系，去做更好的渠道。

其實它也是極致的產品，為什麽？因為華為手機利用了自己在基站基礎上的優勢，使它的通訊信號足夠的好，使它和基站之間的通信非常好，再加上它的成本控制，采用了自己的芯片。

就好像一個全新的消費者品牌，重新進入消費者的心智之中，華為確立了自己商務機的主打定位，使得它再利用自己的運營商的渠道——它的傳統優勢，和基站的強勢，然後把產品在全球各地推廣，所以它的銷售量有了很大的進步。

小米的敗仗

小米三年前450億美金的估值，用粉絲營銷這種全新的方式，贏得了大量米粉、鐵粉的心。我個人覺得，它的轉折點就是在它450億估值之後，它就有了一個對賭，有了一個相應的承諾，就是說它必須要有銷量，所以它退出了紅利。

在產品過剩時代，最稀缺的實際上是人們心智中的定位。紅米把整個小米定位就降到了“屌絲中的戰鬥機”這樣一個定位，價格低就使得它的整個供應鏈的選擇、部件的選擇到售後體系都很差，所以也會使得它的返修率大大提升。相應也就使得它有了一個屌絲的定位外加一個不太好的用戶口碑，它消耗了當初小米在做粉絲營銷時候產品的勢能。

有人問該不該有一款定位屌絲的手機，肯定應該有，而且它會成為一個爆品，但是它不應該在小米的體系之內，它應該看起來和小米的品牌沒有太直接的關系。很多人分不清紅米和小米，使得它把整個小米的定位都拉低了。所以，實際上這是一個定位的戰爭。因為大家認為它是高性價比的東西，但是現在又因為它過於屌絲，以致於用戶不想被彰顯，所以小米在手機，在主戰場上，打了一個敗仗。對小米來說是一個很大的遺憾。

前 景

我相信中國的產品一定會成為世界上銷量最大的，一定會贏了所有的其他國家（的產品）。因為互聯網就是真正的核心理念就是網聚人的力量，這是互聯網的真諦。網聚人的力量只有中國和美國，這兩個國家的產品創新，一個是以產品創新建廠，一個是以技術創新建廠。美國因為技術創新，它是一直走在前面，但是現在產品創新，我們的用戶體量比它要大得多，也就更容易進行產品創新和產品打磨，而且已經落了全世界幾條街了。

叢林法則之下，你唯一能贏的機會是比別人跑的快，要想比別人跑得更快，你必須在產品創新上，在商業模式創新上做得更極致、更好。

互聯網根本的邊界不是技術，不是防火墻，而是文化。華為、OPPO和小米等他們之間的手機大戰，從長線角度來講，他們擁有自己的核心技術，擁有自己的成本控制能力，並且有各自的定位，他們在印度、東南亞攻城略地，實際上也是在海外帶來更多的中國力量。手機，作為硬件設備，是最容易跨越文化的障礙。

我非常看好中國的手機占領全世界。

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華為與英國電信啟動5G研究合作 探索“網絡切片”等技術

據華為官方微信，近日，華為與英國電信宣布啟動5G研究合作。通過這一新的合作夥伴關系，雙方將進行開創性的5G研究，探討如何更快地應用移動通信技術，以及部署5G的技術和商業可行性。

據悉，雙方將在位於英國伊普斯威奇等地的英國電信實驗室一起探索網絡架構、新空口(用於連接終端和基站)、“網絡切片”(運營商將更有效地將網絡資源分配給特定服務)、物聯網機器通信、安全技術等5G技術。

華為副董事長兼輪值CEO胡厚崑表示：“華為與英國電信已合作十多年，對此我們深感自豪。雙方在研發方面的合作促成了新的產品和解決方案，我們希望在5G領域深化這一卓有成效的合作夥伴關系，共同探討5G網絡的潛能，更好地應用這一關鍵技術。這也表明華為將繼續在研發領域與英國領先的商業和學術機構合作。華為在英國開展業務已達15年，我們希望繼續與英國電信一起建設更加美好的全聯接英國。”

5G研究項目將在華為與英國電信現有的合作基礎上展開。前不久，雙方宣布在英國電信核心網上進行3Tbps數據傳輸試驗，並探討在Openreach接入網上實現40Gbps網速的可行性。

華為成為2018年韓國平昌冬奧會官方供應商

據新華社報道，2018年平昌冬季奧運會組織委員會李熙範委員長13日與華為企業BG總裁閻力大在韓國首爾簽署了網絡設備供貨協議和贊助協議，標誌著華為正式成為2018年韓國平昌冬季奧運會“網絡設備”官方供應商。

李熙範說：“華為在網絡設備領域具備創新領先的技術與產品，服務能力卓越，我們非常高興華為贊助本次奧運會。期待得益於華為的支持，我們能提供尖端的奧運服務。”

閻力大表示：“我們非常榮幸成為2018年平昌冬季奧運會‘網絡設備’官方供應商。華為有豐富的大型體育賽事與體育場館網絡建設服務經驗，將全力以赴以創新技術支持平昌冬奧會建設尖端網絡。”

華為將為平昌冬奧會提供網絡設備，承建、維護和保障平昌冬奧會的IP網絡，包括比賽網、管理網和監控網，承載比賽數據實時傳輸、用戶寬帶認證等多項關鍵業務，覆蓋所有比賽場地、奧運村和奧組委的辦公場所。

華為計劃將在2017年第3季度以內完成所有網絡設備的交付工作，並將從2018年2月9日到3月底平昌冬季奧運會以及冬季殘疾人奧運會舉行期間，為冬奧會提供網絡維護與保障的服務。

【TMT】這家公司給蘋果、特斯拉、華為、任天堂提供零部件：大富科技的野望——工業4.0龍頭？

成為華為員工的第5年，他第一次問自己：來華為錯了嗎？

心聲社區 2016-12-21 11:40

本文由心聲社區（微信ID:HWxinsheng）授權i黑馬發布

2012年春節，是我外派三年之後的第一次回國休假，終於可以多陪陪老婆孩子，一起歡度新年，非常開心。然而，初四一大早，還在睡夢中的我被電話鈴聲叫醒。雖然早有心理準備，但當領導說有重要客戶來訪，需要馬上返回阿布紮比時，還是一陣發懵。

當天晚上，我拉著行李箱，離開了家。新年里的北京，街道兩旁滿滿的喜慶，路燈是橘黃色的，映著天上飄起的雪，暈出淡黃的暖色調，隱約還能聽到遠處傳來的煙花爆竹聲和孩子們的歡聲笑語。

我站在小區路邊的燈下等出租車，腦子里還回響著兒子那句“爸爸你下次什麽時候回來？”突然身後傳來老婆熟悉的聲音：“哎，我開車送你去吧！”我鼻頭一酸，卻不敢回頭，只是簡單地回答：“下雪了，開車危險，回去吧，我到了給你信息。”然後坐上出租車，頭也不回地走了。這一瞬間，我第一次問自己：來華為，錯了嗎？

放著安逸的日子不過？

還清楚記得，在2007年初的那個百無聊賴的下午，我坐在銀行的辦公室里，看到一個老朋友，用圖片向我展現了他在華為公司從大隊培訓到非洲各國的如火的青春歲月，我的心蠢蠢欲動，終於按耐不住想要出去闖蕩一番的激情和夢想。很快，我從銀行管理者的位置上辭職，加入華為，從一名普通員工做起。身邊所有熟悉的人都吃驚地睜大了眼睛：“放著安逸的日子不過，什麽情況？“

這個決定源於多年我對華為的好印象。我去過西藏林芝地區和當地銀行交流，因為久聞雅魯藏布江大拐彎，又聽說過著名的墨脫石鍋，所以提出要去墨脫。接待人員一聽，笑著說：“沒有路，只能騎馬，單程2-3天。”還說，“如果你在墨脫江邊洗澡，衣服有可能丟，錢不會丟，那里錢沒有用。”可後來我聽說華為公司楞是克服了巨大的困難，為這個當時國內唯一不通公路的縣城開通了通信，當我想象著華為員工靠著人拉肩扛，一路建設基站到墨脫縣時，不只是震驚，更是肅然起敬。

我到華為的第一個部門是財經組織的信用管理部，2008年第一次出差，東非地區部。初次踏上非洲大陸，從機場到公司的路上，充滿了新奇感。大概行駛20分鐘後，路正中有一棵枯樹，上面落滿了烏鴉，風景優美而且奇異。

到達第二天，地區部領導就給我分配了兩個任務：第一組織織中層以上領導進行信用管理研討；第二通過信用管理工具計算地區部的風險資產。我把地區部領導交代的任務當作進入華為的第一次大考，緊張地備課，並提取東非所有客戶的應收賬款，建立風險資產評估模型，進行測算。

周末，地區部信用經理提議去酒吧坐坐，可我完全沒有時間，唯一記得的活動就是在食堂吃完飯，和地區部信用經理繞著代表處周圍的荒地走了一圈，路邊是以前沒有見過的樹，樹上開滿了艷艷的紅花。

兩周後，我向地區部提交了報告，地區部對評估模型和計算結果進行評審，認為與業務角度和對客戶的理解相吻合，並向部門發出了表揚信，這意味著我順利通過了在華為公司的第一次考試。風險運營資產測算模型後來被公司采用，作為應收賬款計提標準，使用到現在。

離開非洲的時候，又路過掛滿烏鴉的枯樹，感慨萬千。

漂流的生活，需要強大的心臟

2014年，海外4年戎馬生涯後，我加入重大項目部。

“搞財經的去重大項目部？”熟悉的、不熟悉的同事紮堆圍觀，我也心有戚戚焉。當被重大項目部領導約見，面對面談工作、談生活、談個人訴求，最後領導開玩笑說：“重大項目部是‘不讓雷鋒吃虧’的保障基地。”雖然是一句玩笑，但讓我心里吃下了定心丸。

重大項目部的工作是靜水潛流的工作，在這里沒有轟轟烈烈的蚊子龍卷風，卻是另外一種驚心動魄。據部門HR調查，兄弟姐妹落地一線支持項目的關鍵詞竟然是“寂寞“。

來了，就踏實地幹起來吧！我第一個參與的是某專項行動。進入項目組，重新梳理友商財經要求，制定戰術。因項目涉及財經內容較多，我慢慢地從參與項目變成了主導項目。項目管理直接面臨的最大問題是，我是誰？一線兄弟姐妹都很忙，根本沒有時間理我。怎麽辦？

項目涉及全球多個代表處，絕大部分是艱苦代表處。為了讓大家知道“打什麽，怎麽打”，我一年跑了11個國家。為了提高效率、降低費用，往往是一個地區部內的幾個國家一起去。年初出差蘇丹、埃塞俄比亞、摩洛哥，蘇丹50℃、埃塞俄比亞20℃、摩洛哥0℃。這一趟，把一年四季的衣服都要帶上。一直到年末出差蒙古、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦，體驗了零下40℃，那真是出門5分鐘就變成“全裸”。

環境溫度的改變，都不是問題。問題是每到一個陌生的地方，遇到的都是陌生半陌生的同事。短期內從陌生到獲得認可，是一個艱難的過程。往往是需要向對待客戶一樣，貼上去，讓大家理解專項行動的意義，一起制定作戰計劃，並肩作戰中，建立起戰鬥友情。比如在蒙古，友商封閉市場，但是客戶對友商並不十分滿意，向我司伸出了橄欖枝。蒙古辦事處對客戶的資信狀況不了解，猶豫不決。我組織大家分析了過去四年的財報，不但確認了客戶經營狀況很好，而且找到了客戶痛點，發現了銷售機會點。

往往這個時候，就是離別時刻。如此循環往複，下一站又要面臨陌生的環境與陌生的兄弟姐妹。在離開蒙古到哈薩克斯坦的前夜，我心里被巨大的恐慌和寂寞籠罩著。那天夜里，很少用微信的我，發了信息“漂流的生活，需要一顆強大的心臟“。

專項行動的保證，還需要機關業務線專家的支持。非授權影響力下，如何保證其他部門的專家投入？保證每周例會？對未來的憧憬，預期的項目獎。我一方面定期邀請相關部門領導參加會議；另一方面，每次開會我自費備上零食與咖啡，活躍會議氣氛，項目組的兄弟姐妹相處融洽，大家在各自專業領域獻言獻策。慶幸的是項目結果好，項目獎金讓各行業專家滿意，總算沒有淪為大忽悠。

付出總有回報。項目結果達成，由機關各路神仙組成的專項行動項目組，2015年被評為重大項目部優秀團隊。

“說人話”的科普作家

在打仗的同時，我接到組織的另一個工作——為將軍池編寫課程《項目概算》。偷懶的捷徑是，搜索外網及公司內網，下載各種版本的《項目概算》，拼湊課件。可是領導的要求是：不但能聽懂；還要理解市場訴求，讓學員感興趣。

我的天！每門課3小時授課時間，受眾是客戶經理。而且，又得從光桿司令做起。一個詞蹦入腦海——“科普作家”，而且比科普作家還要科普作家，太驚悚了。捷徑走不了，只有下苦功夫了。學習幾套公司內部有關項目概算的教程，通讀公司內部關於項目概算的政策，請教區域財經管理部的專家，邀請領導做課程Owner。

編寫過程中，還需要專家的支持。最大的矛盾就是，能不能放棄使用財經術語，而使用非專業語言。因為一旦使用非專業語言，就無法保證財經概念的嚴謹性。而使用財經術語，導致非專業人士聽不懂。在我的力爭之下，終於犧牲嚴謹性，采用了非專業語言。我認為這也是對其他專業課程的一個啟迪，就是課程編寫中，能不能放棄專業術語，對著外行人“說人話“。

編寫教材是一個艱苦寂寞的過程，使我明白什麽叫做絞盡腦汁。“為求一字穩，耐得半宵寒”，有時在將睡未睡時靈光一現，就立刻爬起來，再幹上兩三個小時……2個月的沒日沒夜，課程終於在將軍池訓戰上呈現了。課程正式上線後，客戶經理給出了我認為最樸素的好評：“上項目概算，不困。”

我暗暗發誓，再也不寫公共課教材了；誰知天不遂人願。沒過多久，領導找到我說：客戶經理的財經基礎薄弱，你要寫一個課程教他們怎麽讀財報。我的天哪！含著淚，又開始了新的旅程。過程是痛苦的，但結果是陶醉的。《財報解讀》課程上線後，已經多次在華大被評為滿分，成為將軍池的招牌菜之一。

這麽多年來，我錯過了一些和家人團聚的瞬間，有一些遺憾，但也有很多的收獲，有機會帶著妻兒遊覽中東、非洲很多國家，如果不是因為加入華為，這輩子恐怕不會有這樣的經歷。

轉戰在重大項目部，我找到了心目中的華為精神與文化，讓我在發揮自己專業優勢的同時，貼近一線業務，近身肉搏。過程是艱苦的，但在戰鬥中成長，在戰鬥中快速轉身。在這樣一個大平臺下，青春註定充滿回憶！

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70後華為老員工，如何做出220萬用戶的二次元手繪社區？

董婧 2016-12-28 14:18

70後的朱皓沒想到，原本想被他用來聚集藝術愛好者的平臺，現在卻聚集了220萬二次元漫畫愛好者。而這種聚集方式是，在手機上作畫，並留下創作軌跡。目前，畫吧的使用用戶中，95後和00後占到90%。

畫吧創始人朱皓，是在華為工作了十年的老員工。也許是從小受父親的熏陶所致，朱皓喜歡看畫展，參加拍賣會，買幾幅喜歡的畫回去收藏。“最先開始做這個就是因為喜歡藝術。當時想得也比較簡單，沒有想到商業化。直到創業兩年後很多觀念才轉變過來。畫吧的主力使用人群是初高中生，在他們的年紀里看來，二次元就是藝術。”朱皓說。

畫吧創始人朱皓（受訪者供圖）

提到早期的“坑”，朱皓有一些趣事分享。

他介紹，畫吧最開始的首頁排行機制是純用戶點贊，但由於用戶絕大部分是喜歡二次元的，所以這類作品往往擁有很高的人氣，而藝術畫作的排名卻是靠後的。這讓傾心於傳統繪畫的朱皓很是著急，不得不自己手動修改數據，把自己喜歡的內容推向首頁。“中間有一段時間首頁是純手動推薦，都是我喜歡的內容上首頁。因此那段時間很多二次元用戶都不幹了，說不再使用畫吧了。”

直到2015年參加過一個活動後，朱皓才扭轉了觀念，開始認為要對用戶的畫像有清晰的認知：真正用你產品的主流用戶是誰？畫吧為誰服務？此後，畫吧開始了改變，包括產品的UI、調性，運營方式都開始偏年輕化。朱皓還招收了一些喜愛二次元的用戶當員工。

開始的團隊只有五個人。“一個人做服務器，一個安卓，一個蘋果，一個做運營，剩下的全部由我自己完成。其中運營人員還是畫吧粉絲轉為員工的，直到現在也沒有人離開。”朱皓對此感到欣慰。

而在產品技術方面，目前市面上與畫吧類似的有塗手和嗨皮皮等APP，但它們在產品定位上有著很大區別。畫吧定位於手機畫畫工具及愛好者社區，塗手以黑白塗鴉為主，嗨皮皮則定位於綜合二次元社區，繪畫是功能之一。朱皓認為目前畫吧可以對標的是Sketchbook、paper53這種國外手機繪畫軟件。“要是全世界的畫師都使用‘畫吧’進行創作，這個空間是巨大的。”朱皓稱。

畫吧APP界面

回憶起最初創業時的種種，朱皓很感謝華為同仁對他的幫助，包括投資。“早期也聽了一些故事，好像外面的錢很好拿。但其實創業早期的錢都是自己投入在里面的。實際上，錢很難拿。”創業後的第二年，朱皓籌到了第一筆錢，是同有華為工作背景的朋友做的基金。2015年12月，朱皓和他的團隊拿到了杭州傳媒夢工場和北京東升科技園的數百萬天使融資。

三年時間，對現在的朱皓來說，最為重要的事是如何商業化。目前他的考慮是，畫吧的社區屬性不變，首先嘗試走家裝裝飾畫行業，目前也在和一些家裝公司談合作。“使用我們平臺的畫，是作者自己創作的，也能找到授權。作為家裝畫，我們的畫面精度是沒問題的。”在朱皓的設想中，畫吧有可能變成一家簽約畫師、聯絡賣家的平臺方。

畫吧想走商業化，並不僅僅是公司發展的考慮，畫吧上的畫師同樣也有“讓作品更值錢”的需求。當畫吧上誕生了一批能創作出流行漫畫水準的畫作時，作者們需要的不會僅僅是一個點贊。這和當下火熱的內容付費有著相似之處，創作者需要交易平臺。

“現在的孩子受日本動漫的熏陶比較大，相當具有版權意識，這是件好事。我們的核心技術繪畫過程記錄回放就是要強調版權，因此我們一直不支持上傳圖片。這個產品的概念，體現了畫吧的‘軸’和固執。”

目前朱皓認為，在畫吧平臺里具有商業價值的畫師有五六千人，他據此預估用戶量則應該在兩千萬左右，“一個班級有很多小孩子喜歡畫畫，他們都是畫吧的潛在用戶，用戶預計會有兩千萬，還不包含已經上班的白領人群。”

談到當下很火的IP，朱皓表示也會關註，但更多會與有產業鏈上下遊資源的公司合作開發。“畢竟那不是我們的基因。”

可以在手機上畫畫的軟件，聚集了幾百萬的90後二次元愛好者，這會成為一個漫畫師、愛好者、第三方的交易平臺嗎？畫吧能趟上IP的風口嗎？朱皓說他在堅持。

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華為徐直軍：2016年華為銷售收入5200億 實現有質量的增長

12月30日消息，華為官方公眾號發布了輪值CEO徐直軍的新年獻詞，他透露，2016年華為銷售收入預計將達到5200億人民幣，同比增長32%。

此外，徐直軍對2017年進行了展望，面向未來，針對公司層面的業務、經營、組織、人才等方面的重大問題采取如下關鍵舉措：1、要保持公司有利潤的增長，有現金的利潤；關鍵提升質量，特別是合同質量、經營質量。2、摒棄浮躁和形式主義，聚焦為客戶創造價值，解決客戶的問題。3、基於戰略和業務變化構築能力，真正幫助客戶應對挑戰和困難。4、堅定不移執行幹部八條，所有的幹部要聚焦到為客戶創造價值上，一切工作要圍繞種糧食、打糧食，提升土壤肥力。5、人力資源政策要導向熵減，激活組織，煥發活力。6、遵紀守法，營造良好的營商環境。

附新年獻詞全文：

不畏浮雲遮望眼，吹盡狂沙始到金。2016年，全球政治經濟環境黑天鵝群飛，我們始終堅持戰略聚焦，厚積薄發，實實在在為客戶創造價值，公司銷售收入預計將達到5200億人民幣，同比增長32%。同時經過多年的努力，交付流程基本貫通，並用ISDP承載，交付效率和質量得到了大幅提升;2016年終於實現了賬實相符;行政服務也取得了明顯進步。這些成績來之不易，值此新年，我謹代表公司管理團隊，感謝客戶和合作夥伴對我們的信任與支持，感謝全球員工的奉獻和奮鬥!感謝全體員工家屬的支持和奉獻!

2016年，運營商業務在持續做強網絡產品與服務的同時，以視頻、雲化、運營轉型等為重大戰略方向，做大產業、推動產業發展，在保持高增長的同時，運營資產效率也得到了提升;企業業務與全球合作夥伴密切協作，共同為企業數字化轉型提供創新的解決方案，助力客戶應對數字化轉型挑戰，構建合作共贏生態圈，實現在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重點行業持續有效增長;消費者業務實現了面向全球高端智能手機市場的關鍵性突破，品牌影響力進一步提升。

展望未來，雲計算、物聯網、視頻、大數據和人工智能等迅速發展，智能社會即將到來。全球電信運營商的網絡建設逐步由“投資驅動”向“價值驅動”轉變，我們要努力讓運營商的網絡能夠覆蓋更多的連接，幫助運營商將視頻作為基礎業務並取得商業成功，引領運營商IT系統由傳統技術架構向雲架構轉變，實現互聯網化的運營及ROADS用戶體驗。華為走到今天，必須要站在全球、站在更高的層面去幫助運營商轉型、幫助運營商增加收入、幫助運營商發展得更好，這是我們在新時期必然的戰略選擇。企業數字化轉型開始加速，IT從支撐系統成為企業的核心生產系統。華為要把握行業數字化轉型帶來重構生態的機會，以利他思維看待夥伴的價值，打造開放、彈性、靈活、安全的平臺，打造客戶+夥伴+華為的數字化轉型共同體發展模式，成為行業數字化轉型的使能者和優選合作夥伴。智能社會的到來，將會無限放大智能終端的形態邊界，消費者業務要在人工智能、人機交互、大數據等前沿領域不斷投入，應對消費者對智能終端快速變化的需求。

即將到來的2017年，全球政治經濟的不確定性正在加大，ICT產業處於轉型的時代。我們要識別當前存在的問題，面向未來，針對公司層面的業務、經營、組織、人才等方面的重大問題采取如下關鍵舉措：

要保持公司有利潤的增長，有現金的利潤；關鍵提升質量，特別是合同質量、經營質量。

過去幾年，公司保持兩位數收入增長，但運作效率和現金流的改善不足，管理費用增長超過收入和銷售毛利的增長，現金收入比下降。未來宏觀環境面臨ICT行業轉型、客戶經營壓力加大、國家經濟不確定性加大等風險，公司整體經營在抓機會的同時，須加強風險應對。各業務單元要追求有利潤的增長，有現金的利潤，要努力提升運作效率，降低管理費用，管理超長期存貨和超長期欠款，改善現金流。代表處要真正轉為利潤中心，落實代表處作為利潤中心的責、權、利，優化與呼喚炮火相關的計劃、預算、核算管理機制，牽引資源的合理配置，促進代表處自我管理、自我約束和自我發展。消費者業務要堅持以利潤為中心，堅定不移打造高端品牌，建立零售渠道體系，部署好支撐業務的IT系統。監管體系要沿著業務建設，全覆蓋無死角。根深才能葉茂，項目經營和合同質量是公司經營管理的基本細胞，尤其是要抓好合同質量，以拉動經營質量的提升，持續高質、高效、低成本且風險可控地實現業務目標。

摒棄浮躁和形式主義，聚焦為客戶創造價值，解決客戶的問題。

在新的一年里，我們要減少追求“形式感”、“排場”的營銷活動、務虛會，增加坐下來和客戶一起討論解決實際問題的活動;減少高大上的“趨勢”、“願景”、“新概念”，增加場景化的實踐經驗教訓的總結和案例;減少辦公室里的坐而論道，增加進機房、上站點、去街邊櫃、蹲營業廳;去除“行業領導者”、“攻進無人區”的盲目樂觀，增加對未來不確定性的敬畏和獨立思考;去除以領導為中心的“內部價值呈現”，即制作美輪美奐的內部宣傳視頻、精美的PPT，聚焦以客戶為中心的“價值創造”。治病要治本，要從我們的考核評價機制上去反思和改進，導向正確的工作作風，聚焦為客戶創造價值。

基於戰略和業務變化構築能力，真正幫助客戶應對挑戰和困難。

面對行業轉型，客戶認為設備商把自己定位成“你有什麽需求，我來滿足你”的時代已經過去，迫切希望華為從一個網絡設備供應商轉型為商業解決方案提供商，成為能夠與客戶一起探索未來，並一起面對未來的挑戰與風險的商業合作夥伴。這些要求我們在客戶的變革與轉型中重新思考自己的定位與價值，調整現有的態度、觀念、做法，思考我們的策略、商業模式、管理和考核機制，並建立相匹配的組織和能力。我們將大力推進面向運營商客戶提供商業解決方案的業務變革和組織變革，大幅增強提供商業解決方案的咨詢及集成服務能力，建設對未來複雜網絡的維護和運營能力;加快落實面向IT轉型的人才結構優化，繼續開展全球能力布局，在戰略資源聚集地建設研究與創新、精密制造、風險控制等能力中心。

堅定不移執行幹部八條，所有的幹部要聚焦到為客戶創造價值上，一切工作要圍繞種糧食、打糧食，提升土壤肥力。

對幹部的評價不要關註細節，關註一些無關緊要的事情，吹毛求疵。要關註責任貢獻，關註價值創造，關註幹部的長處。我們每一個管理者要反思自己離這個要求還有多少差距，怎麽改進，在幹部八條上的差距，在AT會上評價幹部、選拔幹部上的差距，把差距找出來才能觸動內心，這是一個自我批判的過程。幹部流動是各級主管能做得到的，我們一直強調各級機關崗位及為一線提供支撐與服務的崗位要由具備實戰經驗的人擔任，2017年要在各崗位資格滿足上有大的進步。各級幹部要繼續簡化管理，減少流程評審點，減少匯報的PPT。

人力資源政策要導向熵減，激活組織，煥發活力。

我們要防止技能老化和隊伍板結，打破穩態結構，充分發揮戰略預備隊的能力轉換作用，讓更多的各路專家和幹部奔赴戰場;自上而下推進各層幹部的流動並制度化運作，加強前方、後方幹部的輪訓，讓具有綜合成功實踐經驗和管理經歷的幹部脫穎而出;優化人員結構，對外積極引進優秀人才，對內開展不合格調整，讓人員流動起來，新鮮血液才進得來。我們要堅持責任結果導向的考核機制，進一步深化獲取分享的價值分配理念，對英雄及時激勵，敢於拉開分配差距，破格提拔貢獻者。千軍萬馬上戰場，讓優秀人才在最佳時間、最佳角色，產生最佳貢獻，也給予合理回報。

遵紀守法，營造良好的營商環境。

面對錯綜複雜的商業環境，我們要用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性，以跨越宏觀環境的不連續性風險;要有應對金融危機的預案，從組織建設和幹部配備上提升對風險內控、合規運營的監管能力;加強和產業生態圈、學術機構的合作，切實為當地做出貢獻;堅持實事求是，真實、客觀地對外溝通，通過碎片化的價值觀搭載傳播，春雨潤物細無聲地獲得信任。

這是一個充滿變化的時代，變化就是契機，我們要建立戰略自信，提升適應時代的能力。我們要摒棄“經驗主義”和“守成心態”;我們要深刻地認識到，過去的成功不是未來的可靠向導，功勞簿的反面可能是墓誌銘。鏗鏘磨礪勇亮劍，雄心壯誌再向前。我們相信，只要華為全體員工腳踏實地、力出一孔，我們就一定能夠抓住機會，成為智能社會發展進程的推動者。

最後，祝大家新年快樂!身體健康!

余承東：華為研發投入已超過蘋果 今年預計投超百億美元

“智能手機加人工智能，就是華為的智慧手機。基於人工智能技術研發的智慧手機，將結合機器語音、機器視覺、先進算法、大數據、雲服務、更多的傳感器等技術，成為一種沒有長胳膊和腿的機器人，更加聰明的個人助理，”華為消費者業務部門首席執行官余承東5日接受新華社記者專訪時說。

據新華社報道，當天早些時候，余承東在2017年美國拉斯維加斯消費電子展(CES)上發表主旨演講。在這個已有50年歷史的全球最大消費技術盛會上，由中國企業高管做主旨演講，迄今還十分少見。依照主辦方美國消費技術協會主席加里·夏皮羅的說法，在這個全球許多公司高管期望獲得的演講平臺上，作為全球重要企業，華為傳遞的信息，正是人們期待聽到的。

在當天演講中，余承東宣布華為將分別與業內領先的谷歌和亞馬遜在虛擬現實和人工智能兩大領域開展合作。“融合是未來技術發展的必然趨勢，社會分工是社會化的必然產物，先進時代已不可能只是自己做東西，而需要最好的合作夥伴一起生產最好的東西，”余承東對記者說，“除了谷歌和亞馬遜，華為還將與微軟、英特爾等公司在多個領域開展合作。”

2015年，華為智能手機出貨量達1.08億臺，成為繼三星、蘋果之後全球第三家年出貨量達億臺的智能手機品牌，也是中國手機廠商首次邁入“億臺俱樂部”。

不過，第三名並不是一個理想的位置。“華為的高端產品將主要和蘋果、三星兩家競爭，目前(出貨量)接近1.4億臺，未來兩年左右時間內，預計增長超過2億臺，屆時市場份額或將達到世界第二，有望超過蘋果，”余承東對記者說。

“對於華為來說，2017年將是關鍵一年。我們需要時間獲取消費者的信任，”余承東說。他透露，華為今年會有更好的產品發布，比如今年春季預計將發布結合亞馬遜語音助理“亞歷克薩”和谷歌服務的智能手機P10和P10Plus，而搭載人工智能技術正是這兩款產品最主要的特性。

今天的華為，已不僅僅是一家中國公司，更是一家國際企業。據介紹，華為在過去10年間的研發投入達到約380億美元。在2016年全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元，已超過蘋果、思科等巨頭。

“華為的研發投入每年都在增長，2017年預計超過100億(美元)，按照這個增長速度，我們總會達到第一，”余承東說，“華為不僅只做一個東西，在工程、工藝、芯片、算法等方面都在開展研發。”

余承東說，作為一家非上市企業，“華為沒有追求短期利益或是一夜暴富，而是更註重長遠，更多地投資未來，是一名‘長跑型選手’”。而這，或許正是華為與不少同行最大的區別。