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本刊面訪科技、傳產、金融界指標企業負責人，就台灣經濟前景，以第一人稱分享他們的看法。

科技業巨頭：分配重於成長，這傾向沒什麼不好我相信蔡英文是穩健型的，因為她是談判出身的，李登輝在國民黨任內（時），她就管國家安全，她是（從）經貿角度管國家安全，甚至在辜振甫談判的時候，她都還是在旁邊。

預言1：看兩岸關係》蔡英文會四平八穩，惹事的不會是她她的個性大家一看就知道，在謹慎這一部分跟阿扁有很大的不一樣，阿扁是衝撞，他是搞文化大革命、紅衛兵那種，一開始他是少數當選，趁著分裂當選，他要凝聚，拚命搞這種東西。

我對蔡英文有信心很多，（兩岸）不是不會有事，不會是蔡英文惹的事，一定是對岸最先有事情嘛，她會四平八穩，我們這邊很謹慎、自我節制的話，同情妳的聲音，或是妳在理直氣壯的程度上會好很多。

預言2：看社會安定》走中間偏左路線，要想那個「中間」（《商業周刊》問：新政府會重分配重於成長，對高所得者不利嗎？）這樣的傾向沒有什麼不好，因為長期台灣如果太右傾，社會會動盪不安。（問：那資金不會外逃嗎？）資金外逃，要逃去哪裡呢？現在外逃有那麼容易？有人想逃到新加坡，發現新加坡稅更重，想逃到加拿大，發現加拿大稅更重，現在全世界政府也都聯手在打這個東西啊。

維繫社會脈動最minimum（最基本）的東西，政府要自己去拿捏，多餘的，管他的。遺贈稅降得太快，步伐太大，錢會統統栘回來，全世界都一樣，房地產只高局漲的話，都會造成社會動盪不安。

台灣的稅制太偏向表面的正義，（個人所得稅最高稅率）四五％，too much（太多），那你遺贈稅又這麼高，所得稅已經繳了四五％，遺贈稅又這麼高，這是「扒兩層皮」，是不對的稅制。反而那種（證券交易），賺了一億，繳不到一％，〇.三％的交易稅而已，房地產漲，只需要繳土地增值稅，那欵阿捏（台語：怎麼會這樣）？

我相信，她（蔡英文）在結構性上不會跟財閥財團掛鉤，領導人的高度，本來就該要有這種毅力，我相信她有，因民進黨在最困頓的時候，百病叢生，因阿扁的關係，聲望跌到谷底，黨內牛鬼蛇神，她跟林全一樣，都不是很熱心黨務的，她一開始根本不是黨員，林全到現在也還不是。所以我說「中間偏左」，不要只想著「左」，還要想「那個中間」　台灣真的很笨嗎？只是被那個「左」跟「右」搞笨了！

預言3

看經濟轉型》搞一點進口替代，經濟就會起來比如說問經濟政策，不要再問電子業了，就搞一點進口替代，經濟都會起來。你去五分埔，貴的（商品）來自韓國，便宜的來自廣東：去看看醫療健保花多少錢，內需的醫療健保就一兆（新）台幣，裡面有一些東西一定不是進口，護士醫生，人力一定是內需，有多少儀器、設備、醫藥，你說這種東西要不要發展？當然要啊。

好萊塢的產值比整個電腦業都高，整個筆電加桌機產值可能都不到一千億美元，好萊塢直接產值一干五百億美元，帶動周邊聽說達到四千五百億美元。（台灣）電視、電影你都在看別人的，你不能自己拍嗎？你都在流失外匯給愛奇藝、Netflix（網飛），你自己電視台廣告收入越來越低。

不要老是講李國鼎、孫運璿年代留給台灣人的禮物，你就坐在那邊吃老本。你自己從出生，到最後需要什麼東西，那個就是產業，你盤點盤點，哪些我們可以做，（哪些）進口其實可以去替代。政府官員沒有能力思考嗎？事實上有能力思考的也被罵笨了。

博產業大老：五大產業，可能變五大「慘」業

口述整理·張舒婷

預言 4

看房市前景》有行無市，打七折才成交政府房地合一稅（稅金）那麼高，以前有錢人的太太，喜歡買幾個預售或蓋好的房子，比先生還賺得多，現在誰敢去做這個？光是稅金就繳死了，現在有行無市，賣不出去。

現在很多買房子的人，他不是跟你出價，而是這樣:你賣一坪一百萬（元），我的預算是七十萬，那我等你，留個電話給你。（對賣的人來說）先賣一戶，七十萬也好。

你們可以到台中、高雄去看一下，像是高雄最貴的美術館那邊，看一些新豪宅，晚上天黑以後去，去看那幾棟有多少燈，去算一下。晚上我去算（其中一棟），五個燈！整棟幾百戶只有五戶，光是坐電梯你都嚇死了，你敢住嗎？

現在（實價課稅）其實已經算實施了，（前任財政部長）張盛和有一句話，「先求有再求好」，因為求奸的時候，社會反彈力量很大，所以先弄一個簡單的，再慢慢補強，最後再靠解釋令，靠公務員來解釋說「這個不行」、「那個不行」。他們把法令弄得模模糊糊，匆忙在立法院通過，最後再自己解釋，我們公務員的power（權力）就是這樣來的。

（談股市）光是把證所稅拿掉，你沒發現成交量都還是沒起來嗎？稅、交易制度，整個都要一起改才行。資本市場是看什麼地方成本最低、風險最低、外匯最沒有管制，要有國際的比較利益，人只有兩腳，錢是什麼腳都有。

稅制不解決，資本市場不可能起來。稅制是要和其他國家比較，台灣運氣不好，location（地點）在全世界最想吸引外人投資的地方，香港、新加坡都在附近，大陸也一樣。偏偏台灣所得稅最高四五％（股利所得納入綜合所得課稅），香港所得稅最高也不過一七％。

台灣是你到銀行領五十萬元（的等值外幣）都要登記、報中央銀行，老先生（指央行總裁彭淮南）管得多厲害啊！管那個幹嘛？現在電腦匯錢到哪個帳號都會記錄，除了國際洗錢的相關規定之外，其他的根本都不要管。

看五大產業》國防沒機會，精密機械較有空間你說五大產業，不必用生產的「產」，用悽慘的「慘」就好了。

之前政府喊說要成立一個主權基金、國家級投資機構，成立這個幹嘛？如果要聚焦在五大產業，應該是有哪一種產業，我們技術突破不了，你就去買那種技術給我們的廠商，因為廠商不可能花三億、五億元去買技術，談研究又太慢，只有靠政府出面去買下升級、創新非要不可的技術，特別是國防，一定要靠政府談判，不是民間可以直接買東西進來。政府喊那麼大聲，但要從哪裡拿（錢）出來？

生技，現在已經沒人敢支持了。綠能，投資後要看到效果很慢。現在只有精密機械比較有空間，因為機器人剛開始紅，但台灣到底有沒有那個能耐，去做出那麼節省勞力又精密度夠的？因為台灣很多是組裝，組裝的東西要用機器人是不太可能的，組裝的東西都要靠人。

國防，我看也沒機會。台灣每一種東西只要一百台、兩百台就夠了，開發費用不得了，台灣是很會做模具，但系統和關鍵零組件，都要美國幫忙，一個飛機扣掉引擎，還剩多少錢？很多轟炸設備都要跟國外買，一套一套買來裝的。做軍事工業，一定要大國同意，除非美國要讓你做，但美國會說，我這邊就有一套，可以直接賣給你。

預言 6

看南向政策》要從業者身上找答案，不是智庫身上不是政府拿一支槍亂打「新南向」就好，你要知道人家缺什麼？我舉個最簡單的菲律賓衛生紙品質非常差又很貴，台灣做衛生紙的公司就可以去設廠，大規模做啊！菲律賓很長，你工廠不能只集中在呂宋島，南部也要去設。但新政府是不是這麼了解現實狀況？是不是從業者身上找答案？還是從智庫學者（身上）去找答案？

政府沒有一個人會做生意，叫林全去開一家公司，我看三天就倒了，可能連三點半都不會跑。

如果業者建議的路你偏偏不走，結果每次都是官僚體系建議的，或他們自己想像的，等到他們回頭了，時間差又不一樣了。

金融業董座：我賭蔡英文不會再當羅賓漢

口述整理.張舒婷

預言 7

看股市行情》未來一年變化不大，企業活力仍在過去的施政，不管是對資本市場、股利所得課重稅、課富人稅、課奢侈稅，對少數社會菁英課重稅，有讓年輕人更多收入、更多機會嗎？馬總統這幾年課少數成功菁英的稅，短線的討好群眾，蔡英文如果認為這是教訓，那我怎麼能去懷疑她還會做一樣的事情？台股怎麼會跌？

未來一年股市變化不會太大，台灣儲蓄率還是高，企業的活力還是存在。如果人民要的不是公平正義，而是給年輕人更多有尊嚴的工作機會，年輕人荷包增加，消費就會增加，稅收就會增加，股市自然就會好。

我認為蔡英文至少不會像（過去總統）陳水扁這麼貪，也不會像馬英九這麼笨，光是這雨點，就已經夠了。

從她（五二〇）演講，講的是增加年輕人收入和機會，還有年金制度，這目標是正確的，那怎樣完成這個目標？去找出什麼人可創造年輕人工作機會，鼓勵他們，一個人可以創造一百個工作機會，給他一些獎勵；創造一千個工作機會的，再給更多獎勵。

馬政府實施公平正義這麼久，張盛和部長自稱羅賓漢，但羅賓漢絕對沒有解決收入增加這件事情。過去一年半，（台北下市長）柯文哲也製造公平正義，打五大弊案，蔡英文看了馬英九、柯文哲的例子，這能增加年輕人的工作和收入？她還要繼續做下去？我賭蔡英文不會再當羅賓漢，只顧追求公平正義，他們有學習教訓了。

預言 8

看陸客降溫》趁人變少，把觀光設施做更好（兩岸關係）我認為會持平，就是維持現狀。習近平也說過，他是泱泱大國，為什麼台灣的商人一定要說他會打壓台灣？

如果我們的鄰居真的是這種國家，我們應該想清楚，男兒當自強，一個國家突然對人民說「不要去台灣玩」，然後陸客就減少，你覺得這樣的生意基礎，是穩固的嗎？

至於陸客來不來，如果是我，會好好做好自己，把觀光設施做好，用謙卑的心態等待你，趁人變少時，把故宮整理得更好。如果過了五年，陸客還是不來，那我們就坦然接受吧！重點是我們要讓自己越來越好。

撰文者趙維孝、張舒婷

繼營收超越愛迪達後，全美第二大運動品牌Under Armour接下來要挑戰老大哥耐吉。 本刊獨家專訪UA大中華區董事總經理，一窺最新策略與布局。

「去年業績成長三倍，今年則是兩倍！」談起業績展望，Under Armour（以下簡稱UA）大中華區董事總經理哈斯卡爾（Erick Haskell）的第一句話，就是百分之百的生猛有力，完全符合這個品牌傳達給外界的肌肉形象。

五月下旬，哈斯卡爾應邀來台，參與職棒球隊Lamigo桃猿隊的主場活動，他的每一句話，除了被體育記者當成報導素材，更被不少投資機構密切關注，為什麼？「UA能不能擊敗耐吉（Nike），就要看他（哈斯卡爾）！」長期觀察運動產業供應鏈的凱基投顧研究員溫建勳如此評論。

原因不難理解，一個多月前，UA創辦人普朗克（Kevin Plank）在發表二○一六年第一季業績的法說會中，透露了兩個關鍵句：首先，「過去九十天，我們在中國的營收數字，相當於一四年的一整年。」另外，「我們連續二十四季的成長率都超過二○％，而如今仍保有超強成長動能的，就是海外銷售，以及運動鞋。」中國、海外銷售、運動鞋，這些被普朗克視為集團未來重要成長動能的領域，關鍵人物都是哈斯卡爾。身為大中華區最高主管，他自然扛著拚搏中國市場的重任，而中國也是目前UA試圖衝高海外營收的一級戰區；至於運動鞋，目前該品項銷售額占集團整體營收比重僅一四％，但在大中華區，營收比重卻達三成，這裡，是對UA運動鞋接受度最高、最具成長潛力的市場。

哈斯卡爾的身型壯碩，與記者握手時勁道十足，稍稍挺起胸膛，體態幾乎不輸電影裡的「美國隊長」，這或許和他在高中時擔任棒球校隊隊長有關，又或許是因為哈斯卡爾熱中馬拉松運動，但無論如何，當他談論未來扛起UA成長重任的策略與企圖心時，那種沒有絲毫折扣的口吻，也為他的自信形象加分不少。

關鍵詞：中國、運動鞋

這裡，是潛力最大市場「毫無疑問，大中華區是全球市場中成長最快速，也最重要的市場。」哈斯卡爾強調，兩年前，這個當紅的運動品牌開始走出美國，來到亞洲時，美國以外的市場營收占比還不到一○％，預估今年可達一二％，然而，「UA的長期野心，是美國以外的營收要占五成。」其中，自然必須仰賴哈斯卡爾所掌管的領域，他的那句開場白：「今年成長兩倍。」指的就是大中華市場。

而要讓這個市場展現出施打類固醇一般的爆發力，哈斯卡爾其實也已擬妥策略，這是一套產品、行銷、通路，乃至於供應鏈的完整布局。

在產品部分，哈斯卡爾證實，運動鞋將貢獻未來最大成長動能，目前，大中華區的銷售額約有三成來自運動鞋，「我相信在四年之內，鞋類的貢獻可達五成，與服飾類品項相當。」翻開一五年財報，該品牌營收近四十億美元、年成長近三成，其中鞋類成長達五七％，是運動服飾產品成長數字的二．六倍；而依據凱基投顧一份引述UA內部預估的研究報告指出，其明年球鞋營業額將突破十八億美元，相比今年，將大幅成長二三七％。這個數字的背後，顯然就涵蓋著哈斯卡爾對大中華區運動鞋銷量的野心。

關鍵助攻：柯瑞

5萬雙籃球鞋，秒殺！

「柯瑞旋風」，是他最主要的信心來源。去年，剛接下UA大中華區最高主管的他，特別安排NBA巨星柯瑞（Stephen Curry）在球季結束後到中國替品牌造勢，結果接下來每兩周推出新顏色的同名鞋款幾乎全部搶購一空，「短時間內五萬雙鞋很快賣完，UA歷史中從沒賣過這麼好的籃球鞋，這是巨大的成功。」有了連莊NBA最有價值球員的柯瑞助攻，讓UA在大中華區不像其他運動品牌有高庫存風險，「相對其他品牌，我們問題剛好相反，我們也有庫存問題，但不是過高，是不夠！」說這話時，哈斯卡爾的背脊挺得更直。他透露，現正積極爭取今年九月讓這位品牌最佳代言球星二度造訪大中華區，甚至可能首度來台，「如果成行，以他的高峰地位，絕對又能掀起一波熱潮。」除了「柯瑞助攻」以外，新產品線的策略也已經擬定。目前，該品牌鞋款集中在跑鞋、訓練鞋與籃球鞋，這部分既有鞋款的策略是不斷從競爭對手搶市占；至於新增產品線，則是將延伸到棒球、高爾夫和網球等鞋款，在柯瑞效應之外，企圖搶進更多元的市場與客群。

不只如此，在大中華區通路擴展上，他同樣展現企圖心。他設定大中華區今年底要有兩百五十家門市，並要求兩百坪以上的街邊大店面方便消費者體驗，以目前最新一百六十家計算，幾乎是以不到三天就要開一家店的速度，快速擴張，「市場需求非常高，我們要趕快開店，讓消費者可以接觸到品牌產品。」事實上，UA倚重的球鞋和大中華區市場，正是台灣業者擠進供應鏈的機會。普朗克曾透露，UA草創時期第一個產品，「就是來台灣找衣服原料。」在二○○○年營收約只有新台幣一億元時，每年就來台三、四次找供應鏈。

如今，隨著大中華區的市場需求成長超乎預期，台廠的任務只會更吃重。哈斯卡爾就表示，亞洲供應鏈的彈性，有助於該品牌能更即時因應市場變化、快速供應，「其中，台灣供應鏈無疑扮演非常重要角色。」

成立亞洲研發中心

台廠想切入供應鏈，要快舉例來說，該品牌去年與寶成合資成立的亞洲首座研發中心已開始運作，可縮短鞋款設計時間，平均兩周就能有一款新鞋問世。又如台廠百和，過去已是柯瑞同名鞋款鞋帶等配件的供應商，目前更計畫進階到和該品牌合作開發一片式的新鞋款材料，預估切入球鞋面料供應商後，今年能挹注逾一成營收。這些，都是搭上UA大中華區高成長而得利的台灣業者。

擁有工商管理和國際貿易與金融雙碩士學位的哈斯卡爾，早年曾經是金融業的一員，之後則陸續服務於愛迪達（adidas）等運動產業，「但我一直夢想成為一個運動員……。」雖然夢想只是夢想，但不斷超越對手的運動員本色，在他身上仍然具體展現。在哈斯卡爾加入UA的一五年，公司營收已超越了他的老東家愛迪達，成為全美第二大體育品牌，如今，龍頭耐吉顯然就是他的下一個新目標。

儘管，全球市場研究機構NPD集團調查數據顯示，耐吉系列鞋款目前在美國市場占有率仍達九成；但正如普朗克曾對媒體發下的豪語：「我們從來沒想過自己是老三，直到第一，我們才會滿足。」面對這場馬拉松，這位大中華區戰將還會繼續奮力朝目標邁進。

撰文 / 萬年生

它是全球第一名的空調公司，它的成功關鍵在於研發與創新， 它的帶兵之道，其實是來自對每一位員工能力的尊重。

你的壓力很大哦！」一位上班族在日本大阪市的大金FUHA體驗型商品展示館內，做了壓力檢測，發現他的壓力破表。消費者只要坐在內有感應器的特製沙發椅上，回答幾個簡單的問題，就能診斷出壓力大小。這時候他可以再到空氣吧專區，吸入放鬆心情的香氣，就有緩解的效果。

在空調設備市場，大金長期穩居龍頭地位，而根據愛爾蘭市調公司Research and Market在去年底的報告，預估未來五年，大金領先地位仍然不致動搖。

再看實際業績表現，二○一五會計年度（一五年四月到一六年三月）營業額較前一年增加六．七％，攀抵二•○四兆日圓，稅後純益成長十四•四五％，達到一三七○億日圓。這兩個數字，已經連續六年成長，連續三年創歷史新高。

凝聚創新力

員工「暢所欲言」

穩若泰山的龍頭地位，迭創新高的營運實績，或許和大金FUHA展示館的新家電沒直接關係。不過，從這座展示館出發，你仍能感受到這家空調大廠的不敗祕密。

四月初，大金社長兼執行長十河政則對新進員工期許：挑戰創新、當一個不怕失敗的創新者。

藉由新開發的特製沙發，展示館內的體驗民眾輕易得到「壓力破表」的診斷結果，但對大金來說，這套商品的背後，即是一種創新力拓展的嘗試 ── 除了從「溫度」和「溼度」著眼，還進一步開始研究「空氣」對人腦的影響，並且試著商品化。

為了研發高科技，大金已投資三八○億日圓（約合新台幣一一四億元），在大阪府攝津市成立科技創新中心（TIC）。「目前有七百位員工進駐在TIC，這裡將是大金的核心據點。」TIC副中心長河原克己指出。

這座研發中心的任務很明確：「開發出世界第一的技術和差異化商品，創造新的價值」。尤其面對地球暖化等環保問題，大金未來將積極推出創新的節能商品。

這棟建築物的設計方式，也協助員工呈現最佳成果。例如辦公區之外，四樓和五樓設有「暢所欲言平台」，跨部門會議在這裡舉行，每位員工都能自由發表意見。

要和外部人士溝通時，則可以利用三樓的「智慧森林」，這裡的桌子像拼圖一樣可以拼裝，參與者可以自行決定桌子的大小和模樣。

這些設計，是希望打破組織或企業之間的框架，讓每個人的意見都能被聽見。這家歷史超過九十年的企業，向來把「以人為本」當成營運理念，公司高層經常掛在嘴邊的一句話，是「每個員工成長的總和，會成為企業發展的基礎」。

重用外國人

大力推展全球業務

大金業務已拓展到全球一四五個國家，八成員工是外國人，因此大金一定要努力創造一個好的工作環境，無論男女、年齡、國籍等，每位員工都能從工作中得到成就感，並且發揮最大的力量。

「外國人才」的確已是大金成長的一大助力。大洋洲地區取締役安藤省吾指出，大金海外營收占比○五年時是四五％，一五年已上升到七四％，大金也特別愛用外國人才。一五年三月底為止，海外法人請當地人擔任社長的比率是五三％，董事比率則是四六％。

全球戰略總部大洋洲營業部長曾慶發就以過來人的身分說：「我先前在大金新加坡公司工作，後來當了新加坡的總經理，現在還被派到日本總部上班，顯示大金對拔擢外國人不遺餘力。」至於一六年，十河政則不諱言，「營運環境的確存在逆風，尤其是匯率因素。」日圓近期快速升值衝擊，日本整體出口表現並不理想，但大金仍預估一六年會計年度獲利，將可成長至一四○○億日圓左右。而其主要策略，即是持續強攻海外市場。

其中自然也包括台灣市場，三月大金宣布投資代理大金的和泰興業，初期將出資十五億日圓，取得和泰一○％股權。

和泰副總經理李良懿說，和泰一五年營收為新台幣一○三億元（約合三四四億日圓），希望兩、三年內增至一二○億元，成為台灣第一。日方的長遠目標則是在二○年，衝到六百億日圓，比去年成長將近一倍。未來雙方如何加強合作，值得拭目以待。

大金

成立時間：1924年

負責人：社長兼執行長 十河政則資本額：850.32億日圓主要業務：製造和銷售空調備、化學品

總市值：2.7兆日圓

撰文 / 孫蓉萍

你的這一輩子，大概再也不會碰到像是布雷克•麥考斯基（Blake Mycoskie）這樣無憂無慮，卻又精明幹練的商人了。

這次奧斯卡獎頒獎，湯姆布鞋（Toms）等於捧回一座最佳公關金像獎：在頒獎典禮實況轉播過程中，AT&T推出一支廣告，讚美湯姆布鞋的成長與樂善好施；電影《無境之獸》（Beasts of No Nation）中，那名年齡十五歲的黑人童星亞伯拉罕•阿塔（Abraham Attah），穿著一雙為他特製的湯姆布鞋，接受星光大道主持人訪問，說他願意穿這雙鞋亮相，是因為湯姆布鞋保證要捐一萬雙鞋，給他的祖國迦納。

兼顧營利與慈善

不讓任何一邊變大

阿塔穿的這雙鞋鑲有黑天鵝絨緞邊，是著名的「買一捐一」款湯姆布鞋的升級版──所謂「買一捐一」就是說，湯姆布鞋每賣出一件產品，就會捐出一件相關產品或服務給需要它的人。

現年三十九歲的麥考斯基在十年前創辦湯姆布鞋。根據穆迪的估計，從去年六月三十日到今年五月，湯姆布鞋的營業額為三億九千兩百萬美元（約一二八億元新台幣）。

堅守創業靈魂

半數股權交私募基金管理

這家以營利為目的的公司，在創造如此亮麗業績的同時，還讓五一○○萬人免費獲得新鞋。

無論是誰，如果想寫一本書探討營利公司的社會公益活動，一定會特別闢出專欄，討論湯姆布鞋的商務模式。

不過這許多年來，湯姆布鞋的義行善舉，也帶來不少意外結果，它的施予模式引來有關效率的質疑，甚至嚴厲的批判。提升一家營利機構的規模很難，提升一個慈善組織的規模也很難，但湯姆布鞋要同時做到這兩件事。想達到這個目標只有一個辦法，不能讓其中一件事壓倒另一件事。

面對如此挑戰，麥考斯基說，他發現自己的生活有一種循環：「我拚命工作，像發狂一樣投入一件事，結果把人生許多事都擋掉了。之後，我累得不成人形，就去斐濟這類地方度一個月假，玩衝浪，但隨即想到把心愛的公司拋下這麼久，又會有罪惡感。於是回到公司，覺得必須做給自己看，必須開發新產品，必須創下新業績。一切就這樣周而復始。」湯姆布鞋就在他反覆衝刺下，幾乎像奇蹟般成長。麥考斯基創造的不僅是一個事業，還是一項社會運動。湯姆布鞋使其他許多有志之士，例如牙刷品牌「笑的平方」（Smile Squared）與「美國毛毯」（Blanket America）起而效法；聯合利華（Unilever）與連鎖藥局沃爾格林（Walgreens）這類大企業開始以這種買一送一的模式促銷。全美各地的中上學府也紛紛組成湯姆鞋俱樂部，投入志工與社會公益事業。

但就算是非傳統公司也會染上傳統公司的病。湯姆布鞋與它那些非營利夥伴繼續在塵土飛揚的校園、在偏遠的社區中心做公益，但在四年前，它聘了新主管。麥考斯基說：「他們每天只是談價格，只想做些誇張的廣告賣產品，我覺得公司已經沒什麼靈魂了。」麥考斯基於是請了長假，偕同妻子搬回德州老家休養、充電。一年以後，帶著一個更創新的想法回到公司。

湯姆布鞋開始大幅轉型，公司半數股權現在由私募基金持有，有一位新執行長負責策略。

公司文化也與過去不同。就像矽谷公司成為新科技與商業模式的實驗室一樣，湯姆布鞋也成為社會公益活動的「DARPA」（美國國防高等研究計畫署，是美國先進技術移轉的重鎮）。

為找出改善人生的最佳途徑，麥考斯基自掏腰包，花了一億五千多萬美元，投入有創意的社會公益活動。

湯姆社會創業基金已經以兩萬五千到二十五萬美元不等的金額，投資十幾家以協助無家可歸人士、殘障藝術家等為宗旨的公司。

湯姆布鞋並且針對它自己的模式進行實驗：它擴大「買一捐一」的定義，將觸角伸入地方製造業，嘗試透過不同的途徑使用捐助，以達到更多針對性目標。

湯姆布鞋之所以能轉型成功，與它之後的成長，以及擅長訴說動人故事的特質有關，而麥考斯基的成功也充滿各種故事。

二○○六年，他到阿根廷旅遊，在一家餐廳邂逅一位女士，她帶他去做義工，為窮孩子送鞋。那次經驗讓他情緒激動，久久無法平復，於是他決定要為那些窮孩子送鞋，不過他打算透過商業手段，而不是經由慈善途徑達到這項目標。他的解決辦法非常漂亮：賣一雙鞋就送一雙鞋。

施捨是一種藝術！

獲贈鞋子兒童 恐變依賴

麥考斯基還記得，在把第一雙鞋套在一個阿根廷兒童的腳上時，他感動得禁不住淚流滿面。今天，湯姆布鞋聘了五百五十名員工，有五條產品線，每一條產品線各有不同的捐助品。每一個國家的捐助後勤作業不同，鎖定的消費者也不一樣。麥考斯基說，「我一開始也力求簡單。但需求不斷升高，造成今天這麼複雜的局面。」湯姆布鞋最重要的核心故事就是向消費者保證，他們買一件產品，都會讓半個地球外的一個人受惠。麥考斯基說，公司既然賣了那麼多東西，「我們也必須付出那麼多。要付出那麼多東西，而且還要給得有分寸，我們基本上就像創辦一家大型非政府組織一樣，要學太多了。」當然，麥考斯基扮演的是非政府組織，但湯姆布鞋要完成慈善目標，得與七十多國、一百多個非政府組織與非營利「施捨夥伴」合作。

他必須不斷想辦法改善「施捨」的藝術。天主教美國大學創業系主任威默（Andreas Widmer）說：「這整個買一捐一的原則，就不是一種永續性模式。」他說，給人一條魚只能救急，教人捕魚才是根本解決之道。

依賴性是與永續性相關的另一個問題。舊金山大學經濟學教授魏迪克（Bruce Wydick）與兩位同事，在聖薩爾瓦多進行一項隨機抽樣調查，結果發現，獲得免費湯姆布鞋的窮孩子，比其他窮小孩更有可能認為其他人應該接濟他們家人，差距高達10％。魏迪克說，這種依賴性「或許是最負面的效應」。

就業是脫貧良方！

前進窮國設廠 雇用五百人面對這些批判，湯姆布鞋也在不斷調整，改善「施捨的藝術」。舉例來說，它賣墨鏡與鏡框，但在貧窮地區，它不贈送這類產品，而是替窮人免費檢查眼睛、提供醫療服務。

創造就業機會，是針對貧窮問題釜底抽薪的另一途徑。湯姆布鞋自三年前開始在海地設廠製造鞋子，之後再到肯亞、印度與衣索匹亞等國開設工廠，聘雇五百多名當地居民，而且為員工提供育嬰、餐飲與工廠往返交通服務，讓更多女性可以工作。

隨著業務飛速成長，曾擁有百分百公司股權的麥考斯基，也面對許多讓他舉棋不定的重大決策。他說：「面對這些決策，我越來越沒有安全感。我真的需要有人與我分擔財務風險。」他開始與私募基金公司接觸，最後他選中貝恩資本（Bain Capital）的私募基金部門。貝恩於二○一四年以六億兩千五百萬美元，購得湯姆布鞋五○%的股份。麥考斯基也聘用在星巴克做了十一年高級主管的吉姆•奧林（Jim Alling）擔任執行長，負責提高品質、展店等事宜。

麥考斯基此後可以用更多時間，實現改善人生的夢想，盡可能以各種方法說故事是他另一項要務。

他說，「我愛說故事，今後還要繼續說下去。」因為談到說故事，誰還能比他更高明？

撰文 / 作者•Leigh Buchanan 譯者•陳曉夫

三年前，陸資童裝品牌來台上市，營收、獲利皆成長，相較同業獲利衰退、甚至虧損， 靠經銷商打天下的淘帝一枝獨秀，未來它要轉攻品牌正規軍，將開設直營店，台北是首選。

「小時候，只有過年才會請裁縫師來家裡做新衣，我們有三兄弟，我永遠只能撿哥哥穿不下的……。」周志鴻回憶童年窘況，語氣倒是沒有太多感傷。他是淘帝國際總經理，公司經營的「TOPBI」，連三屆獲中國服裝協會選為「中國十大童裝品牌」，而他的回憶、中國這一代父母對兒時缺憾的自我補償心理，正是淘帝的大商機。

過去三年，淘帝營業額屢創新高，平均每年成長二五％，二○一五年營業額達五十三．七億元，較一二年翻漲近一倍，去年稅後淨利較前年成長一一％，每股盈餘為十四•四元，相較去年全年虧損的麗嬰房、獲利僅有前年三分之一的F-東凌等同業，淘帝不僅在逆境中一枝獨秀，其每股盈餘也榮登百貨類股之冠。

定位優勢：

鎖定中價位 避紅海市場

根據中國國家統計局發布的《二○一二-二○一五年童裝產業報告》顯示，童裝產業總產值在此期間的年增率達二五％到三○％，再加上一四年啟動的「單獨二胎」政策，童裝品牌市場看似一片蓬勃。然而對個別業者來說，這塊大餅卻很有可能「看得到，吃不到」，目前中國童裝市場，三成由國外高端品牌吃下，剩下七成由九千多個國內品牌瓜分，宛如一片慘烈紅海。淘帝在中國的市占率約僅一％，但這個數字，已足夠在九千多個品牌當中躋身前十大品牌。

周志鴻說，淘帝一開始就很清楚，鎖定中價位的二、三線城市商機。

借力使力：

只靠經銷，降低營業費用鎖定戰場，接下來就是攻城掠地，「淘帝今天能在市場上有一席地位，關鍵在於『高效代理商』模式；淘帝沒有直營，完全靠經銷商銷售。」在十五個省分、三個直轄市，淘帝共有超過一千四百家加盟店，沒有直營門市。

而這一千四百個據點，是由二十三家經銷商經營，平均每個經銷商負責超過六十家店。可以說，淘帝的童裝帝國版圖，就像是用一群強大的傭兵打下。

「所以，要嚴格挑選經銷商，第一就是政商關係好，再來是資金實力要夠。」淘帝財務長王冠華表示，有關係、有資金，才可以在他所屬的城市快速展店。

以東凌為例，在中國的總店數由一四年的三三一家縮減至去年底的三○三家，淘帝卻在過去三年增加約六百家加盟店，直接拉高營收成長。儘管逆勢拓點，營業費用的負擔卻更輕巧，翻開財報，東凌、麗嬰房兩者的營業費用分別占總營業額六一％、五○％，淘帝營業費用僅一八％。

對此，東凌財會經理吳建芳分析，經營直營店成本包含人事、租金等，因此營業費用的確會高出許多，然而他也表示：「透過經銷商銷售的獲利雖然比較好，但是品牌經營不能只交給經銷商！」吳建芳的說法，點出淘帝未來的營運風險，「傭兵打天下」的攻城掠地固然夠快夠廣，但要強化品牌形象，卻非經銷商的強項。「這麼多年靠經銷商維繫市場之後，從未來發展趨勢看，我們的確要考慮直營體系。直營店可以帶動當地其他區域的銷售，也可吸引當地的大型代理商加入。」周志鴻此一談話，等於宣告淘帝將從經銷商打先鋒的第一階段，轉為直營店與經銷商「互利共生」的第二階段。

周志鴻所謂的直營店，與聚焦單一年齡客層的加盟店有所不同，淘帝將直營「大型旗艦店」，含括旗下全系列商品，增加消費者體驗生活。

周志鴻透露，未來三年將會在省會城市以直營方式開出大量「旗艦店」，他表示，目前各地經銷商皆在爭取於所屬區域設點，因此尚未定調，但確定今年年底將會有兩家直營店先開出，其中一家選定台北。

全新戰略：

直營加電商，強化品牌力至於淘帝的另一個未來風險，與所有傳統零售百貨業相同，「它走實體通路，會被電商侵蝕……，像麗嬰房在中國虧損的原因之一正是受電商衝擊。」康和證券研究部證券策略分析師姚君達說。

周志鴻坦承，電商確實衝擊淘帝。他表示電商經營，將會是拓展旗艦店後的下一步。

周志鴻曾在一○年獲《中國紡織服裝周刊》評選為「紡織業十大經理人」，早年也曾成功打造列名十大童裝品牌的「棵棵樹」，他在一四年加入淘帝，如今大膽翻轉這個品牌過去的成功模式，「直營店加電商」的全新戰略能否成功？很快的，就要在九千多個品牌競逐殺戮的紅海市場見真章。

撰文 / 黃家慧

家具是網路上最難賣的產品之一，東稻家居卻把它變成高成長的新藍海，三個關鍵決定，讓他們甩開對手，成為網路家具領導品牌。

同樣是賣家具，傳統家具業今年壓力沉重，但在網路上賣家具的東稻家居，業績卻不受影響，今年第一季營收仍成長一五％。

要在網路上賣家具，非常困難。第一，家具需要體驗，消費者不會因為從網路上看到幾張精美圖片，就下訂單；第二，網路上可以無條件退換貨；第三，家具運輸成本高昂，萬一遇到退貨或訂單太少，即使做成生意，也可能會讓業者賠錢。

過去，只見特力屋等大型賣場從實體跨入網路銷售，而從網路崛起的台灣家具電子商務公司卻不多。東稻家居就是這個領域的明星，成立滿十年，第一年營收只有七十萬元，去年營收高達三億八千萬元，十年內成長五四一倍！

「我們的毛利率大約三○％，」東稻家居創辦人之一的陳冠豪低調透露，「但淨利率不高。」今年他們還將在大台北地區逆勢展店，擴大在家具產業的影響力。

東稻打敗不景氣的祕密在於，他們是少數能真正做到O2O（Online to Offline，線上到線下服務）的公司，把購物人潮從網路上，成功引導到實體店面，拉高成交率。東稻十年來一連串的關鍵決定，才能把冷灶燒熱，成為網路家具的領導品牌。

傳統家具行是在地產業，通常只做附近的生意，「不會有高雄消費者到台北的家具店訂貨，請你送貨到高雄。」陳冠豪說。但是，在網路上賣家具，消費者並不在乎店家究竟開在哪裡，下了單，只會要求貨物準時送達。

把餅做大

做全台生意 集小訂單成大市場東稻另一位創辦人張修元表示，網路的好處，就是能把零碎的小訂單，集合成一個大市場，要做網路家具，就必須有能力送達全台灣。

他們原本做的是賣面膜的生意，看好家具市場，想盡辦法要把不可能變可能。

「你必須在規模和獲利中間取捨。」陳冠豪說。創業初期，東稻選擇先把餅做大，當時倉庫在台北，如果來自高雄的訂單夠多，就把高雄的訂單併成一車，壓低運費。

陳冠豪分析，十年前，有人和他們一樣，看上網路賣家具的商機，十年後，這家公司卻已幾乎銷聲匿跡。因為兩家公司創立時，選擇了完全不同的路。

對手採用網路最盛行的平台模式，只負責在網路上行銷、賣家具，接到訂單，請家具行出貨，再請外包的貨運公司送貨。東稻分析，這樣做，在別的行業能快速衝高規模，但在家具業行不通。

因為家具業的物流，比一般商品更複雜，送一張沙發，店家要和消費者約好時間，直接送達家裡。外包的物流司機可能睡過頭，錯過約定時間，或者司機把家具運到，卻無法提供組裝服務，結果就是被退貨，丟掉訂單。

「剛創業的時候，我們就備有一輛貨車。」陳冠豪說，如果外包的貨車出狀況，就馬上派自有車輛替補，逐步擴建出自有的車隊規模，掌握服務的最後一哩。

東稻把貨運司機變成服務大軍，一名司機的月薪從八萬到十幾萬元不等，按績效計酬。陳冠豪說，「如果司機送貨，少鎖了一根螺絲，這張訂單的績效就可能不算。」因此，東稻可以將退貨率壓到只有三％，和網路平均水準相當。

體驗為王

逆向開店面 大幅提高成交率雖然選對方向，東稻第一年的業績只有七十萬元，摸索好幾年才發現，讓客人上門的祕訣。

東稻另一創辦人龔添華回憶，一開始，他們也沒想到O2O的複雜概念，但有顧客會特地跑到工業區，指名要看網路上的沙發，坐一坐、摸一摸才肯下單，同一款沙發，每天打開、包起來好多次。

最後東稻乾脆在倉庫旁邊闢一小塊展示區，經過統計，提供現場展示的產品，都賣得特別好，二○一一年，便決定開設第一家實體店面。

這種作法顯然違背傳統的電子商務邏輯。因為網路生意的好處之一，就是省下開店成本、服務更多顧客，東稻反其道而行，業績卻開始成長。「每開一家店，訂單就開始暴衝。」陳冠豪說。

有能力在網路上將家具賣到全台灣後，只要讓消費者親身體驗家具的質感，就可大幅提高成交機會，結合線上銷售和線下體驗，才是網路賣家具的成功方程式。現在，東稻實體和網路的成交金額，約為五比五。

擴大戰線

把民宿、餐廳、電視劇當賣場東稻除了力推各種O2O的服務，也和民宿業者合作。

如果民宿業者幫忙賣出產品，也能分到利潤；未來顧客住進民宿裡，家具旁附有二維條碼，只要用手機拍一下，就能上網在東稻買到同款商品。東稻也用同樣方法，把餐廳變成家具的體驗點。

張修元補充，這一點韓國做得更厲害，韓國的網路家具公司和韓劇《來自星星的你》合作，除提供所有家具，戲演完了，還辦一場主題展，讓消費者買票欣賞自家產品。

東稻的三位創辦人表示，網路家具市場還有很大的發展空間。像在中國，就有網路電商把販賣家具、居家清潔等服務，做成一站式服務的網站，「一棟新大樓蓋好，這家中國電商進去就把所有的商機都吃完了。」這才是遠比賣網路家具更大的藍海，別人看到不景氣，他們卻看到無限商機。

今年，東稻計畫把電視劇變成家具賣場，與三立電視台合作，新的電視劇將提供「隨看即買」服務，不管觀眾看的是YouTube，還是有線電視，只要在電視劇看到適合的產品，隨時按下購買鍵，東稻就把家具送到家。

現在，對他們來說，只是下一波家具電商革命的開始。

東稻家居

成立：2005年

創辦人：龔添華（左起）、張修元、陳冠豪主要業務：網路上賣家具、居家用品成績：2015年營收3.8億元電商新贏家這樣做！

TIP1 突破在地局限

改變家具業只做在地生意的特性，發展出做全台灣生意的商業模式。

TIP2 從頭服務到尾

投資倉儲、店面和物流車隊，掌握每一個服務環節，降低退貨率。

TIP3 虛實客人通吃

將人潮從線上導到線下店面，提高成交率。

撰文 / 林宏達、楊明方

賣房，也賣好環境，富立建設董事長陳聰徒親自設計、監工，以近乎挑剔的理念打下口碑、以客帶客，在小市場滾出大生意。

他是一家建設公司的董事長，另一個身分：工地主任。

富立建設董事長陳聰徒總是習慣一身簡樸便裝、戴著工地帽，默默的在工地巡視。為了讓施工品質不要有差錯，三十年來堅持每天親巡工地，只要一有時間，就往工地跑，只要看到有疑慮的部分，就當場請員工修正。作風低調，以至於一些新進員工不認識他，常被誤認為「工地主任」。

有必要做到事必躬親？這正是陳聰徒立足台南豪宅市場最重要的精神。

富立在台南只要有新案推出，總會有貴客上門，其中最具知名度的，就是加入皇家球隊重新再起的旅美投手王建民。近年來，王建民三次在台南買房，都選中了富立建設。陳聰徒說，經友人介紹，與王建民結識，王首次來看屋，對隱私規畫、綠意環繞的庭園都相當滿意，當場就決定下訂。

近年來全台房地產吹冷風，業者苦撐經營，市場小眾的大台南房市，沒有北中高三大都會區的大型公共建設與外來人口撐盤，房價更易受景氣震盪，向來易跌難漲。要經營客群更小眾的金字塔頂端豪宅客，難度就更高了。資本額只有七億元的富立建設，近五年卻維持穩定獲利，二〇一五年年營收甚至翻近兩倍。

「富立是台南數一數二的豪宅建商。」台南市直轄市不動產仲介公會理事長黃明成指出，富立建設與府都建設，堪稱台南兩大指標豪宅建商。

堅持—》自始至終的龜毛 從設計圖盯到浴室掛鉤

台南市建築經營協會榮譽理事長吳玉山分析，在台南，五十坪到六十坪的三房大樓產品，只要總價超過一千萬元，銷售難度就會增加，建商想要掌握豪宅客，從產品品質、地段選擇到環境，都必須有獨到策略。

富立建設立足台南豪宅霸業的一大特色，就是掌握規畫設計，不斷「找自己麻煩」。

「房子規畫設計好不好，決定客人買你的房子是先嫌，還是先誇獎。」從室內設計師起家的陳聰徒，舉凡畫設計圖、室內動線規畫，甚至到家具選用、每扇窗開窗對流效果，都親自參與。他認為，住宅規畫設計得宜，才能找到會欣賞的客人埋單。為了培養像王建民這種懂得欣賞、一試成主顧的客人，沒有別的方法：就是一路「龜毛」到底。

例如去年完工交屋的指標大案，原本規畫五棟大樓，陳聰徒決定硬生生拉掉兩棟大樓，改為三棟高樓層建築，以提高每戶採光照射：這下又給自己找麻煩了，樓面拉高，制震難度、建築成本都會雙雙提高，光是制震器就用了近五百顆，總造價約一億元。富立建設工務部建築師許耀謙表示，制震器須裝置於三分之二的樓層中，該案拉高約十層樓，制震成本至少多出一倍。

陳聰徒做事極為謹慎，任何小細節都不放過，曾發生工班已把整面牆瓷磚貼完，但他認為瓷磚在牆上的光影色澤，與在當初平面設計時有落差，一聲令下，全部拆光重做。光是重做一面瓷磚牆，就得多花十萬元。

台易建設董事長陳煌億說，一般泥作牆面有瑕疵，多數建商會先以填補搶救，但富立建設通常直接拆掉重做，對建商來說，成本、時間都至少多花一倍。「他都會說，看你是要把問題留在現在，還是以後。」富立建設前建築設計部主任建築師陳智豪分析，陳聰徒對品牌形象極為重視，傾向從根本解決問題，「別人都是工班監工，我們家是老闆親自監工，從畫圖、監工到室內設計，他都親自參與！」

很多事董事長不見得要參與到底的，陳聰徒反而更謹慎，即使是住戶看不到的細節也很講究。例如建案天花板加裝隔音棉、地板增設隔音墊，甚至是浴室的水龍頭、掛鉤配件，都由他親自挑選。

也因為陳聰徒的挑剔在業界、甚至購房族的心中早已口碑傳頌，例如王建民最新買進的建案，即在還未正式推出前的三個月內，就賣了八成，「一張海報都沒印，房子就賣光了。」陳聰徒語帶自信的說。

堅持二》從點到面的規畫 顧環境品質，鄰居圍籬也修

陳聰徒的「跨區管理」，也是一大特色。旗下位於台南市北區的建案，附近土地坐落著鐵皮屋、環境紊亂，陳聰徒與所有權人幾經交涉，最後把土地買下來，重新建造與該案同一風格的三戶透天厝，總共斥資一億二干墓兀，最後花了一年才把房子賣掉，只賺了兩千萬元。

「我們常常花錢花到別人家去。」陳聰徒說，一處台南市東區的大樓建案正對面，原本圍著鐵絲網，他認為有礙觀瞻，主動向對方協商，自掏腰包重建綠樹圍籬，從裡到外改善視覺效果，讓該社區的房價從七年前到現在不跌反漲，漲幅約一倍。

陳聰徒認為，一棟房子要能吸引住戶，最重要是居住的舒適度，從內部建築品質，到外在生活氛圍都不可或缺，因此他堅持從建案的「單點」，到建案周邊的整個「面」都要要求。「房子蓋好沒有用，要有人買，買了還要住得喜歡，再幫你介紹客人。」

這一次少賺，下一次客人還會再找上你，你還是多賺，這正是陳聰徒生意不斷滾大最重要的心法。

撰文者王柔雅