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一年考察三次、一塊牛排等21天，凌維廉是國賓牛排館第三任主廚，四年從領班變主廚，但昔日鄧有癸光環，讓他活在放大鏡下。

台灣的頂級牛排館進入戰國時代，近三年光是台北市就新開了近二十家，做為以頂級乾式熟成牛排聞名的老字號五星飯店，國賓A Cut牛排館在土洋品牌夾擊下，營收不減反增，二○一五年營收達一億二千一百萬元，來客數達四萬四千人次，雙雙創營運八年來歷史新高。

帶領A Cut再創乾式熟成牛排風潮、業績登頂的，竟是一個曾經被裁員的主廚，年僅三十六歲的凌維廉，在短短四年間，在國賓飯店一路從領班當到主廚，他究竟有何能耐？

熟成牛排界山頭環伺，是超競爭的行業，凌維廉沒有顯赫的學歷，又沒有響亮的師承關係，在A Cut前後兩位主廚牛排教父鄧有癸、江定遠，相繼離開後，時任副主廚的凌維廉，靠著牛肉研發的技術和熱情，被國賓相中升為第三任主廚。

接棒，外界等著看笑話

一塊牛排重煎五次才過關

「接下主廚的時候，外界其實是在等著看我的笑話，」身為高檔牛排界最年輕的主廚，凌維廉坦言。

「鄧師傅（鄧有癸）走後，很多客人會說風味走掉了，認為對牛排生熟度的掌握不如以往，」凌維廉回憶，曾有顧客當面挑剔牛排的熟度一再退貨，「只能摸著鼻子重煎，」那一餐，他為客人重煎了五塊牛排才過關。

共事多年的A Cut牛排館副協理吳孟蒼觀察，面對外界的質疑和唱衰，凌維廉反而專心鑽研牛排研發，有空就跑圖書館看料理書籍，每年至少出國三趟到各國考察，帶回獨家肉品和餐飲潮流，「骨子裡是一股不服輸的毅力。」

例如，他的成名戰是二○一○年獨家引進美國百年牧場Harris Ranch自然牛，讓A Cut成為台灣第一家使用健康自然牛的牛排館，在業界掀起話題，業績不降反升，就是他用功鑽研而來。

但是，風光背後也不是沒有隱憂，當時A Cut的乾式熟成牛排仍仰賴進口，還沒有能力自製。受制於人的結果是，當美國供應商遷移屠宰場，出口證明必須向官方重新申請時，造成貨源中斷，差點開天窗。

鑽研，試肉花掉上百萬搞砸的牛肉，能疊12樓高

這一次的危機，促成了凌維廉不敢再將食材重壓在供應商身上。「貨源斷了，那就乾脆自己做，」凌維廉回憶，決心要做出國賓第一塊自製的乾式熟成牛排。

美福餐飲行政總主廚陳重光說，熟成是提升牛肉嫩度、風味和含汁性的連續性過程，一般分為溼式和乾式熟成兩種，有別於歐美氣候，台灣由於溼度高，乾式熟成難度較高，溫度、溼度與天數的控制，將影響肉品滋味，如何掌握得宜兼顧最佳口感，考驗主廚功力。

「當時真的是瞎子摸象！」懷抱乾式熟成美夢的凌維廉，著手試驗，卻如同鬼打牆般不斷失敗。從肉放進冰箱開始，他天天數著日子，等到關鍵的二十一天，看到似是而非的乾牛肉，烤出來放進嘴裡，品嘗到的卻是腐敗的酸味，讓他心情相當沉重。

國賓高層指出，凌維廉在研發乾式熟成牛肉的初期，因為熟成條件沒掌握好，常以失敗收場，但看準乾式熟成市場，國賓仍全力支持，光是讓他試肉，就斥資上百萬元。

國賓花了超過一百萬元研發費用，那是什麼樣的概念？以目前肋眼每公斤單價一千元估算，可供應二千五百份八盎司牛排；堆疊起來，足足有三千七百五十公分，高度超過十二層樓。

幾經測試之後，凌維廉發現，熟成室裡的冰箱溫度，雖然是乾式熟成需要的零度C到負二度C，但是台灣空氣的溼度比美國高出許多，容易造成牛肉酸化，不能光迷信國外的設備，必須因地制宜才行。

凌維廉透過加裝風扇，控制溼度控制，同時讓空氣對流，讓牛肉裡的酵素產生分解蛋白質的效果，終於成功做出A Cut第一塊自製的乾式熟成牛排。

「當切開牛排表面，露出裡頭略帶酒紅色的肉質時，他的表情就像拿到耶誕禮物的小男孩一樣開心。」A Cut副主廚詹志謙說。

學會了乾式熟成，凌維廉發現，這項技術早已不是新鮮事，而他自己的秘密武器在哪裡？他腦子裡浮現澳洲牛肉這個想法。

乾式熟成領域，目前仍由美牛占大宗，這是因為美牛以大量穀物等飼料餵食，牛肉脂肪厚度較高，是較適合乾式熟成牛肉的條件。「澳洲草飼牛的含水量高，加上台灣很潮溼，做乾式熟成牛排難度更高，」澳洲肉類畜牧協會顧問沈志龍，一語道破其他主廚不敢輕易嘗試草飼牛的主要原因。

突圍，不惜397公里尋牛用稀有和牛，架高模仿門檻

二○一五年，在美牛當道的頂級牛排市場中，凌維廉選擇另闢蹊徑，遠赴澳洲塔斯馬尼亞（Tasmania）的羅賓島（Robbins Island），獨家引進島上每月僅生產五十頭的稀有純種和牛，成為全台以澳洲草飼牛製作乾式熟成牛排第一人。

「凌主廚的牛肉採取空運來台，這在業界相當罕見，」沈志龍指出，要提高乾式熟成的成功率，除了靠機器設備，「搶時間」也是關鍵。

台中長榮酒店前行政總主廚、經國管理暨健康學院餐飲廚藝系主任吳胤瑱指出，囿於成本考量，業界多以海運進口牛肉，但國賓A Cut懂得投資物流成本，大幅提升乾式熟成的成功率，「這也架高了同業模仿的門檻。」

沈志龍分析，草飼牛的草腥味，讓主廚們望之卻步，但凌維廉找到的和牛品種屬寒帶牛，油脂含量較高，風乾成功率較高，加上延長一倍的熟成天數（六十至九十天），經過酵素軟化後，讓含脂量低的牛肉提高嫩度，打破業界對於草飼牛肉的刻板印象。

羅賓島和牛的來頭不小。當地Hammond家族引進但馬和牛（Tajima Wagyu）中油脂最為豐富的品種之一——道福（Michifuku）品系的純種牛隻，以自然、人道方式放牧飼養，畜養天數比美國穀飼牛多出兩倍。

由於不施打抗生素或生長激素，羅賓島和牛的淘汰率，比圈養的穀飼牛高出兩成，因此價格不菲，光是食材成本，就比一般草飼牛貴了三．五倍。

羅賓島和牛的好品質，也獲得澳洲名廚、國際五星飯店的肯定。包括曾被《餐廳》雜誌評選為全球五十大餐廳的澳洲名廚Nell Perry，中國上海香格里拉酒店的1515west chophouse，都將羅賓島和牛列入菜單。

為了一塊牛肉，凌維廉親自遠赴澳洲尋訪，從霍巴特開了三百九十七公里路程，到澳洲東南角的史丹利鎮，再轉乘小艇，甚至划著獨木舟，才來到遺世獨立的羅賓島。

之所以曲折難達，是島主刻意安排的結果，唯有如此才能維護此地的純淨，造就出飼養牛隻的天堂之境。

「看到在沙灘上慵懶做日光浴的牛隻，他才確信，羅賓島和牛的好肉質是其來有自。」當時隨行的進口採購吳佑豪，來自國內進口肉品市占率第一的美福國際公司，對凌維廉當時的反應印象深刻。但因每月產量僅五十頭，「牧場主人很挑客人，有錢不一定買得到。」凌維廉來到牧場主人 Hammond家中，表明希望將羅賓島和牛獨家引進台灣，牧場主人卻來個「隨堂考」，要求他現場出一道牛排料理，考驗他呈現和牛風味的功力。

吳佑豪回憶，當時凌維廉二話不說，向主人要了一只平底鍋，就煎出外酥內嫩的牛排，牧場主人試吃後點了點頭，終於願意將細心照料的純種和牛，交給台北國賓A Cut牛排館獨家進口。

「主廚不只要有好廚藝，更要會說故事，」吳胤瑱說，就像國宴料理一樣，適時讓顧客了解食材得之不易，客人才會仔細品嘗，這不只是行銷手法，更是在形塑、提升國人的飲食文化。

《哈佛商業評論》指出：「向顧客訴說一個讓他們的生命變得更有意義的故事，……產品背後的故事，正握有最大的定價權力。」凌維廉選擇了一條難走的道路，寫出一套說故事的新商業模式。在牛排界一大堆「前輩」的舞台中，凌維廉靠著一顆無止境尋求「武林秘笈」的心，立下了自己的一片天地。

凌維廉

出生：1980年

學歷：台北市私立開平餐飲職業學校餐飲科經歷：佬墨日出行政總主廚、SONOMA焱鐵板燒副主廚、台北國賓大飯店A CUT牛排館副主廚現職：台北國賓大飯店A CUT牛排館主廚

撰文者林淑慧

相較於鴻海入主夏普，同是日本計算機大廠的卡西歐，近年來業績亮眼。

創辦家族交棒後，希望當年研發G-Shock手錶等產品的精神，也繼續傳承。

日本計算機市場歷經一九六0年代後半至七0年代五十多家業者的廝殺與淘汰後，由卡西歐與夏普兩大業者寡占。兩者各自運用計算機產品中養成的技術，在全球推展事業，嶄露頭角。

然而，現在的夏普因為對液晶工廠的大型投資失利，陷入連未來的藍圖都無法自行繪製的境地;卡西歐卻在二0一四年三月底止的年度中，獲利創下有史以來新高，狀況好到一五年度也預計繼續創新高。

其實，卡西歐在經營上也面臨轉捩點。一五年五月，該公司宣布，由共同創辦人之一暨社長樫尾和雄的長子樫尾和宏接任社長，這也是暌違二十七年的社長交棒，和雄則轉任會長(董事長)。

雖然沒有明講，但爸爸和雄扮演的是執行長，兒子和宏則扮演營運長的角色，暫時還是兩人共治；不過，和雄正加快交棒的速度。

奠基：靠迷你計算機坐大

和雄常把「從零開始創造出一」掛在嘴邊，而這也是卡西歐的精神與企業文化。卡西歐曾在九0年代初期，發行過創辦三十五周年的社史刊物，但也就這麼一次。「我只向前看，回顧過去沒有意義。」和雄一向抱持這樣的想法。

一九五七年，包括和雄在內的樫尾四兄弟成立卡西歐計算機公司時，是由兄弟四人分工。老大忠雄是經營者，老二俊雄負責研發，老三和雄負責業務，老四幸雄(現擔任特別顧問)負責生產，分工效能良好。

七二年，「卡西 歐迷你」這款計算機 讓該公司攻下計算機第一大廠的地位。它的尺寸只有一般計算機的四分之一，只要三分之一的價格，因此打趴競爭對手。

高峰：G-Shock錶買翻天

卡西歐之後趁勢推出手錶、電子字 典、脈搏計等產品，知名的G-Shock則是在八0年代問世，起源是鐘錶事業部的「G-shock之父」、工程師伊部菊雄不小心 把錶掉在地上摔壞。

G-Shock原本只是鐘錶產品的一款，適逢美國街頭文化流 行，因此創下驚人的銷售。原本每年只賣掉一五0萬只，九七年度暴增到六百萬只，也讓和雄實現了他在八八年就任社長一職時公布的願景：要把二五00億日圓的營收衝到五千億日圓。但風潮過後，出貨量在其後四年掉到兩百萬只，加上其他事業不振，0一年度首度出現股票上市以來的營業虧損。

後來手機等新事業救了卡

西歐，不但收復五千億日圓的營收水準，0七年度已破六千億日圓。只是，手機、液晶、數位相機等產品不約而同陷入價格競爭，0九年又再次出現營業虧損。一0年把手機事業拆出去，讓卡西歐擺脫虧損，營收卻也腰斬為三千億日圓。

復活：類比化打進高檔貨

還好，鐘錶事業部長增田裕一早在0三年時的布局救了卡西歐。雖然G-Shock在風潮過後營收不再風光，卻也讓卡西歐體認到，應該在只顧「功能」的研發思惟上，再加入「時尚」元素——把類比(analog)當成一種時尚，基本上走的是「運用數位技術讓類比手錶運作」的想法。

0四年發售的太陽能電波錶「Oceanus」，就落實了這樣的思惟。走類比化後，G-Shock順利打入了過去打不進去的高價位鐘錶店。

和雄表示，「我從未感到滿意過。成績不好時，要思考為什麼不好;成績好時，我也總會想著，能不能再多做些什麼讓成績更好。」去年，和雄訂下到一七年度為止的三年內，營業利益要實現七五0億日圓的目標，是一四年度的兩倍;營收目標則和他自己就任社長時一樣——五千億日圓。

這是卡西歐的目標，也是用來要求和宏的目標。

新社長和宏也很有危機

感，「G-Shock已問世三十多年，我們必須回到原點創造新東西。」如何讓春風正得意的卡西歐再創新局，在在考驗著新任社長樫尾和宏。

當美國雅虎陷入經營危機，日本雅虎卻攀高峰，它業績是日本網路產業第一，每四人就有一人是它用戶，為延續成長，社長主張「我想終止入口網站服務」。

今年四月成立二十週年的

日本雅虎，正打算大轉型。該公司社長宮坂學在全公司朝會上說：「二十年來網路讓人類生活更便利，但日本人並未因此變得更幸福，甚至有調查顯示，日本人的幸福感在主要已開發國家中排行最低。

所以我希望提供讓使用者對未來充滿希望的服務。我把接下來二十年的願景，定位為『Update Japan』，運用資訊技術力量，引領全日本變革。」一九九六年四月一日，時任軟銀社長的孫正義和美國雅虎共同創辦人楊致遠交涉後，成立日本雅虎。二十年來，日本雅虎建構出「Yahoo!

Auction」(雅虎拍音)和月費制「Premium」(雅虎高階會員)等獨家商業模式，開創並引領日本的網路產業，成為不動如山的日本第一。流量和獲利能力甚至都已凌駕美國雅虎。

深耕四年，App下載量稱王它氣勢還在上升。去年十月至十二月的每月活躍用戶數，比前一年同期增加約三百萬人，達三千一百九十一萬人，等於每四個日本人就有一人用它。

業績也續創新高。二〇一五年度前三季(四月至十二月)累計營收，比前一年同期增加四三.

三％，達四千四百五十二億日圓(約合新台幣一千三百三十億元)，營業利益也增加三四.

七％，達一千九百五十億日圓。

光前三季業績就超越前一年度全年水準。

不過若以二十年為單位來

看，這樣的榮景不知能持續多久，所以宮坂學表示，當務之急，就是「本身要升級。」「為了迎接下一個二十年，我想終止入口網站服務。我希望以後的人提到日本雅虎，會說『以前它曾是入口網站呢』。」自從二〇一二年宮坂學重點布局App，日本雅虎從過去九成流量來自PC的狀態，到現在有六成來自智慧型手機，占比已超過PC。去年，它還成為日本國內App下載量最高的企業(遊戲類除外)。

目前日本雅虎約有八十款

App，若包含已終止服務的，達一百二十款以上，合計下載量居日本之冠。然而，分散則亂、則敗，邁向第二十一年的它，打算全面整頓App。

宮坂學說：「把目前的App 適度整合，成為該領域裡最強的。重新檢視使用者的生活形態，例如若發現新

聞、天氣、運動綁

在一起比較便利，就必須那樣改。」

整頓中的幾個超

強App，預估在二

〇一七年三月前完

成，雖然具體計畫未公布，但顯然核

心將是「新聞」和

「電商」。

不只轉載新聞，

還自製內容

今年二月日本雅

虎新聞App單月用戶

數逾五百五十萬，

若加計透過綜合型

APP「Yahoo!Japam」

搜尋新聞的用戶

數，合計逾兩千萬人。過去其新聞來源是透過「串聯」，即網羅並呈現各大媒體報導，今後它將提高自製新聞的比重至兩成到三成，甚至可能成為各大媒體的威脅，因「光靠串聯無法做出差異化」。

目前「Yahoo!News個人」平台已有自由記者刊登自製報導，撰稿人約五百人，每月點閱數超過一億，約是去年的四倍。

「特集」新聞也是它的獨家報導。基於宮坂學「想扮演綜合月刊角色」的想法，目前平台上有深入探討「貧困」、「福島」等主題。它還和各大媒體聯手，推行資料新聞學企畫(編按：分析並篩檢大量資料後產出的新聞報導)，建構強化獨家報導的新體制。

另一個旗艦核心--電商，也預定做一連串更新。日用品零售購物網「LOHACO」等電商流通總金額，二〇一五年度第三季首度突破一兆日圓。特別是自從二〇一三年十月祭出開店免手續費的活動後，旗下店家數量一口氣暴增至約三十七萬家，供應兩億種商品，最新一季營收預估年增三二％。

然而，身兼購物事業負責人的執行董事小澤隆生坦白的說「還不夠」。規畫中的新方向，就是網路預約餐廳，這是讓日本雅虎滲透到全日本文化的嘗試。今年二月該公司斥資千億

日圓收購高級飯店預約

網站「一休」，正是這項計畫的準備工作。

目前日本有許多介紹

餐廳美食的網站，但幾

乎少有餐廳可以「即

時預約」。一休除了可預約飯店，也搶先提供

以飯店內高級餐廳為主

的預約服務。如果加上

以預約一般餐廳為主的

「Yahoo!預約餐廳」服務，共可提供約兩萬家餐廳的預約服務，可望成為日本最大預約網站，並持續開發餐廳，以獲得先行者優勢。

還有一個剛崛起的領域，也就是和日本雅虎所有事業息息相關的「技術」。

去年四月，它成立「D&S (Data & Science Solution)統括本部」，以矽谷為據點，成員約三百人，負責管理、解析大數據等數據科學(data sciencc)工作。

擁有大數據若僅是增加伺服器和數據中心成本，根本是暴殄天物，D&S統括本部就是摸索如何活用這些大數據的部門。而矽谷據點正是前線陣地，除了將日本技術人員送過去，也將在美國雇用頂尖人才。

大數據算出用戶想看的廣告大數據的解析已經活用在廣告上，並貢獻營收。日本雅虎網站中的廣告主要有兩種，一種是和關鍵字連動的「關鍵字廣告」，另一種是訴求視覺效果和動畫的「展示型廣告」。

「Yahoo! Display Ad Network」(YDN)就是後者的主軸，除了日本雅虎的廣告，還會顯示每日新聞、CookPad等日本國內知名網站的畫面;另一特點就是會根據使用者個人的屬性、行為紀錄、興趣啫好等，隨時改變顯示的廣告。

隨著廣告露出的精確度提

升，YDN二〇一四年度營收比前一年成長逾六成，成為展示型廣告獲利的領頭羊。二〇一五年全年YDN等顯示型廣告的營收達八百零四億日圓，占所有廣告收入的三分之一。

現在，日本雅虎正在進行一個專案，運用人工智慧(AI) 和深度學習(Deep Learning)等手法,讓廣告露出的精確度再成長，秘密武器就是獨家「超級電腦」。雖然從未公開承認，但該公司內部早已投入數十億日圓，最快二〇一八年啟用。

順利的話，可望發現數據科學家尚未發現的法則，自動為廣告露出的演算法追加全新法則。例如只要使用者點擊「棒球」、「巨人隊」等關鍵字，就會顯示棒球相關商品廣告，這些過去由人類所設定的關聯性法則，今後將交由電腦來做。

這個構想將運用在廣告、新聞、電商等所有服務上。日本雅虎執行業務董事小澤隆生說：「使用者介面從PC移轉到手機後，每個頁面能顯示的商品數量大幅減少，假設PC 版可一次顯示三十種，手機約僅九種。商口叩越多，購物網首頁、各商品分類、搜尋結果該如何排列商品，就更形重要。」目前其站內的Yahoo! Shopping 採用個人化做法，根據在購物網內的搜尋、瀏覽、購買紀錄，個別調整顯示的推薦商品或搜尋結果。然而因商品數量暴增，已陷入難以個人化的困境。

因此日本雅虎才會推動新計畫，綜合判斷包含網頁搜尋、新聞等在內，所有個人利用雅虎服務的紀錄，以大幅提升個人化的精確度。

小澤隆生說：「新計畫要取得的資料量是過去的好幾倍，但不做不行。二〇一六年度中將正式展開實證實驗專案。」將來，這個範疇當然也是深度學習和超級電腦發揮的舞台。

(Nikkei Business (C) 2016 Nikkei Business Publications,Inc.)

它，是通訊市場正急速竄起的突襲軍隊，目標：KO蘋果。

四月十一日，《商業周刊》記者在內的五百位分析師，和全球包含《時代》（Time）雜誌在內等國際媒體擠進深圳一家五星級飯店，親臨華為──全球第一大電信設備商年度分析師大會。

十三年前，台下只有五十位聽眾，如今，大家得提早三十分鐘排隊等待進場。

日前，華為公布的財報確實令人咋舌。華為剛出爐的二○一五年財報顯示，對比蘋果iPhone營收只剩下一％的成長率，華為手機營收竟出現七二．九％的史上新高成長率，而且攻略的新戰場，竟是歐洲與美國。

豪語！攻消費市場

業績四年內挑戰千億美元

在中國，華為剛擠下蘋果，成為當地市場第一。華為又傳出將挖蘋果牆腳，跟蘋果主要代工商鴻海一起去印度生產手機。高成長率的光環，讓目前位居第三的華為大膽估計，「三年做到全球第二（KO蘋果），四到五年做到全球第一（打敗三星）。」

分析師大會台上，華為最高主管、輪值CEO徐直軍宣布：它將從專門針對企業市場做通訊設備的B2B廠商，開始大舉面向消費者做生意。「二○二○年，2B（企業市場）我們要做到八百（億美元），2C（消費市場）要超越一千億（美元）是有可能的！」

現在，華為已經是全球最大電信設備商，全球五十大電信商有四十五家是它的客戶。

若其在手機市場真能衝上第一，中國，等於在通訊的戰場裡，養出一個易利信加上蘋果的國際級企業。

改革！學特種部隊

讓聽得見炮聲的人做決策

有意思的是，華為在會場大出狂言，但在場全球分析師與媒體，無人有尖銳質疑，更多的關心是它會不會和對手思科（Cisco）一樣大搞購併之路。

《華爾街日報》預言它將在美國市場大展鴻圖，英國《衛報》還肯定它那支搭載萊卡雙鏡頭、售價七百四十九歐元（約合新台幣二萬八千元）的新機P9 Plus，將挑戰蘋果和三星。

身為後進者，一個成立近三十年的未上市公司。華為是如何成為中國最成功的國際化企業，甚至還有本事，侵蝕蘋果崛起的歐美地盤？

除了過去二十多年其在全球電信商領域的基礎外。華為近期的組織改組，正在實現創辦人任正非的新管理邏輯：「讓聽得見炮聲的人做決策。」

這個十七萬人的組織，正大量將權力下放，並且跟美國特種部隊取經，重建組織戰鬥模式。

有別於傳統軍隊作戰方式，以赴阿富汗的美國特種部隊為例，三人一組，成員包括一名資訊情報專家、一名火力炸彈專家，以及一名戰鬥專家。作戰方式是情報專家先快速評估、判斷前端敵人狀況，由火力專家衡量作戰所需資源，最後交由戰鬥專家殲滅敵人。這背後都有一支龐大的後勤部隊在支援，讓特種部隊無後顧之憂。這跟過去華為中央集權，透過指令讓部隊前進一百五十國市場征戰的方式完全不同。

訓練全能特種兵

開上萬堂課程，中低階職員免費學

財經作者程東升在《中歐商業評論》撰文舉例，隨著華為長大，組織層層堆疊，讓該公司開始出現官僚與決策緩慢的「大公司病」，這給予任正非很大的警訊。

任正非在過去十年除了師法IBM外，美國前國防部長拉姆斯菲爾德（Donald Henry Rumsfeld）在任時主導的新軍事變革給了他很大的啟發：讓前端的組織變成全能，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令，炮兵才開炸。現在，特種戰士發一封電子郵件，炮兵就開打。如此，才能靈活應變。

這個改組，讓華為可以成立著名的「鐵三角」組織體系，讓第一線的員工站上前線、看到機會後，就能緊咬不放，不須再層層請示後勤單位。

然而，要讓聽得見炮聲的人做決策。

華為要付出的第一個代價是：投資全能的特種兵。

如同全球政府都在做的事情：削減正規陸軍兵力，改增加特種部隊，要養出全能第一線員工。企業，就必須對員工投資。

《哈佛商業評論》在去年底刊登，解剖華為的利潤分享機制一文。它直指，由於華為沒有公開上市，且任正非表率自宮，其將華為九八．六％股權交由員工持有，他個人僅持有一．四％。

經過結算，過去二十年，華為的總淨利潤還比支付給員工總淨利潤少了許多，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度淨利潤的二．八倍，而且這個比率還計畫提升到三．一倍，這是非常罕見的設計。

簡單舉例，以去年每股配息人民幣二．八六元為例，年資十年的中階主管，稅前的分紅就超過人民幣五十萬元（約合新台幣二百五十萬元）。

為了讓這群「特種兵」的中階員工變強。華為大學一年開出上萬堂課程，供十七職等以下員工免費學習。有意思的是，十七職等以上的高階主管上課不僅要付費，還得請假才能放行。

自建研發軍火庫

年砸2,700億元研發，申請專利數冠全球

第二個代價是，用比蘋果還高的研發費用，打造世界第一的後勤「軍火庫」。

阿富汗戰場，其實比的是資訊戰爭。鐵三角部隊發現目標後，要把訊息快速傳回，最強的武器經過精算後，從後方發射，以一舉殲滅敵人。

目前，華為負責研發「武器」的有七萬五千人，是公司員額的四成五。它付出的研發費用比蘋果還高，去年付出的九十二億美元的成本，相當新台幣二千七百六十億元的代價，等於台積電把去年全年營收的三分之一投入研發。其申請專利數目前是世界第一。

權力下放給底層

要資深者離職再回聘，防官僚危機

但第三個，也是最難的代價則是：擺平「人」，釋出高層權力。

華為的組織從草創時的中央集權，到壯大時期的分封諸侯，已經養出一批強悍的高級幹部。現在這個機制，等於是要大家把權力下放。

或許華為比別人更幸運，因為任正非從創業第一天，就有很高的危機意識。在《活下去，是最大的動力》（商業周刊出版）一書中，深刻談到任正非的「惶者生存」思想：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。」

任正非常常會展開「末日演習」。想像公司如果明日就要結束，公司會做出什麼樣的調整應變。

如二〇〇七年其要求所有年資超過八年的員工主動離職，再由公司評估後重聘，這包括任正非本人，因為企業如果都是由資深穩定的人占據，很容易因為官僚而被淘汰。這個改革，讓華為出現七千人集體請辭的狀況。但唯有如此，底層員工才可能認為，自己有機會上升，才願意賣命。

植入「怕死DNA」

深化危機意識，讓部隊使命必達

任正非把「怕死」植入華為DNA裡頭，一位中階主管站在人來人往的分析師大會場中說：「華為不會是永遠的第一，如果它終端（手機）做失敗、喪失以客戶為中心的核心價值、不知自己腐敗……這就是它的危機。」

上述調整機制，讓華為的部隊使命必達。如日本福島發生核災，華為員工反而加派人手，在一天之內就協助軟體銀行與E-mobile等客戶，搶通三百多個基地站。

其像是有一個戰略地圖，從西非出發，去年華為在義大利跟西班牙市場已經快速攻克，如華為高階智慧手機在義大利的出貨量已比前年同期成長二九三％。

今年將更主力攻打美國。華為的盤算是，其強大後勤專利軍火庫若強，就可以支援無數個鐵三角部隊。現在，華為主打兩品牌，華為品牌定位在高階市場，單價可比擬iPhone，主打企業或跟電信商合作，這是其在歐美主力。當全球一百五十個國家都有它的基地台時，形同對其手機信號品質的保證，這對企業用戶具有吸引力。

現在，其又推出強調高性價比的榮耀品牌，鎖定網路族群、年輕消費者，主要是在電商平台銷售。然而，榮耀將與華為共用專利庫，這是其很大的號召。據華為榮耀國際業務部總裁尹龍所述：大家搭飛機常用到的飛航模式，即是來自華為軍火庫的專利技術。

別小看這個剛獨立出的子品牌榮耀的威力。去年，中國手機品牌小米銷售不如預期，就是榮耀的突襲結果。

在深圳會場裡，我們看見華為對它作戰計畫的盤點。先前，華為預估一五年將是手機爆發年，達標了；將攻入歐美市場，正在進行中。現在，該公司計畫除了手機，還要進攻雲端業務。因為，當多數人都在發展VR（虛擬實境）業務，視頻產業商機可望上看兆元，但能做通訊傳輸設備的廠商卻不多。

華為後續當然也有挑戰，其在電信設備的勢力擴張，對全球政府而言，是很大的警戒。華為開始大走消費市場，甚至將簽下足球明星梅西當代言人，是其突圍模式，能否奏效，還可以持續觀察。

唯一確定的是，最可怕的對手，不一定是能力最強的，而是最具危機意識的。

一個活下來的欲望，讓華為甘願顛倒了十七萬人的公司，避開了大公司的官僚危機，還進軍了歐美市場，成為《經濟學人》口中：「歐美跨國公司的災難」。後續它對歐美企業帶來的震撼教育，才正要開始。

撰文者 顏瓊玉

李俊雄存結婚基金，毅然決定創業，善用標準作業流程， 滾出人生第一桶金…來自純樸農家的李俊雄，二十年前為「成家立業」苦惱之際，意外找到創業「驅動力」。一九九六年在台中西屯開起早餐店「蕃茄村」，不但讓他快速賺到第一桶金，還娶得美嬌娘。現在他擁有四億元的餐飲王國，旗下有三個品牌、超過兩百家店，同時跨足中國市場，未來將強攻東南亞。

開店黑暗期

前八個月完全沒收入

二十年前的李俊雄曾待過廣告業，並在大立機器做了三年品管，但月薪只有兩萬五千元，當時有女友想成家的他，卻苦惱：「台中買一棟房子，光憑我一人的薪水，不吃不喝也要花二十年……，要怎麼養家？」加盟便利商店動輒二、三百萬，聽人家說，開早餐店成本只要五十萬，門檻較低，存款只有十五萬的他，便找同事辦互助會，湊足五十萬元創業基金。但第一家店開張，才是挑戰的開始。「對一個男人來說，穿著圍裙、拿起鍋鏟，真的很難熬！」李俊雄坦承，當時怕碰到熟人，總是頭低低地煎蛋餅，一直到店裡開始賺錢，才說服自己是在做正當的生意。

但試煉並未結束，開店沒多久，便遇上長達六個月的修路黑暗期，「頭八個月，扣掉成本費用，一毛收入也沒有！」小倆口每天只能靠早餐店剩餘食材度日。做過品管的李俊雄相信，好的品質就是最好的行銷，日子再苦，仍然堅持用新鮮番茄，而不用成本較低的番茄醬；烤焦的蛋、肉，一定當著客人的面丟掉重煎，「有時連老婆都氣我太浪費！」李俊雄的堅持，獲得了回報，一年後每月進帳十萬元，第二年年中賺進第一桶金。他說：「生意上軌道不能停下來！連老婆都忙到早餐賣到一半，跑去醫院生孩子！」台灣早餐市場眾強鼎立，龍頭麥味登店數破千、弘爺店數破七百家，連○二年才成立的拉亞也有五百店，成立二十年的蕃茄村，全台卻只開出不到兩百家分店，李俊雄解釋：「我是白手起家，必須一步一步慢慢來！」成立四年，詢問加盟的聲音絡繹不絕，李俊雄決定先成立總部。

「生意要做好，其實沒有撇步！」李俊雄除了重視品質、服務，還研發一套選點規則：學校、辦公大樓、社區，至少具備兩項才能開店。出餐速度也有規範，結帳要在三十秒內、現做的餐飲須在五分鐘內出餐。在工廠習得的SOP，融入他的創業思惟。連「煎台」每個區塊要炒什麼，都嚴格規定。

去年加盟的新北中和大仁店店長張惠玲表示，自己都遵照「九宮格煎台哲學」。李俊雄獨創將煎台分作九格，上層可同時煎三張蛋餅皮、中層三塊肉，下層三塊蘿蔔糕。不僅充分利用空間，也讓出餐更有效率。

多角化經營

跨足早午餐、下午茶市場

○五年，李俊雄手上的六家直營店家家賺錢，他決定開始加盟，把手上的三家店讓資深員工經營，另外三家店當作自己摸索「成功方程式」，凡有新的產品或行銷企畫，就先在這三家店做測試。站穩了中部地區，直到五年前，才逐步拓點北部市場。

「我們常開玩笑說，加盟蕃茄村就是想被管，他們每個月都會有督導來店裡查訪。」新北新莊昌平店店長羅雪華是北部首批加盟業者之一，原本只把蕃茄村當成新興品牌，卻意外被嚴謹管理制度打動。一一年，蕃茄村漢堡的加盟店數近百家，李俊雄為了突破只做「六十元的早餐產品」，他花三年籌備，在一四年推出午晚餐的「八樂那」，以及下午茶「蕃茄與青鳥」。

先行的八樂那兩家直營店，僅二十六到四十個座位數，李俊雄先在「試驗店」摸索經營模式，他說，「調整廚房動線、測試新產品，光是裝潢就改了兩次。」每季推出的新產品，必須淘汰最後幾名，惟有熱門商品才能成為加盟店的菜單。

李俊雄找出「西式餐點」的成功方程式，才能在之後兩年時間，一口氣開出十五家加盟店。

「蕃茄與青鳥」也採同樣模式，被中國公司相中，讓李俊雄的餐飲王國走出台灣，在遼寧瀋陽開出第一家海外加盟店。李俊雄表示，目前「八樂那」和「蕃茄村」分別有馬來西亞、新加坡的廠商來談授權。他希望在「穩紮穩打」的堅持下，集團營業額能在三年後再成長一億元！

回想創業初期的艱辛，差點被沒收入的日子擊垮。所幸李俊雄並未放棄初衷，「堅持，說起來很簡單，做起來卻很難！」他為自己二十年的創業，下了最好的注解。

撰文 / 黃家慧

安平古堡「洗澡」囉，這可是近四百年來第一次！ 幫它清潔的，是全球最大清潔設備製造商凱馳；美國自由女神像、巴西基督像，都是它客戶。

「我還以為安平古堡換了新紅磚，怎麼這麼乾淨！」台南市長賴清德興奮地說。四月中，台南市政府請來全球最大清潔設備製造商德國凱馳（KARCHER），為安平古堡進行史上首次的全面清洗。

「這是百年古蹟，比較脆弱，我們會用溫和一點的水壓清洗。」凱馳清洗人員托爾斯頓．穆弗斯邊洗城牆邊表示，這次清洗不須添加清潔劑，只要以熱鍋爐將水加熱，噴出高溫蒸氣水柱，就能快速溶解沖去古堡上的塵垢與青苔。

對於今年三百九十二歲的安平古堡來說，這是首次「洗澎澎」；但對凱馳集團而言，成立八十年來，已在世界洗過上百座文明古蹟，連巴西里約熱內盧那座身高三十公尺的基督像，也是交給凱馳清洗。

一般消費者並不熟悉德國凱馳，畢竟它不是股票上市公司，又是以企業為主要客戶；然而，這家公司早就「洗」遍世界，在全球六十個國家設有超過一百家子公司，二○一五年營業額超過二十二億歐元（約新台幣八百億元）；在台灣，包含台北Ｗ飯店、桃園機場等，都是它的客戶。

八十年來，凱馳只靠一套「洗刷刷」本領開疆闢土；歐洲管理學大師、因提出全球最優秀的企業多是社會知名度低而聞名的「隱形冠軍之父」赫曼．西蒙（Hermann Simon），就點名凱馳為二十一世紀最被低估的隱形冠軍之一。

穩扎根 確保關鍵競爭力

與台灣許多被冠上隱形冠軍的企業相比，凱馳雖然同樣專注在工匠精神，但這家公司更懂得以「物種演化」的模式，讓獨門技術拓展出最可觀的市場需求；凱馳的成功過程，也成了台灣眾多隱形冠軍更上層樓的極佳範例。

凱馳創辦人阿爾弗雷德．凱馳原本只是一位科學家，歐洲第一台「熱水高壓清洗機」就是他的傑作；企業擴張之路，是從他過世後，家族請來專業經理人凱曼（Roland Kamm）擔任執行長開始。

接手初期，雖然熱水高壓清洗機產品在歐洲銷售不俗，但公司仍在五年後遇到市場飽和的瓶頸。「要繼續增加單一產品市占率，還是提供客戶其他的產品呢？」凱曼在自己的著作中，回憶一九七九年遇到的重大課題，而讓他做出關鍵決定的，竟是偶然間讀到一篇關於達爾文進化論的文章。

這篇文章描述一八三五年達爾文來到科隆群島，發現群島上有十四種雀鳥都是源自同一祖先，只是因為必須適應不同環境，而演化出不同嘴型。凱曼當下思索，熱水高壓清洗機就是凱馳的「始祖」，只要開發出不同的機型，就能滿足不同市場的清潔需求。

拚研發 專利逾一千六百項一九八○年代起，凱馳將自身定義為「清潔服務」提供者，致力於熱水高壓清洗機衍伸研發，陸續跨入運輸、建築、家用等產業。

定調之後，公司發展也有了明確的兩大重點，一是確保「始祖基因」的競爭力。在這方面，需要專精的深度研發。截至目前，凱馳研發部門人員就有九百人，占全體員工近一成，專利逾一千六百項。將凱馳引介給台南市政府的長榮大學榮譽講座教授徐強表示，世界上多數隱形冠軍企業，都是在產業供應鏈的一環做到最精深，而凱馳就有這樣的特性。

但除了埋頭研發，更大的挑戰，是抬頭看見世界各地的不同需求。

目前凱馳在全球有二十四座生產工廠和四座物流中心，布局相當完整；但每次進入新市場，卻是小心翼翼。

「我們會先觀察他們對清潔的標準、怎麼打掃等；像亞洲人窗戶喜歡向外開，歐洲喜歡向內，清潔的方式完全不同！」東南亞區總裁克勞斯．普梅耶說明因地制宜的重要性，不同的清潔習慣要有不同的產品設計，如同必須適應環境的鳥嘴。

試水溫 觀察每個市場需求為了摸透不同地區的習慣、需求，凱馳在進入新市場前，會先找經銷商或代理商「試水溫」，做好準備後，才會設立由德國總部百分百控股的子公司。「我們不希望進入該市場以後又退出，我們想要的是長期經營。」普梅耶說。

凱馳台灣總經理陳永欽也表示，凱馳在一九八六年就在台灣有代理商，卻在十年後才成立子公司，就是想先先摸清市場。而堅持在各地設百分百控股子公司的原因，是希望能直接服務客戶，增加信賴感，也能就近觀察該區域的需求。台大經濟系副教授李顯峰表示，德國凱馳能成為隱形冠軍，除了技術特殊、重視研發，在不同市場中都能提供品質穩定的服務，更是關鍵。

「東南亞是一個被低估的市場！」普梅耶表示，未來在亞洲，將更鎖定東南亞國家市場，並在柬埔寨、緬甸等地成立子公司。

在台灣，不少產業領域都有著埋頭苦幹的隱形冠軍，但要讓企業規模再進化，進軍亞洲盃、世界盃，凱馳的物種演化模式，或許值得參考。

凱馳

成　立：1935年

創辦人：阿爾弗雷德．凱馳（Alfred Karcher）營業額：2015年約800億元新台幣產　品：高壓清洗機、地毯清洗機等約3000種清潔用品

撰文 / 黃家慧