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西安地鐵電纜問題12人涉嫌違紀 接受組織審查

28日，據西安市紀委官網消息，西安市地鐵辦原副主任唐宏波等12人涉嫌違紀，接受組織審查。

西安市紀委稱，西安市地鐵辦原副主任唐宏波(現任西安市科學技術協會黨組書記、常務副主席)，西安市地下鐵道建設指揮部辦公室企劃處副處長兼工程一處副處長王軍琪，西安市地下鐵道有限責任公司工程一處土建二部部長袁大衛，西安市地下鐵道有限責任公司合同預決算處機電部部長李強利，西安市地下鐵道有限責任公司運營分公司副總經理楊少選;西安市質監局稽查總隊總隊長黎軍、副總隊長何俊龍、副總隊長辛向民，稽查總隊稽查二科科長崔曉軍、稽查二科主任科員段華鋒，稽查總隊稽查八科科長毛林波，稽查總隊主任科員歐鳴理12人涉嫌違紀，目前正接受組織審查。

受教於梁寧，關於領導力；組織行為學；價值感和管理能力

劉爽與veryls 2017-04-06 19:50

本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權i黑馬發布，作者劉爽。

昨天下午，和從湖畔大學講課回來的梁寧暢談了三個小時，受益良多，還做了不少有用的筆記。今天上午就看到她公眾號的新文章《主觀世界的破碎與重建--湖畔大學的失敗課外課》，於是決定把暢談時她給我的幾點啟發總結一篇。

關於領導力：

梁寧給我講，她理解的領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的現力。

選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那麽在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口，並不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人，首先很難沈下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什麽是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關系，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態度又是對方能夠感覺到的，所以自然經營不好關系。

為什麽要喜歡那麽多人？因為我們要喜歡老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。柳傳誌創業時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎，所以聯想能有身先士卒的創業團隊，所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳誌無愧為一代商業領袖。

認知現實的能力，就是根據客觀現實，重新塑造自己的能力。客觀現實是什麽？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴，那麽到了新的環境面對新的對象，我們之前的習慣無助於解決新的問題，無益於自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎麽辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別註重邏輯在意規則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。但問題是現在這個時代是個商業亂世，充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折後，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎麽會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

昨晚越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓誌銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創業者要能夠審時度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大延展自己的邊界。

關於組織行為學：

梁寧說：好的組織是個具備自我調節能力的生態系統。這樣的組織的特征是具備三個能力：把人同化的能力；主動碎石的能力；分配養分的能力。

把人同化的能力，就是梁寧文中舉的那個阿里HR的例子。當帶著之前不同職業訓練和價值觀的新人們進入組織，首先組織要能甄別其與組織的MATCH程度；然後能篩選排斥掉那些自我保護過強過於自我，不願敲碎自己又對組織無益的新人；最後是鼓勵進來的新人自碎之前的職業訓練和價值觀，讓其在思想上”輕裝上陣“，帶著之前積累的能力和經驗融入系統。

主動碎石的能力，就是組織為了適應環境變化，不斷自我調整的能力。而其中與組織行為相關的，就是阿里倡導的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內部隨著時間發展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風格也因之前的職業訓練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內的結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。

分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。那麽就要面對，如何對待具備組織需要的獨到能力和經驗，而態度意願卻不MATCH亦不願改變的員工。在組織的眼里，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對於這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經驗這些營養成分，吸取入系統分配給骨幹，而之後就不再需要這些系統的肥料了。

梁寧給我分享的這一套組織行為學，我聽了實在感同深受。我的過往經歷告訴我：企業作為一個組織，可以請外面的和尚進來念經，然後選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣。最害怕的是：組織並沒有自己的主見和底氣，把企業的命運完全交到外來和尚的手里的。而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請了一堆外來和尚進來同時念不同的經。

而且我深知，帶著之前路徑依賴進來又不願自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創業公司，就曾發生過引入毫不顧及企業現狀和差異，近乎偏執的帶著原公司路徑依賴的O級高管，自說自話而無法真正融入組織，最後浪費了企業的寶貴時間和資源，給企業造成了事實損失弄的結果很不愉快的事情。

最後從員工的角度來講，前一陣有些離職員工吐槽華為的事件，其實我是不太認可的。首先如梁寧所說，沒有五年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學。任何行為的背後都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。很多時候為組織好不等於為個人好，確實存在對個體不利的情況。那在這種時候你作為利益受損者，就事論事去講私人恩怨倒沒啥大問題，但說的好像把你優化了組織就有滅頂之災似的，那就太搞笑了，尤其是在組織還在代表大部分人利益的情況下。

關於價值感：     

在昨天下午的暢談中，梁寧提到一個詞：價值感。這個詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的源頭是什麽？絕大部分人其實是沒有思考的。我曾經思考了一半，所以在《科學的管理》系列中提出了價值觀是服務業務發展維護價值用的，引申出了有前後排序的四點價值觀：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善和知行合一。要懲惡揚善和知行合一，前提是尊重市場和尊重事實，而尊重市場和尊重事實，前提是要先明確價值標準。

而梁寧講的這個“價值感”，就是價值標準。她拿她任職過的騰訊給我舉了個例子：馬化騰的價值感就是用戶體驗，而創始人的這個價值感清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大規模商業化）的時候，團隊是不會爭執分裂的。

她舉的這個例子讓我自然而然的想到JD，我進JD的時候，外面所有人還在把電商當作模式討論，而劉強東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的價值感，就是JD生存發展的價值觀，我們做的所有事情都是圍繞於成本效率的不斷優化，今天老劉提出的技術的JD，仍然是在以技術的手段來繼續優化成本效率。而且這個價值感，是老劉和JD一直堅守的，哪怕在較長的一段時間沒有盈利，哪怕長期面對友商潑的臟水，媒體和自媒體的起哄甚至一二級市場的疑慮，JD成本效率的價值感從沒妥協過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。

而反面的例子也是有的，比如過山車的手機行業。像OV那樣從一開始就走溢價路線的廠商其實是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價比明天要溢價的廠商，因為它們的價值感是搖擺的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什麽不做什麽，再把做什麽堅持到底，在堅持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。

關於管理能力：

在閑聊中，梁寧跟我說了讓我如夢初醒的話：領導力不是管理能力。之前我在做COO的時候，非常在意且一直鍛煉自己的其實是管理能力，滿足於在整個大系統下，我的小系統執行效率是不是最高，結果是不是最好，員工離職率是不是最低。因為這些全是結果數字，是客觀的不會騙人的，但是其實我沒有想過一個問題：這些數字背後的方法，是否是可複用可適用不同環境的？

在這十年之間，我曾經有過兩次非常失望的職場經歷，都是之前培養出來的相對出色且有潛力的骨幹團隊，本來磨合的也很好，結果到了新的環境，面對重新開局和新的壓力徹底崩掉，能力發揮不出來，意願也很糟糕，而且直到最後他們也不認為是自己的問題，反而怪罪於新環境和新團隊的不配合。

我有個聰明的前下屬曾對我有個評價：你訓練的是突擊隊（尖兵），而不是敢死隊（死士）。我對這個評價還是比較認可的，因為我自己受的就是尖兵式的訓練，所以在培養人的過程中也潛意識地形成路徑依賴了。但是這也就導致了一個結果：在發展的順境期中尖兵無疑是能力最強最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就對扭轉危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。

由於我見過企業生死且至今帶著揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進入生死期，而我的《科學的管理》系列也是在講如何避免進入生死期。至於在生死期中如何突圍，我也沒有什麽好的解決辦法，因為到了那個時候管理其實是失效的。但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對生死逆境這個客觀現實的時候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認知生死逆境這個客觀現實，其實也一直是我的心障。

梁寧告訴我，這次她從湖畔大學講課回來，在研究失敗中領悟的領導力心得就是：在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然後帶領團隊破釜沈舟地完成任務殺出重圍。於是我問了她一個問題：領導力和管理能力的區別到底是什麽？界限在哪里？她的回答是：生死期體現領導力，生死期過後會進入一個新的發展期，這個時候就需要管理能力來建立系統，制定規則，培養尖兵和強化價值感。

聽君一言，了然清晰。其實想想歷史就是如此，三國後期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅持不斷北伐中原，最後出師未捷病故於北伐途中。而我黨當年創業時也是如此，就算當時把延安建設成上海也沒啥意義，真正能夠和國民黨爭奪天下的突破口是拿下東北，拿下東北才是那個關鍵任務。而順著說下去，長征時期的中央紅軍和三大戰役時的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用的不同角色，前者是領導力下不怕犧牲的死士，後者是管理能力下戰鬥力強的尖兵。

梁寧今天的文章里說：我們身邊有沒有一個這樣的導師，在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時候，告訴你疼痛因為碰撞不同，破碎是在重建自己。對我而言，她就是這樣的導師，每次見到梁寧，她都能用幫我重建自己的方式，助我突破一個能力或心障瓶頸。我至今仍然記得，十年前我第一次見到這位中關村才女時，她在白板上給我講的東西，所以我一直說梁寧是我的智慧女神。

有這樣一位關註你成長，讓你受教受益的導師，讓你人過中年還能了解認知並重建自己，還能有重新成長的空間和機會。能有這樣一段亦師亦友的緣分，是多麽珍貴難得的運氣^_^

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劉爽與veryls 2017-04-06 19:50

本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權i黑馬發布，作者劉爽。

昨天下午，和從湖畔大學講課回來的梁寧暢談了三個小時，受益良多，還做了不少有用的筆記。今天上午就看到她公眾號的新文章《主觀世界的破碎與重建--湖畔大學的失敗課外課》，於是決定把暢談時她給我的幾點啟發總結一篇。

關於領導力：

梁寧給我講，她理解的領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的現力。

選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那麽在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口，並不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人，首先很難沈下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什麽是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關系，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態度又是對方能夠感覺到的，所以自然經營不好關系。

為什麽要喜歡那麽多人？因為我們要喜歡老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。柳傳誌創業時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎，所以聯想能有身先士卒的創業團隊，所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳誌無愧為一代商業領袖。

認知現實的能力，就是根據客觀現實，重新塑造自己的能力。客觀現實是什麽？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴，那麽到了新的環境面對新的對象，我們之前的習慣無助於解決新的問題，無益於自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎麽辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別註重邏輯在意規則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。但問題是現在這個時代是個商業亂世，充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折後，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎麽會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

昨晚越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓誌銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創業者要能夠審時度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大延展自己的邊界。

關於組織行為學：

梁寧說：好的組織是個具備自我調節能力的生態系統。這樣的組織的特征是具備三個能力：把人同化的能力；主動碎石的能力；分配養分的能力。

把人同化的能力，就是梁寧文中舉的那個阿里HR的例子。當帶著之前不同職業訓練和價值觀的新人們進入組織，首先組織要能甄別其與組織的MATCH程度；然後能篩選排斥掉那些自我保護過強過於自我，不願敲碎自己又對組織無益的新人；最後是鼓勵進來的新人自碎之前的職業訓練和價值觀，讓其在思想上”輕裝上陣“，帶著之前積累的能力和經驗融入系統。

主動碎石的能力，就是組織為了適應環境變化，不斷自我調整的能力。而其中與組織行為相關的，就是阿里倡導的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內部隨著時間發展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風格也因之前的職業訓練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內的結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。

分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。那麽就要面對，如何對待具備組織需要的獨到能力和經驗，而態度意願卻不MATCH亦不願改變的員工。在組織的眼里，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對於這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經驗這些營養成分，吸取入系統分配給骨幹，而之後就不再需要這些系統的肥料了。

梁寧給我分享的這一套組織行為學，我聽了實在感同深受。我的過往經歷告訴我：企業作為一個組織，可以請外面的和尚進來念經，然後選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣。最害怕的是：組織並沒有自己的主見和底氣，把企業的命運完全交到外來和尚的手里的。而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請了一堆外來和尚進來同時念不同的經。

而且我深知，帶著之前路徑依賴進來又不願自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創業公司，就曾發生過引入毫不顧及企業現狀和差異，近乎偏執的帶著原公司路徑依賴的O級高管，自說自話而無法真正融入組織，最後浪費了企業的寶貴時間和資源，給企業造成了事實損失弄的結果很不愉快的事情。

最後從員工的角度來講，前一陣有些離職員工吐槽華為的事件，其實我是不太認可的。首先如梁寧所說，沒有五年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學。任何行為的背後都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。很多時候為組織好不等於為個人好，確實存在對個體不利的情況。那在這種時候你作為利益受損者，就事論事去講私人恩怨倒沒啥大問題，但說的好像把你優化了組織就有滅頂之災似的，那就太搞笑了，尤其是在組織還在代表大部分人利益的情況下。

關於價值感：     

在昨天下午的暢談中，梁寧提到一個詞：價值感。這個詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的源頭是什麽？絕大部分人其實是沒有思考的。我曾經思考了一半，所以在《科學的管理》系列中提出了價值觀是服務業務發展維護價值用的，引申出了有前後排序的四點價值觀：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善和知行合一。要懲惡揚善和知行合一，前提是尊重市場和尊重事實，而尊重市場和尊重事實，前提是要先明確價值標準。

而梁寧講的這個“價值感”，就是價值標準。她拿她任職過的騰訊給我舉了個例子：馬化騰的價值感就是用戶體驗，而創始人的這個價值感清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大規模商業化）的時候，團隊是不會爭執分裂的。

她舉的這個例子讓我自然而然的想到JD，我進JD的時候，外面所有人還在把電商當作模式討論，而劉強東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的價值感，就是JD生存發展的價值觀，我們做的所有事情都是圍繞於成本效率的不斷優化，今天老劉提出的技術的JD，仍然是在以技術的手段來繼續優化成本效率。而且這個價值感，是老劉和JD一直堅守的，哪怕在較長的一段時間沒有盈利，哪怕長期面對友商潑的臟水，媒體和自媒體的起哄甚至一二級市場的疑慮，JD成本效率的價值感從沒妥協過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。

而反面的例子也是有的，比如過山車的手機行業。像OV那樣從一開始就走溢價路線的廠商其實是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價比明天要溢價的廠商，因為它們的價值感是搖擺的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什麽不做什麽，再把做什麽堅持到底，在堅持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。

關於管理能力：

在閑聊中，梁寧跟我說了讓我如夢初醒的話：領導力不是管理能力。之前我在做COO的時候，非常在意且一直鍛煉自己的其實是管理能力，滿足於在整個大系統下，我的小系統執行效率是不是最高，結果是不是最好，員工離職率是不是最低。因為這些全是結果數字，是客觀的不會騙人的，但是其實我沒有想過一個問題：這些數字背後的方法，是否是可複用可適用不同環境的？

在這十年之間，我曾經有過兩次非常失望的職場經歷，都是之前培養出來的相對出色且有潛力的骨幹團隊，本來磨合的也很好，結果到了新的環境，面對重新開局和新的壓力徹底崩掉，能力發揮不出來，意願也很糟糕，而且直到最後他們也不認為是自己的問題，反而怪罪於新環境和新團隊的不配合。

我有個聰明的前下屬曾對我有個評價：你訓練的是突擊隊（尖兵），而不是敢死隊（死士）。我對這個評價還是比較認可的，因為我自己受的就是尖兵式的訓練，所以在培養人的過程中也潛意識地形成路徑依賴了。但是這也就導致了一個結果：在發展的順境期中尖兵無疑是能力最強最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就對扭轉危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。

由於我見過企業生死且至今帶著揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進入生死期，而我的《科學的管理》系列也是在講如何避免進入生死期。至於在生死期中如何突圍，我也沒有什麽好的解決辦法，因為到了那個時候管理其實是失效的。但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對生死逆境這個客觀現實的時候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認知生死逆境這個客觀現實，其實也一直是我的心障。

梁寧告訴我，這次她從湖畔大學講課回來，在研究失敗中領悟的領導力心得就是：在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然後帶領團隊破釜沈舟地完成任務殺出重圍。於是我問了她一個問題：領導力和管理能力的區別到底是什麽？界限在哪里？她的回答是：生死期體現領導力，生死期過後會進入一個新的發展期，這個時候就需要管理能力來建立系統，制定規則，培養尖兵和強化價值感。

聽君一言，了然清晰。其實想想歷史就是如此，三國後期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅持不斷北伐中原，最後出師未捷病故於北伐途中。而我黨當年創業時也是如此，就算當時把延安建設成上海也沒啥意義，真正能夠和國民黨爭奪天下的突破口是拿下東北，拿下東北才是那個關鍵任務。而順著說下去，長征時期的中央紅軍和三大戰役時的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用的不同角色，前者是領導力下不怕犧牲的死士，後者是管理能力下戰鬥力強的尖兵。

梁寧今天的文章里說：我們身邊有沒有一個這樣的導師，在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時候，告訴你疼痛因為碰撞不同，破碎是在重建自己。對我而言，她就是這樣的導師，每次見到梁寧，她都能用幫我重建自己的方式，助我突破一個能力或心障瓶頸。我至今仍然記得，十年前我第一次見到這位中關村才女時，她在白板上給我講的東西，所以我一直說梁寧是我的智慧女神。

有這樣一位關註你成長，讓你受教受益的導師，讓你人過中年還能了解認知並重建自己，還能有重新成長的空間和機會。能有這樣一段亦師亦友的緣分，是多麽珍貴難得的運氣^_^

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保監會黨委書記、主席項俊波涉嫌嚴重違紀 正接受組織審查

據中紀委網站消息，中國保險監督管理委員會黨委書記、主席項俊波涉嫌嚴重違紀，目前正接受組織審查。

下附項俊波簡歷：

項俊波，男，1957年1月出生，重慶人，1974年8月參加工作，北京大學法學博士，研究員。

1993.01—1996.04 南京審計學院院長助理、副院長(1994.02任)

1996.04—1996.11 審計署審計管理司副司長

1996.11—1998.05 審計署京津冀特派辦副特派員(主持工作)

1998.05—1999.12 審計署京津冀特派辦特派員

1999.12—2001.02 審計署人事教育司司長

2001.02—2002.02 審計署黨組成員、人事教育司司長

2002.02—2002.11 審計署副審計長、黨組成員兼人事教育司司長

2002.11—2004.07 審計署副審計長、黨組成員

2004.07—2007.06 中國人民銀行副行長、黨委委員兼上海總部主任、黨委書記(2005.08)

2007.06—2008.12 中國農業銀行行長、黨委書記

2008.12—2011.10 中國農業銀行(改制後)董事長、黨委書記

2011.10—中國保險監督管理委員主席、黨委書記

第十七屆中央候補委員，第十八屆中央委員。

外交部：國際刑警組織已向郭文貴發出紅色通緝令

4月19日，據外交部網站消息，針對媒體“中國政府要求國際刑警組織對郭文貴發布‘紅色通報’”的報道。外交部發言人陸慷回應稱，國際刑警組織已經向犯罪嫌疑人郭文貴發出了紅色通緝令，也就是“紅色通報”。

以下為全文：

2017年4月19日外交部發言人陸慷主持例行記者會

問：近日朝鮮常駐聯合國副代表金仁龍召開記者會稱，朝鮮正準備進行再次核試，相關計劃已公開宣布，將會付諸實行。朝鮮副外相韓成烈也表示，朝鮮將會在每周、每月、每年進行更多的導彈試射。中方對此有何回應?是否了解有關朝鮮核試射導的最新信息?

答：我註意到有關報道。中方對近期朝鮮核導開發有關動向表示嚴重關切。中方堅持實現半島無核化、維護半島和平穩定、通過對話協商解決問題的立場堅定不移。我必須強調指出，當前半島形勢高度複雜敏感，中方堅決反對任何加劇對立緊張的言行。所有有關各方都應為緩和局勢作出切實努力。

問：據香港媒體報道，中國政府要求國際刑警組織對郭文貴發布“紅色通報”。中方能否證實?郭文貴涉嫌犯了什麽罪?

答：你說的沒錯。據我們了解，國際刑警組織已經向犯罪嫌疑人郭文貴發出了紅色通緝令，也就是“紅色通報”。有關具體情況，你可以向有關部門了解。

問：卡內基國際和平基金會近日分析稱，研究顯示，美對華出口管制政策是造成美中貿易逆差的主要原因之一，相當規模的美潛在對華出口都因出口管制政策受到封鎖。中方對此有何評論?

答：我們註意到有關報道。根據你剛才所說的這份報告，按照2004年到2009年的平均數據，如果美國將對華出口管制的程度降低至法國水平，美國對華貿易逆差可縮減20.28%到33.74%;如果降至對巴西水平，可以把這一逆差縮減5.95%到24.38%。

我們已經多次說過，中美經貿關系本質是互利共贏的。實踐也已經證明，中美經貿關系具有很強的互補性，市場選擇已經讓兩國的經濟關系成為一個你中有我、我中有你的利益格局。現在兩國已經相互成為最大的貿易夥伴，兩國人民都從中受益良多。我們也一直強調，中美經貿關系潛力仍然巨大。

讓中美經貿關系更好造福各自國家人民的有效途徑，就是共同努力做大共同利益的蛋糕，而不是僅僅著眼於一個簡單的你多我少的利益分配格局。中方從來不刻意追求貿易順差，我們也願意根據中國國內市場實際需求，擴大自美進口。同時，我們也希望美方能調整已經過時的對華出口管制政策，這樣能夠為化解中美貿易不平衡、就是美方所說美中貿易逆差創造條件。

最後，我還是想重申，中方願同美方共同努力，按照中美元首在海湖莊園會晤達成的共識，努力拓展雙方務實合作的領域，同時在相互尊重、合作共贏的基礎上，通過友好協商妥善處理兩國之間的一些經貿摩擦，共同維護中美經貿關系健康穩定發展的大勢。

問：4月14日，中國民政部表示已對位於“阿魯納恰爾邦”的六個地方的地名進行了標準化處理。中方發布這些標準化地名的原因是什麽?是否是對達賴訪問“阿邦”回應?中國國內媒體稱，這將有助於中國在與印度的邊界談判中占據優勢。中方對此有何評論?

答：針對印度政府縱容第十四世達賴竄訪中印邊界東段爭議地區，我們已經在此多次表明了中方嚴正立場。相信你也已經非常清楚，我今天就不再重複了。

關於你剛才提到的這個問題，我也註意到了中國民政部發布的有關公告。中方對中印邊界東段地區的立場是一貫和明確的。公開發布上述地名是中國地名管理部門根據國家《地名管理條例》以及中國國務院有關地名管理規定，行使合法權利的正當舉措。這次公布的地名都是長期在該地區生產生活的中國門巴族、藏族等少數民族同胞口口相傳留下來的。這些地名從側面反映和說明了中國對藏南地區的領土主張有著明顯的歷史人文和明確的行政管轄依據。

問：日本政府近期計劃將朝鮮發射導彈落入日本領海的情況認定為“武力攻擊緊急事態”，日本防衛大臣昨天稱，朝鮮半島有事時，會派自衛隊前往。韓國外交部發言人認為日方的舉動會招致誤解，對和平穩定造成消極影響。中方對此有何評論?

答：我們註意到日本政府有關動向。我也註意到據報道，韓國外交部發言人趙俊赫已經明確指出，日方的上述動向對本地區和平與穩定造成消極影響。我贊同趙俊赫先生這一表態。

中方反對朝鮮擁核的立場是堅定的、明確的，也是一貫的。同時，近來我們已經多次強調，朝鮮半島局勢已經高度複雜敏感，所有有關各方都應當保持克制，共同努力降低這一地區的緊張狀態，而不是相互刺激、火上澆油。我也可以告訴你，在近期中方與半島核問題有關重要當事方的溝通接觸中，各方都明確表示不希望看到沖突和戰爭。畢竟，戰端一啟，後果誰也無法控制。美國前副總統小約瑟夫·拜登先生曾經常引述他父親的一句話，就是“唯一比故意挑起的沖突更糟糕的，是無意引發的沖突”。

所以，我們希望所有真正致力於本地區和平的國家都不要人為地渲染緊張;我們更要防止有人通過制造緊張、激化矛盾，利用本地區的局勢達到自身不可告人的政治目的。

問：第一，據報道，中國政府機關主管部門於4月6日中美元首海湖莊園會晤當天批準了伊萬卡·特朗普的公司在華註冊商標申請，引發了人們的擔憂。這僅僅是一個巧合嗎?中方對此有何評論?第二，伊萬卡現在是特朗普總統的官方顧問之一，你如何看待她對推進中美關系的作用?

答：對於中美元首海湖莊園會晤，國際社會絕大多數成員、主要媒體關註的都是中美兩個大國領導人在政策層面的溝通，以及這樣的溝通交流對國際關系、國際事務的影響。當然我也註意到，有個別媒體圍繞這個重要會晤關註的卻是一些八卦新聞。你代表的是一個主流媒體，你的信息點不應該在這兒。當然了，可能有一些媒體想通過炒作八卦新聞暗示些什麽事情，這只會是徒勞的。

關於一些商業公司在中國註冊商標的具體情況，我們在這里已經多次說過，中國的商標主管機構一貫平等保護中外商標權利人的合法商標權益，依法依規對有關商標的註冊申請進行審理。我覺得你沒必要把它人為地去掛鉤。

至於你提到的第二個問題，對於所有致力於促進中美友好、促進中美合作的人士，不管他們來自政府還是民間，我們都給予積極評價，對他們作出的努力表示高度贊賞。

問：美國總統特朗普此前稱，鑒於半島緊張局勢，美將派“卡爾·文森”號航母前往朝鮮半島，大家也都認為該航母會駛向朝鮮半島，但現在看顯然不是這樣，“卡爾·文森”號航母還在印尼海域。中方是否認為美方言行不符很奇怪?對此有何評論?

答：我們的立場不需要再重複了。剛才我回答前面問題時實際上也已經說過了，半島局勢已經高度複雜敏感，高度緊張，所有有關各方當前應當做的是努力降低緊張狀態，而不是相互刺激、火上澆油。所以，所有不希望看到沖突、不希望看到緊張升級的有關各方都應該采取建設性言行。昨天我在這里也回答過，事實上美國政府的一些官員近期圍繞半島局勢，也作出過一些積極、建設性的表態，比如說，應當竭盡所有的和平手段來解決半島核問題。我們認為，這個大方向是正確的、是可取的。

問：關於對“阿魯納恰爾邦”一些地名標準化的問題，為何中方現在才進行相關地名的標準化?從時機上看，這正好與中方抗議印度安排達賴訪問“阿邦”相吻合，你能否澄清這是否是中方對印方的反制措施?

答：我可以再向你強調一遍，對印度政府縱容第十四世達賴到中印邊界東段爭議地區從事反華分裂活動，中國政府堅決反對。而且我們已經明確指出了，印方此舉違背了它自己對中國作出的鄭重承諾。

至於你問為什麽現在公布這個標準化地名名單，我也可以告訴你，當前，中國政府正在開展第二次全國地名普查，其中一項重要的任務就是對少數民族語地名進行標準化處理。下一步，有關部門還會進一步加大對藏語地名的研究考證力度，並且我們也會視情適時公布更多標準地名。

問：有一名中國大陸遊客向臺灣提出“政治庇護”申請，但被臺方遣回大陸。中央政府是否對臺灣當局表示歡迎?

答：我又得提醒你了，這是屬於中國內部的事務。請你向國臺辦去了解。

問：中方是否要求美方不向朝鮮半島派遣“卡爾·文森”號航母?

答：中國同包括美國在內的所有有關各方圍繞當前半島局勢保持著密切溝通。而且我們也已經一再表明，希望有關各方都能夠共同努力，降低半島當前緊張局勢，不要相互刺激。我們不認為相互刺激能夠達到符合任何一方利益的結果。

追問：韓國一些政客批評美方關於“卡爾·文森”號航母的言行不符，是撒謊行為。中方對此有何看法?

答：我剛才已經說了，我們同美方就當前局勢保持著密切的溝通。我們不可能對每一句話、每一個表態都作出評論。但是對於中方的立場，美方、半島問題其他有關各方都非常清楚。

陳春花：提升組織管理必要的四個基本命題

春暖花開 2017-04-20 11:18

本文由春暖花開（微信ID：CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者鄰章。

在不斷學習和研究組織管理命題的過程中，讓我受益良多，正如在講授組織行為學中所獲得8個核心問題一樣，組織管理的命題也是我一直關註和思考的內容。無論是從研究本身，還是不斷去觀察企業實踐，我把組織管理命題歸結為以下四個：

1、組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織目標有所貢獻的行為。

2、我們常常集中精力考慮組織的問題，而忽略了組織中的個體。

3、必須正視組織生存的關鍵影響因素。

4、組織需要具有彈性能力。

很多時候，企業經營者會問我，到底什麽是組織管理，怎樣才可以提升組織管理的水平，如何才能提升組織管理的能力等等，如果要厘清這些問題並得到答案，那就需要從上述的四個命題出發，組織管理就是要解決這四個問題，並確保有關這四個命題的回答能夠推動組織實現目標並與時俱進。

一  個體與組織目標的關系

四大命題之一：組織是為實現個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為。

任何管理者如果要進行組織管理，首先都需要理解組織中的個體特性是什麽，其目的是了解個體與組織最真實的關系是什麽？在組織行為當中，個人與組織的關系是第一個需要正視的問題，管理者常常被“人本管理”的思想混淆，組織中的成員也常常認為個體是最重要的，因為在他們看來，組織是由人構成的。這些理解似乎沒有錯誤，但是事實上卻是理解有誤，如果要正確理解組織，就很清楚組織的存在是為了實現目標，而不是為了人。

組織能否發揮效用，取決於組織本身能否帶動組織成員一致性的行為，大多數的情況下，組織成員有著不同的目的和行為選擇，如何讓這些不同目的和行為的人集合在一起？其關鍵要素是什麽？就是組織目標。組織因目標而存在，同時也因實現目標而獲得組織成員的認同。

而組織得以存在的是否還有其他的關鍵要素呢？的確還有，另外一個關鍵要素就是合作。組織基於合作，而合作基於個體生存的需要，組織是由於個人需要實現他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。為了生存下去，這種合作系統就必須在實現組織目標方面是有效果的，而在滿足個人動機方面是有效率的。只有組織目標的制定，才能使環境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統一起來的原則。這是我們首要需要幫助管理者厘清的概念，如果不能夠很好的理解人與組織的關系，也就無法理解組織行為的選擇，我們也可以把這一點稱之為組織的屬性。

二  個體與組織的關系

四大命題之二：我們常常集中精力考慮組織的問題，而忽略了組織中的個體。

在一個組織結構中，人與人之間是一個目標為前提的生存，人與人應該是承擔各自的責任和目標，從而擁有了不同的權力和資源，因為這些的不同，所以人與人之間的關系公平但非平等。其實這正是所謂一個人在組織中的“身份”，也就是指在現有的情況下這個人具備的各項條件，這些條件由他在組織中的權利、特權、豁免權、責任和義務，換句話說，對他的行為的限制、規定和約束組成，而這些也決定了其他人對他的期望。

一個組織中，當正確地識別某人的身份成為一項任務，所有人又都認真地完成這個任務，當所有人的身份都以不同的稱號、頭銜、稱呼、身份的標誌或者外在行為模式而為公眾所熟知時，身份就逐漸制度化了。人與人之間在組織中的不同的身份會帶來不平等，因而，我們需要特別處理好正式組織中身份制度問題。

讓管理者理解個人和組織之間的合作關系是需要特別關註的，如果不能夠處理好組織中個體能力的發揮，組織目標也就無法實現。組織管理就是要求我們：在集中精力考慮組織的問題的時候，不要忽略了組織中的個體。

三  組織與環境的關系

四大命題之三：必須正視組織生存的關鍵影響因素。

在全新環境下，面對多元價值取向的員工，以及員工與組織的全新的關系等等變化，組織管理如何發揮效用，正是核心命題之三所傳遞的概念——必須正視組織生存的關鍵影響因素：

（1）“社會及其結構、市場、客戶及技術”；

（2）組織價值觀以及組織氛圍。

在很大程度上，以上這兩點相互依賴。如果一個組織管理的設計通常會集中體現在激勵體制設計中，如果一個激勵體制不能肯定組織的哪種行為是有效的，那麽這種管理就無法確保或者維系組織所需要的凝聚力、合作和服從。相反，一個不能給組織帶來凝聚力、服從和合作的組織管理設計也無法有效地指導組織的行動。

因此，我們針對每一個組織管理設計所需要問的問題就是：這個組織管理設計能夠在協調考慮組織的外部環境的前提下決定組織的行動嗎？這個組織管理設計是否能使組織成員服從組織決定，從而使組織能夠有效地執行決定呢？這兩個根本性的問題，可以使得我們很好的判斷組織管理效用本身。

在今天的環境中，隨著互聯技術和大數據的普及，更多的員工成為知識型員工，他們對於自我的認知非常明確，對於生活有著清晰的追求和目標，過去，很多員工願意更多的工作而不計較個人的需求，很多員工都會認為工作是生活的唯一目的，但是今天這樣的情況已經非常少，人們並不會把生活和工作混為一談，更多的是把工作和生活並列為人生的兩大目標，如何處理好工作目標和生活目標之間的矛盾，是管理者需要面對的挑戰。

更大的挑戰是，人們已經不再局限於一個地區，一個組織來選擇，他們會願意嘗試新的行業，新的組織，新的工作，以及新的生活挑戰，這些都導致了“員工忠誠度下降”。面對這樣的情況，一方面要求管理者理解人們自身的需求特征，同時也要求管理者有能力留住員工，提升組織的凝聚力，獲得員工對於組織的認同，這是組織管理的又一個重要挑戰。

四  組織的可持續性

四大命題之四：組織要有彈性能力。

組織變革和調整在今天已經是常態，這是基於外部環境的變化以及組織成長的挑戰，很多企業在成長和環境變化中所獲得成果讓我們可以看出，如果不能夠保持組織的彈性，組織會成為發展的瓶頸。企業組織面臨著更為嚴峻的“可持續發展”的困難，這是因為，企業組織追求的“效率和長期適應能力”之間存在著深刻的矛盾。

事實上，企業或其他組織都面臨著“追求效率和追求長期適應能力”這兩者之間的一個深刻矛盾，可以把它簡稱為“效率與適應能力”之間的一個組織悖論。具體說來，就是一個企業必須提高效率才能適應此時此地的環境，才能生存和發展；而為了得到高效率，企業組織的結構越加趨於嚴謹和穩定，這時企業的效率最高，但是它的效率越高，對此時此地環境的適應越好，它對未來環境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。也就是說，此時此地的短期效率和對未來環境的長期適應能力之間有著一個深刻的矛盾。

組織在今天比以往任何一個時期都要面對變化，都要具備彈性能力，進行自我變革，其關鍵的原因是組織已經無法讓自己獨立存在而不需面對變化和混亂的環境，組織不再是一個“封閉的系統”。

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環保部：各地環保部門應充分重視民間組織作用

民間環保組織長期受人冷落的局面正在有所改變。第一財經記者獲悉，環境保護部近日已明確要求各地環保部門充分重視環保民間組織的作用。

近期，一些由民間環保組織發現並公布的環境汙染案件，也引起環保部門的重視，並借此查處相關違法行為。

天津和河北兩起滲坑事件引連日來引起廣泛關註。“這次滲坑問題最早是由環保社會組織發現的，有關部門迅速采取措施，迅速回應。”在21日環保部舉行的4月份例行新聞發布會上，環境保護部宣傳教育司巡視員劉友賓說。

劉友賓介紹，環保民間組織的有關工作在環保部宣傳教育司，環保部黨組對這項工作高度重視。前不久，環保部和民政部一起向全國環保系統和民政系統印發了《關於加強對環保社會組織引導發展和規範管理的指導意見》。

“這是我們第一次和民政部門一起就進一步做好環保社會組織工作、充分發揮社會組織在推進環保工作中的重要地位和作用發的文件。這個文件的核心目的就是要求各地環保部門和民政部門充分重視環保民間組織的作用。”劉友賓說。

例行新聞發布會上，環保部環境監察局局長田為勇也表示，我們非常歡迎各種各類民間組織、公眾、媒體對環境問題的監督，鼓勵大家向社會公眾發布，也可以向各級環保部門舉報、投訴這類問題，也更多地希望民間組織支持和關心一些環境問題的解決。比如，在推動企業守法方面，更多地希望利用民間組織的力量來監督，還可以通過公益訴訟，幫助推動企業守法。

談及此前發生的天津和河北兩起滲坑事件，田為勇表示，這兩起滲坑事件，現在正在全面調查之中，但是至少涉及到兩個方面的違法行為。第一，用滲坑滲井等逃避監管的方式排汙。不管滲坑怎麽形成的，歷經多少年形成的，都是在非法排放汙染物。第二，非法傾倒排放危險廢物，從立法來看，比如說滲坑、滲井的問題，早在2008年《水汙染防治法》修訂時就已列進去，明確了此類違法行為。到2013年，“兩高”司法解釋把它作為入刑的一種，這是要判刑的，“這種行為，從國家來說是要嚴厲打擊的”“發現一起嚴肅處理一起，絕不姑息”。

劉友賓告訴記者，環保部每年都要進行一些小的資助，2016年資助了幾家，2017年還將繼續資助。劉友賓表示，環保部將努力打造政府部門和民間組織交流的平臺，定期舉辦一些座談、交流。

第一財經記者了解到，4月22日，在第48個地球日之際，環境保護部所屬中華環境保護基金會等機構，向12家環保社會組織提供了506萬元資助。

中華環境保護基金會理事長傅雯娟表示，這一資助項目旨在通過資金的支持，進一步促進環保社會組織健康有序的發展，更好地發揮民間環保力量的作用，廣泛地動員公眾參與到生態文明建設中來，實現綠色可持續發展。

孫陶然：談移動互聯網時代如何激活組織

孫陶然 2017-04-25 14:57

本文由孫陶然（微信ID：strlkl）授權i黑馬發布，作者孫陶然。

4月22日，拉卡拉董事長孫陶然在今今樂道讀書會以《移動互聯網時代如何激活組織？》為主題，與大家全面分享其多年創立運營企業的親身實踐和以文化帶隊伍的管理理念，深刻解讀作為企業經營者，如何讓組織與個人相輔相成完美融合，以致共同成長的等一系列熱點問題和革新之道。

以下為孫陶然先生的演講全文：

從2015年初開始，我反複的在拉卡拉強調要打造一個共生的系統，和很多大家聽到的其他系統不一樣，拉卡拉這個共生系統不是概念，是我們的活法，是我們日子的過法。在拉卡拉內部我把共生系統定義了三個特點：

第一個特點，百花齊放、百家爭鳴。每個個體它的目標都是長成參天大樹，並不是說哪個子公司是紅花，哪個子公司要做綠葉，我們每個獨立的最小考核單位，它的目標都是要獨立長成參天大樹。

第二個特點，我們有一個共同的母體來為每個個體提供營養和養分。換句話說，我們每一棵要長成參天大樹的小樹苗都不是在沙漠里生長，我們這個母體會給它們提供適合它們生長的營養、水分和空氣，這就是在我們體系內要有五個方面是統一的，即品牌、賬戶系統、用戶系統、生產系統、支付系統是統一的，這五個統一就是我們每個要長成參天大樹的那些小樹苗們生存的土壤。所以，每個個體都不是一個人在戰鬥，他是建立在母體已經提供的比較豐富的營養基礎之上。

簡單來講，我們的某一個BU，他更多的只需要去關註他針對哪一部分用戶，針對用戶的哪一部分需求，他提供什麽樣的產品，他針對前端的用戶界面做更多的努力就可以了，而後臺的各大系統、資源都有統一的支撐。這是我們定義的第二個特點。

第三個特點，我們母體鼓勵個體之間相互協作，但不封閉，我鼓勵拉卡拉的信貸體系使用我們的支付服務，但不限制說我們自己的支付只能給我們自己的公司，每一個都以獨立的長成自己細分領域數一數二為目標，母體為每一個子系統提供促進它生長，支持它生長的一些基礎，我們鼓勵彼此之間的合作。事實上在拉卡拉進入新的發展階段之後，我們確實也是按照這樣一個共生系統的理念來去設計我們的組織架構，貫穿到我們的理念和文化中。

今天本來讓我分享的如何激活組織？我理解這個話題對於企業的領導者來講，就是如何去打造一個有活力的企業。前兩天我參加另外一個活動，當時跟我一起參加活動的一個嘉賓講了一個有趣的事，他說他遇到一個年輕的創業者，跟他聊天的時候抱怨說，我已經感到我們企業有點大企業病了，那個人說他們已經快到30人了。但其實並不可笑，一個不到30人的企業，那個創始人就感覺已經有點大企業病了。

我一個朋友在一個特別大的企業，這是一個中國的企業，但是現在全球化了，他跟我講，一個產品線的CEO要向14個人匯報，這14個人分布在全球。當然他們都講英語，但是他們來自於各個不同的國家。所以，當他們想招一個新的CEO的時候沒有人來，因為任何一個來的新的CEO如果進入到這個崗位上，首先對14個人匯報這件事他就搞不明白，更別談他怎麽去工作了。所以，我理解並不因為你企業是30人還是3000人才會有大企業病，30人的企業確實也可能有大企業病。

我第一次聽到組織活力這個詞大概是在1991年，當時我剛剛上大學，我們系里面開了一門課，那門課對我們的影響都蠻大的，特點就是每個星期的課請一個當時最有影響力的青年經濟學者來講，每堂課都不一樣，我記得當年非常有名的一些經濟學者都來講了，其中有一個人講的我印象特別深，他就講當時的國企改革，他說我們的國企為什麽不好？是因為這些企業沒有活力，為什麽這些企業沒有活力呢？是因為這些企業沒有動力，為什麽沒有動力呢？是因為他們的體制不行，所以要進行體制改革。所以，我們得打造一個有活力的組織。

但是，自從我開始做企業之後，我相信每個企業的領導者都明白這一點，我們無時無刻面臨的最主要的問題就是如何讓自己的公司不要成為一個有大企業病的組織。你別看拉卡拉，在我這麽重視之下，我們依然有這個問題。比如曾經有一個副總跟我抱怨我們某一個文件簽字需要8個人簽字，我當時都驚了，因為我作為企業的最高領導人，這是我最刻意避免的。我認為只有把自己的企業構造成一個有活力的企業，你作為最高負責人才睡得著覺。所以，這是一個普遍的問題。

我談一下我的體會，我認為在實操過程中解決這個問題有三個做法。

第一，我認為首先是體制問題。不論我是30人的企業，還是3000人，到底構造一個計劃經濟的組織還是市場經濟的組織，或者說是指令執行的體制還是教練運動員的體制。我認為這部分很重要。如果我們的企業構造成的是一個指令，執行這樣的一種體制，可以把它理解為有點像計劃經濟的體制。這個企業如果都是由他的CEO做所有的決策，他的每一個職能部門和每一個子公司的負責人都是執行指令的角色，那麽這個企業一定走不遠。如果這個企業他的最高級的負責人只是一個教練的角色，他的每一個獨立的個體都是一個運動員，運動員是要自己去參賽的，教練可以教你，可以訓練你，可以輔導你，不可能替你去參賽，如果你打造成這樣一個體制，我認為是企業走向活力的第一步，這其實也是我在拉卡拉想打造的一種體制。我一度認為我已經成功了，因為最近幾年拉卡拉的發展速度非常快，我們的獨立子公司已經發展到將近20個，而且跨了整個行業。但是，我的朋友們都說，看到我最近非常閑，就是拉卡拉做的越大，我越閑，這個確實是實際情況，也是我追求的，就是因為我在努力的打造這樣一種體制，我只是一個教練員，而我們的每個獨立子公司他們是運動員，獨立子公司的CEO是一個領軍人物，他有他的團隊，他們再去開創他們的事業。而恰恰是這樣的一種體制也讓我看到了另外一個很好的收獲，就是我們最近幾年創造出來的新的產品都是自下而上的，沒有任何一個產品說我提出來的，然後由我們下面子公司創新的。

所以，我認為這樣的一種體制是保證這個組織有活力的根本，它的核心是什麽呢？就是一定要變成是駕馭整個事情，而不是你所有的下級只是在執行幫助你做這個事情。第一種體制是把每個個體當做孩子，他認為孩子是什麽都不懂的，孩子不知道自己應該做什麽，所以不斷要指令下去。

第二種體制是它每個獨立的個體，自己該幹什麽，不該幹什麽。而作為上級，他只需要去給予一定的領導，所以，這一點上來講，其實特別像我們宏觀經濟里的計劃經濟和市場經濟。我認為如果是自上而下的要進行指令式的這樣的一種體制，它是永遠體會不到的。為什麽呢？第一，隨著系統越來越複雜，你需要下指令的方向越來越多。第二，一個指令下去在執行過程中，周邊環境一變就需要下達調整指令，如果這時候沒有下達調整指令，下面的人就不會幹了，這就是我對計劃經濟及其關註的原因，而且我認為這個是有理論基礎的，因為現在在互聯網時代這個社會的複雜程度已經不是一維計算，而變成了多維計算。我念書的時候，我的老師告訴我們說國民經濟計劃管理就是這88行88列。但現在可能888行，888列，而且更是多維的。所以，在這種情況下，如果還是指令執行的公司體制，這個公司很難有活力，而一定要變成教練、運動員的這種體制，讓每一個獨立的部門獨立的去發展它的使命，而我們來承擔一種領導者的角色。

在拉卡拉我跟大家講，我認為領導者有三件事。第一，定方向。第二，當後援。第三，做協調。平級之間協調不了的事你去協調，我們就去幹這三件事，剩下所有事情都是下一級組織的事，而這樣就做到了公司越大，我往後退的越久，所以這個是我們的第一個體會。

第二點體會，就是如何讓這個企業有活力，我認為文化很重要，企業文化特別重要。你這個企業你的核心價值觀，包括你的方法論，以及所有的組織企業文化之間的模塊，企業文化非常非常重要。那麽，核心是什麽？核心就是企業的個性領導者有沒有主人感。

當然，你的文化要有核心價值觀，企業的規章制度很難把方方面面涉及到，需要文化里面凝聚的核心價值。我認為最重要的是我們選擇了各級幹部，尤其是越高級的幹部是不是有主人感，如果都是這樣的人，並且我們的企業文化本身的實質也是這種創業團隊的企業文化。因為我們不可能對每件事都做出具體分析，所以我們只能看個性的管理，而個性的管理者其實是他的態度，這個態度的背後就是企業文化。所以，在這一點上，我認為也是非常重要的。

假設開始一個新的創業，在企業文化這方面，我想我會更加堅定的在公司一開始創立的時候就確定企業文化，在軍規中我講到一個公司的創辦是兩個層面，物理層面的創辦我們都會，註冊下來，建立組織結構，招人。但是，還有一個精神層面的創立，就是為這個企業確立它的文化，這個很多創業者往往忽略。很多人認為企業大了才去做文化，我認為文化應該一開始去做。我還會更加堅定去做大企業文化，企業文化分廣義和狹義，狹義的企業文化我們講願景、使命、價值觀。在拉卡拉我們推行的是廣義的企業文化，拉卡拉的企業文化有五個板塊，除了核心價值觀作為第一板塊之外，我們還有十二條令，就是規定了十二條紀律。第三個板塊是方法論，拉卡拉的方法論是管事的方法。第四個板塊是我們的執行四部法，是管人的方法。第五個板塊是我們的管理三要素，我認為對初創企業非常有效。說到極端，我們可以把所有的規章制度全部拋棄，我們只要這五個板塊，拉卡拉如果按照這五個板塊去做，這個公司依然是有效率，有活力的企業。

第三，我認為是戰略。換句話講，我認為更多的在於企業最高負責人。尤其是對於初創公司來講，一把手非常的重要，一把手和團隊什麽關系呢？一個強的一把手，配上一個強的團隊，就是1+1>2，一個弱的一把手配上一個弱的團隊，1+1<2，作為企業，尤其初創企業一把手非常重要，這個企業有沒有活力，這個企業能不能殺出一條血路，主要看一把手。尤其在中國，如果沒有任正非，絕對不會有華為，如果不是柳傳誌領導聯想，也不可能走到今天。一把手對於一個組織，一個企業它的作用是決定性的，尤其是在早期的企業。所以，這個企業到底有沒有活力，有沒有創造力，一把手非常重要。那麽，一把手應該做什麽？就是戰略。你對這個企業制定了一個合適的、正確的戰略，這個企業很可能就是有活力，如果戰略錯了，這個企業很可能就沒有活力。

當然，在我們拉卡拉執行過程中，我們集中講戰略四個方面，目標、打法、資源和激勵，一把手能不能設計一個正確的目標，能不能設計出一套正確的路徑，能不能籌措到足夠的資源支撐這個目標和路徑，我們有一套足夠的激勵體系，我們認為戰略的四大要點，當然理論上戰略是非常複雜的東西，但是我們在實操里邊就簡化為這四點，這四點所組成的戰略我認為是這個組織有沒有活力非常強的東西。我認為解決體制的問題，解決企業文化的問題，解決戰略正確性的問題，會有助於我們去讓我們的組織，我們的企業做成一個有活力的企業，或者說如果我們企業經過十多年的發展已經有點老化了，我們需要重新激活它，從這四個點去著想，也是有助於我們去思考。

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孫陶然：談移動互聯網時代如何激活組織

孫陶然 2017-04-25 14:57

本文由孫陶然（微信ID：strlkl）授權i黑馬發布，作者孫陶然。

4月22日，拉卡拉董事長孫陶然在今今樂道讀書會以《移動互聯網時代如何激活組織？》為主題，與大家全面分享其多年創立運營企業的親身實踐和以文化帶隊伍的管理理念，深刻解讀作為企業經營者，如何讓組織與個人相輔相成完美融合，以致共同成長的等一系列熱點問題和革新之道。

以下為孫陶然先生的演講全文：

從2015年初開始，我反複的在拉卡拉強調要打造一個共生的系統，和很多大家聽到的其他系統不一樣，拉卡拉這個共生系統不是概念，是我們的活法，是我們日子的過法。在拉卡拉內部我把共生系統定義了三個特點：

第一個特點，百花齊放、百家爭鳴。每個個體它的目標都是長成參天大樹，並不是說哪個子公司是紅花，哪個子公司要做綠葉，我們每個獨立的最小考核單位，它的目標都是要獨立長成參天大樹。

第二個特點，我們有一個共同的母體來為每個個體提供營養和養分。換句話說，我們每一棵要長成參天大樹的小樹苗都不是在沙漠里生長，我們這個母體會給它們提供適合它們生長的營養、水分和空氣，這就是在我們體系內要有五個方面是統一的，即品牌、賬戶系統、用戶系統、生產系統、支付系統是統一的，這五個統一就是我們每個要長成參天大樹的那些小樹苗們生存的土壤。所以，每個個體都不是一個人在戰鬥，他是建立在母體已經提供的比較豐富的營養基礎之上。

簡單來講，我們的某一個BU，他更多的只需要去關註他針對哪一部分用戶，針對用戶的哪一部分需求，他提供什麽樣的產品，他針對前端的用戶界面做更多的努力就可以了，而後臺的各大系統、資源都有統一的支撐。這是我們定義的第二個特點。

第三個特點，我們母體鼓勵個體之間相互協作，但不封閉，我鼓勵拉卡拉的信貸體系使用我們的支付服務，但不限制說我們自己的支付只能給我們自己的公司，每一個都以獨立的長成自己細分領域數一數二為目標，母體為每一個子系統提供促進它生長，支持它生長的一些基礎，我們鼓勵彼此之間的合作。事實上在拉卡拉進入新的發展階段之後，我們確實也是按照這樣一個共生系統的理念來去設計我們的組織架構，貫穿到我們的理念和文化中。

今天本來讓我分享的如何激活組織？我理解這個話題對於企業的領導者來講，就是如何去打造一個有活力的企業。前兩天我參加另外一個活動，當時跟我一起參加活動的一個嘉賓講了一個有趣的事，他說他遇到一個年輕的創業者，跟他聊天的時候抱怨說，我已經感到我們企業有點大企業病了，那個人說他們已經快到30人了。但其實並不可笑，一個不到30人的企業，那個創始人就感覺已經有點大企業病了。

我一個朋友在一個特別大的企業，這是一個中國的企業，但是現在全球化了，他跟我講，一個產品線的CEO要向14個人匯報，這14個人分布在全球。當然他們都講英語，但是他們來自於各個不同的國家。所以，當他們想招一個新的CEO的時候沒有人來，因為任何一個來的新的CEO如果進入到這個崗位上，首先對14個人匯報這件事他就搞不明白，更別談他怎麽去工作了。所以，我理解並不因為你企業是30人還是3000人才會有大企業病，30人的企業確實也可能有大企業病。

我第一次聽到組織活力這個詞大概是在1991年，當時我剛剛上大學，我們系里面開了一門課，那門課對我們的影響都蠻大的，特點就是每個星期的課請一個當時最有影響力的青年經濟學者來講，每堂課都不一樣，我記得當年非常有名的一些經濟學者都來講了，其中有一個人講的我印象特別深，他就講當時的國企改革，他說我們的國企為什麽不好？是因為這些企業沒有活力，為什麽這些企業沒有活力呢？是因為這些企業沒有動力，為什麽沒有動力呢？是因為他們的體制不行，所以要進行體制改革。所以，我們得打造一個有活力的組織。

但是，自從我開始做企業之後，我相信每個企業的領導者都明白這一點，我們無時無刻面臨的最主要的問題就是如何讓自己的公司不要成為一個有大企業病的組織。你別看拉卡拉，在我這麽重視之下，我們依然有這個問題。比如曾經有一個副總跟我抱怨我們某一個文件簽字需要8個人簽字，我當時都驚了，因為我作為企業的最高領導人，這是我最刻意避免的。我認為只有把自己的企業構造成一個有活力的企業，你作為最高負責人才睡得著覺。所以，這是一個普遍的問題。

我談一下我的體會，我認為在實操過程中解決這個問題有三個做法。

第一，我認為首先是體制問題。不論我是30人的企業，還是3000人，到底構造一個計劃經濟的組織還是市場經濟的組織，或者說是指令執行的體制還是教練運動員的體制。我認為這部分很重要。如果我們的企業構造成的是一個指令，執行這樣的一種體制，可以把它理解為有點像計劃經濟的體制。這個企業如果都是由他的CEO做所有的決策，他的每一個職能部門和每一個子公司的負責人都是執行指令的角色，那麽這個企業一定走不遠。如果這個企業他的最高級的負責人只是一個教練的角色，他的每一個獨立的個體都是一個運動員，運動員是要自己去參賽的，教練可以教你，可以訓練你，可以輔導你，不可能替你去參賽，如果你打造成這樣一個體制，我認為是企業走向活力的第一步，這其實也是我在拉卡拉想打造的一種體制。我一度認為我已經成功了，因為最近幾年拉卡拉的發展速度非常快，我們的獨立子公司已經發展到將近20個，而且跨了整個行業。但是，我的朋友們都說，看到我最近非常閑，就是拉卡拉做的越大，我越閑，這個確實是實際情況，也是我追求的，就是因為我在努力的打造這樣一種體制，我只是一個教練員，而我們的每個獨立子公司他們是運動員，獨立子公司的CEO是一個領軍人物，他有他的團隊，他們再去開創他們的事業。而恰恰是這樣的一種體制也讓我看到了另外一個很好的收獲，就是我們最近幾年創造出來的新的產品都是自下而上的，沒有任何一個產品說我提出來的，然後由我們下面子公司創新的。

所以，我認為這樣的一種體制是保證這個組織有活力的根本，它的核心是什麽呢？就是一定要變成是駕馭整個事情，而不是你所有的下級只是在執行幫助你做這個事情。第一種體制是把每個個體當做孩子，他認為孩子是什麽都不懂的，孩子不知道自己應該做什麽，所以不斷要指令下去。

第二種體制是它每個獨立的個體，自己該幹什麽，不該幹什麽。而作為上級，他只需要去給予一定的領導，所以，這一點上來講，其實特別像我們宏觀經濟里的計劃經濟和市場經濟。我認為如果是自上而下的要進行指令式的這樣的一種體制，它是永遠體會不到的。為什麽呢？第一，隨著系統越來越複雜，你需要下指令的方向越來越多。第二，一個指令下去在執行過程中，周邊環境一變就需要下達調整指令，如果這時候沒有下達調整指令，下面的人就不會幹了，這就是我對計劃經濟及其關註的原因，而且我認為這個是有理論基礎的，因為現在在互聯網時代這個社會的複雜程度已經不是一維計算，而變成了多維計算。我念書的時候，我的老師告訴我們說國民經濟計劃管理就是這88行88列。但現在可能888行，888列，而且更是多維的。所以，在這種情況下，如果還是指令執行的公司體制，這個公司很難有活力，而一定要變成教練、運動員的這種體制，讓每一個獨立的部門獨立的去發展它的使命，而我們來承擔一種領導者的角色。

在拉卡拉我跟大家講，我認為領導者有三件事。第一，定方向。第二，當後援。第三，做協調。平級之間協調不了的事你去協調，我們就去幹這三件事，剩下所有事情都是下一級組織的事，而這樣就做到了公司越大，我往後退的越久，所以這個是我們的第一個體會。

第二點體會，就是如何讓這個企業有活力，我認為文化很重要，企業文化特別重要。你這個企業你的核心價值觀，包括你的方法論，以及所有的組織企業文化之間的模塊，企業文化非常非常重要。那麽，核心是什麽？核心就是企業的個性領導者有沒有主人感。

當然，你的文化要有核心價值觀，企業的規章制度很難把方方面面涉及到，需要文化里面凝聚的核心價值。我認為最重要的是我們選擇了各級幹部，尤其是越高級的幹部是不是有主人感，如果都是這樣的人，並且我們的企業文化本身的實質也是這種創業團隊的企業文化。因為我們不可能對每件事都做出具體分析，所以我們只能看個性的管理，而個性的管理者其實是他的態度，這個態度的背後就是企業文化。所以，在這一點上，我認為也是非常重要的。

假設開始一個新的創業，在企業文化這方面，我想我會更加堅定的在公司一開始創立的時候就確定企業文化，在軍規中我講到一個公司的創辦是兩個層面，物理層面的創辦我們都會，註冊下來，建立組織結構，招人。但是，還有一個精神層面的創立，就是為這個企業確立它的文化，這個很多創業者往往忽略。很多人認為企業大了才去做文化，我認為文化應該一開始去做。我還會更加堅定去做大企業文化，企業文化分廣義和狹義，狹義的企業文化我們講願景、使命、價值觀。在拉卡拉我們推行的是廣義的企業文化，拉卡拉的企業文化有五個板塊，除了核心價值觀作為第一板塊之外，我們還有十二條令，就是規定了十二條紀律。第三個板塊是方法論，拉卡拉的方法論是管事的方法。第四個板塊是我們的執行四部法，是管人的方法。第五個板塊是我們的管理三要素，我認為對初創企業非常有效。說到極端，我們可以把所有的規章制度全部拋棄，我們只要這五個板塊，拉卡拉如果按照這五個板塊去做，這個公司依然是有效率，有活力的企業。

第三，我認為是戰略。換句話講，我認為更多的在於企業最高負責人。尤其是對於初創公司來講，一把手非常的重要，一把手和團隊什麽關系呢？一個強的一把手，配上一個強的團隊，就是1+1>2，一個弱的一把手配上一個弱的團隊，1+1<2，作為企業，尤其初創企業一把手非常重要，這個企業有沒有活力，這個企業能不能殺出一條血路，主要看一把手。尤其在中國，如果沒有任正非，絕對不會有華為，如果不是柳傳誌領導聯想，也不可能走到今天。一把手對於一個組織，一個企業它的作用是決定性的，尤其是在早期的企業。所以，這個企業到底有沒有活力，有沒有創造力，一把手非常重要。那麽，一把手應該做什麽？就是戰略。你對這個企業制定了一個合適的、正確的戰略，這個企業很可能就是有活力，如果戰略錯了，這個企業很可能就沒有活力。

當然，在我們拉卡拉執行過程中，我們集中講戰略四個方面，目標、打法、資源和激勵，一把手能不能設計一個正確的目標，能不能設計出一套正確的路徑，能不能籌措到足夠的資源支撐這個目標和路徑，我們有一套足夠的激勵體系，我們認為戰略的四大要點，當然理論上戰略是非常複雜的東西，但是我們在實操里邊就簡化為這四點，這四點所組成的戰略我認為是這個組織有沒有活力非常強的東西。我認為解決體制的問題，解決企業文化的問題，解決戰略正確性的問題，會有助於我們去讓我們的組織，我們的企業做成一個有活力的企業，或者說如果我們企業經過十多年的發展已經有點老化了，我們需要重新激活它，從這四個點去著想，也是有助於我們去思考。

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安徽省副省長周春雨涉嫌嚴重違紀接受組織審查

4月26日，據中紀委網站消息，安徽省副省長周春雨涉嫌嚴重違紀，目前正接受組織審查。

周春雨簡歷

周春雨，男，漢族，1968年7月出生，安徽天長人，1988年10月入黨，1989年7月工作，省委黨校法學專業畢業，研究生學歷。

1985年9月安徽大學學習;

1989年7月起，先後任合肥市委辦公廳秘書一處工作人員、副主任科員、主任科員(其間：1989年7月至1990年4月在合肥化工廠電解車間勞動鍛煉);

1995年1月任合肥市委辦公廳副調研員;

1995年2月任省委辦公廳秘書室副調研員;

1997年4月任省委辦公廳秘書室調研員;

1999年2月任省政府辦公廳綜合室調研員;

2000年1月任省委辦公廳綜合室調研員;

​2000年7月任省財政廳經濟建設處處長;

2001年4月任省財政廳副廳長、黨組成員(其間：1998年9月至2001年8月參加省委黨校法學專業研究生學習);

2007年4月任馬鞍山市委常委、市政府常務副市長;

2008年4月任馬鞍山市委副書記、市政府代市長;

2008年6月任馬鞍山市委副書記、市政府市長;

2010年11月至2010年12月蚌埠市委副書記;

2010年12月至2011年1月蚌埠市委副書記、代市長;

2011年1月至2012年8月蚌埠市委副書記、市長;

2012年8月至2016年11月中共蚌埠市委書記;

2016年9月 安徽省人民政府副省長。