📖 ZKIZ Archives

朱嘯虎：那些跑不出來的項目 往往在這6件事上錯的離譜

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0313/161823.shtml

滴滴、餓了麽、映客、ofo，這些獨角獸公司背後都有一個共同的名字：朱嘯虎，他被許多人稱為“獨角獸捕手”。為什麽總是朱嘯虎？他究竟有何秘訣？在黑馬的創業實驗室，他對15位學員講了這些秘密。

註：由於保護創業實驗室學員利益，本文關鍵細節省略1306字，暫不對外公布，但以最大誠意與創業家讀者分享幹貨。也歡迎關註金沙江創投的公眾號（ID：GSR-Ventures）

大多數投資人在複盤的時候，一定會思考這樣一個問題：早期受VC追捧的項目、融資非常容易的項目，為什麽反而不容易跑出來? 對此，在和黑馬會成員的分享討論中，我發現除了心態的因素之外，出現這種現象的創業公司，往往是這6個方面出了問題。

融資過於容易

融資太容易的往往意味著商業模式也是非常簡單易懂的，無論是操作難度還是複制難度。

大家都看懂的商業模式在很多情況下，都是簡單的把線下的模式照搬到互聯網上，而不是充分利用互聯網的優勢來顛覆傳統產業。這樣的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互聯網優勢的模式時，是毫無還手之力的。

所以我也希望你能夠去思考：創業的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他對手從想象不到的角度打過來？

反之，我發現那些真正有潛質的項目，卻往往因為另辟蹊徑讓大多數人看不出門路。

比如說去哪兒，CC（莊辰超）真的是找遍了市面上的所有投資機構，可是沒人相信在百度和攜程之間還能再出一個平臺。沒有人投他，我們是他唯一的一個 TS。

比如說滴滴，大部分投資人都在疑問，Uber在美國從專車切入，為什麽滴滴從出租車開始？滴滴見了二十家基金，基本上都見過了，那時候他流動的錢基本花完了。

再比如說唐巖（陌陌CEO）出來融資的時候，幾乎所有的投資人（包括本人）還都在回味51.com在做到1億用戶後，被QQ在半年內滅掉的震撼。陌生人交友成立嗎？

當然，除了這個最重要的因素，拿錢的容易與否，也會影響到創業者下一步的行動，並決定成敗。拿錢太容易讓創業者產生的一個誤區就是：自己很牛了，開始大手大腳的花錢——這是最大的錯誤。

中國互聯網過去 15 年，任何一家成功的企業，A輪融資都是非常非常困難、非常痛苦的。為什麽這些公司能夠成功呢？因為他們經歷過融資的困難，知道融資是不容易的，所以他們的每一分錢都花的非常謹慎。

這些創業者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶，尤其是燒錢去補貼客戶。因為他們知道，如果一開始讓大批的用戶失望了，再把他們招回來，成本可能要十倍以上。所以要盡可能在小範圍內去實驗自己的產品，先導入幾千個、幾萬個用戶，去看他們的反饋、用戶行為是怎麽樣的，然後再去逐漸放大。

所以當我們複盤這些案例的時候，發現他們早期往往依靠很強口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。早期用戶不是補貼換來的，任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求，不是剛需。

投資人肯定不喜歡創業者拿自己機構的錢去補貼用戶，這是沒道理的。滴滴、餓了麽，C輪之前都未進行過大規模的補貼。當然，我們只喜歡用一種補貼：這種補貼不是用來獲客，而是用來清場的。當初滴滴打代駕、拼車就非常典型的案例，靠資金優勢來擠壓市場，用補償去清場。

切口過大或過小

剛才講到當初這些人為什麽融資很難？還有一個原因，就是切入點看起來太小了，導致很多投資人看不懂，覺得做不大。然而過去15年中國成功的互聯網創業公司的切入點實際上都很小，去哪兒就是搜索最便宜的機票，滴滴就是打車。

正是因為切入點小，BAT這些巨頭看不上。切入點很大的項目，要麽是你找不到聚焦的點，要麽就是肯定是巨頭機會。比如今天的人工智能，所有的巨頭都在投，那創業公司在里面能做什麽事情？最終大多只能做toB的生意，做幾億美金，十幾二十億美金的公司，但是做到百億美金幾乎不可能。

但是切入點小是一個相對的概念，好小切入點能夠包含潛在的大市場，並能夠規劃出打通大市場的路徑。比如說滴滴最開始進入出租車這個行業，出租車司機每天工作十幾個小時，才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢基本上是很困難的，這確實也對的。今天滴滴從出租車市場肯定也沒賺到多少錢，但通過這些鋪墊，他們從專車上賺錢了。

此外，創業初期最好是做存量市場。千萬不要想去教育市場和用戶。任何小的公司，都沒有精力、沒有資歷去教育別人，今天的餓了麽有很多外賣品牌是自己的，但一開始的時候，他們也是借助線下小的飯店這個傳統行業存量市場，站在巨人的肩膀以後，知道把用戶圈住以後才開始做增量市場。

當然，如果切入點真的太小，缺乏延展性，投資人也會非常謹慎的。比如，武漢的小時光是做母嬰的，產品是父母給孩子做照片APP，它的留存率非常好，六個月以後還有24%左右，但是市場太細分了，我們沒有投。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略220字，暫不對外公布 ]

增長快、留存差

講到這可能有人會說，用戶留存率24%並不是個驚艷的數字。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和長期留存很難作假。六個月以後的留存，能做到這樣的APP，在中國可能沒有幾個。這個標準看著很簡單，但很多公司六個月以後10%就不錯了，如果達到20%就非常牛。

大部分的互聯網商業模式都需要花錢獲得核心用戶，VC給你投資也是希望你花錢獲取用戶（非直接補貼），但是我們最關心的最重要的指標不是增長，而是長期留存，就是你們買來用戶能不能留下。我們為什麽講六個月？因為前面兩個月下降速度會比較陡峭一點，次月一般在百分之四五十，六個月以後基本上比較平穩。

當然極其個別的APP有翹尾效應，像滴滴，一開始用戶留存會往下走，等到時間長了以後，比如說司機多了，用戶體驗更好了以後，用戶留存會回來一些。有翹尾效應的APP基本能達到百億美金的市場。

對留存的重視也影響了我見創業者的策略。見到80%的創業者，我都會問留存數據是多少，如果他說：我要問我們的COO。這基本上就可以否定這個CEO了。對於CEO來說，你每天進辦公室應該看的是用戶留存數據，而不是看用戶增長數據。

因為在留存數據的曲線里，你可以看到你的產品更新是否做對了，運營策略是否做對了，用戶反饋到底是什麽樣。能夠真正重視留存曲線的CEO，會真正把它運用到每次版本改善，每次運營策略調整中。對於這樣的創業項目，一開始用戶留存低一點沒關系，如果能不斷提升的話，投資人也是願意去投的。

看風口、不看規律

當然，很多人都說我願意賭風口，其實真正的風口往往是規律。

現在大家一提到任何一個風口期，往往拿以下數據作為衡量指標：拿到A、B、C輪基本都是在12個月之內。如果不是這樣的節奏，創業肯定不是在一個風口上。因為這個時候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心優勢上面。

但這只是表象，背後往往有行業發展的邏輯作為支撐，很重要的一個標誌就是：20%的滲透率。

中國互聯網BAT基本1999年2000年成立的，這是中國互聯網的元年。中國二線的互聯網公司，趕集、58、去哪兒都是05年06年成立的，為什麽05年06年有這麽多誕生？也很簡單，05年左右中國的PC互聯網的滲透率到20%，任何一個市場用戶滲透率到20%以後就開始起來了，做任何事情都能夠事半功倍。

移動互聯網一樣的，如果我們把蘋果第一代07年上市的作為移動互聯網元年，中國今天比較火的移動互聯網公司基本2011年2012年成立的，同樣2011年、2012年也是中國的移動互聯網滲透率到達20%。

今天AR、VR也是一樣，現在你看身邊有多少朋友在用？科技界的、喜歡嘗鮮的朋友當中都很少人在用，1%不到。對VC來講，我們看到滲透率是到15%以後可以開始投，10%以上可以關註。對創業者來說至少到5%到10%創業才有機會。今天1%都沒到，這個時間點確實有點早。

當然，我也勸創業者們千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字，證明這個時間點是真的快到了以後再出手。做的太早很容易成為先烈，而且，即使你熬到了風口來了以後，這個風口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他們也熬到了風口來的時候，但思維、DNA 已經不適合那個風口。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略198字，暫不對外公布 ]

沒有完成每輪融資該做的事情

現在講創業者每輪融資該做什麽的非常多，已經成為一個共識了，但我發現還是有不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上面。

其實A輪一共就三件重要的事情：

1.磨合團隊。我們投資的時候，最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。因為創業的壓力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。

2.證明商業模式。移動互聯網時代，中國和美國的創業幾乎同步，因此某個商業模式到底成不成立，都還尚未驗證過。所以，對於創業者來說，一定要知道自己在解決什麽問題，給用戶提供什麽價值，而不是只想到一個概念。如果一個 CEO 連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望。

3.控制好燒錢。最好三十到五十萬一個月，才有比較容易有冗余的時間。因為任何一個創業公司一下子找到正確商業模式都很難，百度曾同時嘗試過六個商業模式，第三個付費搜索成功了，這還是比較幸運的，對於大多數創業者則需要更多的時間。

B輪最重要的兩件事：

1.驗證商業模式的可行性。投OFO的時候，因為校園是封閉市場，頻次很高，一輛車每天能用七八到十次，差不多賺個五六塊錢，單車成本是兩百塊錢，多長時間能賺回來，這是算得出來。但到了校外，這個商業模式就還要驗證。

2.驗證商業模式的可複制性。比如，某個商業模式北京證明是可行的，那麽當它複制到三到五個城市，還是可行的嗎？尤其是北上廣深，能夠拿下兩個，基本上可以確認行業第一、第二的地位。

C輪的時候有兩件重要的事情：

1.擴張。再拿一筆大錢，擴展20多個城市以上，所以創業一定要把握好這個節奏，當然這是正常情況下的創業節奏，如果碰到資本泡沫，這條路還是必須走下去。

我們有一個非常慘痛的教訓，投百姓網，沒有投58，在全世界其他國家，像百姓的打法是成功的，像58的打法全都死掉了。但正好碰到資本泡沫期，58融了很多錢，最後上市，還把趕集並購了。

2.補短板。創業早期，你沒有資格補短板，先要拼長板，今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞。然後靠你的長板優勢融資，再轉化成業務優勢，不斷地正象循環，到了C輪就像進入半決賽，這時候才有資格補短板。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略493字，暫不對外公布 ]

只顧進攻，不懂防禦

除了做好自己的事情，你也要意識到中國的互聯網行業極端殘酷，贏家通吃，如果沒有形成足夠高的進入壁壘，很容易被巨頭打死。

1.首先講依賴度，對流量和現金的依賴性。如果你依賴於大的平臺獲取流量，集中度非常高的話，會非常難以防禦的。怎麽產生自有流量？靠內容、靠社交媒體，這種流量才是值錢和安全的。

舉一個典型的例子，51.com拿了紅衫和巨人的投資，做到1億用戶，被騰訊一年就打掉了。而陌陌為什麽可以成功，就是因為自己可以成為流量入口，不需要依賴騰訊、百度。

2.控制力，主要是指對客戶和服務的控制力。比如，某家政公司和滴滴差不多時間成立，是做家政服務的，但它對家政服務的控制力是非常弱的，客戶非常容易在線下和家政阿姨達成長期合作關系，然後他們和某家政公司就沒有關系了。

3.戰場縱深。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優惠券切的線下交易，切的點非常少，從每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。如果你的對手在同樣一筆交易，比你多切十倍以上的點，那你根本沒法防守。

4.管理難度。在美團和餓了麽的競爭中，餓了麽比美團早三年做外賣，所以美團一開始追不上餓了麽。但是美團的團購業務覆蓋兩百多個城市，餓了麽才剛拿到C輪的錢，只做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。王興根據這個差異，迅速把美團外賣擴張到這兩百個城市。而餓了麽這個團隊是大學生畢業創業的，他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。

當然，中國的互聯網還有一個特點，如果你的競爭晚六個月就沒有戲了，如果現在不進的話，半年以後，這個市場就和餓了麽沒什麽關系了，所以張旭豪決定跟進。而且，他也比較聰明，充分發揮自己的優勢，開發了非常強的營銷管理系統。這樣總部可以非常清楚的看到每個城市達到多少人，銷售活動怎麽樣，有哪些客戶，簽了幾個單子。靠移動辦公系統來管理幾千個培訓、招聘、管理。通過管理做了一個成功的防禦。

所以希望大家在創業初期，一定要想清楚自己的這個點是否可防禦，否則的話，你培育了市場，最後別人來收割，這是非常痛苦的事情。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略395字，暫不對外公布 ]

三問三答

Q：我問一下可防禦性，如何去理解？資源還是流量還是社交關系？

朱嘯虎：第一、是怎麽獲取流量，如果流量是自有流量，這個是非常好的。我們投去哪兒的時候，我是關心他自有量是多少比例，如果自有量比例50%以上，那項目就非常安全。

第二，響應率和控制率。比較好的事，像個體戶，他的能力和時間是有限的。我們投了“回家吃飯”，為什麽講它的防禦比較好，他自己每天接的單子是有限的，他不用像餐廳，餐廳來的客人越多越好。他也不想特別累，他一天接20個單子就很高興，他不會接四五十個單子，這樣的話，如果我能餵飽他，他就不會想到其他平臺去服務，這樣我對他是有控制力的。像專業餐廳來說，多多益善，今天這個平臺給他一百個用戶，另外一個平臺給他一百個用戶，他肯定會見的，但個體戶就不會。

Q：像E代駕被滴滴代駕打的很慘，當時它是不是應該也快速切入對方的領域？

朱嘯虎：代駕是個非常小眾的市場，從小眾市場切入大眾市場是很難的，所以創業一定要從大眾市場切，從大眾市場切到小眾市場非常容易的。當然滴滴進入代駕市場，做了很多補貼，而E代駕資金較為有限。

Q：映客殺到第一的核心點是什麽？

朱嘯虎：主要是靠核心直播用戶的傳播，映客主播是個人，而個人是沒有流量的，只能先把朋友拉進來，所以那時候朋友圈里發的最多就是映客。

這家具有華為基因的酸菜魚，火遍了深圳，美女老板七年只為這一件事

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0323/162091.shtml

在多種創業領域中，餐飲行業較為傳統，創業艱難，紅海市場一片廝殺！ 而80後美女海歸為什麽選擇在華為這樣的巨無霸企業中激流勇退，跨行業投身餐飲界創辦了亞米餐飲，花七年時間默默無聞，卻又如何在2016年餐飲的寒冬中優雅取勝？旗下品牌“姚姚愛魚”在深圳的快速成長之路值得我們去好好關註。

---- 編者按

姚姚愛魚半年內在深圳數個一線商圈連連拓店，生意異常火爆，在大眾點評上榜最高人氣餐廳和最佳口味餐廳，等位一兩個小時是常事。餐飲行業每平米效能一般在1200到2400左右，但據姚姚愛魚創始人姚旻汐介紹的其標準店的平效可達到4500-5000左右，明顯高於行業水平。從0開始打造一個全新餐飲品牌，半年之內迅速崛起，姚旻汐有哪些秘訣？

華為基因，打鐵還靠自身硬

姚旻汐大學時就讀西安外國語大學工商管理專業，學生會主席，之後留學英國謝菲爾德大學就讀管理學碩士，又是學生學者聯合會副會長。畢業後，姚旻汐曾先後在新加坡航空、華為、聯想和三諾集團等巨頭企業工作，其中在華為擔任中國區總裁助理。

一家餐館，半年內不斷在深圳這個一線城市的最高商業體中攻城拔寨，甚至還有未來開店一百家的拓展計劃，這與姚旻汐具有華為基因的管理風格是分不開的。

1、註重儀式感。

華為本身是一個很註重儀式感的公司，亞米餐飲在這一點上也延續了華為的精神，例如公司發布年度KPI指標時，會有KPI授予儀式；宣布公司年度戰略目標時，會有正式核心團隊宣誓儀式，這就類似於華為的奮鬥者宣言儀式。儀式感讓夥伴更為關註工作效率和結果，也使其更加具有使命感。

2、嚴格紀律制度。

紀律嚴明或許更能體現亞米的華為風格，例如會議相關紀律 “開會時手機絕不能帶進會議室，誰的電話響鈴就會被直接扔進旁邊的水桶；開會時遲到要罰款，級別越高罰款金額越大，並且實行三級連帶懲罰，就是一個員工犯了錯誤，他的上級、上級的上級都要受到不同程度的處罰”同時落實到具體的餐廳管理上仍然相當關註細節，姚旻汐表示，“公司所有的事務必須都有責任人，落實到店面管理時，連一盆植物一個垃圾桶都應有相關的責任人，專門負責管理和維護。”

3、務實

亞米餐飲的企業文化是“務實進取，快樂奮鬥，成就夥伴，批判創新。” 姚旻汐說，把務實放在首位，是受到華為工作文化的影響，華為是一個真正務實的企業。為什麽把務實放到第一位？姚旻汐表示，雖然姚姚愛魚現在取得了還不錯的戰績，未來也有高遠的誌向，但成就的基礎還是腳踏實地的做好每一件事。萬丈高樓平地起，姚姚品牌還是在初創期，全體夥伴不能只是追求形式主義或者只是簡單關註數字增長，而忽略了一切核心中的核心 ---- 產品和客戶關懷。而一個品牌想要節節攀登、長盛不衰最重要的恰恰是內功的磨練。

4、合夥人制度

這是姚旻汐正在著手的計劃，與華為全員持股的情況類似，姚旻汐表示，公司將給夥伴留出足夠的期權池，實行全員持股計劃，讓每一位夥伴都能享受公司發展帶來的紅利。

亞米餐飲通過把現代化、規範化的管理方式和嚴謹的華為管理風格引進到傳統餐飲業中，為企業的管理和文化都打下了快速發展的基礎。不過姚旻汐說，亞米餐飲和華為在管理理念上還是略有不同的，“亞米餐飲不提倡加班文化，我們提倡快樂奮鬥，不希望夥伴的工作占據過多的個人生活時間。”“但我們遵循華為文化 ---- ‘提倡雷鋒精神，但絕不會讓雷鋒吃虧’。”

“快樂奮鬥”正是亞米餐飲企業文化的第二項，姚旻汐說，“很多企業強調艱苦奮鬥的創業精神，但我們是一家年輕的企業，公司的夥伴以80後和90後居多，因此，目標上我們一定全力以赴，但我們精神層面應該是快樂的、充實的。正好呼應了我們的企業使命——愉悅人類的生活。”

“盡管不鼓勵加班，不過看到夥伴們一個個精神抖擻、幹勁十足，我還是覺得很欣慰。但有時看到有的夥伴動輒淩晨兩三點才休息，又覺得非常心疼和擔心。”說起加班，姚旻汐情感有點複雜，“我們是長跑，要打持久戰，不是一朝一夕的短暫作戰，我希望團隊的每一個成員都能夠做到今日事今日畢，但更希望每一位夥伴都能保持絕佳的身體和精神狀態。”

5、建立一支“狼性團隊”

“不想當HR的創始人不是好老板”，姚旻汐半開玩笑的說，“2016年我們企業較之過往六年最大的不同，是在短短半年之內，囊括到了一系列業界精英，正是這些人奠定了姚姚愛魚品牌的基礎。這些人絕大多數本身並不來自餐飲業，但卻是各行各業的翹楚。

做老板的核心任務之一，就是找人。”“有能力的團隊我們需要，但是我們更需要的是打造一支‘勝則舉杯相慶、敗則拼死相救’的命運共同體團隊。這支團隊絕不貪生怕死，一定是‘不破樓蘭終不還’的團隊！”

產品頂層設計決定成敗

“我現在去任何餐館，只需要打開它的菜單，就能把這家餐館的盈利情況推算出來。”無論管理方式如何，餐飲店的核心始終還是產品本身。姚旻汐認為，產品的頂層設計決定了一家店的是否受歡迎、以及它的食材成本、盈利能力。

一個店掙不掙錢，在做頂層設計的時候就已經完全決定了。

對於姚姚愛魚的產品設計，姚旻汐重點介紹了以下幾個特點：

1、做大眾需要的單品爆款

“這幾年在餐飲市場上我的建議就是選擇單品市場，把單品做深做透。” 姚旻汐對單品市場極為看好。至於為什麽是酸菜魚單品，姚旻汐表示這是有嚴格的大數據支撐的，“過去四年餐飲業的消費趨勢數據表明，酸和辣是最受大眾追捧的味型，而且還呈明顯上漲趨勢。”

精準的市場定位益於姚姚愛魚品牌的聯合創始人兼首席產品官黃嘉超。黃嘉超是資深餐飲產品策劃人，17年的餐飲行業沈澱，使他掌握著中國餐飲行業大數據，擅長用數字思維去思考問題。

除了通過數據看到酸辣味型的上漲趨勢，黃嘉超還通過大數據的分析，研究各地酸菜魚的酸辣比例的配合，最終選擇出了最合適普眾市場酸辣程度的姚姚酸菜魚。

2、選擇高毛利產品

在選具體的產品的時候，姚旻汐和黃嘉超通過分析大數據得出結論——在所有的食材里，魚、豬手、豆腐、蘿蔔等的毛利是相對較高的。所以，姚姚愛魚主打兩個核心產品，除了酸菜魚，另外一道菜則是“秘制脆皮糯豬手”。

3、選擇獨有定價權的產品

以西貢芭莎魚為原料的酸菜魚是姚姚愛魚最為核心的產品，姚旻汐說，“這個產品是我們開發出來的，雖然市面上的芭莎魚非常多，但是在口感上和形態上跟我們的是完全不一樣的。在這種優質巴沙魚的貨源上，我們可以做到壟斷，人無我有，我們在定價上有更多的話語權。”

4、快速叠代

姚姚愛魚的產品叠代速度非常快。亞米餐飲團隊的反應力和執行力都很強，每周都會對運營情況進行複盤，觀察產品銷售數據，通過數據分析和顧客滿意度反饋。“開業頭三個月，我們調整過不下10稿菜單。” 姚旻汐說。

5、控制成本

餐廳產品線太長，將形成巨大的庫存、人力和設備成本。通過做大而全試圖提高營業額不太現實，因為產品越多，說明餐廳對用戶口味沒有把握，而用戶對這家店產品的依賴性越低。

姚姚愛魚主打酸菜魚一款單品，經過研發和提煉，將酸菜魚制作的食材和流程標準化，包括刀工及配菜選擇等一系列措施，讓姚姚愛魚在庫存、設備和人力等方面成本遠低於同行業的其他餐廳，從而更具備了快速擴張的利潤優勢。

5、信息化系統

姚姚愛魚原來是服務員人工下單，現在正逐步轉化為線上點單，同時在買單環節盡量引導用戶直接線上支付，不僅改善了用戶消費體驗，還起到了提升了餐廳效率，節省人工，增加翻臺率多方面作用。

“機會留給有所準備的人”，通過這樣的產品頂層設計，姚姚愛魚作為新品牌的快速崛起絕非偶然。同時姚旻汐自身整合資源的能力非常強，在獲取商超資源和挖掘渠道的事務上充分釋放著自己的優勢，與多個商場都保持著良好的合作關系。

亮劍：三年100家店

自2010年創辦亞米餐飲以來，姚旻汐已有七年餐飲企業管理經驗的積累。姚旻汐不能容忍事情拖延，執行力特別強，她很喜歡的一句話是“天下武功，無堅不摧，唯快不破！”同時這位80後美女創始人還有著非同一般的決斷力，姚姚愛魚的前身是一家自助火鍋店，因為店鋪業績表現始終不佳，在姚旻汐和聯合創始人黃嘉超的慎重思考後迅速進行決策“砸過！重來！”。當然，彼時他們已經在心中選擇和規劃好了姚姚酸菜魚的發展之路。

顯然，長期的餐飲行業積累讓姚旻汐在酸菜魚單品店姚姚愛魚的經營和擴張上頗有自己的心得。而單品店的屬性，讓姚姚愛魚的快速擴張得以成為現實。

姚姚愛魚作為酸菜魚單品店，產品結構是極簡的，供應鏈管理更是簡單可靠。

由於核心單品原料和制作流程標準化，讓姚姚愛魚可以在保證產品質量的前提下低成本大規模地快速複制。姚旻汐表示，下一步將通過標準直營店和加盟店的形式加快新店開張的節奏。

＊品牌升級店效果圖

最後，姚旻汐透露，“姚姚愛魚”這個店名和品牌名稱將很快升級為“姚酸菜魚”。新名字直指酸菜魚而來，其目標和自信可想而知。 “借用雷軍的‘飛豬理論’，酸菜魚一定是下一個餐飲業的風口，只要搶住了風口，我就是一只豬也能飛起來”姚旻汐自信的說，“我有信心做到三年一百年家店。因為我們的產品、我們的模式經得起推敲，因為我們的團隊是餐飲業中的華為，因為無論順與逆境中我都會堅持，不會讓自己有一天的懈怠！”

包凡：從業20年，我做的買賣就一件事，投資人情

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0406/162396.shtml

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者包凡。

1  我的江湖

我出身於外交官之家，父母常年在外，自小便在學校寄宿，過著自由自在的生活。13歲獨自去張家界，16歲和一群哥們兒去西藏，怕路上不安全，揣把刀就上路了。

在十多歲的時候，就學會了做買賣。我們那個年代外匯是受管制的，你買不到很多進口商品，但是外交官子弟在一些商店拿外匯券就可以買，賣給同學，賺點小錢。

做生意賺來的錢，全都和身邊朋友胡吃海塞。男生們吵架打架，我就站出來調停，我小時候就在扮演這樣的角色，慢慢的就成了老大。

華興是一個很有江湖氣的地方，就是一幫兄弟混社會。我不許他們叫我包總，叫包凡他們又有點不好意思，幹脆就叫老大。

要做老大，每年分錢分得就要比別人少，這是華興的文化。吃苦在前，享樂在後，不然好事兒都被你占了，爛事兒都讓別人擦屁股，兄弟們跟你混什麽?

我希望我的成功不是一個人的成功，而是一群人的成功。跟我一起混的兄弟姐妹他們的房子是最大的，車子是最好的，小孩可以去最好的學校，這樣我就覺得很有面子。

我們這個行業最核心的競爭力是怎麽吸引到優秀人才，留住優秀人才，培養優秀人才。什麽是老大?就這三件事，其他事不重要。

我在行業里幹了20多年，最近三年才琢磨明白。我以前也沒看懂，總覺得團隊是幫我做事的，其實錯了，是我幫團隊幹事。

假如華興一員幹將提出離職，首先，我得問你為什麽走，開誠布公地聊，不是勸你留下，我會幫你分析那是不是一個好機會、風險在哪；再客觀分析你留在華興的機會，如果新機會更好，那我放行。第二，在公司里還有什麽剩下的利益，我把這些送你；第三，大家說好底線，出了門還是哥們兒，互相不幹傷害彼此的事情。

我評估這事的出發點是對你到底好不好，而不是對我好不好，如果留在華興是更好選擇，我會盡量說，如果離開華興更好，那也沒什麽。

我抓兩個東西，一個是激勵機制，一個是企業文化。激勵機制讓人有錢賺，企業文化讓人有錢賺同時感覺幹得爽。

2  企業要怎麽傳承

我經常說華興要「去包凡化」。沒有包凡，華興就沒有過去，可只有包凡，華興就沒有未來。我包凡從來沒想要做一個人的帝國，我要做一件能傳承下去的事。你看今天高盛，Mr.Goldman 和Mr.Sachs 在哪?他們的後代都沒人在公司里，但它們很牛，這是我的追求。用一個不恰當的比喻，我就好比一位開國元老，打天下時肯定是個獨裁者，但要讓國家傳承下去，肯定要立憲，某一天要把權交出來，這個國家才能繼續下去。

一定要給後來的領袖搭建一個團隊，我始終認為因為人無完人，但團隊可以是很強的團隊。還有就是，領袖的業務能力要強，沒有業務能力就不能服眾。

一代人幹一代人的事，我們的業務其實也是一樣的，一代一代地傳承上去。如何把這種連接傳承下去，的確是我們要好好思考的問題。

我們新的CTO，90後，大學創過兩次業，後來在美國大投行做後臺交易模型。我把他找來，琢磨怎麽把華興今天的買賣顛覆掉。

和他們怎麽溝通？的確有年齡上的不同，大家看世界的方式方法可能不一樣，但是不代表我們不能溝通。溝通的前提條件是自己真的願意去傾聽，去理解別人。對我們這些人最大的挑戰，說白了四個字，放下身段。和他們溝通中你不是一個長輩，你要帶著一顆虛心學習的心，帶著這樣的心態總能溝通。

90後對錢看得不是很重，好玩最重要；他們天生願意跟陌生人建立合作關系；普遍反權威，傳統的明星模式在他們那里行不通。年輕人很多方面實際上比你強，很多事情比你更加懂，你真的要向他學習。我們自己不能顛覆自己，就會被別人顛覆。

3  崛起，憑的是「義氣」

像我們這些做老大的，工作是什麽?不是自己天天粉墨登場去唱戲，我們的工作是搭臺，把戲臺搭好了，請各方名角來唱戲。剛搭戲臺時，戲臺太小，名角也請不動，自己粉墨登場，怎麽也得三吆五喝地拉人進來，角兒來了以後，我們就搭戲臺。

「滴滴」和「快的」談判，我擔任了兩家共同的顧問。談判了整整十三個小時。當談判出現僵局時，我就會調停兩方：現在打這一仗，最終目的是什麽，想要形成的格局是什麽？得用理性的方式告訴他們，不能為了打仗而打仗。

合作談判時的微妙情緒反應，更像是藝術，不是一個科學的東西。作為中間人，絕不能「和稀泥」，我們盡量把雙方往中線上拉，而且我們要解釋清楚，這條中線是合理的。不能讓任何一方受委屈。

談判場上考量特別多，利益、意誌、情感、人心……最關鍵的，我覺得還是對人性的洞察和把握。以前將過軍，你死我活的，突然坐到同一張桌子上，他們會比較排斥，見面都不想見但是了解他們各自的訴求和願望，想辦法讓他們達成共識。

我們做的每一個案子等結果出來時，大家覺得是一個完美的案子，其實做的過程中有各種各樣的坎兒在里頭。

如果一個企業選擇了華興，我們會啟用華興所有的資源去支持他，在他最困難的時候，我們也會不離不棄。咱們交上朋友了，那兩肋插刀、肝膽相照。

早年我們做了很多項目，連合同都沒有，握個手搞定了。華興今天所有業務都是回報，沒有公司內外這幫朋友，就沒有今天的華興。坦率講今天我們幹的事別人也能幹，為什麽大家願意跟我們合作？

華興從創立第一天起就比較屌，我的性格就這樣，我也不差這口飯吃，你願意合作就合作，在一起合作要開心，不光做成買賣，做完買賣大家還是朋友這才是真正的合作。

人情這東西就像銀行賬戶，別人幫你是在取錢，總是取錢，總有一天錢會取光的，所以你要幫別人，不斷存錢，錢才能越來越多。不要只看利益，要重感情。

第一，什麽東西都別做滿，能讓別人就讓別人點。你能賺10塊錢，你就賺5塊，留5塊錢給別人。第二，要知恩圖報，別人沒幫你之前你就先幫別人，不一定指望回報。

現在大家經常以是否賺到錢為判斷成功的標準，這樣的成功不等於卓越，你回過頭看美國當年很成功的商人，現在沒有人記得他們。

4  做這行，最大的敵人是貪婪

歷史上金融機構倒閉、翻盤無一都是兩個字，貪婪。不是所有的錢都可以賺。不該賺的錢不要去賺，能賺的錢少賺一點。一定要控制自己的貪婪。

我們有時做A股並購，聊著聊著就發現這哥們兒對收什麽資產不大關心，關心的是能不能二級市場炒一把，連續15個漲停板，外面一幫兄弟老鼠倉已經做好了，你很快就能聽明白，這個世界上很多錢是不能賺的。

曾有一家紅極一時的服裝零售公司，這家公司賣尾貨的，自己有很多商業地產，不用付房租。我就問這位廣東老板，一件衣服從上遊到賣場，多少利潤，庫存怎麽樣？這老哥粵語十足地說：「小兄弟，你不要問那麽多了，你幫我把錢搞過來，我肯定幫你把錢賺回來的。」我當下認定這是騙子。

這家公司後來融了好幾輪錢，大紅大紫，有朋友說人家是真英雄，說我看走眼了，後來證明我的結論還是對的。

行業里兩家競爭對手，我們選擇了一家，回過頭看選錯了，另一家幹得更好，這種情況經常發生。看事看走眼，這種錯誤經常犯，投資角度這是免不了的事，不然人人都是巴菲特了。

我最怕的就是人不靠譜，商業上判斷失誤，我們認了，能從里面吸取很多經驗教訓，但人道德品質上的錯誤我們是不能犯的，投資銀行買賣的核心就是品牌，20多年建立起來的品牌，一件事就能讓你徹底完蛋。

5  看錯人就完蛋

早年我給我奶奶介紹投資銀行，我奶奶就問，你是開銀行的嗎，我說不是，那你是做投資的嗎，我說也不是。我們是一個本土的投資銀行，專註於新經濟領域，為創業者提供全方位的資本市場的解決方案，我們的工作是讓需要錢的人最高效地拿到錢，讓需要投資的人把錢最高效地投到最該投資的地方。

大家平時喜聞樂見的互聯網公司70%都跟我們有交集。經常有人問我什麽樣創業者能夠被投資人認可?我一直覺得這是個偽命題。投資人各種各樣的都有，也許你長得漂亮一點就有投資人認可你了，但我不是這樣的投資人。

我覺得：第一，創業者要有熱情。很多時候99%的投資人不如創業者自己懂這個項目，他之所以對你感興趣很大程度上是被你的熱情所打動。第二，要誠實。有一些創業者找我們，項目包裝的很好，但許多概念是錯誤的。第三，我覺得價值觀還是比較重要的。大家要有同樣的價值觀。在早期融資過程當中估值不是那麽重要。當你想做一件事情你花一個月就能把錢搞定和花六個月再把錢搞定，為了多拿50%的估值，沒有意義。這六個月里，一個初創公司可以幹很多事情，你得到5%的估值的提升，和你公司在六個月里面創造的價值是不呈比例的。

考察一名創業者，我會有兩個核心的判斷。第一，為什麽是他？別人幹不了麽？好事大家都想幹，憑什麽輪到他？第二，我會花很多時間思考，這個人是不是一個好的領導者？太多創業者可能是一個優秀的產品經理，但做企業和做產品完全兩碼事。創業是一件很嚴肅、很艱巨的事。這個人能不能撐起這一攤事兒?他是不是有分享精神，是不是有人格魅力吸引到比他更強的人？胸懷夠不夠？這些都決定未來他能做多大。

6  未來VC的兩條路

未來VC會往兩端走，我覺得VC一端會走越來越早期，會有一批很小的VC，可能一千萬到三千萬美金，微VC的那個冒出來。原因是什麽呢?第一，現在創業者成本越來越低。尤其是移動互聯網，你很快能驗證這個東西到底行還是不行，一兩個月可以試出來這個產品行不行，不行就做下一個了。

第二，很多以前要花錢買的東西都可以租，現在各種各樣的雲服務在這兒。以前要做一個，粗壯型企業也許要融好幾百萬美金，現在可能搞一個五十萬美金就行。

還有一批VC回做中後期。當一個企業的產品得到印證後他下一步要做的事情就是擴大規模，這個過程很多CEO能力是跟不上的，很多創業者以前沒有幹過這種事，尤其90後，沒有經驗。怎麽樣能夠從產品經理變成合格CEO?中後期的VC除了給錢之外很重要的一塊兒工作是說幫助創業團隊上升到一個新臺階。

在美國有一個基金叫做Andreessen Horowitz，這個基金在美國很牛。這個基金有三分之二的合夥人會幫助企業做這方面提升，手把手教你，教到你懂，幫助產品經理成為一個真正的CEO。中國中後期的基金里面能夠幹這件事的人還是很少的。

周航：創業七年，我明白一件事，失敗是創業的一種宿命

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0412/162530.shtml

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者周航。

1  從一開始，我就很享受創業的過程

19歲，我在廣外(廣東外語外貿大學)讀了一年大學就退學了。那會覺得舅舅特別厲害，在80年代就開上車了，家里還有28英寸的大彩電，就來到北京到舅舅公司打工，銷售音響器材。

印象最深的一次，舅舅和搭檔出差去了，我在站櫃臺，接到一個電話，問有沒有貨，那時候我做學徒也就兩個月，非常有責任心地回答：有，都有。掛了電話，我就想盡辦法調貨，連《北京晚報》的中縫廣告也不放過，打了好幾天電話，總算把5萬塊錢的貨湊齊，賺了好幾千塊，這是我第一次覺得自己很會做生意。幹了一年多之後，我又回學校讀書了。畢業之後，我拉上我哥一起創業。啟動資金來自我姨夫，1994年姨夫給了我們5萬塊錢，我從銀行取出錢的時候裝滿了一桶的五元鈔票，那真是第一桶金。

第一次創業，只要找到一點小機會就可以賺錢，第一年就賺了60萬。覺得賺錢太容易了，就不知天高地厚，大肆擴張。

後來自己就hold不住了，公司陷入了虧損的泥潭，連續虧了三年，年紀輕輕就背負幾百萬的債務，覺得暗無天日，看不到希望。最艱難的時候欠著房租水電費，還被債主拉著訓話。

很沈重，每天都在賠錢，不知道未來怎麽辦。有一次我和我哥聊天，我說這事看不到希望，他也沒什麽主意，但他說了一句，「只要堅持總是有辦法的」，這句話給我很大的鼓舞。一直影響到現在。

後來公司起死回生，成為國內最具影響力的音響公司，到2000年左右，公司一年就可以賺兩三千萬了， 2003年的時候我已經實現了財務自由。

我有一句人生座右銘，在創業的過程中感受快樂。我始終覺得創業就應該享受過程，哪怕是有顛簸，哪怕是有挫折，哪怕是走不動了，都應該享受它。

我從來沒覺得工作是手段，生活是目的。對我來說工作就是生活，我很清楚的知道我最想要什麽，我現在做的就是我該幹的，也是我想幹的。

我很奇怪，為什麽很多人把創業說得那麽苦情，好像創業跟西遊記似的，經歷了千辛萬險，才可能登上勝利的彼岸。真正的創業者應該是沒什麽犧牲感，並且享受這個過程的。

我接觸過很多的創業者，他們大概可以分為兩類，一類創業者眼里冒出的多是欲望之火，不管幹什麽他只要成功；另外一類創業者，他們在做一件有趣、美好、偉大的事情。

創業是追求理想，希望改變什麽事情，而不是用金錢衡量一切。創業者應該具備兩樣東西，「天」和「地」。「天」，是你對社會、行業或者產品的主張；「地」，是用戶需求，能不能創造價值，能不能獲得回報。一個好的創業者應該有「天」有「地」，既有格局又接地氣。

創業也是人生修煉，每一個創業者都該捫心自問一下，到底你對這個世界有沒有自己的主張？

互聯網行業，創投領域本身熱點多，變化快，我們身處其中，幾乎每天都有新鮮事情吸引我們關註。我們在微博上、群里天天看到大家轉發新事物，發表自己的觀點、看法。說實話，我覺得這是平白消耗時間，大多數人都人雲亦雲、泛泛而談，缺乏獨立思考。

今天別人說這麽是對的，你就這麽幹，明天別人說那是錯的，你又輕易放棄了。只做潮流的追逐者和模仿者，沒有多大的意義。你把你的主張做成現實、把你的主張做成潮流，在創造過程中，也許成功就隨之而來了。

2  為什麽要做易到用車

和許多人一樣，我的人生夢想就是40歲退休，賺到足夠多的錢，可以什麽都不用幹，就養老。

當我真的快接近這種狀態的時候， 我陷入一個很大的恐慌，早晨醒來的時候，我不知道今天該幹嘛。從2003年到2010年，前後差不多7年時間，我一直在尋找。最難受的時候，我媽還陪著我去看心理醫生。

有一次我坐在我們家的院子里，就盯著一片樹葉，從脫落到飄下來好幾十秒，我就一直盯著它看，直到它落在地上。那刻我心里有一個強烈的聲音，這樣的生活不是我想要的，我還是要過一種富有創造力的生活，那一刻我下決心回國。

回國做點什麽，我也沒什麽方向，就是瞎想。我這個人從來不從資源角度想問題，我從來都是從用戶的角度思考，他們需要什麽。

我以前最怕去上海了，在老的虹橋機場，排隊等出租，一等就是一個小時。有一回，我排了一個半小時的隊，結果被告知排錯隊了。當時我氣壞了，我就琢磨要是有一種商業服務可以解決我的問題就好了，走哪都有自己的專車，提供好的服務，應該有人會買單。

從這個樸素的願望出發，經過四五年的打磨，易到用車建立，成為中國第一個由汽車租賃公司、勞務公司、軟件平臺和乘客四方協議的約租車服務模式。

3  我犯的錯誤

現在回想起二十多歲第一次創業，犯了很多的錯誤。當時我聊以自慰，覺得這太好了，我在這麽年輕的時候，付出這麽小的代價，學到了這麽多的東西，以後我就可以避免犯這些錯誤了。

後來，在不斷創業的過程中，我還是不斷在犯錯，新的錯誤，老的錯誤。我才發現，錯誤和失敗幾乎是無可避免的。

2010年易到成立，那個時候移動互聯網還沒興起，投資者懷疑這到底有沒有市場，同時政策風險如影隨形，那個時候我們也遲疑，這個模式真的對嗎？

到了2014年，Uber進入中國，滴滴、快的先後推出專車服務，整個行業進入了超級白熱化的狀態。互聯網用車服務大戰，大家瘋狂燒錢來搶占市場。年初行業報告，易到還是第一的，後面情況就變了。

一個開創者為什麽不是領先者，到底為什麽會這樣，我無數次問自己。

第一，各家都打價格戰的時候，我們的做法是絕不參戰，結果很慘痛。2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個小時，但我拒絕了紅杉的投資。後來這個行業融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，也就錯失了機會。

第二，今年我才想明白一點，共享經濟最重要的就是必須得便宜。你光靠品質的提升，聚焦在一個相對小的市場，指望著市場慢慢長大這是不行的。

第三，我覺得易到在很長一段時間里，團隊沒有形成真正的合夥人文化。過去股權的比例比較少，溝通起來可能還是偏上下級的關系，沒有真正的平等。

公司真正需要的是背靠背的合夥人。一個人的公司是很危險的，如果你很英明、決策效率很高，別人都聽你的，你可以快速帶著公司一起往前走；但如果你做錯了，可能半天都爬不出泥沼。一個團隊需要相互激發、相互挑戰，哪怕爭執不下，也比一個人說了算好。

4  擁抱競爭

競爭也是一個相互學習的過程。一開始我們很固執，總覺得我們對市場的把握最準，我們就應該提供一個高品質、差異化的服務。凡是對手做的我們就不做，哪怕對手做得對。對手補貼我們不跟進，對手做任何行為我們幾乎從沒跟進過。我融錢其實一直都不困難，在C輪的時候有機會拿很多錢，但是我們沒要。一方面考慮股權會稀釋，另一方面我是奔著盈利去做的，眼光全在客戶身上。

對未來競爭的血腥程度沒有足夠的預見，有一種鴕鳥心態，覺得對手不敢低價。回望過去，有很多地方值得反思，你可以看到，自己見識上的局限性，看到自己人性上的弱點，看到很多走得不夠好或者走錯的地方。這都是人生的經歷。

創業本身就是一場腥風血雨，弱肉強食，優勝劣汰，速度很快，也很殘酷，最後的結果不一定就事遂人願。你不能指望大家按部就班，世界不是按照你的意誌來發展，有人的地方就有競爭。

創業者也不要懊惱競爭激烈，你放在二十年、三十年的周期里看，三年就出現一個大機遇，只要堅持下去，你就有十次成為巨頭的機會。

有人認為自打BAT介入，一個行業競爭的開始和結束就都由它說了算。我不完全贊同，BAT的投資更多的還是戰略防禦性的投資，市場上出來一種模式，BAT的邏輯是你不能成為我的敵人，咱們先結成同盟軍。在這個過程中，有戰略的需要，我就把你全買了，不需要我就出去了。

對創業者來說這也不全是壞事。以打車為例，我跟阿里的人聊過，他們發現戰略目的已經達到，再往後也沒有看得清的戰略目標，繼續燒錢，還得給錢，索性放手，合並就是放手之後的結果。

5  失敗教會我的

中國的互聯網行業從總量上計算，已經快速接近美國了，在不遠的將來甚至會超越美國。但中美創業文化上的差異還是很大的，最核心的表現就是對失敗的態度。

在中國我們都特別崇尚和追捧成功，我們會追隨一切當下最紅的公司、模式、人物。我們非常恥於談論失敗，我們會譏諷一切失敗的現象、失敗的人物。我們經常冷眼看著一家面臨崩盤的公司，說，我早就知道如此，你看，應驗了吧。在美國則完全不同，沒有人會樂於失敗，但是人們會很平常地談論和面對失敗。

創業真的有點像登山，你可以成功地攀上一座高峰，所有人為你歡呼；你也可以就此謝幕離場。如果你想不斷挑戰更高的山峰和人生的極限，從終極意義上講，你的宿命就是失敗。

如果一個社會還在恥於談論失敗、害怕失敗、排斥失敗，而只是崇尚成功的話，那我們不可能有探索意義上的創新， 這是失敗對我們全社會的價值。對個人而言， 學習失敗的真正意義在於，我們可以坦然地面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗，從中獲得成長。

馬克龍兩次獲勝演講都在強調一件事 祝賀者各懷心事

當地時間7日晚上，盧浮宮廣場上，法國最新當選總統馬克龍的支持者快樂地揮舞國旗，慶祝著當晚的勝利。

根據法國內政部的消息，在結束了98.12%的投票站統計後，馬克龍以65.51％的投票率贏得了選舉，成為法國歷史上最年輕的總統。

馬克龍和妻子一同向支持者致謝 圖片來源：中新社

出於反對法國主流黨派的明確意願，多數投票者把這位幾乎沒有執政經驗的獨立候選人送上了總統的寶座。

獲勝後，馬克龍在剛成立了一年的前進黨總部發表了簡單講話，隨後又赴盧浮宮廣場參加競選晚會並再次發表演講。在這兩次的演講中，馬克龍始終在強調一件事，那就是法國分裂的嚴峻挑戰。顯然，獲勝對他來說，還只是漫長征途的第一步。

兩次強調法國分裂

在前進黨總部的演講中，他表示：“我知道這個國家是分裂的，這也是讓選民把票投給極端黨派的原因……我理解很多人表達出的這種憤怒、焦慮和質疑，現在傾聽這些聲音成為了我的責任。”

在隨後的盧浮宮廣場競選晚會現場，馬克龍再次發表演講。除了對支持者表示感謝外，他專門向勒龐的支持者喊話。

“我想對那些給瑪麗娜·勒龐投票的選民說一句話。”當提到勒龐時，場下頓時發出了噓聲，馬克龍立刻制止稱，“不，不要噓——他們在今天表達了憤怒、氣餒，有時候還有信念……我尊重他們，但是我會在未來的5年里做一切努力來確保沒有任何理由讓他們再次投票給極端黨派。”

勒龐瞄準六月議會選舉

早些時候，極右翼候選人勒龐對自己的支持者表示，在出口預測結果出來後，她就已經向馬克龍打了祝賀電話。“法國已經選出了新總統。”她說，“我已經打電話祝賀了馬克龍，也祝願他在總統的位子上獲得成功，這畢竟是一個巨大的挑戰。”

“我們已經看到了法國政治生命以及傳統政治主流黨派的腐爛，我們現在看到的是在愛國者和新自由者之間進行的全新的重塑。”勒龐這樣說。

雖然敗選，但勒龐挺進第二輪並獲得了35%的選票已經創造了“國民陣線”在大選中的歷史最好成績。她對支持者說，法國社會被分為兩大派別——“全球化主義和愛國者”，而國民陣線取得了“具有歷史意義的巨大成果”，接下來她將把精力集中在六月舉行的議會選舉。

而馬克龍此前就表示過，如果未來5年里他的改革失敗，那下一次的大選就必定是極端黨派獲勝。

根據民調的預測，在投票站關閉時，此次大選的投票率僅74%，創下自1969年以來的最低水平。

祝賀者心情大不同

在第二輪投票前竭力吆喝，讓支持左翼的選民轉而投票給馬克龍的法國總統奧朗德也在第一時間向馬克龍表達了“熱情的”祝賀。奧朗德在聲明中稱，馬克龍的勝利確定了我們絕大多數的公民都仍然相信法蘭西的價值觀，並且願意加強法國與歐盟的聯系以及法國向世界的開放。

歐盟委員會主席容克（Jean-Claude Juncker）在社交媒體推特上寫道：“很高興法國選擇了一個歐盟的未來。”與此同時，歐洲理事會主席圖斯克（DonaldTusk）也向“法國人在假新聞泛濫時還能選擇正義、公平和互助”表示了祝賀。

英國首相梅（Theresa May）和德國總理默克爾（Angela Merkel）也迅速向這位願意同歐洲夥伴合作的馬克龍表示了祝賀。面對馬克龍的勝利，即將在今年9月沖擊德國大選的默克爾稍稍松了一口氣，一定程度上這會給德國選民做出示範，並可能遏制歐洲的極端勢力。法德聯盟也被視為是歐盟能否走下去的關鍵。而正在進行英國脫歐談判的梅心情或許更加複雜，畢竟一個如此親歐盟的新總統上任，將會讓歐盟在面對英國時更加團結，那麽英國在談判中自然很難占到便宜。

面對被稱為“女特朗普”的勒龐敗選，美國總統特朗普也沒有忘記在自己的推特上快速刷一條。但這條顯然是寫給勝利者的：“祝賀馬克龍在今天成功當選法國下一任總統。我非常期待和他一起合作。”

趙曉光：世界五大巨頭都在幹這一件事...未來5年將有很多人因此失業！

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=12844&summary=

俞敏洪：新東方曾經失控，我狠心做了幾件事

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0630/163870.shtml

來源 | 創業家（ID：chuangyejia）

 口述 | 俞敏洪 

 整理 |  曹珂

 編輯 |  劉建強 

“一個公司，創始人永遠是船長。創始人一開始賦予公司的氣質和精神，那種超乎利潤和業績之上的終極追求，只有他自己最清楚。不管這個公司經歷多大的挑戰或者輝煌，這種精神如果稀釋了，這個公司就會碰到問題。

而在危機時刻，如果創始人能夠很快重整河山，就說明這個公司的創始人精神還是足夠的。 無論是蘋果、聯想還是俞校長的新東方，都證明了一點。”

——牛文文

6月28日，黑馬成長營導師、新東方創始人俞敏洪在黑馬成長營15期開課，講述三年前新東方擴張失敗後自己的應對辦法，以及創業者需要具備的素質與能力。俞校長所講均為經驗之談，翔實生動，切中要害。以下為其授課內容節選，經創業家&i黑馬編輯。

今天我不給你們黑馬營學員講商業理論課，在我看來，系統的商業理論課程是把人固定在某種規律性思維上，但規律性思維恰恰是做生意的大敵。商業學習永遠不是面的學習，而是點的學習。有時面學得越清晰，點的突破能力就越差。點和點之間的關聯方式不是直線關系，而是拐彎關系。

任何人照著死板的商業原則模仿，都是不可能創業成功的。我今天講一下這幾年新東方變革過程中遇到的問題，以及我的一些思考。

第一點思考：痛點在哪里？

做生意首先要解決痛點，創業者要根據痛點來設定商業模式。那麽，痛點是什麽？就是客戶的需求。

1、尋找真正的客戶需求

當初我做新東方時，面對的是出國需要考托福或GRE的學生。他們的痛點是什麽？得高分。怎麽得高分？很簡單，核心要素是頂級老師和頂級教材。

我發現，教材問題不難解決，因為美國人考試的全真題目就是最好的教材；但老師問題就不一樣了，當時全北京30多家培訓機構的老師，要麽是中學老師，要麽是大學老師，沒接受過講考題的培訓。這些老師教的結果是：學生拿不到高分或高分不明顯。

新東方開始第一期班，用了不少北大的老師，我也給學生教課。結果，比起那些跟著其他老師學習的學生，選擇聽我課程的學生考的分數明顯較高，甚至後來聽我講課的學生達2000人。學生對我講：“盡管他們是北大老師，但我們不能聽他們上課，因為他們講的對考試沒有幫助，我們只想聽你上課。”沒辦法，我不得不用自己的方式來培訓新東方第一批老師。後來，新東方老師按照我培訓的方式上課，解決了學生的痛點。

因此，當初僅用了3年，新東方就統領了全國所有國外考試市場，想考托福和GRE的大學生，後來都只到新東方來。能做到這一點，最關鍵的是解決了學生的痛點：最頂級的教學資源。

此外，我們還解決了另一個痛點。

對學生來說，漫長的托福、GRE考試是一種折磨，如果老師再一本正經講解每道題，毫無疑問是在學生痛苦之上又撒了把鹽。所以，我要求所有新東方老師講課時必須幽默，必須帶有人的氣息和勵誌氣息，把很難、很嚴肅的課易化，讓學生更輕松地學習。結果，有許多學生來聽課，不是為了考試，而是覺得老師講的好玩、水平高。

2、痛點是否真實

3年前，新東方出了些問題。

一些管理者認為新東方要想極速發展，不能光靠教學質量，因此他們定了個構建性戰略。比如某學校今年要增長50%，於是便計算增長50%需開多少教學點，以至於一年內全新東方增加了二三百個教學點。又招了1萬名未經任何培訓的老師，然後，開始做大量營銷招收學生。為了沖收入，甚至不斷提高各門課程的價格。

結果，雖然一段時間內新東方收入暴漲70%，但後來卻收到大量家長和學生的退款要求。因為我們光建了教學點、光顧做營銷把學生忽悠進來，卻沒有解決一個根本問題：合格的老師。其實，家長交錢到新東方至少都有一個要求：比公立學校老師上課水平高。然而當時新東方招的一大批老師，既沒教學經驗，也沒好的背景。

新東方開始出現崩盤效應：家長退費、口碑下降……2014年底，新東方總收入只增長14%，凈利潤率下降8％，更嚴重的是學生人數減少11%。管理者看班級里學生越來越少，又開始“忽悠”家長1對1（創業家&i黑馬註：一個老師配一個學生），甚至有些教學點為了留住學生，一下收取3年的高額學費。

2014年底，我發現如果再不停下來，新東方會越來越差。任何一個教學點質量差了，3年之內連翻本的機會都沒有。因為老百姓上一次當，3年之內絕對不會再相信你了。

於是，我狠下心大變革管理團隊，組成新的核心管理隊伍，並在所有大會上強調教學質量、研發教學產品，而且要嚴格限制一對一業務。

2015年初，我告訴所有新東方人員做兩件事：

第一件事：所有考核必須把收入和利潤指標去掉。

結果，財務部和預算小組找我說：一年抓管理者的指標就是有多少收入、多少利潤，現在不讓管收入和利潤，那還要財務部和預算小組幹什麽？

第二件事：人力資源對關鍵人物的考核體系，嚴禁使用任何收入和利潤數據。

人力資源說，那該考核什麽？我說，考核能讓新東方走向健康軌道的指標。什麽叫健康軌道指標？

1）學生人數增長，而非收入的增長。

2）老師素質的提高。如何考核？比如教這門課的老師，必須考到一定分數之上。我還要求，2015年新東方教師隊伍中211、985畢業的必須占到40%，2016年調到65%，今年調到75%。

3）在老師考核基礎上，給老師加工資，不合格的老師全部淘汰。

所有學校一算說，現在已面臨虧損狀態，如果給老師加工資，明年就沒利潤了。我說我不要你們利潤，一年內全國老師平均工資必須提高30%左右，要把優秀老師培養出來。

4）客戶滿意度、客戶推薦率

所有指標加一起，校長的分數必須到85分以上，今年會提到90分。低於85分的獎金迅速下降；低於80分的，獎金沒有。幾乎在一瞬間，所有人轉向了我所強調的“收入利潤放一邊，狠抓教學質量和教學產品”。

不過，我也有所擔心。我當時預計雖然新東方不會倒，但至少2年內收入和利潤上漲會比較艱難，因為夯實基礎不是件容易的事。但其實當你把事情做對的時候，好事比預想的來的快得多。不到3個月，家長發現新東方老師教課水平變高了，於是陸續把孩子領回新東方，不到半年，學生人數上升。2016年初，公司收入增長25%，利潤增長4%，股票升到40多美元，新東方“起死回生”。

到今天，新東方股票接近80美元；市值從當初約30億美元到今天的130億美元；總收入從14年底60多億人民幣到今年130億。這就是企業發展的正常之道。只有真正抓住客戶痛點，才能長遠發展。

3、在解決一個痛點時，不能創造別的痛點

三四年前，教育領域出現了O2O或C2C的熱潮，最熱鬧的模式是什麽？建立一個平臺，這邊老師在平臺上展示自己上什麽課，那邊學生和家長到平臺尋找匹配的老師。

當時，我想了想說，新東方不做。因為我認為雖然模式解決了一個痛點：老師上門服務，家長不用送孩子到教室，省了許多時間，但卻創造了幾個新痛點：

痛點1：如何從幾十萬老師中找到水平最高的？家長無法快速判斷老師的教學水平。

痛點2：老師到家里，孩子與老師相處是否安全？尤其是男老師和女學生、女老師和男學生。另外，老師人品是否過關，是否會偷東西，給家庭帶來安全風險？

痛點3：新東方每小時收學生300元，老師拿100元。如果上O2O或C2C平臺，平臺只抽取10%，家長每小時只需交250元，老師還能多拿錢。但後來，許多老師發現這事挺累的。為什麽？比如某老師4點要到俞敏洪家教孩子，5點要到牛文文家教孩子。但從俞敏洪家到牛文文家打車費就100元，而且路上還要花2個小時。更何況老師到家教學生時，有些家長還反過來教老師如何講。如此一來，老師也生氣了，說到底你是老師還是我是老師。許多老師不願去學生家里，家長也不願讓老師到家里了。

4、痛點市場是否足夠大

有些人雖然找到了痛點，但痛點市場不夠大，痛點不夠大的市場不是創業者應該幹的。當然，如果你就想做個小生意也可以，但如果你想做一家上市公司，一定要找痛點足夠大的市場。

舉個例子。前兩天，有一個創業者找我說想做一個翻譯平臺。我說，雖然這件事有一定的市場需求和痛點，但你還是別做了，因為：

1）翻譯家水平無法判斷，而且高水平的翻譯家不缺活兒，根本不需要到平臺上對接需求。就好比好的老師，已經被預定到3年之後了，還上什麽平臺？

2）多數B端公司都會委托給固定的專業翻譯公司，不需要在平臺上找個人翻譯，2B翻譯平臺這個市場本身並不大，更何況現在科大訊飛都開發出了十幾種語言的翻譯機器了。

第二點思考：投入和團隊

1、創業是一場冷靜投入和計算的過程

人一生的時間、金錢是有限的，生命之所以有意義，是因為在有限的時間之內，做出了無限的事情來。所以，創業一定是一場冷靜的投入和計算的過程。

當初，如果我把新東方單獨交給王強和徐小平，他們是做不起來的，而我之所以能做起來，很重要的一個原因我是農民出身。盡管農民有眼光狹窄的缺點，但也有一個優點，那便是善於計算。正是因為中國農民善於計算，農民出身的人創業不會亂來，會更加成功。當然，不亂來不等於沒激情，我還是很有激情的。當然農民有狹隘，所以我就需要王強徐小平這樣有想象力和創造力的非農民出身的人一起合作。

2、金錢、時間、精力、能力的投入

很多人創業之所以失敗，就是因為不管金錢、時間、精力、能力的投入，一頭紮進去出不來，不進行計算。

至今為止，我自己加上洪泰基金共投資了300多家公司，死了幾十家，這些公司死亡主要原因有兩個：

1）亂花錢。公司在下一個融資點還未出現時就把錢花完了，甚至有特別過分的，投完第二天就換一個大辦公室。另外，沒把步伐邁好，沒有計算好投入與產出的關系。

2）多頭投入導致精力分散。比如給他一筆錢，他應該好好打磨產品，但卻又投放市場費用，又投放銷售費用，產品仍然很爛，不能得到市場認可。

我們頭腦中要有一個概念：花出去的錢，都要計算。而且這錢是投資，不是花費，既然是投資，就該要回報。怎麽計算回報呢？

舉個例子。上個月我帶新東方2000個老師包了個遊輪在海上漂流了5天，共花2000多萬人民幣。當初提該方案時，新東方決策層都反對，因為覺得不花這2000多萬老師照樣拿工資、上課，公司賬上還能多出2000多萬利潤；但花了這2000多萬，按照市盈率計算，相當於損失了10億人民幣。

後來我說，團建是必須的。這2000多個老師是公司最頂尖的老師，花費2000萬讓老師們在豪華遊輪上團建，會產生什麽效果？首先，老師們會更認同公司；其次，全中國人民會關註，雖然花了錢，但買了全國人民的關註，其它培訓機構只能自嘆不如。這產生的效果絕對不只是1、2億，甚至會超過10億帶來的效果。

所以，有時候你不僅僅是投出去了錢，還要帶來很多額外的東西。

再比如，新東方為什麽要給老師漲工資？好的薪酬使得老師穩定了，好老師願意留在新東方，帶來高質量的教學，新東方發展得到了更好的回報。

3、團隊的構成和團隊的搭配

團隊構成最重要的是抓入口，而不是抓培養。剛開始創業時，寧可一個人幹，也要謹慎找人。你可以讓人幫你幹，可以給他們錢，但千萬不要讓他們隨便成為你的合夥人，你的合夥人一定是能幫你打天下的人。

新東方前四年就我一個人幹，雖然當時也有30多個老師，但他們不足以成為我的合夥人。因為我對合夥人有標準：眼界比我更開闊，思想比我更先進，而且必須是國外回來的。

2000年，這批老師全部離開新東方。離開時，我給了他們一點股份，有的給了0.5%，有的給了0.2%。他們說：老俞，我們給你幹了10年，你才給0.5%；王強、徐小平他們回來，就給5%、10%，不合適。我說0.5%足夠了，你留著未來就是富翁。但他們不相信，有的老師還說，0.5%換成10萬塊錢吧。結果新東方上市以後0.5%值5000萬人民幣，現在0.5%相當於6000多萬美金。

新東方為什麽能做這麽大？和團隊的投入和搭建有很大的關系。我把王強、徐小平從國外請回來，他們跟我沒有上下級關系，敢說真話，敢改變新東方的運營原則，敢用世界的東西跟我對標。雖然他們也不是管理出身，沒有管理理念，但畢竟在國外呆了7、8年，對英語、西方文化的理解都比我高。我知道新東方的發展要靠高人，不是靠老師。老師可以換，但這些高人不能換。

4、投資者是否能夠帶來錢之外的其它幫助

1）是否能得到著名投資機構的投資。如果是著名投資機構，你後續比較容易融資。

2）投資人本身能否給你提供資源上的幫助。

第三點思考：創業者的素質與能力

1.激情＋冷靜

創業者一方面要對自己做的事有激情。比如，我對教育這件事本身是有激情的，我走上講臺就會忘掉自己。

另一方面也要足夠冷靜。當你真正投入錢、人的時候，要非常理性地思考這樣做是否安全。

2.自信＋謙卑

一方面你要對自己做的事充滿自信，有理想主義情懷，讓所有人覺得跟著你幹絕對能成；另一方面也需要謙卑，面對新的技術、創業合夥人、客戶，為人處事要謙卑。一個人謙卑對外不會惹麻煩，對內也能有更多時間和精力處理核心問題。

俞敏洪與黑馬營學員合影

3.個人英雄主義＋集體榮譽

創業者要樹立個人英雄主義形象，這樣才更能夠樹立威信；不過，你也一定要有集體榮譽，把利讓給別人。我在新東方的股份從一開始的100%讓到15%。我覺得挺好。

4．偏執狂＋格局王

偏執狂很好，偏執能起到真正讓事情做大的作用；但是偏執不等於狹隘，一定要有格局。

5.洞察能力

對於業務發展、市場等的洞察能力。

6.專註能力

專註才能把事情一點一點做好，所謂多元不是一上來就多元。我發現許多創業公司收入總量也就幾千萬，但卻做了6、7個不相關的業務。其實，當你做到幾個億的時候，再來考慮做相關的第二個業務會比較好。

7.文化建設能力

文化能力要反複講、日日講，而且還必須天天放在行為中。新東方每次文化建設，我一定親自參與，為什麽？因為這樣能夠跟大家融為一體，你總自己高高在上，那怎麽行？

第四點思考：高科技與創業的關系

高科技與創業的關系就3句話：

1.高科技帶來巨大的商業模式的變遷，蘊含了巨大的機會

比如教育領域出現的Vipkid（創業家&i黑馬註：一家通過北美外教1對1在線教授美國小學課程對在線少兒英語公司）等外教線上口語，雖然沒有顛覆線下模式，但卻帶來了一種新的教育模式，讓幾萬公里外的外國老師給中國學生上課，這種模式，創造了新的機會。

2.不要把高科技當作解決一切問題的靈丹妙藥

科技永遠不是障礙，你能用的，我也能用。科技背後的內容才是障礙。為什麽2000～3000家教育領域的公司現在很多倒閉了？理由非常簡單，就是因為他們認為科技是一切，但教育領域中內涵和質量才是一切。

3.商業的本質和高科技無關，高科技是用另外的捷徑實現商業的本質和邏輯。

當你理解了某個領域的商業本質以後，要考慮用現代化的技術到底能不能把商業本質以最短的路徑、最小的代價實現得更好，甚至把大公司顛覆掉。我始終相信，商業的本質不會變，人們內心的需求不會變，當然會進步，你只是實現他的需求。

第五點思考：新東方改革要素

1.你要什麽就考核什麽

我要教學質量，就圍繞教學質量考核，種瓜得瓜、種豆得豆。

2.從具體事情入手改變文化

新東方有一個核心價值觀“好學精進”，要求每一個人都要進步。但喊了三年，卻沒有效果。後來我提出一個要求：只要進新東方，每個人每年必須讀完20本書。我把“好學精進”變成具體數據，如果不讀完20本書，一不能加薪；二不允許參加學校和公司層面任何優秀員工、優秀老師的評選。

3.凡是重要的事情要天天講

4.第一負責人的態度決定了結果

5.用靠譜的人，做偉大的事，分更多的錢

新東方有一個Slogan叫A Better You, A Bigger World（創業家&i黑馬註：更好的你，更大的世界。）

把一個學生變成一個更好的學生，他必然能夠創造一個更大的世界；新東方老師，把自己變得更好，你的世界也必將變得更大。所以：

新東方就是要用靠譜的人，入口把住，因為很多人是培養不出來的；

我們做這件事情是偉大的，千萬不要說我這件事是為了掙錢。可能工作是為了掙錢，但掙錢有不同的掙法。我們掙的錢，一定是真正有意義的錢；

我每年到下面視察時，就問一句話：領導給你們漲了多少工資？他們答平均7%，我說不夠，下面員工拼命鼓掌。最後的結果就是新東方錢分的越多，賬上的錢也越多。

黑馬成長營16期招募全面啟動

僅限100人，戳左下角閱讀原文報名

招生規模：僅限100人

授課周期：學制1年，含6大課程模塊、16大教學主題、36堂線下課程，1次海外日本遊學（選修）

授課地點：北京、上海、深圳、日本

課程導師：50位知名企業家+投資人+專家導師+32家一線投資機構

報名條件：企業創始人或核心聯合創始人（擁有創新的技術、產品或商業模式）

課程價格：19.8萬元

面試流程：投資人、黑馬營大師兄、i黑馬主編、創業黑馬學院團隊組成的等組成面試團，進行一輪初選、一輪面試，通過方可加入。

每年有100余位黑馬創業者通過層層篩選，踏入江湖。加入黑馬營，你將開始擁有長達數十年的主角光環。

閱讀原文

單身30歲才能買，假離婚沒戲：共有產權房你要知道的4件事

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-08-16/1139183.html

近日，北京市住建委明確，共有產權住房屬於產權類住房，可以按照本市相關規定辦理落戶、入學等事宜。

此前，北京市住建委於8月3日發布消息，新制定的《北京市共有產權住房管理暫行辦法》開始向社會公開征求意見。其中，落戶、入學兩大權利備受關註。

十一天後，北京市住建委的這短短一句話，不僅再次將共有產權住房送上頭條，也消除了公眾對於共有產權房權利不完全的疑惑，即共有產權是完全產權房，這一點毋庸置疑。

對於剛需人群來說，在面對此前限購、限貸、限離等一系列以“堵”為特點的樓市政策後，共有產權住房方案就像是打了一劑強心針。有人甚至說，中國即將迎來一個奮鬥者的時代。

雖說共有產權住房享有和其他房子一樣的權利，並不意味著有超出其他房子的權益。另外，在申請資格方面，共有產權住房也對申請人提出了一定要求。對於單身申請年齡、離婚限制年限、住房轉出記錄、東西城房源申請等方面，北京市住建委也一一作出了具體說明。

一，關於單身申請年齡

哪些人可以申請購買共有產權房？

意見稿提出，共有產權住房的供應對象為符合北京住房限購條件且家庭成員名下均無住房家庭。其中，單身家庭申請購買的，申請人要年滿30周歲。反饋意見指出，不滿30周歲單身家庭可“先租後買”，形成梯度消費。

對此，易居研究院研究總監嚴躍進對中新社國是直通車記者表示，對於年齡問題，主要是短期制定的內容。未來如果推進，也不排除會有新調整的可能。但從當前角度看，30周歲的年齡是合適的，也基本上吻合住房政策的導向。

嚴躍進分析，單身群體先租房再購房，照此模式，北京未來會形成三種不同的居住模式，由低到高。第一種是租房，第二種是認購共有產權住房，第三個是認購現在普通住房以及其他住房。這三種模式體現了梯度消費的概念，各個不同住房群體都尋找到匹配自己的房源。

二，關於離婚、有住房轉出記錄人員限制申請

意見稿還提出，有住房轉出記錄、有住房家庭夫妻離異後單獨提出申請且申請時點距離婚年限不滿三年等情況的家庭，不得購買共有產權住房。

針對離婚人員的申請問題，北京市住建委再次重申，僅限制“有住房家庭夫妻離異後單獨提出申請”的情形，對離婚前家庭成員無住房或再婚家庭，不受此限制。

在嚴躍進看來，離婚人員的申請問題關鍵在於一點，即申請前是否有無住房，這樣做是為了防範假離婚出現的問題。

北京市住建委表示，要求申請人無住房轉出記錄，目的是聚焦無房剛需家庭首次購房需求，杜絕投資投機。同時，還將根據群眾建議，把“無住房轉出記錄”明確為“在本市無住房轉出記錄”。

嚴躍進指出，政策強調“本市”的概念，意味著在其他城市的住房交易，並不影響在北京申請此類住房。

三，關於東、西城等區房源

北京市住建委在反饋中表示，將依據《辦法》第五條，在發展新區統籌部分房源，彌補中心城區房源供應不足。根據第十一條規定，東、西城區戶籍但在項目所在區工作的家庭，與項目所在區戶籍家庭具有同等待遇。

嚴躍進認為，對於東城和西城戶籍的且工作地在郊區的，可以在相應郊區申請此類住房，這也是為了讓職住平衡導向更加靈活。

鏈家研究院院長楊現領表示，保障性住房要響應剛需人群需求，就要在工作區增加供應。他指出，2014年以來北京市自住型商品房明顯滯銷，主要原因在於項目位置較為偏遠，通勤時間有一個半小時以上。

有市場人士指出，東、西城區的黃金地段不太可能有房源或土地拿來開發共有產權房。同時，在郊區供應共有產權房也符合北京市2020年要將城六區的常住人口減少15%的“控人”目標。

四，關於房源供應結構

針對共有產權住房的房源供應結構問題，有群眾反映應該增加小套型的比例，多建一居室，也有群眾反映考慮父母、未成年子女一起居住，應改為套型總建築面積不低於120平米。對此反饋明確，共有產權住房的房源供應結構應主要在60平米到120平米之間。

為何是60平米到120平米之間？嚴躍進告訴記者，對於共有產權住房來說，產品設計會更加註重戶型或面積，既不會太強調超小戶型的項目，也不會做超大戶型的項目，這與“夾心層”的居住特點有關。

他分析稱，過去的保障房屬性強調戶型，能小則小。但是共有產權住房屬於普通商品房，只不過是產權的逐漸讓度。60到120平米範圍，基本上能夠滿足一些共有產權住房或“夾心層”群體對住房的不同戶型需求。租賃市場可以把戶型做的小一點，但是共有產權住房不必刻意強調戶型做到60平米以下。

“從其他方面看，預計會植入新的概念，類似智慧社區等概念，這些是新的內容。若單純從建築外立面來看，預計和普通住宅的項目差別不大。”嚴躍進說。

共有產權房推出後，其對北京商品房的房價會有影響嗎？

住建部住房政策專家委員會副主任顧雲昌在接受國是直通車記者采訪時表示，共有產權住房的推出對於房價的影響是間接的，並非直接影響，這主要是看共有產權住房對商品房的供求關系帶來多大的影響。如果共有產權住房供應量緊張，而商品房市場供求關系變化不大，則共有產權住房對房價的影響也不會太大。

此外，顧雲昌強調，推出共有產權住房主要是為了構建新的供應體系，是建立起完備、規範、法律化、產權明晰的供應體系的重要組成部分。他表示，推出共有產權住房和發展租賃市場一樣，都是從供給側改革著手，逐步建立起完善的住房供應體系，從而實現“住有所居”的目標。

持類似觀點的還有北京市房地產業協會秘書長陳誌。他告訴記者，北京推出共有產權住房，是為解決中低收入家庭住房問題而作的制度性安排，更多地是以保障為目的。它對抑制投機，促進公平，具有重大意義。同時，對於未來北京的房地產市場平穩健康發展，也將產生積極影響。

嚴躍進表示，共有產權住房有助於增加低成本住房的供應，這也有助於降低房價，或引導住房困難群體積極認購共有產權住房。

對於共有產權住房的未來，有人擔心，在一線城市土地供應逐年減少的情況下，共有產權住房的體量會不會很小？

根據4月初發布的《北京市2017-2021年及2017年度住宅用地供應計劃》，未來五年，北京自住房將供地1020公頃、擬建25萬套。未來房源都將按照共有產權住房的辦法接受申請。

鏈家研究院預計，到2021年，北京存量房將有900萬套，共有產權住房占比2.8%。

來源：中新網

記者：馮玲玲

上海擴大開放100條｜建設服務全國的進口樞紐口岸，上海要做好五件事

於今年7月發布的上海擴大開放100條措施，明確提出要建設服務全國的進口樞紐口岸，打造更具國際市場影響力的進口促進新平臺。那麽，如何服務全國？上海面臨哪些機遇和挑戰，又有著怎麽樣的計劃？上海市商務委副主任申衛華給出了答案。

服務全國的進口上海要做好五件事

7月31日，申衛華對第一財經等媒體表示，通過近幾年的努力，上海口岸已經成為服務長三角、輻射中國的進口商品集散中心。2017年上海口岸貨物貿易進口增速創6年新高，超出預期。據上海海關統計，上海口岸進口33445.1億元，增長18.9%，占全國26.8%，繼續保持全國最大口岸的地位。今年1～6月，口岸進口17531.8億元，同比增長9.7%，占全國26.5%。

目前，上海也已經集聚了一批資源配置能力強、產業帶動效應明顯、行業地位突出、市場競爭力和社會影響力較大的企業，超過30家企業的進口額超過100億元人民幣。其中，進口額超過100億元的供應鏈企業有英運物流、上海近鐵物流、近鐵國際物流、康德樂（上海）醫藥物流、上海洋山保稅港區世天威物流、世天威物流（上海外高橋保稅物流園區）；進口額超過100億元的生產型企業有昌碩科技、達功電腦、晟碟半導體、寶山鋼鐵、安靠封裝測試、達豐電腦、金士頓科技、環旭電子、英華達、振華重工、英業達、外高橋造船；進口額超過100億元人民的貿易型企業有英特爾貿易、保時捷汽車銷售、捷豹路虎汽車貿易、嘉吉投資、福特汽車、上汽通用、嘉能可、邦吉、上汽大眾。

上海洋山港四期自動化碼頭“第1箱”集裝箱落地。圖片來源：視覺中國

申衛華認為，在這樣的基礎上，上海要建設服務全國的進口樞紐口岸，還需要做好5件事。

首先，要完善口岸功能。據上海海關統計，2017年上海口岸進口33445.1億元；同年上海市進口19117.5億元，同比增長15.4%，占全國15.3%，列廣東省之後，居全國第二。“上海口岸進口減掉上海本市的進口貿易，相當於轉口貿易，在這點上，口岸優勢一定要發揮好。”申衛華說，要發揮服務全國的進口樞紐功能，口岸的基礎設施建設就必須完備。上海正在努力把洋山港打造成全球最大的智能集裝箱碼頭，不斷提升運營效率，讓越來越多的大型船只停靠洋山港。

第二，要建設智慧口岸，提升軟件服務。“上海現在建設的智慧單一窗口不僅僅是4萬多家本地企業的單一窗口，而是已經服務了全國20多萬家企業。”申衛華稱，目前上海的口岸已經可以實現船舶進出口的可視化以及貨物的及時清交等。

為了支持辦好首屆中國國際進口博覽會，服務“一帶一路”建設、擴大開放等國家戰略，中國海關總署於6月底給出了十三條具體的便利措施，包括：通過“單一窗口”和“互聯網+海關”實現進口博覽會信息一次備案，設置專門通道、優先辦理手續，以及延長ATA單證冊項下展覽品暫時進境期限，準予延期複運出境等。除了部分措施可以推廣之外，申衛華表示，海關通關的時間也將定期公示。另外，為了對標發達國家的貿易便利化舉措，隨著汽車零配件自動進口許可證調整為委托地方實施，上海市商務委的審批辦理已承諾8小時內辦結。

第三，要打造與上海市國際金融中心相配套的完善的資金結算功能，既有進出口收付匯的結算功能，又有金融產品的供給功能。第四，上海企業要進一步發展並提升規模，把全國企業納入上海企業的供應鏈環節中。“上海市進口額超過100億元的數十家企業，並不是因為上海本市有這麽大的規模，而是要服務全國很多的企業。”申衛華提出，就上海市的企業來說，要想吸納、整合全國的企業，就必須提升能級，成為全球供應鏈的一環，整合境外資源。第五，上海要做好制度供給的服務。所有通過上海進行的轉口、報關、運輸等服務相關的制度服務都要是最規範、最高效、最便捷的。

企業享受多項便利化措施

作為從上海自貿區走出來的第一家在上證主板上市的本土企業，上海暢聯國際物流股份有限公司（603648.SH，下稱“暢聯股份”）的主營業務為口岸報關報檢、倉儲及全國運輸，其中進口及配套業務約占90%。

暢聯股份物流質量總監兼進口高端消費品事業部負責人曲品南表示，公司見證了洋山深水港的建設發展以及大批大型跨國企業進駐上海的過程，而上海努力建設服務全國的進口樞紐口岸已經初見成效。目前，暢聯股份在上海為蘋果、博世、索尼、三菱、松下、卡特彼勒、富士集團、日東電工等30多家世界 500 強企業提供進口配套服務。

自2013年上海自貿區設立以來，海關和國檢相繼推出了多項進口報關報檢便利化措施，如“先進區、後報關”、“分送集報”、“三自一重”、“無紙化報關報檢”、“十檢十放”、“分單出證”等。

隨著這些便利化措施的落實，暢聯股份為多家歐美大型企業在外高橋和洋山自貿區設立了亞太分撥中心，覆蓋整個中國市場的同時，還輻射亞太其他國家和地區。曲品南說，運用“邊檢邊放”政策，公司幫助一家著名國際零食貿易公司的產品進口通關時間縮短了10 個工作日；運用“空檢海放”政策，則幫助國外某玩具公司產品進口通關時間縮短 50%。除了自貿區政策創新外，海關和國檢在口岸也推出了多項進口報關報檢便利化措施，如“快速通道申報”、“企業報關專窗”、“企業誠信擔保驗放”、“通報通放”等。結合AEO（經認證經者）制度的推行，企業可根據自身不同的海關信用等級享受不同的便利措施。

德國魏德米勒集團在上海的獨資子公司——魏德米勒電聯接（上海）公司（下稱“魏德米勒”）於2011年在外高橋保稅區成立了亞太物流中心，服務亞洲的近10個國家。魏德米勒亞太物流總監史誌斌表示，魏德米勒集團欲將其亞太物流中心打造為中國乃至全亞洲的分撥中心，將繼續增加除海運和空運以外的從歐洲至中國的多種物流途徑與模式，持續縮短貨物運輸周期，提升中國及亞太地區客戶的滿意度。

史誌斌稱，自7年前成立亞太物流中心以來，該中心的業務已經增長了80%。自2014年起，魏德米勒位於中國的獨資子公司與德國總部的業務就全部采用人民幣結算，一定程度上消除了相關的匯兌風險。上海自貿區的“分送集報”功能，也把原本需要2～3天的流程縮短為了隨時隨地，有效改善了企業的現金流狀況。於8月1日起正式實施的“關檢融合，統一申報”措施也簡化了企業申報流程，降低了企業的運營成本。

此內容為第一財經原創。未經第一財經授權，不得以任何方式加以使用，包括轉載、摘編、複制或建立鏡像。第一財經將追究侵權者的法律責任。 如需獲得授權請聯系第一財經版權部：
021-22002972或021-22002335；[email protected]

責編：應民吾

初級價值投資者應該知道的26件事

1 : GS(14)@2010-08-14 12:42:38

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=1564

你是不是個價值投資者？怎樣才算是個價值投資者，來看看以下這些內容是否與你的投資理念相衝突吧。

    價值投資者這個詞隨著資本市場的好轉又不那麼令人厭惡了，想想就在去年下半年，很多投資者都認為價值投資基本是智商40以下的代名詞呢。我們都被騙了，金融危機就像個陰謀，很可能是世界上某個集團策劃的，而價值投資就是其中被騙得最狠的那一部分人。
    而資本市場好一點的時候，價值投資者的地位也似乎跟著好一點—當然也不一定，下半年有又壞回去的可能—又有朋友開始和我探討價值投資了。但什麼是價值投 資，怎樣才算是個價值投資者，我們按照它的邏輯脈絡總結了初級價值投資者應該知道的一些問題，要說明的是，價值投資沒有標準委員會，這些問題只是我們對它 的理解，且只是對初級價值投資者而言的。
1投資與宏觀經濟無關
你是不是投資股票，投資什麼股票，這與宏觀經濟狀況基本沒有關係。所以股票投資者準備預測失業率、GDP的增長率或者政府的經濟政策都是浪費時間。因為如 果通過預測經濟走勢再去投資某類股票，那麼這些在某種經濟形勢下才會盈利的企業根本就靠不住，所以乾脆別投資它。更何況，投資者預測的經濟形勢根本不怎麼 准。
2你的敵人是通貨膨脹
通貨膨脹是政治問題不是經濟問題。通貨膨脹才是投資者真正的敵人。在惡性通貨膨脹時期股市總是低迷的，這是因為股市的資本回報率在什麼經濟情況下都處於接 近12%—這是在美國資本市場裡的統計—的水準，這說明，在通貨膨脹時期，企業並不能有效地把通脹壓力通過提高售價對沖掉。如果在惡性通貨膨脹情況下，債 券和銀行存款的利率會逼近股票的資本回報率，投資者更願意把錢放到收益分享比較小的債券和存款上，那樣股市將會呈現低迷狀態。
3為什麼投資股市
一般來說股市比債券更有價值，因為優秀的企業自己留下的利潤總是比付給債主的多，而且最優秀的企業幾乎不發債券，因為它們輕而易舉地就可以融到資，債券融 資對它們來說成本太高了。依據1900年後的統計，幾種投資產品投資平均收益從高到低排序分別是，股票、債券、政府債券、銀行定期存款。如果你投資的是一 家出色的企業，那收益將會更 高。
4出色的投資人未必都得高智商
不一定智商高的人就可以做好投資，但能做好投資的人智商一般還不錯。根據瑪律科姆•格拉德維爾在《異類》裡所統計的，超過130的智商對於現實社會來說根 本看不出起作用。如果人的智商可以自行調節的話，應該拿那些多出來的智商換一些身體健康指數，或者延長生命長度倒是比較實惠。比較著名的成功投資者中學識 深厚的人為數不多—如果畢業的大學可以代表智力水準的話—他們很多是半路出家，比如艾德•安德森、湯姆•納普。世界著名的價值投資者們成立了格雷厄姆—多 德俱樂部，他們認為，出色的價值投資者是很快能和他們思想達成契合的那部分 人。

5不要留戀週期性行業
如果說對安全邊際的在意是價值投資者的一個特點，那麼這類投資者就不會投資週期性行業，因為週期性行業公司的安全邊際實在是沒法計算，而且公司的內在價值 也不是通過價值投資者推崇的經濟商譽體現出來的，他們只是在年景好的時候一起賺錢，而在年景不好的時候一起虧錢而已，而對於年景好或者不好，價值投資者認 為它根本無法預測，因而他們也懶得做這些事。
6集中投資
如果投資者真的投資的是最有價值的企業，那就應該進行集中投資。因為傑出的企業是有限的，分散投資會消耗掉你手中的籌碼，而且你也很難關注到那些紛繁的企業到底有怎樣的經營情況。價值投資者應該像馬克•吐溫說的那樣：把雞蛋放在一個籃子裡，然後看好它。
7不需要太精確，你根本也做不到
股票價格被認為是未來企業獲利的貼現，而這種貼現計算中充滿了假設與未知，如果投資者希望它精確，那等於浪費時間和精力，這有點像中學化學實驗，如果實驗結果要求精確到小數點後十位，而實驗者手中的量筒卻是擱墩布的水桶一樣毫無意義。
8多長期才是長期投資？
按照韋氏大字典對投資的定義，只有為了獲得投資的資本收益而不期望從市場價差上獲利才算投資的話，那就應該子子孫孫把這個投資延續下去。從複利角度來說， 也是這樣，如果要充分享受複利，那就應該把投資期限無限延長。但是人的生命是有限的，這就牽扯到財產在幾代人之間轉移會出現分割損失的問題，這在美國是個 複雜的法律問題，也許可以運用信託或者離岸帳戶來避稅。如果投資者投資是為了享受，那就在你覺得該享受的時候結束長期投資。
9安全邊際還找得到嗎
安全邊際說的是企業內在價值和價格之間的差額。如果你想在現在的市場上找到安全邊際為正的投資品是非常困難的，因為信用貨幣體系讓流動性氾濫，股票基本都 是溢價的，除非你運氣好趕上了百年一遇的金融危機，且身處重災區，你才有可能買到具有安全邊際的股票，而這種安全邊際還會隨著市場信用的萎縮而變小。也許 在現在的市場中，安全邊際需要更多地靠無形資產來體現，但它們太難計算了。

10不注重形式
注重實際效果，是價值投資者的一個重要表現，他們寧願自己所投資企業的管理者在地下室裡辦公，只要那裡能節省房租費用，而奢侈的裝潢和噱頭都是要儘量避免的。如果《第一財經週刊》有價值投資者版，那肯定是一本沒有圖畫、用最低價的新聞紙印刷的雜誌。
11樂觀地看問題
價值投資者無疑是樂觀的，他們總是認為人類會越過越好，消費會越來越旺盛，未來經濟將更加光明，要不他們也沒有動力長期投資下去。
12不必是專業投資者
其實，業餘投資者比急功近利的專業機構投資者更容易成為價值投資者，幾乎所有的成功價值投資者都是獨行俠—除了比爾•米勒，他是價值投資者中為數不多的公募基金經理。
  13需要懂點財會知識
如果是價值投資者，不管怎麼說，你得懂點財會知識，因為這樣你才能對企業的好壞有個基本判斷。
14大企業就是好企業嗎？
大企業不一定是好企業，好企業當然也不一定是最值得投資的企業，因為它可能太貴了。總的來說，大企業的平均增長率要低於中小企業平均增長率。根據美國市場 統計，從1940年代後，中小上市公司的收益率不但戰勝了債券和通貨膨脹，也大大超出了標準普爾500。當然大企業中也有很多傑出的傢伙，比如可口可樂， 沃爾瑪。只是，好企業基本和企業的大小無關。
15市場並不隨機遊走
有效市場理論認為越成熟的市場越能理性反映所有資訊對價格的影響，所以根本就不存在價值的蘊藏，也不存在價值投資專家，巴菲特不過是例外。這種理論讓投資變得無趣，我們還是相信價值投資吧。
16不要相信電腦投資
電腦和投資軟體，只能為你提供資料，不會為你決策。如果有投資者直接拿電腦下注，出現操作失誤，比如說把100打成1000，導致非系統風險的可能性就要比不用電腦下注大得多。

17 識別小水溝和護城河
企業的護城河是什麼？優秀的產品，巨大的市場佔有率，非常出色而且誠實的管理者，出色的執行能力，傑出的技術水準，這些條件只能算作小水溝，並不能對企業 達到很好的保護—看看通用汽車的下場吧—在沒有護城河的情況下，企業的盈利能力可能是脆弱的。美國晨星公司股票分析負責人派特•多爾西從四個方面闡述了 “護城河”的概念：公司的品牌和專利讓競爭對手無法在產品和服務上跟進；公司的銷售產品讓顧客難以割捨；由於新經濟而占到優勢；有來自流程、行業地位、規 模所取得的成本優勢，這讓它們得以比競爭對手提供更低成本的商品或服務。依據這個觀點的話，那些大型的煙廠倒是具有最好的護城河的。
18要不要趕時髦？
熱門行業往往不是投資最好的領域，因為它們競爭太激烈了，想判斷這種情況下哪個企業會成功，就像判斷早8點等在地鐵站裡螞蟻一樣的乘客們哪個能搶到一個座位一樣，即便你能猜到，也不會知道他會坐多久就下車。倒是為熱門行業提供設備服務的企業會有賺到更高利潤的可能。
19不要預測股市
幾乎所有的成功投資者都不預測股市，在價值投資的書裡，更是以嘲弄預測股市的人的錯誤為樂，這幾乎成了他們劃分愚蠢與否的一個標誌。
  20二流價格的頭等品比三流價格的二等品好
這句話是巴菲特對格雷厄姆觀點的改進，格雷厄姆喜歡便宜貨，不太在乎品質，但便宜貨也是有區別的。後來，巴菲特在認識芒格後他更堅定了這一點，在此之前他 主要收集的對象是即使企業破產清算，投資者也不會虧損的企業。讓我們看看這二位在購買洛克伍德公司的股票時的表現，格雷厄姆收購這家公司的股票只是因為這 家公司會以高出每股兩塊錢的價格回購股票，而巴菲特看到，如果股票不被公司所回購，那麼它的每股收益將達到60多美元。
21投資成績多優秀可以算得上優秀
一個價值投資者獲得多少收益才算是出色？巴菲特是20%出頭，比爾•米勒的投資收益率在17%左右，如果一個普通投資者，長期投資收益率能達到15%已經 實屬不易了。可以計算一下，如果一個公司人投資者是30歲，而他已經有150萬的資產，如果他的投資收益率能達到我們所說的15%，在他退休的時候就可以 成為一個億萬富翁。

22什麼是經濟商譽
這類無形資產被價值投資者看得很重，比如說可口可樂，憑這個名字它可以成為很多人口渴時的第一選擇，而四大會計師事務所的名譽讓它們收費昂貴而且賓客盈門，當然昂貴並不代表經濟商譽，也有很多昂貴的商品讓人躲著走。
 23固定資產不是好東西
投資者投資的公司有太多的固定資產不是件好事，這代表著每年都會有大量的折舊和耗損，如果這家公司要繼續投入大量資本或者現金才能有不錯的回報，那就更加糟糕，它簡直是架吃錢機器。
24管理費和交易費很重要
管理費和交易費很重要，如果每年都會有1%的管理費和交易費的耗損，它將很大程度上啃噬你的致富計畫。以第21條裡我們說過的那個30歲擁有150萬的未 來億萬富翁為例，如果投資者每年多了1%的管理費和交易費，那到退休的時候他就只有7600萬左右了，財富大概減少了四分之一。
25什麼時候才能賣掉股票
也許有的股票永遠不會被賣掉，當然也有例外。有些情況下，股市會瘋狂得離譜，比如在2007年的中國還有1970年代美國的“漂亮50”和1999年的網 絡熱潮時期。巴菲特在1969年年底也曾經因為股市的瘋漲，賣掉股票解散了自己的合夥公司。或者還有一種情況，在一個優秀的公司變得已經不再優秀的時候。
26你不必成為億萬富翁
價值投資者中有不少億萬富翁，比如沃倫•巴菲特、查理•芒格、紅山基金的創始人比爾•魯安還有跟隨巴菲特發財的唐納德•基奧—他曾經是可口可樂的總裁，也 曾因為把巴菲特看成個二流子，而拒絕在1962年投給巴菲特2500美元。當時，基奧夫婦為了躲避巴菲特的拜訪關了燈躲在自己的樓上，而巴菲特只能在他家 樓下執著地按門鈴。當然，最後巴菲特還是勝利了—但是，價值投資者真的要都成為億萬富翁，這種幾率也是很小的。而且也可能你會像巴菲特一樣，在成為億萬富 翁後又捐出了85%給慈善機構，就像他所說的：“生活中最重要的東西，到我這個年紀的時候，是獲得了愛你的人和真正關心你的人。”

---

2 : abbychau(1)@2010-09-02 21:15:14

這篇經典

---